INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera Ciencias Sociales y Administrativas.

EQUIPO 7
INTEGRANTES:

Alonso Chora Elizabeth Donaj Mendoza Garca Elizabeth Prez Ambriz Pedro Rodrguez De La Rosa Katherine MATERIA:
SEMINARIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL

ROFESOR(A): ESPARZA GARCIA LIDIA

TEMA: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TCNICA EN MATERIALES ELECTRICOS S.A. DE C.V.

SECUENCIA:

8AM2

PERIODO: AGOSTO-DICIEMBRE FIRMA:________________________ FECHA DE ENTREGA: 26/11/12

CALIFICACIN: ____________

Tabla de contenido
Definicin del Cdigo de tica ..................................................................................................................................4 Cdigo de tica para Empresas ........................................................................................................................4 Cdigo de tica para Empresas, Accionistas y Propietarios .............................................................................5 Cdigo de tica para Administradores y Directivos .........................................................................................5 En relacin con los proveedores y clientes de la Empresa: ..............................................................................6 En relacin con los competidores de la Empresa .............................................................................................7 En relacin con los empleados de la Empresa .................................................................................................7 En relacin con la sociedad civil. ......................................................................................................................7 Valores organizacionales ......................................................................................................................................7 Cules son los valores organizacionales? .......................................................................................................8 Escala de valores organizacionales ...........................................................................................................................9 Metodologa de la Misin...................................................................................................................................... 10 Concepto de difusin............................................................................................................................................. 10 Clima organizacional.............................................................................................................................................. 11 Teora del Clima Organizacional de Likert ..................................................................................................... 13 Cultura organizacional ................................................................................................................................... 14 Teoras de Motivacin ........................................................................................................................................... 16 Colegas y subordinados ....................................................................................................................................3 RESPUESTA .......................................................................................................................................................6 Satisfaccin...........................................................................................................................................................7 Necesidad .............................................................................................................................................................7 Tensin .................................................................................................................................................................7 CAPITULO III BIS DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES ..................................... 11 Razn social de la empresa ................................................................................................................................... 16 Logotipo y eslogan ................................................................................................................................................. 16 Antecedentes de la empresa ................................................................................................................................. 16 Misin .................................................................................................................................................................... 17 Visin ..................................................................................................................................................................... 17 El objetivo del negocio es: ..................................................................................................................................... 17 Valores ................................................................................................................................................................... 18 Tipo de Sociedad de Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. ...................................................................... 18

Justificacin ante la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos ....................................................... 18 Justificacin ante la SCHCP .................................................................................................................................... 19 Giro de la empresa ................................................................................................................................................ 19 Magnitud de la empresa........................................................................................................................................ 21 Estratificacin................................................................................................................................................ 21 Clientes .................................................................................................................................................................. 22 Proveedores........................................................................................................................................................... 23 Ubicacin geogrfica de la empresa y croquis de ubicacin. ............................................................................ 23 Organigrama .......................................................................................................................................................... 10 Funciones del nivel estratgico ............................................................................................................................. 11 Funciones del nivel tctico .................................................................................................................................... 11 Encuesta. ............................................................................................................................................................... 11 Resultados de la encuesta. .................................................................................................................................... 11 Entrevista ............................................................................................................................................................... 11 Diagnostico. ........................................................................................................................................................... 13 PROGRAMA DE SENSIBILIZACIN .................................................................................................................. 19 Tcnicas para mejorar la Comunicacin ............................................................................................................ 24 Descripcin cursos de Tcnicas para mejorar la Comunicacin:................................................................... 24 Qu lograr con el curso de Tcnicas para mejorar la Comunicacin? ....................................................... 24 Los participantes de los cursos de Tcnicas para mejorar la Comunicacin aprendern a: ......................... 24 Cursos de Tcnicas para mejorar la Comunicacin dirigido a: ...................................................................... 24 Curso de capacitacin para implementar valores ................................................................................................. 25 Desarrollo de la Propuesta de Capacitacin ................................................................................................ 29 Bibliografa. ............................................................................................................................................................ 35

Introduccin.
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

El presente trabajo refleja la situacin actual de la empresa tcnica en materiales elctricos S.A. de C.V., en la cual se llevo a cabo un estudio del clima y cultura organizacional con la finalidad de proponer alternativas que proporcionen una gua de accin a las deficiencias o problemticas que ah se presentan.

Capitulo 1. Marco terico.

Definicin del Cdigo de tica
Un cdigo de tica, fija normas que regulan los comportamientos de las personas dentro de una empresa u organizacin. Aunque la tica no es coactiva (no impone castigos legales), el cdigo de tica supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio. Los cdigos de tica permiten a las empresas incorporar e implementar a travs de declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y ticos de carcter universal, dentro de la vida diaria de una organizacin. El cdigo de tica en una empresa, debe surgir como una parte integral de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional determina los patrones, valores, smbolos, lenguaje, historias y prcticas de la empresa, los cuales se ven reflejados en la forma en que sus directores, gerentes o administradores la conducen, y cmo los colaboradores se desempean en la misma. El cdigo de tica es un documento que recoge todos los elementos anteriormente enunciados y que permite a la organizacin contar con lineamientos claros que establecen pautas de conducta que deben respetarse tanto por los directivos y/o dueos, como por los colaboradores de una empresa en sus acciones diarias. Los cdigos de tica nacen por la direccin ejecutiva de la empresa. Las empresas han elaborado cdigos de tica porque les garantiza productividad, sostenibilidad y la sustentabilidad de un clima y conducta organizacional adecuado para que el personal de la organizacin labore armoniosamente. No divulgar informacin confidencial, no discriminar a los clientes o los compaeros de trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religin y no aceptar sobornos. Las normas mencionadas en los cdigos de tica pueden estar vinculadas con las normas legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley). El principal objetivo de estos cdigos es mantener una lnea de comportamiento uniforme entre todos los integrantes de una empresa. Al incluir instrucciones por escrito, no resulta necesario que un directivo explique a cada momento cules son las obligaciones que tiene un empleado. Por otra parte, aquellas personas que redactan el cdigo de tica se encuentran en una posicin jerrquica sobre el resto, ya que estn en condiciones de estipular cules son las conductas correctas desde un punto de vista moral. Cdigo de tica para Empresas El presente Cdigo asume las siguientes asunciones bsicas: La tica de accionistas, propietarios, administradores y directivos es imprescindible para que la empresa del siglo XXI pueda cumplir adecuadamente sus fines, en la medida en que constituye el requisito

necesario para garantizar y equilibrar los derechos e intereses de todos los grupos de inters por ella afectados: empleados, clientes, accionistas, proveedores y socios de negocio y sociedad en general. La tica presupone el cumplimiento riguroso, en y por la empresa, de la legislacin que en cada caso sea aplicable, as como de los Estatutos Sociales y Reglamentos de funcionamiento interno de la sociedad, en caso de existir. La tica en la empresa requiere que los accionistas y propietarios se constituyan en garantes del cumplimiento de las obligaciones de administradores y directivos. An cuando el presente Cdigo nace con la pretensin de ser aplicable de manera general a todas las empresas, debe ser entendido tambin como un marco general y bsico susceptible de ser adaptado a las peculiaridades de cada una, de manera que contemple la aplicacin de principios de tica y desarrollo sostenible en lnea con la actividad especfica de la empresa. Cdigo de tica para Empresas, Accionistas y Propietarios El ejercicio de sus derechos de propiedad, deben: Configurar la empresa como un instrumento al servicio de la creacin de riqueza, haciendo compatible su ineludible finalidad de obtencin de beneficios con un desarrollo social sostenible y respetuoso con el medio ambiente, procurando que toda su actividad se desarrolle de manera tica y responsable. Configurar la empresa como una institucin a medio y largo plazo sin que el afn de enriquecimiento a corto plazo comprometa su continuidad. Ejercitar, de modo informado y responsable, sus derechos de voto en las Juntas Generales de Socios y, al hacerlo, exigir siempre la actuacin tica de la empresa, incluyendo la aprobacin del correspondiente Cdigo tico y procurando su efectiva aplicacin. Buscar un justo equilibrio entre el capital y el trabajo de modo que los trabajadores reciban a travs de sus salarios la justa contraprestacin por su trabajo. Nombrar como administradores y directivos a personas que renan las condiciones de preparacin y experiencia adecuadas y que realicen un ejercicio profesional, tico y responsable de su gestin. Definir y defender la misin y los valores de la empresa en lnea con su Cdigo tico. Cdigo de tica para Administradores y Directivos En el ejercicio de sus funciones de administracin y gestin, deben: Realizar un ejercicio profesional, tico y responsable de su actividad. Cumplir y hacer cumplir el Cdigo tico de la empresa y para ello darlo a conocer y establecer los mecanismos adecuados para garantizar su aplicacin. En particular debe de existir un rgano, idealmente un Comit de tica, integrado por personas con suficiente poder para aplicar el Cdigo y corregir sus infracciones. Informar puntualmente y con exactitud a los propietarios o accionistas de la situacin y perspectivas de la empresa.

Promover la participacin efectiva de los accionistas en las Junta Generales, de modo especial mediante la facilitacin del ejercicio de sus derechos de informacin y voto. Cumplir y hacer cumplir las normas y principios de contabilidad generalmente aceptados y establecer los sistemas internos y externos de control y gestin del riesgo adecuado a las caractersticas de la empresa. Mantener los libros y registros de la empresa con exactitud y honestidad, de modo que permitan la obtencin de informacin y la toma de decisiones de forma consciente y responsable. Facilitar a los auditores, externos e internos, de la empresa toda la informacin y explicaciones que requieran para la realizacin de su trabajo. Subordinar los intereses propios a los de la empresa cuando acten en nombre y representacin de sta y no utilizar los activos sociales en su propio beneficio salvo con la debida transparencia, previa la autorizacin del rgano social pertinente y mediante la contraprestacin que sea adecuada en el mercado. Comunicar inmediatamente al rgano de administracin, cualquier hecho o situacin que pudiera suponer o llegar a ocasionar un conflicto entre el inters de la empresa y el particular del administrador o directivo y abstenerse de intervenir en su resolucin. Facilitar la transparencia y el control de sus retribuciones de modo que se garantice su adecuacin a su nivel de responsabilidad y desempeo y a las caractersticas de la empresa. Mantener la confidencialidad de los antecedentes, datos y documentos a los que tengan acceso por razn de sus funciones en la empresa, incluso despus de haber cesado en ellas. Hacer frente al pago y cumplimiento de las deudas y obligaciones de la empresa sin dilaciones ni incumplimientos injustificados y proceder al cobro de sus crditos con la diligencia que el caso requiera. Elaborar y mantener vigente un plan de sucesin en los puestos clave de la empresa, de modo que la continuidad de sta no dependa de la permanencia de ningn administrador ni directivo. Elegir a sus colaboradores y subordinados con arreglo a los principios de mrito y capacidad, procurando nicamente el inters de la empresa. En relacin con los proveedores y clientes de la Empresa: Relacionarse con los proveedores de bienes y servicios de forma tica y lcita. Buscar y seleccionar nicamente proveedores cuyas prcticas empresariales respeten la dignidad humana, no incumplan la ley y no pongan en peligro la reputacin de la empresa. Seleccionar a los proveedores en base a la idoneidad de sus productos o servicios, as como de su precio, condiciones de entrega y calidad, no aceptando ni ofreciendo regalos o comisiones, en metlico o en especie, que puedan alterar las reglas de la libre competencia en la produccin y distribucin de bienes y servicios. Buscar la excelencia de los bienes y servicios de la empresa de modo que sus clientes y consumidores obtengan la satisfaccin esperada de aquellos. Garantizar los productos y servicios de la empresa y atender de forma rpida y eficaz las reclamaciones de consumidores y usuarios buscando su satisfaccin ms all del mero cumplimiento de la normativa vigente.

