Pensamiento sistmico

1. 2. 3. 4. 5. . %. (. ). 12. 11. 12. 13. 14. 15. 1 . 1%. 1(. Introduccin Definicin Caractersticas Metodologa Beneficios !strategias "ara el "ensamiento #istem$tico &n Idioma &ni'ersal #o"ortes "ara el "ensamiento sistem$tico !l lengua*e del "ensamiento sistem$tico +!#,-B./!#0 1 +CIC,.#0 Ciclo 1 los Cam3ios ,e1es de la 4uinta disci"lina Configuraciones naturales5 "atrones 4ue controlan acontecimiento -r4ueti"os !strategias "ara el "ensamiento sistmico !l "ensamiento sistmico. ,a conce"cin de estrategias5 la intencin de la estrategia 1 las com"etencias crticas. Conclusin Bi3liografa

1. Introduccin Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos 50 aos, para que los patrones totales resulten ms claros y par modificarlos. Los acontecimientos estn distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta habitualmente oculta. 67u es el Pensamiento #istmico8 i bien e!isten "arias definiciones, #stas resultan ms comple$as que la disciplina misma, cuya comple$idad bsica radica en poder comprender, que est sustentada por principios e!tremadamente simples, como por e$emplo la utili%acin del principio de la palanca en los sistemas humanos, en oposicin a la fuer%a y contrafuer%a, y el principio de la utili%acin de la resistencia como en las artes marciales orientales. 6Cu$ndo 1 Dnde /ace8 El &ensamiento ist#mico se ha desarrollado a partir de mediados del si'lo ((, sus fundadores, son los fundadores del )ental *esearch +nstitute de &alo ,lto -California . /. .,.0, y desde all1 se e!pandi a todo el mundo, como disciplina adecuada a la resolucin de problemas personales, familiares, de or'ani%aciones pequeas y 'randes, y hasta de relaciones internacionales 2. Definicin El pensamiento sist#mico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en t#rminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del m#todo cient1fico, que slo percibe partes de #ste y de manera incone!a El pensamiento sist#mico se caracteri%a en decir que el todo puede ser ms, menos o i'ual que la suma de las partes, es una filosof1a basada en los sistemas modernos buscando lle'ar a ob$eti"os tcticos y no puntuales. La tecnolo'1a que inspira el pensamiento sist#mico es la que se utili%a con los m1siles telediri'idos, en donde aunque el ob$eti"o o meta espec1fica sea mo"ible se tiene la capacidad de lle'ar a dicho ob$eti"o de "arias maneras. En t#rminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear or'ani%aciones fi$as sino cambiantes y adaptables a las dificultades. La actual 2sociedad del conocimiento2 pasa del concepto de 2mano de obra2, al de 2capital intelectual2, el #!ito de las or'ani%aciones ya no depende de la accin, sino de la interaccin y la comunicacin. Cuando falla la interaccin, todos los esfuer%os adicionales de las empresas se daan.

2El &ensamiento sist#mico es una sensibilidad hacia los entrela%amientos sutiles que confieren a los sistemas "i"os su carcter sin'ular2 &eter en'e. 3. Caractersticas5 El &ensamiento ist#mico tiene cualidades nicas que lo hace una herramienta in"aluable para modelar sistemas comple$os3 4Enfati%a la obser"acin del todo y no de sus partes 4Es un len'ua$e circular en "e% de lineal 45iene un con$unto de re'las precisas que reducen las ambi'6edades y problemas de comunicacin que 'eneran problemas al discutir situaciones comple$as 4Contiene herramientas "isuales para obser"ar el comportamiento del modelo 4,bre una "entana en nuestro pensamiento, que con"ierte las percepciones indi"iduales en im'enes e!plicitas que dan sentido a los puntos de "ista de cada persona in"olucrada 4. Metodologa En 'eneral el &ensamiento ist#mico se caracteri%a por los si'uientes pasos3 La "isin 7lobal3 La construccin de un modelo 'lobal donde se obser"en de manera 'eneral el comportamiento del sistema. 8alance del corto y lar'o pla%o3 El &ensamiento ist#mico construye un modelo capa% de mostrar el comportamiento que lle"a al #!ito en el corto pla%o y si tiene implicaciones ne'ati"as o positi"as en el lar'o pla%o que ayuda a balancear ambos para obtener el me$or resultado. *econocimiento de los sistemas dinmicos comple$os e interdependientes3 &or medio de herramientas especiali%adas el &ensamiento ist#mico construye modelos espec1ficos para las situaciones ba$o obser"acin para entender sus elementos sin perder la "isin 'lobal. *econocimiento de los elementos medibles y no medibles3 Los modelos del &ensamiento ist#mico fomentan el correcto uso de indicadores cualitati"os y cuantitati"os por medio de los anlisis de situacin y su inte'racin en el comportamiento 'lobal. 5. Beneficios El &ensamiento ist#mico permite la comprensin, simulacin y mane$o de sistemas comple$os, como los que e!isten en cualquier empresa., ne'ocio o rea de traba$o, al utili%ar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente e!terior, as1 como la interaccin entre de las partes que inte'ran el sistema 'lobal. La metodolo'1a del &ensamiento ist#mico ayudar a la optimi%acin de los procesos, la obtencin de metas y a la obtencin de una planeacin estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. El "ensamiento sistmico nos ayuda a identificar al'unas re'las, al'unas series de patrones y sucesos para
prepararnos de cara al futuro e influir sobre #l en al'una medida.

