Cmo resolver conflictos en los equipos de trabajo

Sabemos que el conflicto es un fenmeno que est presente en cualquier grupo humano, como por ejemplo: familias, organizaciones sociales, asociaciones culturales o de beneficencia, y por supuesto, en los equipos de trabajo. Esto ocurre principalmente porque somos diferentes. El problema es que nos cuesta aceptar esas diferencias, y muchas veces nos comunicamos teniendo en cuenta nuestra propia perspectiva y perdemos de vista la percepcin del otro en la observacin de una determinada situacin. Sin embargo, muchos de estos conflictos pueden solucionarse y a la vez posibilitar una propuesta de cambio positiva, si nos comunicamos tratando de hacer entender a las partes o personas involucradas en el caso, que estn siendo escuchadas y que su reclamo puede ser expresado como una recomendacin a tener presente para lograr los resultados esperados. A continuacin, voy a contar la experiencia que le toc vivir a una persona entrenada en Negociacin y Resolucin de Conflictos Organizacionales, ante una situacin conflictiva que se present en el equipo de trabajo del que forma parte, en la empresa a la que pertenece. Cabe agregar que todos los nombres, participantes y conversaciones son ficticios, aunque se basan en una vivencia real del autor.

Las personas involucradas

Luis Martnez, se recibi como Contador Pblico y adems realiz varios cursos de negociacin en el pas y en el exterior. Trabaja en una importante editorial, dedicada a la publicacin, estudio y anlisis de normativa legal de la Repblica Argentina, con nfasis en legislacin provincial. Luis pertenece al Departamento de Recopilacin, Actualizacin y Anlisis de Normas Tributarias Provinciales. El equipo de trabajo est compuesto por siete personas, bajo la jefatura de Carlos Linares, un contador pblico de muchos aos de experiencia en la empresa, quien goza de mucha confianza por parte del director general. El resto del equipo, est integrado por cuatro contadores pblicos, entre los cuales est Luis, y dos abogados especialistas en tributacin.

El trabajo encomendado:
En esa ocasin, el Departamento de Recopilacin, Actualizacin y Anlisis de Normas Tributarias Provinciales estaba a cargo, por pedido especfico del director general, de una edicin comentada del Cdigo Fiscal de una provincia de la Repblica Argentina, a raz de importantes modificaciones que se haban producido recientemente en ese texto legal. Los comentarios haban sido cuidadosamente elaborados por dos destacados profesionales de la provincia en la que rega esa norma. La tarea fue encargada a Valeria Insaurralde, la segunda contadora con mayor experiencia del grupo, y a Pilar Aroz, una de las ltimas contadoras que se haba incorporado a la oficina. No obstante ello, una vez finalizado el trabajo, deba ser revisado por todos los miembros del departamento, excepto por Carlos Linares (el jefe departamental). Valeria Insaurralde, tom las riendas del trabajo y asumi un liderazgo informal, basado en su mayor experiencia. Se senta con mayor responsabilidad frente al resultado final de la tarea encomendada. Se les otorg un plazo de tiempo para que el trabajo estuviese terminado y pasara luego a ser controlado por el resto del equipo, es decir, las cuatro personas restantes. El proyecto estuvo terminado en el tiempo estipulado, pero el control se hizo raudamente. Ello se debi, principalmente, a que el director peda con urgencia el trabajo, y tambin, a que el equipo confiaba en que Valeria, que haba asumido el liderazgo de la tarea, tena experiencia y era suficientemente detallista y minuciosa como para lograr un resultado excelente. Fue as que se dio el visto bueno del proyecto.