En relacin con los competidores de la Empresa No abusar de una posicin dominante o privilegiada en el mercado. Competir lealmente con otras empresas cooperando a la consecucin de un libre mercado basado en el respeto mutuo entre competidores, abstenindose de realizar prcticas desleales. En particular, no captar clientes de otros competidores mediante mtodos no ticos. En relacin con los empleados de la Empresa Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados, teniendo en consideracin su diferente sensibilidad cultural. No discriminar a los empleados por razn de raza, religin, edad, nacionalidad, sexo o cualquier otra condicin personal o social ajena a sus condiciones de mrito y capacidad. No permitir ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo. Reconocer los derechos de asociacin, sindicacin y negociacin colectiva. Fomentar el desarrollo, formacin y promocin profesional de los empleados. Vincular la retribucin y promocin de los empleados a sus condiciones de mrito y capacidad. Establecer y comunicar criterios y reglas claras que mantengan equilibrados los derechos de la empresa y de los empleados en los procesos de contratacin y en los de separacin de stos incluso en caso de cambio voluntario de empleador. Garantizar la seguridad e higiene en el trabajo, adoptando cuantas medidas sean razonables para maximizar la prevencin de riesgos laborales. Procurar la conciliacin del trabajo en la empresa con la vida personal y familiar de los empleados. Procurar la integracin laboral de las personas con discapacidad o minusvalas, eliminando todo tipo de barreras en el mbito de la empresa para su insercin. Facilitar la participacin de los empleados en los programas de accin social de la empresa. En relacin con la sociedad civil. Respetar los derechos humanos y las instituciones democrticas y promoverlos donde sea posible. Mantener el principio de neutralidad poltica, no interfiriendo polticamente en las comunidades donde desarrolle sus actividades, como muestra adems de respeto a las diferentes opiniones y sensibilidades de las personas vinculadas a la empresa. Relacionarse con las autoridades e instituciones pblicas de manera lcita y respetuosa no aceptando ni ofreciendo regalos o comisiones, en metlico o en especie. Realizar aportaciones a partidos polticos e instituciones pblicas slo de conformidad con la legislacin vigente y, en todo caso, garantizando su transparencia. Colaborar con las Administraciones Pblicas y con las entidades y organizaciones no gubernamentales dedicadas a mejorar los niveles de atencin social de los ms desfavorecidos.

Valores organizacionales

Los valores organizacionales son el conjunto de principios por los que se rigen los colaboradores y empleados de un grupo de personas. Estos trabajan juntos para conseguir el mismo objetivo, ya sea una empresa o una institucin. Para que los valores organizacionales sean efectivos, los miembros del grupo deben ejercerlos por conviccin propia y no por imposicin, es decir, cada individuo tiene que estar convencido de que actuar bajo ciertas normas. Los valores organizacionales afectan o favorecen directamente el desempeo del grupo, ya que estn relacionados con la construccin de un ambiente de trabajo sano que permita el desarrollo humano y profesional. Estos valores tienen el objetivo de motivar al personal a que d lo mejor de s mismo, de manera que pueda progresar y en consecuencia, la empresa prospere. Una compaa con los valores organizacionales adecuados y llevados a la prctica idealmente- por todos, se convierte en una empresa con un nivel de competitividad difcil de igualar o superar, ya que sus logros estn basados en principios slidos y nicos. Valores organizacionales = excelente desempeo Si los valores que rigen las acciones y actitudes de una empresa son practicados por todos sus integrantes, se logra un desempeo mayor al promedio y se consigue que los colaboradores: Tengan sentido de pertenencia a la empresa, es decir, que se sientan parte de ella. Estn comprometidos con la calidad. Se responsabilicen de sus acciones y decisiones. Busquen su propio crecimiento y el de quienes lo rodean. Den lo mejor de s mismos en benecio propio y de la empresa. Estn orgullosos de su trabajo y de la compaa para la que trabajan.

Un desempeo ptimo es lo que se alcanza cuando los valores son el factor de unin entre los miembros de un grupo, por eso, las empresas que los ponen en prctica tienden a ofrecer la mxima calidad en sus servicios y productos. Valores organizacionales = excelente desempeo Cules son los valores organizacionales? Cada empresa decide cules son los valores que guan sus acciones, pero en general, los valores organizacionales son: Rectitud Honestidad Trabajo en equipo Productividad Conanza Responsabilidad Eciencia En la medida en que estos valores se practican, los colaboradores tienden a estar y a trabajar ms a gusto con sus compaeros y directivos. Adems, los recursos humanos estn mejor atendidos y por tanto, se cuenta con personas ms contentas con su espacio laboral. Por el contrario, la ausencia de valores frena el crecimiento de una empresa y obstaculiza el xito. Para que el ambiente de trabajo sea el ms adecuado para el mejoramiento 8

continuo y desarrollo del personal, es necesario que los valores se practiquen y que no sean ideales a alcanzar, es decir, habr que llevarlos del papel o la ilusin a la prctica.

Escala de valores organizacionales

Una escala de valores ser aquella lista de valores, o cuestiones morales que son importantes para cada empresa en particular. As como cada empresa es singular, nica y no se parece en nada a otra, cada una tendr una particular y singular escala de valores, o sea, puede ser que muchas se parezcan o coincidan con las que sostienen otros individuos, sin embargo, esta escala de valores es particular de cada empresa y propia de cada una. Cada cual le imprimir a la suya su experiencia laboral, su aprendizaje en el medio laboral, entre otras cuestiones, que por supuesto tendern a condicionarla y a darle esa particularidad que hablbamos. Por las convenciones morales que existen en cada sociedad y que por tanto calificarn determinadas situaciones, conductas y acciones como buenas o malas, aceptables e inaceptables, es que en algunos aspectos coinciden las escalas de valores de cada empresa, pero en las cuestiones ms de fondo prevalecer la individualidad. La carencia de esta escala, de alguna manera, dejar a la empresa muy vulnerable, y sin identidad con respecto a su entorno interno y externo. Por el contrario, quien s cuenta con una escala de valores, se tratar de una empresa que promover siempre acciones que tengan como objetivo el bienestar propio y social, generara un clima organizacional alto y saludable, ya que cada integrante de la organizacin tendr conocimiento de que conducta, deber tomar de acuerdo a la situacin por la que la empresa se encuentre, o simplemente los valores que deber tener en el da, a da dentro de organizacin

Metodologa de la Misin
Se define a la misin en cuanto: describe la actividad o funcin bsica de produccin o servicio que desarrolla la empresa y que es la razn de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa. Para elaborar una misin se tiene lo siguiente: 1. Se debe asegurar que la estructura de la misin nazca de afuera hacia adentro, es decir, del cliente hacia la empresa, ya que el cliente es quin da la razn de ser, por lo que la misma debe partir y dirigirse a la satisfaccin de la necesidad ltima del cliente. 2. La misin debe trascender los aos, esto quiere decir que la misin pueda atravesar los aos sin necesidad de modificarse. 3. Plantear los recursos con los que se cuenta o debe contar la empresa, respecto a sistemas, infraestructura, equipo humano, y logstica, necesarios para el cumplimiento continuo de esa necesidad ltima que se busca satisfacer. 4. Presentar al equipo humano, que har posible el cumplimiento de lo anterior, los beneficios presentes y futuros que obtendr como recompensa. 5. En general, se divide la estructura de la misin en tres partes: hacia el cliente, hacia la persona y hacia la empresa. Al mismo tiempo, la misin debe contestar a tres preguntas bsicas: o Valor hacia el cliente. Qu?: necesidad real ltima que la empresa satisface o Valor hacia la empresa. A travs de qu?: a travs de qu la satisface; proporcionando qu, el medio con que se va a lograr satisfacer la necesidad ltima del cliente. o Valor hacia la persona. Qu ganamos?; que gana el equipo humano mediante el cumplimiento de la necesidad ltima con que se busca satisfacer a los clientes. Una misin debe contener al menos los siguientes puntos: Producto(s) y/o servicio(s). Es la definicin de la lnea de producto(s) y/o servicio(s) que ofrece. Mercado. Lugar o concentracin donde ofrece su(s) producto(s) y /o servicio(s) por tipo de cliente, ventas por zona geogrfica o ventas por canales de distribucin. Valores. Expresa los valores fundamentales bajo las cuales debe operar la empresa. La misin de la empresa representa el ser de la organizacin, razn por la cual exige una constante revisin y auto-evaluacin de su aplicacin en la operacin diaria de la empresa, para ver si sta ltima y la misin, son congruentes una con otra.

Concepto de difusin
El trmino, que procede del latn diffuso, hace referencia a la comunicacin extendida de un mensaje. La difusin es un fenmeno que implica extender, divulgar o diseminar, a travs del tiempo y del espacio, una

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noticia, una idea, una enfermedad, costumbres, idiomas, negocios, modas, etctera. La difusin puede tener alcances de pequea o gran escala, y tener consecuencias menos o ms graves.