. !strategias "ara el "ensamiento #istem$tico El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos dif1ciles. Las medidas ms producti"as pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos, ms conspiramos contra las posibilidades de conse'uirlo. Estos principios sist#micos son importantes porque representan un modo ms fruct1fero de pensar y actuar. &ara incorporarlos en nuestra conducta se requiere una 9 "isin perif#rica: que se define como3 la capacidad de enfocar el mundo con una lente de n'ulo ancho, para "er como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma acti"idad. %. &n Idioma &ni'ersal El pensamiento sist#mico es una herramienta para resol"er problemas, pero consideramos que es ms potente como len'ua$e, pues e!pande nuestro modo de abordar los problemas comple$os. Las herramientas del pensamiento sist#mico .dia'rama del ciclo casual, arquetipos y modelos informticos4 se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se 9alimentan: con una influencia e informacin rec1procas puede 'enerar crecimiento, producir decadencia o mo"erse naturalmente hacia un estado de equilibrio. (. #o"ortes "ara el "ensamiento sistem$tico

En los ltimos aos ha sur'ido una nue"a comprensin del proceso del cambio empresarial. Es participati"o en todos los ni"eles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sist#micas, han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendi%a$e en todos los ni"eles de la or'ani%acin. ). !l lengua*e del "ensamiento sistem$tico +!#,-B./!#0 1 +CIC,.#0 En el pensamiento sist#mico, cada ima'en cuenta una historia. ;e cualquier elemento de una situacin -o "ariable0, se pueden tra%ar flechas 9eslabones: que representan la influencia sobre otro elemento. , la "e% estos re"elan ciclos que se repiten una y otra "e%, me$orando o empeorando las situaciones. &ero los "1nculos no e!isten aisladamente. iempre comprenden un circuito de casualidad un 9ciclo: de realimentacin donde cada elemento es 9causa: y 9efecto:, recibiendo y e$erciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, re'resa a su ori'en. <tese que los idiomas lineales slo nos permiten hablar del ciclo un paso por "e%, cuando en la realidad acontecen simultneamente. ,l "er su simultaneidad podemos reconocer una conducta sist#mica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales. 12. Ciclo 1 los Cam3ios E!isten dos elementos bsicos en la confi'uracin de todas las representaciones de sistemas3 los ciclos refor%adores y los c1rculos compensadores. Los ciclos refor%adores 'eneran crecimiento e!ponencial y colapso, y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada "e% ms acelerado. En todos los procesos refor%adores un cambio pequeo "a cobrando creciente poder, por e$emplo las tasa de natalidad ele"ada pro"ocan tasas de natalidad ms ele"ada. <o subestime el poder e!plosi"o de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. !l ciclo refor9ador &uede haber muchos elementos en un ciclo refor%ador, todos en c1rculos, todos impulsando el crecimiento de los dems. Los ciclos refor%adores 'eneralmente potencian el crecimiento o la decadencia, para sealar un sistema refor%ador utilice la letra 9*: o el efecto multiplicador o 9bola de nie"e:. /n ciclo refor%ador, por definicin es incompleto. <unca tenemos un c1rculo "icioso o "irtuoso por s1 mismo. En al'n momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. 5al "e% el l1mite no apare%ca en nuestra "ida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En 'eneral hay l1mites mltiples. Ciclos com"ensadores5 !sta3ilidad: ;esistencia 1 ,imites. Los procesos compensadores 'eneran fuer%as de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. &ero tambi#n hay mecanismos, tanto en la naturale%a como en los dems sistemas que corri'en los problemas, conser"an la estabilidad y consi'uen el equilibrio, los cuales 'aranti%an que nin'n sistema permane%ca le$os de su radio 9natural: de operacin. Los ciclos compensadores sur'en en situaciones que parecen ser autocorrecti"as y autorre'uladoras, al mar'en de la "oluntad de los participantes. i la 'ente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar son una pared. , pesar de las frustraciones que 'eneran estos ciclos no son malos de por s1. Como conclusin se puede decir que descubrir o crear nue"os ob$eti"os es a "eces la cla"e para "encer las resistencias. , "eces el ob$eti"o se despla%a o se modifica, pero tambi#n esta sometido a la influencia del sistema. Demoras Las demoras se presentan tanto los ciclos refor%adores como en los compensadores. =ay puntos donde el eslabn tarda bastante en manifestarse. La demora puede e$ercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuer%as. Esto sucede porque las demoras so sutiles3 a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos refor%adores, las demoras erosionan nuestra confian%a porque el crecimiento no lle'a con la rapide% esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drsticamente la conducta del sistema. /no de los propsitos de dibu$ar dia'ramas de sistemas consiste en no pasar por alto nin'una demora.

