RESUMEN DE GERENTE POR PRIMERA VEZ

Loren B. Belker , Gary S. Topchik

NIKOLLE VALDS UTP-CRV

El rol del Jefe no es dirigir gente aunque algunas veces podran necesitarlo. La gerencia, debe ser el proceso de lograr que la gente se auto dirija. Los mejores gerentes son aquellos que logran que los miembros de su equipo hagan lo que se supone tienen que hacer gustosamente y no por que ha tenido que decrselo. PRIMERA PARTE ENTONCES, VA CAMINO A DIRIGIR

Captulo 1 EL CAMINO HACIA LA GERENCIA La teora imperante es que un desarrollo exitoso en el pasado es el mejor indicador de xito futuro. Los gerentes necesitan concentrarse en la gente, no slo en la tarea; necesitan confiar en otros, no slo en s mismos; son orientadores del equipo y del panorama general. Hay personas que creen que si se quiere hacer algo correctamente hecho, lo mejor es hacerlo uno mismo. Estas personas raramente forman buenos lderes o gerentes por que tienen dificultad en delegar responsabilidades. En las mejores organizaciones no se elige a una persona por su conocimiento tcnico sino por que alguien ha visto en l la chispa del liderazgo. El lder es la persona con la que otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados por que usualmente son razonables. Captulo 2 EL CAMINO HACIA LA GERENCIA Una de sus primeras decisiones al integrarse a un trabajo debera ser abstenerse de hacer cambios inmediatos en el mtodo de operaciones. La palabra clave debera ser Control. Durante los primeros 60 das de su nuevo puesto, usted debera conversar con cada una de las personas del rea de su responsabilidad. No lo haga durante la primera semana, deje que el personal se acostumbre a su presencia. La idea es que usted abra lneas de comunicacin con el personal. No hable ms de lo necesario. Escuche, mustreles inters verdadero y conozca cules son sus ambiciones dentro de la compaa. Si usted puede ayudar a su personal a alcanzar sus metas, ellos sern ms productivos. Debe practicar una buena comunicacin tanto con superiores como con los subordinados, aunque estos ltimos tienen mucho ms que decir de su futuro que sus superiores. Si usted es el gerente ms dotado tcnicamente, pero carece de rasgos humanos, tendr grandes dificultades. Para destacarse como gerente, debe preocuparle la gente. Captulo 3 FORJE CONFIANZA Y SEGURIDAD Una de sus metas principales es la de desarrollar confianza en sus empleados. Ellos deben pensar que usted es competente y justo. D a sus empleados tareas que ellos puedan cumplir. Construya en ellos el hbito del xito empezando con xitos pequeos. Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no lo corrija enfrente de los otros. Recuerde: "Elogie en pblico y critique en privado". Su tarea es la de llevar a la persona a reconocer el error y la naturaleza del problema para que ese error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir la confianza es envolver a su gente en procesos de toma de decisiones. Nunca corrija frente a los dems cuando le presenten una tarea mal hecha. Examine el error basndose en lo que hizo mal, y no lo haga ms grande de lo que en verdad es. Captulo 4 DEMUESTRE SU APRECIO El reconocimiento es el mejor mtodo para motivar a los individuos y lograr un ambiente de trabajo agradable y positivo. Los elogios tienen un gran impacto en la mayora de los empleados y, no cuesta nada. Esto les permite saber que le preocupa lo que estn realizando y que su trabajo es muy importante. Si los empleados se sienten reconocidos pueden desempearse mejor todava. Cuando las personas desean que se les reconozca y aprecie, no se niegue a hacerlo. No cuenta nada, pero tiene mucho ms valor que el dinero. Captulo 5 EL OYENTE ACTIVO Uno de los secretos mejor guardados de una gerencia exitosa es la habilidad de saber escuchar. El yente activo se involucra en la conversacin, emite frases clarificadoras, plantea preguntas, resume lo que ha escuchado, usando seales vocales y visuales. Finalmente, esto derivar una gran satisfaccin personal, sabindose que es de esas personas con las que los dems disfrutan estar, adems de consolidar su cargo gerencial.