Clima organizacional
Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto: al trabajo, el ambiente fsico, las relaciones interpersonales y las diversas regulaciones formales. El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, tiene repercusiones en el comportamiento laboral, y el clima es el nexo que regula los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Satisfaccin laboral o la actitud frente al propio trabajo, est basada en el valor que se atribuye al trabajo, as como en el equilibrio entre la cantidad de recompensas que se reciben y las que se cree que se debiera recibir. Estrechamente ligadas a la satisfaccin laboral, con influencia recproca en el clima organizacional, se encuentran otras actitudes como la motivacin (nimo y predisposicin para llevar a cabo una labor); la involucracin en el trabajo (inversin de tiempo y energa en el trabajo); o el compromiso organizacional (identificacin con la organizacin y deseo de seguir participando activamente en ella). Cuando se habla de clima organizacional, se hace referencia a las percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compaeros), la comunicacin informal, entre otros, est vinculado con el ambiente laboral. Los elementos que definen y garantizan un adecuado clima organizacional son: El grado de identificacin del personal con la empresa y sus propsitos El grado de integracin de los equipos de trabajo y del conjunto de la organizacin Las caractersticas y aceptacin del liderazgo. Los niveles de conflicto y consenso en la organizacin Los niveles de motivacin del personal. Variables: Variables del ambiente fsico. Variables estructurales. Variables del ambiente social. Variables personales. Variables propias del comportamiento organizacional. Caractersticas: Dice referencia con la relacin en que tiene lugar el trabajo de la organizacin. Tiene una cierta permanencia, cuenta con una estabilidad, que permite cambios graduales. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una empresa. 11

Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin, y a su vez, afecta a dichos comportamientos y actitudes. Es afectado por diferentes variables estructurales. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral. Para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una nueva configuracin es necesario producir un cambio en ms de una variable. Funciones: Define lmites. Genera un sentido de identidad para los miembros Facilita el compromiso Permite mantener la estabilidad y unidad de la organizacin. Define pautas y normas. Controla y gua los comportamientos de las personas que participan en ella. Formas de clima organizacional: Sistema autoritario: se caracteriza por la desconfianza, el temor y la inseguridad. Las decisiones son tomadas por la cumbre de la organizacin y desde ah se difunde burocrticamente. Sistema paternalista: las decisiones son adoptadas por la cumbre de la organizacin, pero hay una mayor delegacin, las autoridades tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, se basa en la confianza. Sistema consultivo: existe un mayor grado de descentralizacin y delegacin de decisiones. Se mantiene el nivel jerrquico, pero las decisiones son adoptadas por los escalones medios e inferiores de la organizacin. Se basa en la confianza y la responsabilidad. Sistema participativo: el proceso de toma de decisiones se encuentra distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Se produce una comunicacin tanto vertical como horizontal. Se genera una participacin grupal. Se basa en la confianza y con relaciones buenas entre los trabajadores.

En el siguiente cuadro se muestra los componentes que se involucran en el clima organizacional.

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Teora del Clima Organizacional de Likert La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

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La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Cultura organizacional La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de McKinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. 14

Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa.

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Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO Visin Iniciativa Perspicacia Energa Emprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES Misin Metas u objetivos Prioridades Estrategias

SISTEMAS DEVALORES Filosofas Ideologa Creencias Valores Polticas

La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin.

Teoras de Motivacin
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l. La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. (1) Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.(2)

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La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.(3) Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste. En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es la situacin social; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.

Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar 1

el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son:

Teora de las Necesidades:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
NECESIDAD (Privacin)

IMPULSO (Tensiones o impulsos para satisfacer una Necesidad)

SATISFACCIN (Disminucin del impulso y la satisfaccin de la necesidad original)

ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta)

Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.

Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi.

Progreso- Crecimiento Reconocimiento-Status Relaciones interpersonales

Colegas y subordinados MOTIVACIONES

Seguridad en el cargo

HIGINICOS

Salario Vida personal

En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior. Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.

Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades. Teora de la Equidad: El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Teora de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. stos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: 1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. 2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. 3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos.

Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: ESTMULO

RESP.FUTURA

RESPUESTA

CONSECUENCIAS

A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. Teora de las Metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Ciclo Motivacional: En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: Equilibrio Estmulo

Satisfaccin

Necesidad

Tensin
Comportamiento

El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l. Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones: 1) 2) 3) 4) Desorganizacin del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineacin y apata.

Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Motivacin

Resultados

Satisfaccin
Tcnicas de la motivacin El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: DINERO: El valor concedido a ste puede exceder el valor monetario y se lo puede denominar tambin como categora o poder.

PARTICIPACIN: ste apela a la Necesidad de asociacin y aceptacin, ya que produce que los empleados formen parte de los problemas y soluciones que le son propias de la organizacin.

TCNICAS MOTIVACIONALES

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Se disean puestos con objetos de enriquecer las tareas de las mismas, combinando sistema socio-tcnicos con enfoques de administracin.

ENREQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS: Se le da una mayor importancia al cargo de la que ste 8 ocupa abarcando adems limitaciones y eficacia de los

Influencia del grupo en la Motivacin: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos. Importancia del gerente en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos,

no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin: El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones.

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Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

CAPITULO III BIS DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Articulo 153-A. todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretara del trabajo y previsin social. articulo 153-b. para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la secretara del trabajo y previsin social. en caso de tal adhesin, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Articulo 153-c. las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la secretara del trabajo y previsin social. Articulo 153-d. los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. Articulo 153-e. la capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-a, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizara fuera de la jornada de trabajo. Articulo 153-f. la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: i. actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; asi como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; ii. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; iii. prevenir riesgos de trabajo; iv. incrementar la productividad; y, v. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.

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articulo 153-g. durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba esta, prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos. articulo 153-h. los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a: i. asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; ii. atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, iii. presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos. Articulo 153-i. en cada empresa se constituirn comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilaran la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas. Articulo 153-j. las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores. Articulo 153-k. la secretaria del trabajo y previsin social podr convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comits nacionales de capacitacin y adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia secretaria. estos comits tendrn facultades para: i. participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas; ii. colaborar en la elaboracin del catalogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes; iii. proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes; iv. formular recomendaciones especficas de planes y programas de capacitacin y adiestramiento; v. evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especificas de que se trate; y, vi. gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.

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Articulo 153-l. la secretaria del trabajo y previsin social fijara las bases para determinar la forma de designacin de los miembros de los comits nacionales de capacitacin y adiestramiento, as como las relativas a su organizacin y funcionamiento. Artculo 153-m. en los contratos colectivos debern incluirse clausulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este captulo. Adems, podr consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrn capacitara y adiestrara a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, cuenta, en su caso, la clausula de admisin. Articulo 153-n. dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo, los patrones debern presentar ante la secretara del trabajo y previsin social, para su aprobacin, los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobacin de la autoridad laboral. Articulo 153-o. las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, debern someter a la aprobacin de la secretara del trabajo y previsin social, dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que, de comn acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, debern informar respecto a la constitucin y bases generales a que se sujetara el funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento. Artculo 153-p. el registro de que trata el articulo 153-c se otorgara a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: i. comprobar que quienes capacitaran o adiestraran a los trabajadores, estan preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartiran sus conocimientos; ii. acreditar satisfactoriamente, a juicio de la secretara del trabajo y previsin social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitacin o adiestramiento; y iii. no estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algn credo religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin iv del artculo 3o. constitucional. El registro concedido en los trminos de este articulo podr ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta ley. En el procedimiento de revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga. Articulo 153-q. los planes y programas de que tratan los artculos 153-n y 153-o, debern cumplir los siguientes requisitos: i. referirse a periodos no mayores de cuatro aos; ii. comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

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iii. precisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; iv. sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el orden en que seran capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora; v. especificar el nombre y nmero de registro en la secretara del trabajo y previsin social de las entidades instructoras; y, vi. aquellos otros que establezcan los criterios generales de la secretara del trabajo y previsin social que se publiquen en el diario oficial de la federacin. Dichos planes y programas debern ser aplicados de inmediato por las empresas. Articulo 153-r. dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin de tales planes y programas ante la secretara del trabajo y previsin social, esta los aprobara o dispondr que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern definitivamente aprobados. Articulo 153-s. cuando el patrn no de cumplimiento a la obligacin de presentar ante la secretara del trabajo y previsin social los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los trminos de los artculos 153-n y 153-o, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin iv del artculo 878 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia secretaria adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la obligacin de que se trata. Articulo 153-t. los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en los trminos de este captulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento de la empresa, se harn del conocimiento de la secretara del trabajo y previsin social, por conducto del correspondiente comit nacional o, a falta de este, a travs de las autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaria las registre y las tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin IV del artculo 539. Articulo 153-u. cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, suficiencia que seale la secretara del trabajo y previsin social. En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales. Artculo 153-v. la constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la secretara del trabajo y previsin social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.

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Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento respectiva acreditara para cul de ellas es apto. Articulo 153-w. los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el artculo 539, fraccin iv, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el catalogo nacional de ocupaciones o sean similares a los incluidos en el. Articulo 153-x. los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las juntas de conciliacin y arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este captulo.

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Capitulo 2. Antecedentes de la empresa

Razn social de la empresa
La empresa es: Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. organizacin que nos permite realizar el presente trabajo.