11. ,e1es de la 4uinta disci"lina L> &*>8LE), ;E =>? ;E*+@,< ;E L, >L/C+><E ;E ,?E*. , menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente despla%an los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inad"ertidas C/,<5> ), E &*E +><,, )A &*E +><, EL + 5E),. El fenmeno de 9retroalimentacin compensadora: es cuanto ms se traba$a, ms traba$o hay y con la manipulacin de unos cuantos para su propio pro"echo, pero una dili'encia no permita que "ieran lo que ocurre, cuando las inter"enciones bien intencionadas pro"ocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la inter"encin. E$ercer ms presin ya sea mediante la inter"encin a'resi"a o mediante una tensa contencin de los instintos naturales , es a'otador. +ndi"iduos y or'ani%aciones no slo son arrastrados a la retroalimentacin compensadora sino que a menudo 'lorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empeo superar todos los obstculos, sin "er que se estn contribuyendo por los inte'rantes a crear ms obstculos L, C><;/C5, )EB>*, ,<5E C/E E)&E>*,*. La respuesta donde las cosas me$oran antes de empeorar es lo que "uel"e tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos comple$os siempre e!iste una manera de lo'rar que la cosas lu%can bien a corto pla%o, los efectos de la retroalimentacin compensadora lle'an ine"itablemente ms tarde. La demora en un circulo de pie%as de domin e!plica por que los problema sist#micos son tan dif1ciles de reconocer, una solucin cura los s1ntomas pueden pasar dos, tres o cuatro aos para que re'rese el problema o sur$a uno peor EL C,)+<> DAC+L LLE@, ,L )+ )> L/7,*. El sentimiento de comodidad al aplicar una solucin t1pica pero en ocasiones si la solucin fuera ob"ia y "isible se encontrar1a rpido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sist#mico. L, C/*, &/E;E E* &E>* C/E L, E<DE*)E;,;. La solucin ms fcil no es la efica%, sino adicti"a y peli'rosa. La consecuencia ms ansidiosa de la aplicacin de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada "e% ms. El fenmeno de las me$oras de corto pla%o que conducen a una dependencias de lar'o pla%o se denominan 9despla%amiento de la car'a:, la car'a recae en la inter"encin que puede consistir en asistencia, las soluciones a lar'o pla%o deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrelle"ar las propias car'as. L> )A *A&+;> E L> )A LE<5>. Las implicaciones de la perspecti"a sist#mica no lle"an a la inaccin sino a un nue"o tipo de accin arrai'ada en el nue"o modo de pensar. Le pensamiento sist#mico es ms desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. L, C,/ , ? EL EDEC5> <> E 5A< &*E(+)> E< EL 5+E)&> ? EL E &,C+>. Efectos son los s1ntomas ms ob"ios que indican la e!istencia de problemas, las causas es la interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la 'eneracin de los s1ntomas, y la cual, a su "e% identificada, podr1a conducir las modificaciones que producir1an me$orar duraderas. =ay un disparidad fundamental entre la naturale%a de la realidad de los sistemas comple$os y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corre'ir esta disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn pr!imos en el tiempo y el espacio. L> C,)8+> &EC/EF> &/E;E< &*>;/C+* *E /L5,;> 7*,<;E , &E*> L, G><, ;E ),?>* ,&,L,<C,)+E<5> , )E</;> >< L, )E<> >8@+, . El pensamiento sist#mico tambi#n ensea que los actos pequeos y bien focali%ados a "eces producen me$oras si'nificati"as y duraderas, si se reali%an en el sitio apropiado 9principio de palanca:, afrontar un problema dificultoso a menudo requiere "er donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con m1nimo esfuer%o lle"ar a una me$ora si'nificati"a y duradera. @er estructuras subyacentes en "e% de hechos cada uno de los arquetipos sist#micos. E &/E;E ,LC,<G,* ;> )E5, ,&,*E<5E)E<5E C><5*,;+C5>*+, . Los dilemas ms enredados de$an de ser dilemas cuando se "en desde la perspecti"a sist#mica. on productos de un pensamiento por instantneas y no por procesos y aparecen ba$o una nue"a lu% cuando se piensa concientemente en el cambio a tra"#s del tiempo. ;+@+;+* /< ELED,<5E &>* L, )+5,; <> 7E<E*, ;> ELED,<5E &EC/EF> . Los sistemas "i"ientes poseen inte'ridad su carcter depende de la totalidad. El principio cla"e del 9limite del sistema: es que las interacciones a e!aminar son las ms rele"antes para el problema en cuestin, el mar'en de los l1mites or'ani%acionales locales. /n problema arre"esado donde no hay

apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden "er e!aminando slo un fra'mento. <> =,? C/L&,. El pensamiento sist#mico muestra que no hay nada e!terno la or'ani%acin y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relacin con el 9enemi'o:. &n Cam3io De !nfo4ue El pensamiento sist#mico es una disciplina para "er totalidades, un marco para "er interrelaciones en "e% de cosas para "er patrones de cambio en "e% de 9instantneas: estticas, con$unto de principios 'enerales destilados en el si'lo "einte que abarca campos di"ersos es tambi#n un con$unto de herramientas y t#cnicas espec1ficas que se ori'inan en dos ramificaciones3 el concepto de la realimentacin 9cibern#tica: y la teor1a del ser"omecanismo procede de la in'enier1a y es una sensibilidad hacia las intercone!iones sutiles que confieren los sistemas "i"ientes su carcter sin'ular. La practica del pensamiento sist#mico comien%a con la comprensin del concepto 9retroalimentacin: que muestra como los actos pueden refor%arse o contrarrestarse entre si. e trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes . El pensamiento sist#mico ofrece un rico len'ua$e para describir una "asta 'ama de interrelaciones y patrones de cambio lo cual ayuda a "er los patrones ms profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. C1rculos de causalidad forman la realidad y el querer "er las cosas en l1neas es una de las ra%ones de esta fra'mentacin, el len'ua$e modela la percepcin lo que se "e depende que como este preparado para "erlo, en le pensamiento sist#mico el concepto de retroalimentacin alude a todo el flu$o reciproco de influencia, es un a!ioma de toda influencia es 9causa: y 9efecto: nunca hay influencia en una sola direccin por ltimo el concepto de retroalimentacin ilumina las limitaciones del nue"o len'ua$e cuando se trata de describir un sistema se con"ierte torpe por el uso de este len'ua$e. =ay dos tipos de retroalimentacin3 de refuer%o y de equilibrio -compensadora0 el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en un situacin de crecimiento pero tambi#n puede presentarse un crecimiento en decadencia. La retroalimentacin compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no mo"erse la retroalimentacin controladora acta con un paro total, si la meta es mo"erse la retroalimentacin se mue"e de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un ob$eti"o e!plicito. Las demoras pueden tener un efecto positi"o si se reconocen y traba$an con ellas, las demoras no reconocida tambi#n pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolon'adas. La retroalimentacin refor%adora, la retroalimentacin compensadora y las demoras son muy simples, constituyen los ladrillos de los 9arquetipos sist#micos:, estructuras ms comple$as que se repiten una y otra "e% en la "ida personal u laboral. 12. Configuraciones naturales5 "atrones 4ue controlan acontecimiento Los arquetipos sistemticos re"elan que una ele'ante simplicidad subyace a la comple$idad de los problemas administrati"os a medida que reconocemos la arquetipos se "en ms sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desaf1os dificultosos y e!plicar las oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sist#micos coloca a la or'ani%acin en una senda de lle"ar a la practica de la perspecti"a sistemtica, el propsito es el de recondicionar las perspecti"as para "er las estructuras del $ue'o y "er el punto de apalancamiento de esta estructuras 13. -r4ueti"os Esta palabra "iene del "ocablo 'rie'o arHhetypos que si'nifica, 9el primero en su especie:. Los arquetipos sist#micos, ale$ados del pensamiento sist#mico, fueron desarrollados en los aos I0Js. En esa #poca, el estudio de la dinmica de sistemas depend1a de una 'raficacin de los circuitos causales comple$os y de la modelacin por ordenador, que utili%aba ecuaciones matemticas para definir la relacin entre "ariables. ,l'unos arquetipos, entre ellos el de 9 l1mites de crecimiento: y 9despla%amiento de la car'a:, eran traducciones de 9estructuras 'en#ricas: que son mecanismos del pensamiento sist#mico que se hab1an descrito dos d#cadas anteriores. -"licando un ar4ueti"o ,l demostrar realimentacin -refor%adora y compensadora0, las plantillas suelen describir la naturale%a interconectada del mundo. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis cre1bles y coherentes a cerca de las fuer%as que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un "eh1culo natural para "erificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.

, medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de dia'nstico. Conductas 1 ar4ueti"os. &ara estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos3 CIC,. ;!<.;=-D.;5 /na "ariable importante se acelera hacia arriba -o hacia aba$o0, con un crecimiento e!ponencial o un colapso. CIC,. C.MP!/#-D.;5 =ay mo"imientos hacia un ob$eto -sin demora0, o bien oscilacin, 'irando en torno de un ob$eti"o nico -con demora0 #.,&CI./!# C./>;-P;.D&C!/>!#5 El s1ntoma de un problema me$ora -la "ariable desciende0 y se deteriora -el problema se a'ra"a0 alternati"amente. ,IMI>!# D! C;!CIMI!/>.5 =ay crecimiento -a "eces intenso0, ni"elacin o declinacin. /n proceso refor%ador -amplificador0 se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de #!ito pero tambi#n 'enera efectos secundarios inad"ertidos -manifestados en un proceso compensador0 que e"entualmente atenta contra el #!ito. La estructura de los l1mites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso refor%ador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Lue'o se topa con un proceso compensador -estabili%ador0, que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Las estructuras de l1mite de crecimiento opera en muchos ni"eles de las or'ani%acin para leer un dia'rama de Limite de crecimiento se comien%a por el circulo refor%ador de crecimiento que brinda la estructura en si 1mpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se "uel"e cada "e% ms poderoso, despu#s del au'e inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral refor%adora se in"ierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios or'ani%acionales que al principio 'anan terreno y lue'o pierden 1mpetu. La reaccin ante situaciones de l1mites del crecimiento presionando ms. &ara encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el ri%o compensador, no es el ri%o refor%ador. &ara cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitati"o, siempre habr ms procesos limitati"os, cuando se elimina o debilita una causa de limitacin , el crecimiento "uel"e hasta que aparece otra, la leccin fundamental es que el crecimiento se detiene e"entualmente la eliminacin de los limites pueden ser contraproducentes. D!#P,-=-MI!/>. D! ,- C-;?-5 Coe!isten tres patrones. La dependencia respecto de la solucin inmediata se fortalece, mientras que los esfuer%os para corre'ir el problema de ra1% se debilita, y el s1ntoma del problema me$ora y se deteriora alternati"amente. /n problema subyacente 'enera problemas que reclaman atencin, el problema es dif1cil de abordar por que es en'orroso o costoso afrontarlo, as1 que se despla%a la car'a. Las soluciones fciles slo apalanca los s1ntomas y de$an intacto el problema se pueden encontrar en las "idas personales y laborales entran en $ue'o cuando hay s1ntomas de problemas que e!i'en atencin y soluciones rpidas que eliminan los s1ntomas, al menos por un tiempo La estructura de despla%amiento de car'a esta compuesta por dos procesos compensadores -estabili%adores0, ambos tratan de a$ustar o corre'ir el mismo s1ntoma problemtico. El c1rculo superior representa la inter"encin contra el s1ntoma , la solucin rpida, resuel"e pronto el s1ntoma problemtico, pero slo temporalmente. El c1rculo inferior tiene una demora , representa un respuesta ms fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan ms en e"idenciarse, la solucin fundamental funciona con mayor eficacia qui% sea el nico modo duradero de tratar el problema. &ara afrontar una estructura de 9despla%amiento de car'a: se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. El debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere "oluntad para decir la "erdad acerca de los paliati"os y los soluciones cosm#ticas. Los limites al crecimiento y el despla%amiento de la car'a son dos de los arquetipos sist#micos bsicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sist#micas tan comple$as, inician el proceso de dominar el pensamiento sist#mico, se comien%a a "er cada "e% ms los c1rculos de casualidad que rodean nuestra acti"idad diaria. >;-?!DI- D!, >!;;!/. C.M@/5 La acti"idad total crece, pero las 'anancias obtenidas a partir de acti"idades indi"iduales descienden. -DA!;#-;I.#5 El desempeo de cada parte declina o permanece pare$o y ba$o, mientras que la ri"alidad crece con el correr del tiempo.