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Muchas personas se interesan ms en lo que estn por decir que en lo que otras personas estn diciendo, estos son oyentes pobres. Se aprende muy poco cuando se est hablando, pero puede aprenderse muchsimo mientras se escucha. Captulo 6 EL NUEVO TRABAJO DE GERENTE Y CMO EVITAR OBSTCULOS Como gerente necesita jugar muchos roles: entrenador, establecedor de estndares, evaluador de desenvolvimiento, elogiador, maestro, motivador y muchos ms. Debe tomar con seriedad de la carga con esa gente. Uno de los peligros que enfrenta aquel que arrib a la gerencia hace poco, es que podra estar dirigiendo a alguien que realiza su vieja tarea, y podra considerarla ms importante que las tareas que no realiz. Captulo 7 EL TRATO CON SUS SUPERIORES Recuerde, que quien es su superior, no es necesariamente es ms inteligente que usted. Para demostrar lealtad usted debe informar a su jefe de sus planes, acciones y proyectos, debe ser considerado con el tiempo de su jefe, al presentar sus quejas deben ser de forma lgica y objetiva y usted debe estar dispuesto a escuchar los puntos de vista de su jefe. Captulo 8 ELIJA SU PROPIO ESTILO DIRECTIVO Existen dos formas de estilo directivo: el diplomtico es el que se da cuenta que cunto ms la gente entiende lo que debe hacer, y por qu mucho mejor se desenvuelve; mientras que el autcrata es el que dice<<hazlo porque lo digo YO>>. Como nuevo gerente debera emplear un enfoque de alerta cuando elija un estilo directivo apropiado. Debe utilizar la cantidad correcta de control y estimulacin. Captulo 9 PROMUEVA EL ESPRITU DE EQUIPO Se obtiene un alto espritu de equipo cuando se delega autoridad, la posibilidad de que tomen decisiones concernientes al trabajo que estn realizando. Pero una vez que le otorga al equipo el poder final de tomar una decisin, notar la confianza en s mismos. Un factor que forja un espritu de equipo es la responsabilidad de la organizacin y de los gerentes trabajando juntos. Usted debe utilizar los pequeos logros para forjar la unin de su equipo.

SEGUNDA PARTE

EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR Y ORIENTADOR

Captulo 10 LIDIE CON LOS EMPLEADOS PROBLEMTICOS No todos los empleados a los que usted dirige se encaminarn a ser exitosos en su trabajo. Alguien que se desenvuelve pobremente, podra requerir un entrenamiento adicional, que lo transfieran a otra rea, donde quizs podra brillar, o en ltima instancia ser despedido. Es mucho ms fcil mover a las personas a hacer tareas que son naturales para ellas que forzarlas en trabajos que no rinden lo suficiente y entonces tratarlos de educarlos. Algunos subordinados tienen problemas personales que dificultan su asistencia y su desenvolvimiento en el trabajo. Una regla fundamental en el tratamiento de las debilidades humanas, que lo salvar de terminar en una situacin agravante, es que no dicte sentencia. Resuelva el problema laboral y seleles a los empleados donde pueden resolver sus problemas personales. Captulo 11 ENTREVISTE Y CONTRATE La calidad de los futuros empleados vara mucho. Cuando la tasa de desempleo es alta, encontrar un gran inters en el trabajo y tendr un gran nmero de candidatos para elegir. Lo contrario ocurrir si la tasa de desempleo es baja. Todos los gerentes con experiencias estarn de acuerdo que la disposicin es el elemento ms importante de un empleado. No le haga preguntas demasiados difciles, que no tenga posibilidad de responder. Si est considerando a varias personas para el trabajo, sea cuidadoso en no engaar a ningn candidato. Captulo 12 ENTRENE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Algunos trabajos requieren ms entrenamientos que otros, pero incluso la persona ms experimentada que comienza una nueva etapa, necesita cierta preparacin bsica. Los nuevos empleados necesitan saber lo que se espera de ellos una vez que estn operando solos en el nuevo trabajo.