Logotipo y eslogan

Eslogan Interno: La perfeccin no existe, sin embargo toleraremos la excelencia

Antecedentes de la empresa
Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. fue fundada por Ing. Alfonso Tenorio Prez hace 36 aos (1974) registrado como persona fsica con actividad empresarial de compra-venta de material elctrico, durante su inicio mantena negocios con el G.D.F; Grupo Elctrico Daz; Parres; Procables. Contaba con proveedores como Erico; Burndy; 3M; Siemens. Su negocio contaba con nulo almacn siendo solo entrega de material de manera inmediata contando con 3 personas siendo vendedor-comprador-almacenista y cobradores. El Ing. Tenorio consigue un prstamo de $350 mil para aumentar inventarios, siendo invertido este dinero en el banco para obtener intereses. El crecimiento del negocio se deba a que las principales negociaciones eran con el GDF (1975). En 1980 se adquiere el edificio que actualmente es donde se encuentra ubicada la empresa en Ernesto Pugibet colonia Centro con un valor de 10 millones de pesos viejos para este momento ya se contaba con 5 pisos y con 10 personas. Durante 1990 el Ing. Presenta un infarto teniendo como consecuencia la creacin de Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. TEMESA es fundada por Sergio Tenorio Hernndez participando con el 49% de las acciones y su hermano Carlos Alfonso Tenorio Hernndez quien participa con el 51% de las acciones. Durante ese ao se cuenta con 20 personas divididas en: 16

Ventas 14 personas Almacn 3 Personas Compras 3 personas

En 1994 se ve afectada la empresa por la crisis provocando una disminucin de sus ventas. En 1995 se adquiere un bien inmueble que se ocupara como bodega en los Reyes Iztacala Tlalnepantla Edo de Mxico. En 2003 se crea sucursal en Toluca contando con 7 empleados; para atender a su principal cliente CFE. La empresa se certifica en ISO obteniendo la ISO 2000-2001 propuesto por el Ing. Jos Len durante el ao de 2004. En 2005 se hace una incisin de sociedades el 14/12 por 17 millones de pesos originado por una estrategia fiscal la empresa creada se llam Tectron Materiales. En 2007 se abre sucursal en Cuautitln Izcalli contando con 3 personas. Para 2009 14/12 se hace fusin Tectron y Temesa. A la fecha Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. ha tenido un crecimiento del 100% del mes de Julio al mes de Agosto, para el periodo de Agosto a Septiembre, la empresa duplico este crecimiento ya que al cierre de mes, se notifico que la facturacin a clientes y la compra a proveedores haba vuelto a crecer el 100 % por lo que podemos decir que la empresa durante el periodo de Julio a Septiembre tuvo un crecimiento del 200%, lo cual es admirable ya que con la situacin econmica actual y problemas polticos dentro del pas, la organizacin ha logrado alcanzar estos porcentajes de crecimiento.

Misin
Comercializar productos y equipos elctricos y servicios de ingeniera que cumplan con los requisitos del cliente, logrando contraer compromisos a largo plazo tanto con clientes como con los proveedores en los trminos del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Visin
A travs de estrategias comerciales, ser una empresa altamente competitiva, mantenindose a la vanguardia en el mercado, mediante la satisfaccin de nuestros clientes y conservando los estndares de calidad en nuestro servicio y nuestros productos.

El objetivo del negocio es:

Proporcionar el soporte, deteccin de fallas y asistencia tcnica adecuada a los sectores de la industria de forma oportuna, as como el posible anlisis y posteriores propuestas de re-ingeniera (Retrofit) en maquinaria y / o procesos.

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Los sectores de la industria donde se aplican nuestros servicios son: textil, plsticos, vidrio, agua, farmacutica, qumica, manufactureras, mquinas especiales y manipulacin y en general toda mquina-herramienta, as como en toda aplicacin que incluya movimientos de precisin y ejecucin inmediata.

Valores
Atencin al Cliente: En TEMESA tenemos la mejor disposicin para servir a los clientes, bajo el lema El que no vive para servir, no sirve para vivir. Compaerismo: En TEMESA cada uno de nuestros trabajadores, es parte de nuestra gran familia, creando lazos entre ellos, propiciando un respeto personal y social. Calidad: En TEMESA es de vital importancia generar confianza entre proveedor/cliente, ya que esto genera una mejor cooperacin para buscar el beneficio de los intereses de cada empresa, haciendo mutuo el compromiso de alcanzar los objetivos individuales. Honestidad: El precio y trato justo son necesarios para crear relaciones comerciales sanas y confiables. En TEMESA ofrecemos soluciones simples y concretas. Responsabilidad: En TEMESA cada uno de nuestros productos estn avalados por nuestra experiencia, ofreciendo calidad siempre a nuestros clientes, ya que al saber sus necesidades, podemos ofrecer un servicio de excelencia.

Tipo de Sociedad de Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V.

Para efectos de justificar por medio del marco jurdico que tipo de sociedad mercantil es Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. en base a nuestra Ley General de Sociedades Mercantiles daremos a conocer los derechos que tiene como sociedad mercantil ante la Constitucin Poltica de Los Estados Unidos Mexicanos.

Justificacin ante la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

Constitucin Poltica de Los Estados Unidos Mexicanos Artculo 27: La propiedad de las tierras y aguas comprendidas dentro de los lmites del territorio nacional, corresponde originariamente a la Nacin, la cual ha tenido y tiene el derecho de transmitir el dominio de ellas a los particulares, constituyendo la propiedad privada. La capacidad para adquirir el dominio de las tierras y aguas de la Nacin, se regir por las siguientes prescripciones: IV. Las sociedades mercantiles por acciones podrn ser propietarias de terrenos rsticos pero nicamente en la extensin que sea necesaria para el cumplimiento de su objeto. En ningn caso las sociedades de esta clase podrn tener en propiedad tierras dedicadas a actividades agrcolas, ganaderas o forestales en mayor extensin que la respectiva equivalente a veinticinco veces los lmites sealados en la fraccin XV de este artculo. La ley reglamentaria regular la estructura de capital y el nmero mnimo de socios de estas sociedades, a efecto de que las tierras propiedad de la sociedad no excedan en relacin con cada socio los lmites de la pequea propiedad. En este caso, toda propiedad accionaria individual, correspondiente a

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terrenos rsticos, ser acumulable para efectos de cmputo. Asimismo, la ley sealar las condiciones para la participacin extranjera en dichas sociedades. La propia ley establecer los medios de registro y control necesarios para el cumplimiento de lo dispuesto por esta fraccin.

Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V., Es una empresa que se reconoce como persona moral ante la SHCP.

Justificacin ante la SCHCP

Para fines fiscales, es necesario definir si una persona realizar sus actividades econmicas como persona fsica o como persona moral, ya que las leyes establecen un trato diferente para cada una, y de esto depende la forma y requisitos para darse de alta en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y las obligaciones que adquieran. Persona moral es una agrupacin de personas que se unen con un fin determinado, por ejemplo, una sociedad mercantil, una asociacin civil. De acuerdo con su objeto social, una persona moral puede tributar en regmenes especficos como:

Personas morales del rgimen general Personas morales con fines no lucrativos Asociaciones Religiosas Personas morales del rgimen simplificado

Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. se encuentra dentro del rgimen General el cual establece que: Es para las sociedades mercantiles, asociaciones civiles de profesionales que: Realicen actividades lucrativas, Sociedades cooperativas de produccin, Instituciones de crdito tales como bancos y casas de bolsa, Organismos descentralizados que comercialicen bienes o servicios, entre otras.

Giro de la empresa
En Tcnica en Materiales Elctricos comercializamos y distribuimos productos de la ms alta calidad y contamos con servicios para el cuidado, diseo y mejora de redes elctricas, para aquellas empresas que requieran de calidad y excelencia, cualquiera que sea su giro. Clasificacin de la empresa conforme a Secretaria de Economa (antes SECOFI) Tcnica en Materiales elctricos se dedica a la Comercializacin y Distribucin de producto final Adems de ofrecer servicios como el aprovechamiento eficiente y de calidad de la energa, ya que vende y entrega a todos sus clientes material elctrico elaborado por nuestros proveedores, a los cuales exigimos que cuenten con certificados de calidad para cumplir con nuestros clientes la entrega de material elctrico de media y alta tensin con la ms alta calidad. La funcin o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son: 19

1) Empresas de Giro Industrial 2) Empresas de Giro Comercial 3) Empresas de Servicios Algunos autores toman en cuenta una cuarta categora: Empresas de Giro Agrcola.

Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan actividades de transformacin reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos. Empresas de Giro Comercial.- Compra bienes o mercancas para la venta posterior. Slo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de distribucin o la disponibilidad. Las empresas comerciales son intermediarios entre el productor y el consumidor, y su funcin principal, es la compra y venta de productos terminados. Pueden ser de tres tipos: Mayoristas: son empresas que efectan ventas a gran escala y que distribuyen el producto directamente al consumidor. Minoristas o detallistas: son los que venden productos al menudeo, con cantidades al consumidor. Comisionistas: se dedican a vender mercancas que los productores les dan, a consignacin percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. Empresas de Servicios.- Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos fsicos. Los servicios son relacin, negociacin, comunicacin. Un servicio es una idea, es una informacin o una asesora. Estos a su vez se pueden subdividir en sectores, como el Sector Educacin, Sector Turismo, Sector Bancario, etc. Los servicios tienen tres caractersticas: 1) Intangibles: No se pueden tocar. 2) Heterogneos: Varan porque se llevan acabo por persona. 3) Caducan: Se tienen que usar cuando estn disponibles. En las empresas comerciales se hace lo siguiente: Se compra artculos terminados. Se almacenan Se venden Se gana, existen ingresos Se compra nuevamente artculos terminados Compra-venta dinero de artculos terminados Invertir, comprar artculos terminados Vender

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La clasificacin en la que nos encontramos conforme a la clasificacin de la Secretaria de Economa es dentro del sector Comercio y Servicio, ya que como fue mencionado anteriormente se dedica a la compra venta de material elctrico para la media y alta tensin y cuenta con los servicios de: 1) Estudios, anlisis y diagnsticos en toda la red elctrica. 2) Clculos, diseo e instalacin de los equipos y materiales necesario para mejorar y/o corregir en; Consumo eficiente de energa Ahorro de energa Calidad de energa Sistemas de puesta a tierra Sistemas de pararrayos Protecciones contra sobre tensiones y sobre corrientes Mantenimiento correspondiente.

Magnitud de la empresa
Magnitud de la empresa por sus trabajadores conforme a La Secretaria de Economa La clasificacin publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009. Establece que el tamao de la empresa se determinar a partir del obtenido del nmero de trabajadores multiplicado por 10%; ms el monto de las ventas anuales por 90%. Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Mximo Combinado de cada categora, que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas. Estratificacin Rango de nmero de Rango de monto de Tope mximo trabajadores ventas anuales (mdp) combinado* Hasta 10 Hasta $4 4.6 Desde $4.01 hasta Desde 11 hasta 30 93 $100 Desde $4.01 hasta Desde 11 hasta 50 95 $100 Desde $100.01 hasta Desde 31 hasta 100 235 $250 Desde $100.01 hasta Desde 51 hasta 100 235 $250 Desde $100.01 hasta Desde 51 hasta 250 250 $250

Tamao Micro Pequea

Sector Todas Comercio Industria y Servicios

Mediana

Comercio Servicios Industria

Tcnica en Materiales Elctricos SA de CV cuenta con 53 trabajadores y sus ventas anuales de los ltimos 3 aos fueron las siguientes: AO 2011 2010 2009 VENTAS ANUALES $ 143,179,236.30 $ 114, 404, 938.44 $ 81, 979,724.02

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Con esta informacin obtendremos en que clasificacin de empresa se encuentra Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. conforme la definicin de La Secretaria de Economa Nmero De Trabajadores X 10% 5.3 5.3 5.3 Ventas Anuales X 90% MDP $ 128.85 $ 102.96 $ 73.77 Tope Mximo Combinado 134.15 108.26 79.07

Ao 2011 2010 2009

Clasificacin MEDIANA MEDIANA PEQUEA

SECTOR Comercio Comercio Comercio

De acuerdo a la clasificacin de empresa Tcnica en Materiales Elctricos, ha ido aumentando sus ventas cada ao, en 30 MDP. Aproximadamente, por lo que esta empresa mexicana cada ao se propone tener un incremento en sus ventas y posicionarse mejor en el mercado.