Es aconse$able no decidirse de inmediato por 9una respuesta:, sino mirar la situacin a tra"#s de la lente de diferentes arquetipos. ;os o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente. !leccin de un ar4ueti"o Comience planteando con$eturas. ,l'unas personas temen aplicar un arquetipo 9errnea: equi"ocarse en el dia'nstico y empeorar las cosas. En la prctica esto no ocurre, que por definicin la 'ente esco'e arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sist#mica es buen indicio para comen%ar all1. &rimero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comen%ando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. ;espu#s esco$a una "ariable cla"e y comience a construir el ciclo pre'untndose que la afecta. ,hora de a las "ariables nombres, que representen ni"eles de acti"idad que puedan subir o ba$ar en el futuro. Es aconse$able incluir todos los elementos sobre los que usted e$erce al menos una influencia parcial y por ltimo, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no enca$a, me$or esco$a otro arquetipo y comience de nue"o aadiendo un "1nculo -elemento0 por "e%. 14. !strategias "ara el "ensamiento sistmico Bim 8osKell, un ami'o nuestro que cri en una 'ran$a, comenta que los nios del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el hori%onte, aun nio sabe cerrar la compuerta de un po%o de a'ua, sabiendo que si se estropea tendrn que her"ir el a'ua, o transportarla en cubos desde le$os. ,cepta la dificultad un dato que es contrario a la intuicin3 las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms se debe cuidar el a'ua. En la "ida de las or'ani%aciones abundan estas parado$as. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos dif1ciles. Las medidas ms producti"as pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conse'uirlo. Estos principios sist#micos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fruct1fero de pensar y actuar. ,unque muchos consideran que el pensamiento sist#mico es una ma'nifica herramienta para resol"er problemas, consideramos que es mas potente como len'ua$e, pues e!pande nuestro modo de abordar los problemas comple$os. La estructura por a cual los elementos de un sistema se 9alimentan: con una influencia e informacin reciprocas puede 'enerar crecimiento, producir decadencia o mo"erse naturalmente hacia el estado de equilibrio. abemos que 9hablamos: con fluide% el idioma sist#mico como se dice nuestro cole'a )ichael 7oodman, 9cuando se con"ierte en se'unda naturale%a, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo:. El traba$o con pensamiento sist#mico en una laboratorio piloto de aprendi%a$e ha permitido me$oras sin precedentes en la relacin con muchos clientes. &ensamiento sist#mico abarca una amplia y hetero'#nea "ariedad de m#todos, herramientas y principios, todos orientados a e!aminar la interrelacin de fuer%as que forman parte de un proceso comn, mediante una serie de procesos. Estos di"ersos enfoques comparten una idea rectora3 la conducta de todos los sistemas si'ue ciertos principios comunes, cuya naturale%a estamos descubriendo y anali%ando. &ero hay una forma del pensamiento sist#mico que ha "uelto sumamente "aliosa como idioma para describir el lo'ro de un cambio fruct1fero en las or'ani%aciones. Esta forma, llamada 9dinmica de sistemas:, fue desarrollada por Bay Dorrester y sus cole'as, en los ltimos cuarenta aos, los m#todos y herramientas tienen sus ra1ces en la dinmica de sistemas, que permite comprender que los procesos comple$os de realimentacin pueden 'enerar conductas problemticas dentro de las or'ani%aciones y los sistemas humanos de 'ran escala. istema.4 es una totalidad percibida cuyos elementos se 9a'lomeran: por que se afectan rec1procamente a lo lar'o del tiempo y orden con un propsito comn. Como su'iere este ori'en, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del obser"ador. Estructura sist#mica.4 al'unos piensan que la estructura de una or'ani%acin es el or'ani'rama. >tros piensan que la estructura alude al diseo del flu$o de traba$o y los procesos empresariales. &ero en el pensamiento sist#mico la 9estructura: es la confi'uracin de interrelaciones entre los componentes cla"es del sistema. Ello puede incluir la $erarqu1a y el flu$o de los procesos, pero tambi#n incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las