El conflicto:
El detonante del conflicto ocurri una semana ms tarde, cuando otra persona, ajena al equipo, detect un error en la correlacin de uno de los comentarios a un artculo del Cdigo Fiscal, es decir que el anlisis interpretativo no se corresponda con el artculo del cdigo al que supuestamente analizaba. Para peor de males, ya se haban imprimido la mayor parte de copias de la edicin. Esta situacin provoc una reaccin de enojo muy grande en el director general e inmediatamente traslad su malestar al jefe del departamento en cuestin, amenazando incluso con despedir a varios de los integrantes del equipo. Valeria estaba totalmente consternada por lo sucedido. En ese mismo momento, Pilar Aroz, se atribuy la responsabilidad del error. Lamentablemente, eso no fue suficiente para disminuir el estado de molestia y enojo por parte del jefe del departamento y, consecuentemente, el nimo alicado perdur por varios das entre los miembros del equipo. Adems, Valeria no escuch cuando Pilar reconoci que haba sido ella quien produjo los cambios en la correlacin del artculo con el anlisis correspondiente. Poco tiempo despus, Valeria Insaurralde pidi que se reunieran para charlar sobre lo ocurrido, con el objeto de tratar de evitar errores en el futuro. La reunin se llev a cabo. Valeria comenz a hablar tratando en todo momento, de puntualizar que su tarea haba sido muy bien hecha, y que el error no era producto de su descuido o de su falta de atencin, sino de los cambios que el trabajo sufri una vez que ella ya lo haba finalizado. De manera indirecta, quera dejar en claro que era Pilar quien haba cometido el grave error. Efectivamente, el trabajo haba sido modificado con posterioridad a su ltima revisin y fue por esa razn que al detectarse el problema, Pilar asumi su responsabilidad. Tambin era cierto que Valeria, una v ez que dej el proyecto listo, no lo volvi a checkear, debido, entre otras cosas, a que se ausent el da en que se entreg el trabajo para que lo controlaran los cuatro integrantes del equipo que no haban participado de su elaboracin. Tampoco lo revis con posterioridad, es decir, cuando fue aprobado por el resto del equipo. Fue por esa causa, que el error se detect por uno de los especialistas que haba participado en los comentarios del cdigo, quien estaba solamente observando los detalles de diseo de la publicacin. En resumen, el discurso de Valeria, tom un tinte de autodefensa, asignando la responsabilidad pura y exclusivamente en la persona de Pilar (a quien no nombr pero era evidente que se refera a ella), en un tono muy descorts y hasta por momentos agresivo. Cabe recordar que Valeria pensaba que Pilar nunca se atribuy la responsabilidad que le caba por haberse equivocado. Ah mismo tom intervencin Facundo Roda (uno de los abogados) diciendo que el pensaba que nadie de la oficina, hara un cambio a propsito con el nimo de arruinar un proyecto. Valeria respondi, con bastante enfado, que no se refera a que el cambio se haya hecho con el propsito de perjudicar el proyecto, pero que quien lo haba efectuado, debi tomarse la molestia de comentarle a ella, como responsable principal del proyecto, cuales haban sido esos cambios y sobre todo hacerse cargo y reconocer los errores que tales modificaciones pudieran ocasionar (refirindose nuevamente, y sin nombrarla, a Pilar). Aparentemente su discurso tena una connotacin ms negativa que positiva, pese a que comenz diciendo que pretenda que de la charla surgieran recomendaciones para evitar errores en el futuro. El resto del grupo interpretaba que Valeria quera dejar perfectamente aclarado, y de mala manera, que en ese caso el error haba sido producto de la impericia de otra persona.

La solucin:
Luis, que como ya se expres anteriormente, estaba entrenado y tena cierta experiencia en la resolucin de conflictos organizacionales, pidi la palabra y dijo lo siguiente: evidentemente, la intencin de la reunin tiene como objetivo tratar

de evitar errores en el futuro, por lo tanto, creo entender y por favor te pido Valeria, que me corrijas si estoy equivocado, que tu propuesta consiste en que cuando una persona, que no sea la responsable principal de elaborar un proyecto, efecte modificaciones a ese trabajo, ponga en conocimiento del encargado principal, los cambios que haya realizado sobre la tarea en cuestin, para que este ltim o analice si tales modificaciones son convenientes o no. Posteriormente Luis, volvi a pedir a Valeria que lo corrigiera si estaba equivocado o si le faltaba decir algo que considerase importante. La respuesta de Valeria fue que el resumen de Luis era lo que ella quera manifestar como propuesta. Con ese simple parafraseo y pedido, por parte de Luis, de que su comentario sea ratificado o rectificado por Valeria, logr retransmitir el mensaje en trminos positivos y generalizarlo a modo de recomendacin. Gracias a esta simple intervencin, el resto del equipo tuvo la sensacin de que al final se lleg a una conclusin til para el futuro.

Moraleja:
Entonces, a modo de consejo final, es preciso tener en cuenta que a la hora de poner sobre la mesa, o blanquear algn problema que aqueja a un equipo de trabajo, lo ms conveniente es que, quien decida hacerlo, lo haga describiendo la situacin como si fuese un tercero neutral, manifestando cual es el problema, sin mencionar directamente a ninguno de los integrantes del equipo (cuando ello no fuese estrictamente necesario), y plantear los reclamos en trminos positivos, como recomendaciones a tener en cuenta para evitar caer en errores, o como propsitos para obtener mejores resultados en el futuro. Tambin es importante, que quien acta como moderador, pida al resto de las personas presentes que ratifiquen o rectifiquen el resumen realizado. Si se lo ratifica, termina el proceso con la recomendacin. Si en cambio se lo rectifica, se deber nuevamente resumir lo entendido corrigiendo o incorporando las observaciones recibidas

TAREA: SACAR EL VOCABULARIO CORRESPOMDIENTE DE LA LECTURA CON LA INFORMACIN DEL ARTCULO DEBER DESARROLLAR SU RESUMEN EXPONIENDO SU PUNTO DE VISTA. QUE TENDR PRESENTAR ESTE RESUMEN ENTRE 10 Y 15 LNEAS.