Clientes
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 1+1 COMUNICACIONES SA DE CV 13-29 CONSTRUCCIONES, SA DE CV 2MG UNION SA DE CV 3A INGENIEROS SA DE CV 3D & P S.A. DE C.V. 3E SPACIO ARQUITECTOS, SA DE CV 3M MEXICO, S.A. DE C.V. 3QS DE MEXICO S.A DE C.V 3 VOCES PRODUCCIONES S.A DE C.V 7 KAT SA DE CV AARIAL S.A DE C.V ABACO GRUPO CONSTRUCTOR SA DE CV ABASTECEDORA ACEROS SAN LUIS SA DE CV ABASTECEDORA ATLANTE S.A. DE C.V. ABASTECEDORA COMERCIAL VAME SA DE CV ABASTECEDORA DE EQUIPOS Y ACCESORIOS S.A DE C.V. ABASTECEDORA DE MATERIALES ELECTRICOS, S.A. DE C.V. ABASTECEDORA DE TABLEROS DE ALTA Y BAJA TENSION S DE R C ABASTECEDORA ELECTRICA CUITLAHUAC S.A DE C.V. ABASTECEDORA ELECTRICA DEL ISTMO, S.A DE C.V

Cabe mencionar que TEMESA cuenta con aproximadamente 11,222 clientes pero la lista anterior enumera a los principales 20.

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Proveedores
Marca 3M Panduit Erico Mxico Burndy Products Iusa comercializadora Logotipo

General Cable Conductores Monterrey Driescher y Wittjohann

La tabla muestra una mnima porcin de los proveedores de la empresa ya que el nmero de proveedores real asciende a 489 pero en la tabla se mencionan a los ocho principales.

Ubicacin geogrfica de la empresa y croquis de ubicacin.

Direccin: Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. Ernesto Pugibet No. 58 Col. Centro Mxico, D.F. C.P. 06070

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Organigrama

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Funciones del nivel estratgico

Administrar los recursos de la empresa para el buen funcionamiento del negocio, garantizando que todas las operaciones se cumplan, a travs del seguimiento a los procedimientos estndar de operacin, presupuesto, programas, polticas y sistemas; garantizar el buen desempeo del sistema de gestin de la calidad as como el logro de los objetivos generales.

Funciones del nivel tctico

Funciones y actividades del departamento de Ventas, Cuentas Especiales y Gobierno: Asegurar
que la empresa cuente con cartera de clientes vigente para el cumplimiento del pronstico de ventas administrando los recursos asignados en su buen manejo y procurando la atencin a los clientes para garantizar la posicin de la empresa dentro del mercado, as como la rentabilidad del negocio. Funciones y actividades del departamento del Gerente de Calidad de la Energa: Brindar a nuestros clientes un portafolio de servicios enfocados al estudio, clculo, diseo, proyeccin, instalacin y mantenimiento de equipos y sistemas elctricos que permitan corregir los problemas relacionados con la calidad de la energa, sistemas de puesta a tierra y proteccin contra sobretensiones tanto internas como externas.

Encuesta.
Objetivo: A lo largo de esta encuesta le haremos una serie de preguntas sobre distintos aspectos de la Institucin. Instrucciones: Conteste Si o No a las preguntas que se le harn, en las preguntas abiertas por favor sea lo ms concreto. 1.- Su medio ambiente personal repercute en el medio ambiente de la empresa? a) Si b) No 2.- Su jefe inmediato se preocupa por sus problemas personales, dentro y fuera de la empresa? a) Si b) No 3.- Conoce los objetivos generales de la empresa? a) Si b) No 4.- Usted est comprometido al logro de dichos objetivos de la empresa? a) Si b) No 5.- La cultura que ofrece la empresa es ideal para su desarrollo personal? a) Si b) No

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6.- Qu valores identifica dentro de la empresa? Mencione por lo menos 4. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ 7.- Los valores que identifico que son aquellos que posee la empresa, los lleva acabo dentro de ella? a) Si b) No 8.- Los valores que aporta la empresa los utiliza para su vida personal y profesional? a) Si b) No 9.- Cundo ha tenido problemas laborales, cuenta con el apoyo de su jefe inmediato? a) Si b) No 10.- La empresa le ofrece incentivos de manera positiva para superar la productividad de su rea de trabajo? a) Si b) No 11.- Su compromiso con la empresa es para usted? a) Muy Importante b) Importante c) Poco Importante d) No me interesa

Los resultados del cuestionario se muestran a continuacin.

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Pregunta Folio Cdigo EP-01 EP-02 EP-03 EP-04 EP-05 EP-06 EP-07 EP-08 EP-09 EP-10 EP-11 EP-12 EP-13 EP-14 EP-15 EP-16 EP-17 EP-18 EP-19 EP-20 EP-21 EP-22 EP-23 EP-24 EP-25 EP-26 EP-27 EP-28 EP-29 EP-30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 B RESPETO HAY BULLING FRATERNALIDAD COMPROMISO PUNTUALIDAD TRABAJO EN EQUIPO RESPONSABILIDAD LELATAD COMPROMISO RESPETO RESPETO LEALTAD RESPETO RESPETO RESPONSABILIDAD LEALTAD HUMANIDAD CAPACIDAD VALOR HUMANO EDUCACIN HUMANITARIA PREOCUPACIN RESPONSABILIDAD HONESTIDAD HONESTIDAD HONRADEZ HONESTIDAD RESPONSABILIDAD RESPETO C 1 RESPONSABILIDAD 1 NO HAY VALORES 1 RESPONSABILIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 LEALTAD RESPETO HONESTIDAD HONRADEZ COMPROMISO LEALTAD COMPROMISO RESPONSABILIDAD 1 HONESTIDAD NO HAY VALORES ETICA LEALTAD RESPETO SERVICIO 1 RESPETO HONESTIDAD HONESTIDAD HONESTIDAD 1 HONESTIDAD HONESTIDAD HONESTIDAD HUMANISTA RESPETO COMPROMISO 1 RESPONSABILIDAD SOLIDARIDAD 1 HONESTIDAD

6 D HAY GENTE ORDINARIA CRECIMIENTO DESARROLLO DERECHOS OPTIMISMO PUNTUALIDAD VISION HONRADEZ SOLIDARIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 TOLERANCIA HAY DISCRIMINACIN COMPROMISO FRATERNIDAD DISCIPLINA PUNTUALIDAD SACRIFICIO HONESTIDAD MISION DISCIPLINA TOLERANCIA DINAMICO COMPROMISO RESPONSABILIDAD ETICA TRABAJO EN EQUIPO RESPONSABILIDAD COMPROMISO LEALTAD COMPAERISMO TOLERANCIA TOLERANCIA LEALTAD TENACIDAD LEALTAD LEALTAD PERSEVERANCIA DEDICACIN 1

8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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A B A B A B A B A B A

A B A B A B A B A B C

X X X X X X X X X X X 1

1 X X 1

1 1

X X X X X X X X X X X 1 1 1 1 1 1 1 1 1

HUMANITARIA RESPONSABILIDAD HUMANITARIA RESPONSABILIDAD ATENCIN TOLERANCIA COMPROMISO SERVICIO AL CLIENTE RESPETO RESPETO PUNTUALIDAD RESPETO

1 1 1 1 1 1

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Resultados de la encuesta.
De acuerdo a las respuestas obtenidas de los 30 empleados encuestados de la empresa Tcnica en materiales elctricos S.A. de C.V., se puede determinar que cuenta con un clima organizacional en donde los empleados se sienten identificados y familiarizados con los objetivos de la empresa, as como tambin reconocen la importancia de tener y practicar valores dentro y fuera de la organizacin ya que esto ayuda al logro de las metas tanto individuales, como en equipo. Observaciones: Conforme se desarrollo la aplicacin de las encuestas observamos que los trabajadores realmente no respondieron con sinceridad a las preguntas por miedo a que estas respuestas los pudieran perjudicar personalmente, ya que al terminar la encuesta los empleados preguntaban si el nmero de esta misma era para identificarlos. Por otro lado, durante la aplicacin los empleados discutieron entre ellos mismos, que valores podra aportarles la empresa a lo cual escuchamos y observamos que estas respuestas fueron sarcsticas y un tanto burlonas, argumentando que la empresa no aportaba nada en ellos. De acuerdo a la pregunta 6, los resultados reflejan que algunos de los trabajadores de la empresa (en su minora) no tienen bien definido que son los valores ya que mencionan palabras que no aplican como valor, pero se logro dar la interpretacin adecuada a las respuestas obtenidas. Por otro lado algunos de los empleados hacen mencin de prcticas como el Bullin y la discriminacin dentro de la empresa, presentndonos una oportunidad para proponer una serie de posibles soluciones que ayuden a mejorar la relacin entre autoridades y compaeros de trabajo.