decisiones, y cientos de factores ms. Las estructuras sist#micas suelen ser in"isibles, hasta que al'uien las seala. Los cuatro ni"eles de una "isin sistemtica ,contecimientos &autas de conducta istemas )odelos mentales /n buen pensador sist#mico, sobre todo en un mbito empresarial, es al'uien que puede "er el funcionamiento simultneo de cuatro ni"eles3 acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. ,os cincos "or4us Es un m#todo alternati"o para contar una historia, retrocediendo hasta la ra1% de problemas perniciosos y recurrentes. El primer porque3 Esco$a el s1ntoma por donde desee comen%ar, el hilo que supuestamente ser"ir para deshacer el nudo. =a'a la primera pre'unta al 'rupo 9Lpor qu# sucede tal cosaM: 5al "e% termine por recibir N o O repuestas. )u#strelas todas en la pared, con abundante espacio en torno. Lo sucesi"o porqu#s3 repite el proceso para cada enunciado que fi'ure en la pared, pre'untando 9L&or qu#M: a cerca de cada uno. =a'a un se'uimiento de todas las respuestas que pare%can "iables. ;escubrir que al'unas con"er'en. , medida que lle'ue a la ra1% de cada porqu#, se encontrar enfrentando a toda la or'ani%acin, esta se puede deri"ar de una estrate'ia de compra, o de una sub in"ersin de mantenimiento. El problema no radica en que la medida ori'inal fuera errnea, sino en que es de lar'o alcance y sus efectos persistentes no saltan a la "ista. E"itando la 9fi$acin en los hechos:3 Las respuestas a los cinco porqu# deben e"itar las acusaciones indi"iduales. Las culpas indi"iduales no de$an ms opcin que aplicar casti'os, pero ello nos conduce a un cambio duradero. /no de los beneficios es que habita a la 'ente a reconocer la diferencia entre una e!plicacin que se limita a los hechos y una e!plicacin sist#mica. &ara e"itar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta t#cnica3 a medida que se re'istre cada respuesta, di'a3 9Les la nica ra%nM:. 15. !l "ensamiento sistmico. El &ensamiento ist#mico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. &ro"ee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en t#rminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sist#micos e!pl1citos -muchas "eces simulados por ordenador0 de los asuntos comple$os. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una 2)etanoia2, un 2cambio de enfoque2 y que nos ayuda de dos formas3 P.4 , "er interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. Q.4 , "er los procesos de cambio ms que foto'raf1as estticas. u prctica comien%a con el concepto de 2retroalimentacin2 -feedbacH0, un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto refor%arse como contrarrestarse -o balancear0 entre ellas. ,yuda a aprender a reconocer tipos de 2estructuras2 que se repiten una y otra "e%. En ,)@EL .,. se obser"a que no tienen conocimiento al'uno acerca de la quinta disciplina 9&ensamiento ist#mico: por tal moti"o la labor primordial es el e!plicar a todos los miembros en que consiste este concepto, los beneficios que hace para la or'ani%acin, el cambio de enfoque, la retroalimentacin y as1 utili%ar estructuras nue"as diferentes a las que se repiten en la or'ani%acin. &ara comen%ar con este primera parte se platico detalladamente con el ;irector 7eneral, el cual con"encido e interesado por este nue"a disciplina pidi que se aplicara dentro de la or'ani%acin nuestros conocimientos sobre este tema. Con la autori%acin del ;irector 7eneral reali%amos una conferencia con los empleados de la empresa con el teme de la Cuinta disciplina, al principio fue muy dif1cil lo'rar que los inte'rantes de la or'ani%acin entendieran y se interesaran por saber ms acerca de el tema. e e!puso de forma 'eneral de que se trata el pensamiento sist#mico. e tomo en cuenta la cultura or'ani%acional que pre"alece en la or'ani%acin con la finalidad de que la e!plicacin cumpliera con el requisito de tener una relacin directa con las acti"idades reali%adas por los empleados y as1 estos no se ne'aran a querer conocer del pensamiento sist#mico.

1 . ,a conce"cin de estrategias5 la intencin de la estrategia 1 las com"etencias crticas. El ob$eti"o de =amel y &rahalad era entender como fue que las compa1as $aponesas pequeas pudieron superar a ri"ales estadounidenses y europeas ms 'randes y entraron en el ra%onamiento estrat#'ico de los estrate'as occidentales y los orientales ten1a modelos muy diferentes. El )odelo >ccidental El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrate'ias sosteniendo entre los muchos ne'ocios o funciones de una empresa. Este modelo dec1a que las empresas deben restrin'ir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar "enta$as inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores ms fuertes. Este modelo se caracteri%a por3 Empleo a corto pla%o. &roceso rpido de e"aluacin y promocin Carreras especiali%adas &roceso indi"idual de toma de decisiones *esponsabilidad indi"idual +nter#s se'mentado Estn presentes todas las disfunciones El )odelo >riental Este modelo se caracteri%a por3 <o radica en lo adecuado de las estrate'ias, sino se diri'e a encontrar una respuesta al problema de cmo ma!imi%ar los recursos escasos con el ob$eti"o de alcan%ar metas aparentemente inalcan%ables. Es importante la necesidad de acelerar el aprendi%a$e de la or'ani%acin de tal manera que la empresa pueda crear "enta$as a mayor "elocidad que sus competidores. ;ireccin Estrat#'ica 5ratan de encontrar re'las nue"as de la industria, las cuales podr1an ocasionar las "enta$as de sus competidores. )ane$an la con'ruencia entre el ni"el de empresa y el ni"el de ne'ocio concentrndose en la intencin particular de la estrate'ia. Los