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En determinado momento el periodo de prueba debe finalizar. Es importante expresar su satisfaccin por el progreso realizado hasta ese momento, note que el empleado estar ahora trabajando por su cuenta, sin asistencia, e indicar cmo el trabajo se controlar, en cantidad y calidad. Captulo 13 LIDIE CON EL CAMBIO: TRATE CON QUIENES SE RESISTEN Uno de los aspectos ms importantes del trabajo como gerente es tratar el cambio de forma efectiva. Esto incluye apoyarlo y aceptarlo, an si no est de acuerdo. Es imprudente pensar que usted puede eliminar totalmente la resistencia al cambio de todo su equipo de trabajo. Si trata y logra reducir esa resistencia, habr dado un paso importante. Explqueles por qu est ocurriendo y el beneficio del mismo. Siempre trate de identificar a los individuos ms resistentes desde el comienzo, y pngalos de su lado. Los cambios se llevan a cabo ms fcil cuando tiene su apoyo. Captulo 14 CMO DISCIPLINAR AL EMPLEADO Cada empleado que usted dirige debe saber cul es el estndar que se espera. Los problemas se esperan cuando se instruye al empleado guiado en patrones de trabajo imprecisos. No se puede lidiar con una vaga aproximacin a los estndares de desarrollo. Pero primero el empleado tiene que entender exactamente qu clase de desenvolvimiento es considerado por debajo del nivel esperado. Tambin debe saber cmo corregirlo y lo que se espera de l. Los datos son tiles para saber el nivel de desenvolvimiento. Captulo 15 <<DIOS MO, NO PUEDO DESPEDIR A NADIE>> Si existe un momento que permanecer para siempre en la memoria de un gerente, es cuando se despide por primera vez a un subordinado. Echar a alguien puede ser traumtico, pero hace su trabajo correctamente, el asunto no ser una sorpresa para el despedido. Los archivos con los respectivos datos son necesarios porque resulta muy comn que lo demanden para despedir un empleado. Despedir a alguien de la compaa es un pensamiento que no debera, en primera instancia, aparecer en su mente. Debe sentir que el curso de entrenamiento ha sido correcto y claramente entendido. Una buena forma de comenzar el despido es revisar rpido lo que ha ocurrido. Adems debe estar seguro de que el despido es merecido, as como de ser tan objetivo como sea posible. No lo alargue interminablemente y haga una enumeracin de todos los errores cometidos por la persona en forma considerada, humana y delicada. Captulo 16 ADOPTE UNA CONCIENCIA LEGAL Es muy importante como gerente primerizo, conocer las leyes del trabajo, las prcticas y regulaciones vigentes establecidos por el estado federal. Si tiene que manejarse personalmente con un individuo violento en su propio departamento, trate de estar calmado, use un lenguaje que no sea amenazador, trate de mantener a la persona hablando y alerte a la seguridad de la compaa. Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo, prcticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita ser experto, esto es trabajo de Recursos Humanos. Lo que necesita es conocer asuntos bsicos como: acoso sexual, impedimentos, uso de drogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y ausencia por condicin mdica o familiar. Su obligacin es la de establecer y mantener un lugar de trabajo respetable. Si usted no sabe cmo manejar alguno de estos casos, busque ayuda en otras reas de su compaa.