Entrevista
Objetivo: Conocer la visin de la alta direccin acerca de las caractersticas del clima y cultura organizacional de la empresa. 1.- Considera usted que influyen las costumbres y hbitos que tiene el personal en su medio ambiente para la empresa? Si, por que depende de eso como se lleven entre los trabajadores, la educacin ya que esta hablara de buenos o malos hbitos, la distancia entre el trabajo y su casa, ya que si viven lejos pueden llegar cansados, enojados por el trfico que haya. 2.- Es importante para usted, involucrarse sobre los problemas personales que tiene el personal de la empresa? Bastante, Depende de estos problemas el comportamiento de mis trabajadores, la interrelacin que tengan, y el que puedan trabajar a gusto en la empresa 11

3.- Al involucrar al personal sobre los objetivos de la empresa, considera que es factible para el logro de ellos? Si, Ya que si ellos conocen los objetivos, nos ayudaran al logro de estos mismos. 4.- La cultura que pos la empresa es la adecuada para que la empresa se desarrolle productivamente No es tan adecuada, quisiera que tuvieran ms estudios a un nivel mayor de la educacin bsica, ya que de esta manera entenderan de mejor forma las polticas, objetivos y estrategias de la empresa. 5.- Que valores tiene su empresa? Considero que la empresa es muy buena, y los valores que identifico son; Respeto, Fidelidad, Confianza, Responsabilidad, Cumplimiento, Sobresaliente, Comunicacin. 6.- Qu factores sociales influyen en el personal para crear el desarrollo y evolucin de la empresa? La seguridad de la ciudad y el estado de Mxico es algo preocupante, y mis trabajadores han sufrido este efecto social, tambin la economa del pas no ha sido la mejor y no lo ser por un buen tiempo por lo que tambin es preocupante para las familias, Las enfermedades suelen afectar el desempeo de los trabajadores por ejemplo en pocas de gripe, las manifestaciones al trabajar en la zona centro son de preocuparse, ya que como se sabe algunas no suelen ser pasivas y tambin han sido agredidos o sus autos han sufrido los estragos, la poltica del pas, el no saber qu rumbo tomara y que pasara con el nuevo gobierno. 7.- Cmo resuelve los problemas que se presentan con los empleados? Primero los enfrento a quienes presentan el problema, platico con los involucrados y se toma una decisin con base en las dos platicas sostenidas o dependiendo del nmero de involucrados. 8.- Qu medios de motivacin realiza para que el personal se comprometa con la empresa? Cursos de capacitacin, transferencia de conocimientos, platico con los trabajadores para que conozcan los efectos que tiene el incumplimiento de algo dentro de la empresa y que vean que un error puede costar mucho. 9.- Motiva a sus trabajadores, Cmo lo hace? Incentivos, Felicitaciones, Reuniones, Eventos, Rifas, Premios y Bonos. 10.- Cmo se compromete usted para obtener un clima organizacional idneo para la empresa? Hablar con los gerentes para establecer estrategias, analizarlas y con base en ellas buscar puntos para el logro de los objetivos que son propuestos por la alta direccin. Es fundamental la comunicacin entre mis trabajadores para evitar la ruptura de una relacin laboral, ya que si esto sucede todo se viene para abajo, pues es lo primordial en las relaciones humanas.

Entrevisto: Pedro Prez Ambriz Entrevistado(a): Sra. Concepcin Tenorio Prez

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Diagnostico.
En el presente capitulo est contemplando la situacin actual de la empresa, considerando la aplicacin de cuestionarios al personal operativo, preguntas de la entrevista y observacin directa por lo tanto se identifico que el personal manifiesta que la empresa cuenta con valores y con un equipo de trabajo optimo sin embargo la observacin que se realizo en la empresa es lo contrario ya que conforme al desarrollo de las encuestas a los trabajadores no respondieron con sinceridad y por temor de perjudicar su trabajo. As mismo la cultura de la organizacin no es ptima ya que no se cuenta con el establecimiento de valores por parte de la empresa de tal manera que no se conocen por el personal tctico ni mucho menos por el personal operativo. Los trabajadores de la empresa consideran que sus costumbres y hbitos tales como su educacin, lenguaje, valores, creencias y tica si repercuten al medio ambiente de la empresa para la generacin de un clima organizacional adecuado dentro del cual los jefes inmediatos y la direccin general deben involucrarse para identificar a un trabajador con problemas dentro y fuera de la organizacin para que este no afecte el comportamiento e interrelacin con los dems trabajadores y el ambiente de trabajo sea el optimo da a da. Por otra parte la direccin general considera que es importante que el personal se encuentre involucrado con los objetivos de la empresa ya que el personal fija metas para cumplirlas pero la cultura que posee la empresa no es la adecuada para que se desarrolle productivamente careciendo de valores por parte de la alta direccin repercutiendo en el clima laboral. Tambin el personal se ve afectado por distintos factores sociales tales como la inseguridad, desconfianza, maltrato, incumplimiento, crisis econmica, enfermedades y poltica que influyen para el desarrollo y evolucin de la empresa, presentando problemas entre los empleados los cuales deben de ser resueltos por los jefes inmediatos o la direccin general de una manera ecunime. Por ltimo, los medios utilizados para la motivacin de personal se han hecho a travs de cursos de capacitacin, desarrollo del capital intelectual, desarrollo por competencias laborales, planes de desarrollo para el crecimiento del trabajador y planeacin de carrera para aquellos trabajadores titulados, otorgndoles incentivos econmicos, felicitaciones, reuniones, actividades culturales y de esparcimiento lo cual propicia que los trabajadores y la alta direccin se sientan comprometidos a fomentar la comunicacin entre ellos para evitar la ruptura de una relacin laboral y que no se vea afectado la cultura y clima organizacional.

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Capitulo 4
De acuerdo a la problemtica observada en la empresa Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. se identifico que no aplica adecuadamente los valores establecidos por lo tanto se propone un programa de capacitacin, un programa de sensibilizacin del personal como lo manifiesta el autor Joaqun Rodrguez Valencia, quien menciona en qu consiste elaborar un programa de capacitacin y para esto se tiene que revisar distintas partes, comenzando por la motivacin de la persona para que desee ser capacitada. La capacitacin consiste en cambiar comportamientos, lo que se puede lograr siguiendo los pasos que se listan a continuacin: 1. Convencer al trabajador de que los cambios en su comportamiento favorecern sus intereses 2. Crear conciencia en los trabajadores de que los cambios en su comportamiento y el convertir ste en un hbito redundar en un mejor desempeo (formas ms productivas o satisfactorias de realizar su actividad) 3. Decirle al trabajador que tiene que aceptar la capacitacin si as se lo ordena su jefe inmediato o sus superiores de ms alto nivel. En este ltimo caso el trabajador cambiar por obligacin ms que porque reconozca que al recibir capacitacin mejorar su desempeo o su tarea ser ms gratificante. Para que la capacitacin produzca el cambio deseado en los estados internos y el comportamiento del personal, es necesario conocer las leyes del aprendizaje, as como las caractersticas sociopsicolgicas a travs de las cuales actan estas leyes o principios en los que se debe basar la capacitacin. Las leyes de aprendizaje son: 1. La ejercitacin: los individuos recuerdan con mayor claridad y durante ms tiempo aquello que han repetido y ejercitado. 2. El efecto: la persona relaciona el xito o fracaso en la ejecucin de una tarea con el grado de gratificacin o frustracin que le produce. 3. La primaca: el individuo recuerda ms claramente la primera experiencia que las sucesivas, aunque se produzcan en igualdad de condiciones, porque sta crea una impresin ms fuerte e imborrable. 4. La intensidad: La persona aprende ms de las vivencias asociadas con un impacto emocional porque stas producen un grado de excitabilidad ms favorable para el aprendizaje que las experiencias rutinarias y montonas. 5. La utilidad: La persona memoriza ms rpido y ms fcil el conocimiento adquirido a medida que lo utiliza, y al hacerlo disminuye la probabilidad de que lo olvide. Las caractersticas sociopsicolgicas es cuando el personal esta sometido a un conjunto de influencias sociales que se reflejan en su conducta que se deben tener en cuenta al impartir la capacitacin, estas son:

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1. Motivacin. sta es la fuerza que induce a las personas a actuar, y la que orienta y regula su conducta, influye en su voluntad para ejecutar una tarea, vencer las dificultades y movilizar sus potenciales. Al trabajar en situaciones con las que se identifica, el personal se siente ms motivado durante el proceso de capacitacin y ms preparado para desempearse con eficacia en condiciones reales. 2. La experiencia. Las vivencias experimentadas por el ser humano determinan en cierta medida sus motivaciones actuales y sus expectativas. La experiencia tambin conforma un conjunto de estereotipos y patrones de conducta ante las diversas situaciones que se le presentan al personal, y constituye un centro de informacin para interpretar, valorar y responder a los problemas que tenga que enfrentar. 3. El estatus. Es la posicin jerrquica que ocupa un individuo en relacin con los otros, est asociado con el grado de autoridad e influencia que se ejerce sobre los dems, as como con la responsabilidad que tiene ante determinados objetivos, personas o situaciones. El estatus que ocupa el individuo condiciona el surgimiento de un conjunto de actitudes y comportamientos. El grado de autoridad, influencia y control que debe ejercer sobre individuos y grupos en su actividad diaria se interioriza hasta convertirse en un aspecto ms de su personalidad, que se manifiesta no slo en la esfera laboral sino tambin en otros mbitos de su vida. Los pasos para la elaboracin un programa de capacitacin consiste en: 1. Determinar los objetivos del programa. Los objetivos son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones claras de los propsitos. Una vez determinados los objetivos del programa hay que tenerlos siempre presentes durante todo el proceso de planeacin y ejecucin de las sesiones. Los objetivos deben expresarse, por escrito, en trminos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensin, apreciacin y actitudes, de manera que los participantes comprendan lo que se espera de ellos. Al exponer los objetivos por escrito se deben utilizar palabras como resolver, identificar, listar y comparar, que dan la idea de conductas cuantificables u observables. A. Objetivos generales para todo el programa, B. Objetivos especficos para cada sesin, esto permitir presentar el programa de una manera lgica. El tema a exponer debe contener toda la informacin necesaria por escrito. Ayudara a ordenar las sesiones individuales a partir de lo que los participantes ya conocen, para luego avanzar paso a paso hasta alcanzar el objetivo propuesto. 2. El contenido del programa debe ser en base a los objetivos determinados: Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deber aprender. Se programan las actividades que profesor y alumno llevarn acabo Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas tcnicas educativas Se establecen los medios y las tcnicas con las que se evaluar el aprendizaje. El programa se debe disear en funcin del objetivo de la capacitacin, tomando en cuenta a quin se va a capacitar y aplicando los principios del aprendizaje. Para el diseo del programa: 15

Se definen los temas o materiales de estudio Se agrupan los temas en unidades de estudio Se ordenan las unidades en secuencia cronolgica: a) lgicamente b) por grado de dificultad c) por fases del proceso de trabajo