empleados reciben aliento para in"entar los medios que permitan alcan%ar los ob$eti"os. 5eor1a G -Rilliam >uchi0 )odelo de or'ani%acin $aponesa u'iere que la cla"e de una mayor producti"idad esta en implicar a los traba$adores en el proceso. Empleo de por "ida. &roceso lento de e"aluacin y promocin Carreras no especiali%adas )ecanismos impl1citos de control &roceso colecti"o de toma de decisiones *esponsabilidad colecti"a +nter#s 2inte'ralista2 +nno"aciones Competiti"as Las inno"aciones competiti"as son la capacidad de una or'ani%acin para me$orar las habilidades e!istentes y para aprender otras nue"as es la "enta$a competiti"a ms defendible de todas. Como poner en prctica las inno"aciones competiti"as3 =amel ? &rahalad su'ieren cuatro enfoques para lle"ar a la prctica dichas inno"aciones competiti"as3 P. Crear estratos de "enta$as. Q. 8uscar ladrillos flo$os N. Cambiar los t#rminos de la participacin O. Competir por medio de la colaboracin La esencia del estrate'a radica en crear "enta$as competiti"as del maana a mayor "elocidad que la que pueden tener los competidores. 1%. Conclusin5

 Pensamiento #istem$tico El pensamiento sist#mico comprende una amplia y hetero'#nea "ariedad de m#todos, herramientas y principios, todos orientados a e!aminar la interrelacin de fuer%as que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye la cibern#tica y la teor1a del caos, una docena de t#cnicas prcticas para 'raficacin de procesos. Estos di"ersos enfoques comparten una idea rectora3 9la conducta de todos los sistemas si'uen ciertos principios comunes, cuya naturale%a estamos descubriendo y anali%ando.: /na forma del pensamiento sist#mico que se ha "uelto sumamente "aliosa como idioma llamada 9dinmica de sistemas:, en donde los m#todos y herramientas . eslabones y ciclos, arquetipos, modelacin y stocH4 and4floK4 tienen sus ra1ces en la dinmica de sistemas. L7u es"erar del "ensamiento sistmico8 <o hay respuestas correctas, como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca e!iste una sola respuesta correcta para una pre'unta. En cambio, la disciplina rele"a que e!iste una 'ran "ariedad de actos posibles, al'unos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen, casi ine"itablemente, al'unas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sist#mico consiste, entre otras cosas, en e"aluar las consecuencias del acto que esco'emos. <o se puede modifican el sistema di"idi#ndolo en partes, sino que todas deben mirar $untos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sist#mico en forma indi"idual, no porque la disciplina ser dificultosa, sino por que en un sistema comple$o los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspecti"as. &or naturale%a, el pensamiento sist#mico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin. , medida que el equipo contina su labor, puede ser necesaria la inclusin de nue"os miembros, sobre todo 'ente que antes era "ista como ri"al pero que ahora $ue'a en el mismo bando. Las causas y efectos no estn estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. <o actu# cerca del s1ntoma del problema. *emonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la ra1%. , menudo la accin ms efecti"a es la ms sutil. , "eces es me$or no hacer nada, de$ar que el sistema ha'a su propia correccin o 'u1e la accin. >tras "eces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inesperado. Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. ,l proponer soluciones sist#micas tener en cuenta las ine"itables demoras temporales. &or e$emplo, si usted propone una e!pansin del personal Lcunto tiempo se tardara en capacitar a los nue"os empleadosM LCmo afectara este proceso el tiempo del personal e!istenteM Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se e"idencian con le tiempo y la e!perimentacin. Comprom#tanse a e!aminar continuamente el funcionamiento del sistema. Las salidas fciles no son salidas. Cu1dese de las soluciones fciles y rpidas. La mayor1a de la 'ente prefiere inter"enir en un sistema en el ni"el de las normas, la estructura f1sica y los procesos laborales, la circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son ms "isibles y se requiere menos destre%a para manipularlos. La conducta empeora antes de me$orar. Con frecuencia, cuando un proyecto sist#mico pone de relie"e las estructuras subyacentes, los miembros del 'rupo tienen momentos de desesperacin. &ero en realidad las cosas estn me$orando. La 'ente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie Bi3liografa ,i3ros E<7E, &eter ).3 La quinta disciplina 8E*5,L,<DD?, LudKi' "on3 5eor1a 7eneral de istemas C=ECSL,<;, &eter3 &ensamiento de istemas *>;*+7/E /LL>,, *icardo3 La ist#mica, los istemas 8landos y los sistemas de informacin -rtculos re'isados http3TTKKK.lidera%'oymercadeo.comTlidera%'oUtema.aspMidVW5X http3TTKKK.capsis.com.arTpensis.htm http3TTpensasistemico.com.ar http3TTKKK.mono'rafias.comTtraba$osP5Tpensamiento4sistemicoTpensamiento4sistemico.shtmlXteoria