TERCERA PARTE

EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR Y ORIENTADOR

Captulo 17 SIN SECRETOS Si el personal no sabe lo que est ocurriendo, simplemente lo supondr. Peor: pueden hacer suposiciones falsas. Y peor an: pueden obrar conforme sus suposiciones. El ser humano no se basa en los hechos, sino en su percepcin de los hechos Muy poco de lo que sucede en la empresa ha de mantenerse en secreto. Es importante comunicar lo que sucede dentro de la organizacin. Captulo 18 EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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El gerente debe participar en el proceso de seleccin de los empleados ms allegados a l, de esta manera los gerentes se sienten comprometidos con el xito de las personas que escogieron. Tambin el gerente debe estar en contacto con el departamento de Recursos Humanos en lo concerniente a promociones, capacitaciones y relaciones en la organizacin, por esta razn deben trabajar muy cerca. Captulo 19 LA LEALTAD PERSONAL En nuestras empresas actualmente la falta de lealtad significa menos trabajo en equipo, porque nadie confa ni siente lealtad por nadie. Al gerente le conviene ser leal no slo con la empresa sino tambin con su jefe y con sus subordinados. Ello significa no proyectar frente a la comunidad una imagen negativa de su organizacin. Captulo 20 EXISTE REALMENTE LA MOTIVACIN? Una gran cualidad de los gerentes es lograr los objetivos sin usar su autoridad. La nica motivacin que funciona es la automotivacin. Los motivadores de los trabajadores funcionan de diferentes formas en cada uno, sin embargo sin lugar a dudas el aprecio y comprensin a cada persona de parte de su jefe es un motivante muy importante. Captulo 21 LA BRECHA GENERACIONAL Existen problemas cuando un gerente joven supervisa a personas mayores que l, por lo cual Loren recomienda lo siguiente: no introduzca cambios precipitados, realcelo con prudencia y lentitud. Solicite la opinin de sus empleados cuando lo considere importante.

CUARTA PARTE DESCRIPCIN DEL TRABAJO, EVALUACIN DEL DESENVOLVIMIENTO Y ADMINISTRACIN DEL SALARIO.
Captulo 22 REDACCIONES DE LAS DESCRIPCIONES DEL TRABAJO La descripcin del trabajo, la evaluacin del desenvolvimiento y la administracin del salario son funciones valiosas que todas las compaas desarrollan, formal o informalmente. La descripcin del trabajo es qu se hace?, con todos sus detalles, que generalmente incluye relaciones de jerarqua. Muchas descripciones slo se enfocan en los aspectos tcnicos del trabajo. Sin embargo, los aspectos del comportamiento y de las relaciones interpersonales son igualmente importantes. Los comits de evaluacin del trabajo saben exactamente los que los redactores hacen, por eso agrandar la informacin tiene un efecto adverso. Po el contrario, las descripciones sucintas y especficas ayudan al comit a hacer su trabajo. Captulo 23 LA EVALUACIN DEL DESENVOLVIMIENTO La capacidad de amar el prjimo depende de la capacidad de amarse uno mismo. Los gerentes deben ser positivos y tener una imagen de xito siempre. Cuidado recuerde que es muy importante la humildad en su trabajo, no es mostrarse dbil reconocer sus errores y pedir disculpas. Prepare su reemplazo, que cuando lo quieran ascender ya exista alguien preparado para seguir su trabajo, aprenda a delegar, contine su formacin el mundo es un lugar de cambios continuos y debemos actualizar nuestros conocimientos. Elogie sus logros con mesura, consiga un padrino dentro de la organizacin. Captulo 24 ADMINISTRACIN DE SALARIOS Como gerente, debe ser equitativo. Usted debe revisar el salario de todos aquellos que van a trabajar para usted. Despus de conocer sobre el desarrollo de cada puesto, lucen razonables los salarios para usted? , Alguno de ellos est fuera de lnea? Usted puede clasificar los puestos de trabajo de su rea en orden de importancia. Si usted ve que hay diferencias de salario inaceptables, reprtelas con su superior para ver que se puede hacer. Cuando tenga que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crear un problema con un aumento excesivamente alto y de no insultar con un aumento excesivamente bajo. En caso de un aumento grande, debe explicar al empleado el porqu, de modo que no espere excesivos aumentos de manera constante. QUINTA PARTE MEJORE Y DESARRLLESE USTED MISMO