3. Se debe establecer la seleccin de medios y materiales: - Quines deben asistir al programa. Lo ideal es formar un grupo constituido por individuos que tengan las mismas necesidades y educacin, experiencias y antecedentes similares, o bien por personas relacionadas e interesadas en el tema a tratar. - Las instalaciones que se van a necesitar. Se debe seleccionar un local de tamao adecuado para comodidad del grupo, ventilacin satisfactoria, buena iluminacin, pantalla para proyeccin, instalaciones elctricas adecuadas, buena disposicin de asientos y mesas, sistema de sonido. - Los materiales que se van a necesitar. Antes de cada sesin se deben preparar las grficas, materiales para distribucin, material para demostracin, material para anotar datos y registros, pelculas, transparencias, dispositivos visuales y audiovisuales y, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, blocks de papel y lpices. Los medios visuales son tiles para reforzar o ilustrar la palabra hablada. Esto se debe a que estimulan a ms de un sentido. El instructor de la sesin debe valorar si una ayuda visual realmente mejorar su presentacin antes de utilizarla, ya que slo se debe recurrir a ella si en verdad se relaciona con el tema que se expone. Al seleccionar las ayudas visuales que se utilizarn para la sesin, hay que asegurarse de que en verdad ayudar a una mejor exposicin del tema. Las ayudas visuales ms utilizadas son: Pizarrn Rotafolios Grficas Franelgrafo Retroproyector Proyector de cuerpos opacos Proyector para diapositivas y foto bandas Proyector de cine Maquetas. 4. Seleccin de mtodos y tcnicas de enseanza. Entre los diversos mtodos que se pueden aplicar para el desarrollo de un programa de capacitacin tenemos los siguientes:

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Conferencia. No da lugar a interrupciones, preguntas ni discusiones, y no permite desviarse del tema, permite exponer mucha informacin en poco tiempo y alcanzar directamente el objetivo deseado. Mesa redonda. Mtodo de discusin informal e intercambio de ideas y de informacin en el que participan tanto los miembros del grupo como el instructor. Se basa sobre todo en la participacin del grupo, pero quien dirige a ste hacia el objetivo predeterminado es el instructor. Demostracin-ejecucin. Este mtodo incluye la presentacin de procedimientos u operaciones por parte del capacitador, y la ejecucin de lo aprendido por parte del trabajador que est recibiendo la capacitacin. Se ensea al trabajador lo que tiene que hacer, cmo debe hacerlo y despus se le pide que lo haga. Dramatizacin. Aqu los participantes presentan las escenas en situaciones especficas, sin libreto y sin ensayos. El instructor les dice a los participantes cul es la situacin, que resultados se esperan y cmo debe actuar cada actor para lograr el objetivo deseado. Con la dramatizacin el instructor puede estimula al grupo a adoptar un nuevo enfoque en el uso de tcnicas de trabajo ya conocidas; o bien, ayudar al grupo a desarrollar la confianza y la pericia necesarias para crear tcnicas nuevas. Una forma de estimular la participacin y el inters del grupo es utilizando dramatizaciones o representaciones de tipo teatral. En este mtodo se combinan los mtodos de discusin y demostracin, pues la dramatizacin es hasta cierto punto una demostracin sin planeacin, pero aun as debe orientar de alguna manera a quienes participen. Representacin. Aqu se les pide a los actores que representen sus sentimientos y que traten de comportarse de acuerdo con stos. Las emociones de los actores determinan el resultado del papel que representen. Debido a esto las representaciones se utilizan para comprender el comportamiento humano y capacitar al trabajador para realizar trabajos en equipo. Grupos de discusin. Los grupos de discusin son grupos de tres a seis personas que se constituyen generalmente para resolver un problema fcil o para una sesin informal corta. En este caso los grupos trabajan solos, pero el instructor debe estar presente. Se debe explicar con claridad, verbalmente o por escrito, lo que har cada grupo para resolver diferentes aspectos del mismo problema. El instructor deber supervisar el trabajo de cada grupo y estar disponible para prestar ayuda a quien se la pida. Mtodo de casos. Este mtodo da a los participantes la oportunidad de aplicar nuevos conocimientos a situaciones especficas. El problema o caso debe ser realista de tal manera que los participantes consideren que se relaciona con ellos y con su trabajo. Este mtodo deber ocuparse de un problema que requiera actuar y tomar decisiones de inmediato, as como revelar problemas complejos que no son evidentes. Al final se deben dar instrucciones especficas sobre lo que deber hacerse. El instructor deber selecciona el mtodo que ms favorezca el aprendizaje de la sesin, lo ideal es combinar los mtodos de conferencia, discusin y ejecucin.

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Los factores que determinan la eleccin del mtodo son los que se listan enseguida: El tema Los objetivos El tamao del grupo El equipo disponible El tiempo disponible La mejor manera de presentar el tema Los conocimientos que tenga el grupo acerca del tema La clase de capacitacin que el instructor desee impartir

De acuerdo con el autor, un programa de capacitacin eficaz debe: 1. Satisfacer las necesidades de capacitacin derivadas de los problemas que afectan las funciones operacionales de la empresa. 2. Preparar al trabajador para que realice de manera eficaz todas las actividades relacionadas con su puesto 3. Preparar al empleado para que ascienda en la empresa y se desarrolle como individuo.

MODELO 1 Este modelo puede servir para un programa pequeo, que cubra exclusivamente un rea o tipo de capacitacin; por ejemplo, el rea administrativa o al programa de capacitacin en el trabajo. ndice Pgina I. Introduccin II. Objetivos A. Objetivos generales B. Objetivos especficos III. Polticas IV. Desarrollo del programa V. Programacin de actividades VI. Anexos MODELO 2 Este modelo tiene la virtud de adecuarse a grandes programas, que cubran diversidad de unidades de trabajo de programas (capacitacin en el trabajo, mandos intermedios, promocionales, etc.). Se recomienda su uso cuando puede darse a cada subprograma un tratamiento particular. ndice Pgina I. Introduccin II. Objetivos generales III. Polticas IV. Subprogramas A. Subprogramas 01 (nombre del subprograma) 1. Objetivos especficos 2. Desarrollo del subprograma 3. Programacin de actividades B. Subprograma 02 (nombre del subprograma) 1. Objetivos especficos 2. Desarrollo del subprograma 3. Programacin de actividades V. Anexos 18

PROGRAMA DE SENSIBILIZACIN Por otro lado, Gary Dessler y Ricardo Varela en su libro Administracin de Recursos Humanos, hacen mencin que la capacitacin para la sensibilizacin consiste en la formacin de equipos esto ayudara al mismo tiempo a la mejora de la eficacia de los equipos de trabajo. El programa consiste en formar equipos a los cuales el consultor entrevista a cada uno de los miembros del equipo, antes de reunirlos. En ella les pregunta cules son sus problemas, cmo consideran que funciona el equipo y qu obstculos existen para que se desempee mejor. Posteriormente el consultor clasifica los datos de la entrevista, o encuesta sobre las actitudes, temas que presenta al grupo al inicio de la reunin. El autor cita algunos ejemplos sobe los temas que son: no dispongo de suficiente tiempo para cumplir con mi trabajo, o no puedo obtener ninguna cooperacin de los dems. Despus el equipo clasifica los temas en orden de importancia. Los ms importantes constituyen la agenda de la reunin. En grupo se analizan los temas, se examina las causas que subyacen al problema y se comienza a trabajar en darle solucin. Sin embargo, para su mejor funcionalidad de la capacitacin de sensibilizacin se complementara con el proceso de Lewin para vencer la resistencia, este proceso trata de construir las fuerzas motivadoras de cambio. Consiste en tres fases: 1. Descongelar. Significa reducir las fuerzas que intentar conservar el status quo, usualmente con la exhibicin de un problema o evento provocador, que logre que la gente perciba la necesidad de un cambio y que busque soluciones nuevas. 2. Mover. Es desarrollar comportamientos, valores y actitudes nuevos, a veces a travs de cambios en la estructura de la organizacin y a veces con otras tcnicas de desarrollo gerencial (como sera la formacin de equipos). 3. Recongelar. Es construir el refuerzo para asegurar que la organizacin no regrese a los modelos anteriores de hacer las cosas. As mismo se propone que se desarrollen cursos intensivos de comunicacin donde se establezca claramente el proceso de comunicacin. CURSO DE COMUNICACIN As mismo se propone que se desarrollen cursos intensivos de comunicacin donde se establezca claramente el proceso de comunicacin. En este caso se puede hacer uso del mismo procedimiento del autor Joaqun Rodrguez Valencia quien establece medios visuales y algunos mtodos y tcnicas de enseanza, que podra ayudar al fcil entendimiento de los temas a exponer. Tambin el autor hace referencia de que al preparar las ayudas de comunicacin se debe verificar que cumplan los siguientes seis requisitos bsicos: 1. Que sean apropiadas y pertinentes para el tema a exponer. 2. Que refuercen o demuestren el punto o puntos principales. 3. Que se limiten al tema de la presentacin. 4. Que sean sencillas. Un material complicado confunde y desanima al participante. 19

5. Que sean precisas. 6. Que completen, no que remplacen a la presentacin En un curso de comunicacin el expositor puede hacer uso de temas como: 1) Comunicacin. Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de informacin" "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentacin". 2) El proceso de la comunicacin.

Los elementos de la comunicacin son: Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo.

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 Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin. Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica. Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio. Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces solo hay informacin ms no comunicacin. 3) La direccin de la comunicacin. La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

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4) Lenguaje verbal y no verbal. La comunicacin verbal. Puede realizarse de dos formas: 1. Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes situaciones anmicas y son una de las formas ms primarias de la comunicacin. La forma ms evolucionada de comunicacin oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y oraciones con las que nos comunicamos con los dems. 2. Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas (ideogramas, jeroglficos, alfabetos, siglas, grafiti, logotipos...). Desde la escritura primitiva ideogrfica y jeroglfica, tan difciles de entender por nosotros; hasta la fontica silbica y alfabtica, ms conocida, hay una evolucin importante. Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el cdigo, que ha de ser comn al emisor y al receptor del mensaje. La comunicacin no verbal. En nuestro tiempo cada vez tienen ms importancia los sistemas de comunicacin no verbal. Cuando hablamos con alguien, slo una pequea parte de la informacin que obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresin. La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad: Imgenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc. 5) Habilidades para comunicarse de manera ms efectiva. Habilidad 1: Diagnosticar Se refiere a la capacidad de determinar ciertos niveles de "calidad" o "necesidad" relacionados con el comportamiento no verbal, el entorno y l para lenguaje de las personas. Habilidad 2: Escuchar Dentro de la habilidad de escuchar hay ciertos elementos que debemos mejorar para mejorar nuestro nivel de escuchar. El primer elemento es la percepcin (hay que prestar total atencin a lo que la otra persona expresa), luego las distracciones (se debe estar enfocado en la persona que habla) y por ltimo la evaluacin (se debe analizar lo que escuchamos para extraer lo ms importante). Habilidad 3: Preguntar Debemos saber cmo preguntar, que vocabulario debemos utilizar, realizar preguntas abiertas u ofrecer distintas alternativas para contestar. Esta es la manera ms importante y ms directa y sencilla para recoger informacin. Habilidad 4: Sentir Es mostrar empata y ponernos en el lugar de los otros para entender mejor la situacin. Antes de todo debemos saber diagnosticar, escuchar y preguntar, adems de conocernos muy bien a nosotros mismos para

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entonces conocer y entender mejor las situaciones y problemas que nos enfrentemos y que se enfrenta la otra persona.