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Captulo 25 FORME UNA INTELIGENCIA EMOCIONAL Socilogos y psiclogos han descubierto que los gerentes y lderes que tienen un elevado ndice de inteligencia o un alto coeficiente emocional parecen tener un mejor rol directivo y gerencial que sus homlogos con un ndice promedio o bajo coeficiente emocional. La inteligencia emocional "es la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros. Dirigir gente es muy diferente de dirigir tareas y proyectos. Tener un alto coeficiente emocional como para reconocer sus propias sensaciones y las de las dems, ser capaces de expresar sus emociones apropiadamente, logar motivarse y hacer que los dems lo hagan y comportarse de forma adecuada an con estrs, tensin y caos y ayudar a otros a hacer lo mismo distingue al gerente excepcional de hoy. Captulo 26 DESARROLLE UNA IMAGEN POSITIVA Uno de los problemas ms serios observados en nuevos gerentes es la impresin de ser arrogantes. Tenga cuidado de manejar correctamente sus sentimientos y su xito y no se vuelva arrogante. La impresin que un gerente debe arrojar es la de confianza. Existen tres mtodos para mejorar la autoimagen: La primera es la visualizacin: Imagnese realizando algo importante para usted. Lo que se convierte en un hbito para su mente lo lograr en acciones. .La segunda es retroalimentacin: Esto hace que usted se sienta mejor acerca del trabajo de sus empleados y del suyo como gerente. El tercero es hablarse positivamente: Estimadamente nos enviamos mil mensajes diariamente. Si estos mensajes son positivos, su mente se acostumbra a ellos y los convierte en realidad. Para preparar una prxima promocin, considere extender sus conocimientos sobre el negocio en el que est. No es suficiente con ser experto en su rea, conozca la operacin completa de la empresa. Adems, si ofrecen programas educativos, acptelos aunque no vea el beneficio inmediato. Captulo 27 CONTROLE SU TIEMPO Defina metas especficas para cada da por escrito y tngalas en un lugar visible, as no usar su tiempo en cosas insignificantes. Defina lmites de tiempo para sus proyectos. Esto ayuda especialmente a evitar la procrastinacin. Recuerde la diferencia entre lo urgente y lo importante. Todos tenemos cosas urgentes que hacer, pero pregntese que tan importantes son. Enfquese en lo importante. Trate de tener un registro de la semana en cmo us su tiempo. Si lo analiza, podr manejarlo mejor Planee su da. Lo mejor es hacerlo en la noche, as sabr en que enfocarse el da siguiente. La regla 70/30: Solo planee usar 70% de su tiempo y deje el 30% para atender imprevistos. Recompnsese por tareas logradas a tiempo. Salga a almorzar con calma o vyase a casa temprano. Desarrolle el hbito de llegar a tiempo. Sea modelo para los dems. Captulo 28 LA PALABRA ESCRITA Es una fuente de sorpresas y resulta algo divertido que muchas personas elocuentes balbucean por su incapacidad para poner sus pensamientos en palabras escritas. Una de los mejores mtodos para mejorar su destreza es usar imgines mentales. Ponga lo mejor de usted en su escritura y en hablar correctamente, y entrguele la dignidad que merece. Sobre todo recuerde escrbale a esa amiga imagen mental y sela para asociar palabras. Tambin debemos leer ms para poder tener una mejor ortografa y una palabra escrita adecuada. Captulo 29 DE BOCA EN BOCA El telfono es otra herramienta muy importante, el gerente debe procurar sonar siempre ameno por telfono, evitar las llamadas en espera y el uso de terceros para realizar las llamadas. Finalmente espordicamente es conveniente utilizar la comunicacin informal o chismes para enviar algn tipo de mensaje. Captulo 30 SU MEJOR AMIGO: SABER DELEGAR Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeas tareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales. Delegando proporciona a sus empleados la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades. Algo que nunca puede delegar un gerente es sus responsabilidades personales. Siempre realice las evaluaciones, la revisin de salarios, disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos los asuntos gerenciales. El manejo de las reuniones Estos son algunos puntos que debe tener en cuenta para sacar el mximo provecho a las reuniones. Captulo 31 EL SENTIDO DEL HUMOR

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La sonrisa es medicina para el alma, trate de fortalecer su sentido de humor, revisando pelculas de humor, escuchando a humoristas, etc, esto le podra ayudar a manejar los momentos tensos con un buen chiste. Captulo 32 DIRIGIR, PARTICIPAR Y CONDUCIR. Enve una notificacin anticipada a las personas que asistirn a la junta. Su objetivo dentro de la junta es ser productivo, no destacar por encima del resto de sus colegas. Que todos los asistentes a la junta conozcan con anterioridad el orden del da. Procure no hablar de temas personales aunque otros lo hagan en las juntas. Captulo 33 EL CENTRO DE INTERS: EL ROL DEL ORADOR Es fundamental para un gerente capacitarse para hablar en pblico. Ya que un buen gerente que sea mal orador dar una impresin equivocada a su audiencia, quienes pensarn que probablemente su desempeo no es bueno.

SEXTA PARTE UNA PERSONA COMPLETA

Captulo 34 CAPACIDAD PARA LIDIAR CON EL ESTRS La manera de hacer frente a situaciones estresantes forma parte de su estilo gerencial. Reaccione ante el problema, no ante el estrs. Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sin estrs, pero esto puede ser imposible. Lo importante es saber reaccionar. Si usted no puede controlar lo que sucede, si puede controlar su reaccin. Aqu hay algunas sugerencias: Pida sugerencias e ideas. Piense en el problema y no en su reaccin a l. Trate de no entrar en pnico para evitar impulsos Respire profundo y trate de relajarse. Hable despacio aunque no lo desee. Esto inspira calma en los que estn a su alrededor. Tenga confianza en sus habilidades. Reljese. Captulo 35 LA IMPORTANCIA DE UNA VIDA EQUILIBRADA Hay que mantener un equilibrio en la vida. Usted ser un gerente completo en tanto sea una persona ntegra. Trabaje en su comunidad, no se puede recibir algo de la comunidad sin dar nada a cambio. Gerencia L a primera vez como gerente implica gran responsabilidad y la dedicacin de un gerente es admirable porque indica que desea realizar un excelente trabajo y tener xito como miembro del equipo gerencial. Pero en la vida debe haber un balance. Mientras su carrera es importante, no es su vida entera. Realmente usted ser mejor gerente si es mejor persona. No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la habilidad de separar el trabajo del resto del da. Si dedica tiempo a usted como persona tendr balance en su vida. Captulo 36 UN TOQUE DE CLASE La palabra clase tiene muchos significados. El que nos interesa aqu es el de estilo y elegancia en la conducta personal. La clase de un gerente o ejecutivo consiste en lo que hace y a menudo ms importante an, en lo que no hace.
Conclusiones *Servir a sus subordinados *Escuchar a las personas a su alrededor *Crear confianza *Tener buenos amigos en su nivel pero especialmente con sus subordinados, quienes al fin y al cabo hacen brillar su desempeo *Ser un maestro para saber corregir y reprender a sus colaboradores *Ser una persona que hable con su ejemplo ms que con sus palabras Segn Loren, el gerente debe aprender a: *Trabajar de manera estrecha con el departamento de Recursos Humanos *Formar predecesores *Ser leal *Ser auto disciplinado *Ser una persona ntegra *Tener clase en su conducta *Ser humorista y manejar el estrs