6) Barreras para la comunicacin La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr. Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual. Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

De acuerdo a lo descrito proponemos a la Agrupacin de Capacitadores y educadores de Mxico, institucin que se especializa en una variedad de cursos de capacitacin que ayudaran a sensibilizar y/o concientizar a los trabajadores sobre los valores de la empresa Tcnica en Materiales Elctricos S.A. de C.V. logrando con esto el desarrollo de las habilidades de comunicacin entre los empleados y sus superiores, mejorando la calidad en la cultura y clima organizacional.

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Tcnicas para mejorar la Comunicacin

Si se interrumpe la comunicacin, se interrumpen los resultados efectivos. El 80% de los problemas en una organizacin se debe a la deficiente comunicacin. Descripcin cursos de Tcnicas para mejorar la Comunicacin: "El tema de la comunicacin atrae el inters de un nmero cada da ms reciente de estudiosos de la conducta humana. Muchos de los principales problemas que afligen a los individuos, neurotizndolos, amargndolos y bloquendolos, son problemas de comunicacin. Tambin lo son muchos de los problemas que afectan a las organizaciones, restndoles fuerza y eficacia En este curso se tratan aspectos a nivel humano y estructural. Qu lograr con el curso de Tcnicas para mejorar la Comunicacin?

Muchos de los principales problemas que afligen a los individuos, neurotizndolos, amargndolos y bloquendolos, son problemas de comunicacin.

Los participantes de los cursos de Tcnicas para mejorar la Comunicacin aprendern a:

Valorar la importancia que tiene la comunicacin en la vida. Identificar el universo y el significado de la comunicacin Intrapersonal, Interpersonal y Social. Identificar los principales elementos que intervienen en el proceso de comunicacin. Identificar los diferentes tipos de lenguaje. Identificar los problemas de la percepcin y expresin. Aplicar los principios del buen receptor y del buen emisor. Aplicar los principios para desarrollar el hbito de saber escuchar. Aplicar las tcnicas e instrumentos de la Asertividad que permitan una mayor empata y colaboracin con otros, para mejorar e incrementar la efectividad y los resultados de trabajo en la Empresa.

Cursos de Tcnicas para mejorar la Comunicacin dirigido a:

Toda persona que necesite mejorar su comunicacin con otros.

Contacto: Le invitamos a contactar con nosotros, para poder enviar una propuesta detallada con la informacin del curso Tcnicas para mejorar la Comunicacin: (0155) 2614 2678 / (0155) 5277 2352 / (0155) 2614 2730 / (0155) 5277 2473 cursos@acape.com.mx

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Curso de capacitacin para implementar valores

Descripcin: En los momentos de cambio, de exigencia hacia la modernizacin y renovacin de las organizaciones, surge como una alternativa indispensable, un enfoque que permite implementar y fortalecer los valores del personal de la organizacin. El curso inicia con una prctica para sensibilizar al empleado y directivos, acerca de la situacin actual y de la necesidad de cambio que debe tener la empresa, al implementar los valores en la organizacin. Contina con el anlisis conceptual y prctico de los valores que deben ejercer los empleados. A travs de ejercicios vivenciales se trata de incorporar a los empleados para que participen y se motiven para el cambio de actitudes, al espritu de servicio y a las forma de comportarse. Finaliza el evento con rediseos personales y establecimiento de compromisos de cambio en las prcticas cotidianas.

Qu se lograr con el curso?

Lograr que las personas dentro de la organizacin vivan los valores en la empresa. Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin con sus clientes y socios. Los participantes del curso tica y Valores aprendern a: Integrar los valores ticos y morales en su funcin como colaboradores Aplicar los principios de motivacin al trabajo que les permita trabajar con entusiasmo, profesionalismo y autorrealizacin. Modificar actitudes que les permita brindar un mejor servicio a los compaeros de trabajo. Desarrollar hbitos de efectividad que les dignifique.

Curso va dirigido a:
Personal en general que requiera incorporar valores y actitud tica a su labor profesional.

Introduccin
El tema de los valores, adquiere relevancia a partir de la influencia de su gestin en la elevacin de la efectividad de las organizaciones. Cultura organizacional, segn el autor Edgar Schein (1988) constituye un modelo de las presunciones bsicas que hayan ejercido la suficiente influencia en los grupos como para ser consideradas vlidas y, en 25

consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Las presunciones son inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. En su propuesta metodolgica, E. Schein ubica los valores en el nivel intermedio entre el nivel de las producciones y el de las presunciones bsicas. El nivel de los valores expresa concepciones del mundo, ideas de lo que debe ser, de lo correcto, lo tico. En el campo organizacional, los valores crean sentido de identidad, establecen marcos de referencia para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, as como para determinar la forma en que se gestionan los recursos. Ellos son capaces de motivar al personal y de reducir la confusin de todo el sistema organizacional. En este sentido los valores sirven para resolver los problemas bsicos de integracin de los grupos en sus procesos internos y, con ello, afianzar su capacidad de supervivencia y adaptacin. Surgen vinculados a las ideas de personas influyentes, lderes del grupo, y en la medida en que se van generalizando se convierten en presunciones. En las organizaciones, los valores compartidos no solo le dan sentido a la accin, sino que, adems le dan a cada entidad una fuerza nica y particular de carcter e identidad. Dan pertenencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organizacin. Son premisas para el diseo estratgico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones. La lealtad de los miembros de una organizacin sustentada en valores compartidos, brinda la posibilidad de que la planeacin estratgica coincida con las posibilidades reales del colectivo laboral, identificndolo y convirtiendo dicha estrategia en parte de la subjetividad de la organizacin. Segn Perera y Gonzlez (1999: 103) Se entiende por Valor Organizacional Compartido aquel que la organizacin propicia y los trabajadores asumen con elevada importancia. Cuando existen diferencias entre la significacin que le otorga la organizacin y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado Los valores determinan en gran medida el funcionamiento de la organizacin pues actan como un sistema operativo y de orientacin indicando de forma adecuada cmo solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se debe dar a cada una. Mientras mayor sea la correspondencia entre los valores personales y los de la organizacin mejor consolidados sern los valores compartidos. Se plantea que toda empresa culturalmente estructurada ha de tener explcitamente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de accin cotidianos. Ellos son: 1. Los valores finales asociados con su visin (hacia dnde vamos?) y su misin (razn de ser o para qu?). 2. Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organizacin pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visin y su misin.

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Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia dnde va la empresa a largo plazo, y hacen referencia a lo que se quiere llegar a ser, la dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende asumir, etc. De hecho, los valores integrados en la visin definen las elecciones estratgicas esenciales de la empresa. El otro conjunto de valores finales es el integrado en la misin o razn de ser de la empresa. Toda empresa tiene una doble misin: una econmica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la misin econmica hace referencia a la necesidad crtica de ser rentable, la misin social hace referencia tanto a aspectos inespecficos segn el sector y la actividad: ensear, transportar, producir, etc. como a la satisfaccin de necesidades y objetivos sociales. Los valores instrumentales, operativos o tcticos equivalen a los principios explcitos de accin que han de regular la conducta cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visin y la misin de la empresa: confianza mutua, satisfaccin del cliente, honestidad, trabajo en equipo, etc. Esta diferenciacin entre valores finales y operativos tiene una gran importancia para la definicin estratgica. Lo que da coherencia a una organizacin es precisamente la claridad y consenso de sus metas y principios o, lo que es lo mismo, de sus fines y sus valores operativos. Lgicamente, a continuacin han de venir los objetivos intermedios. Los valores compartidos no slo le dan sentido a la accin, sino que, adems, le dan a cada organizacin una fuerza nica y particular de carcter e identidad. Dan pertenencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organizacin. Son premisas para el diseo estratgico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones. Es decir, los valores conforman la personalidad de la organizacin, por tanto es necesario fomentarlos en la personalidad de los trabajadores y que estos los acepten con gran significacin para que as regulen exitosamente el comportamiento de los individuos en el cumplimiento de las tareas organizacionales. En todo grupo humano existen creencias y valores, lo que se trata ahora es de buscar compartir con todos los trabajadores de cada organizacin aquellos valores que necesitan ser jerarquizados para impulsarlos en virtud de lograr ms y mejores resultados: eficiencia, eficacia y efectividad. Por tanto los valores compartidos son una herramienta o instrumento de direccin que sirve para redisear continuamente la cultura de la organizacin con el propsito de generar compromisos colectivos en proyectos nuevos e ilusionantes, a partir de introducir la dimensin de las personas dentro del pensamiento directivo en la prctica diaria. Son metas compartidas por la mayora de las personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo y que con frecuencia persisten en el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros; pueden significar fortalezas para la organizacin si la direccin sabe emplearlos para desarrollar y ampliar comportamientos pues constituyen una plataforma para la unidad del colectivo, para su cohesin. Son criterios de deseabilidad que condicionan las actuaciones y los comportamientos de los individuos y los colectivos, pero es necesario dirigirlos, impulsarlos y controlarlos. Para los directivos conocer y atender la problemtica de los valores organizacionales es fundamental ya que les permite detectar los conflictos y solucionarlos. Otra entre las muchas razones que justifican su importancia; es 27

la de que los valores determinan lo que es importante para los implicados con el trabajo de la organizacin y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un xito a largo plazo, porque indican cmo debemos actuar para preservar la identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien colectivo.

Propuesta del Programa Capacitacin para implementar valores

Para el diseo de la misma se toma como referencia el modelo de la Capacitacin Participativa, propuesto por (Colectivo de Autores (1990). La capacitacin es participativa porque a diferencia del entrenamiento tradicional, el aprendizaje ocurre mediante la involucracin activa de los participantes y son ellos quienes desarrollan las respuestas, lo que reduce las actitudes negativas. Es capacitacin porque se crean oportunidades para conocer informacin nueva bajo un enfoque y con mtodos analticos para que los participantes discutan y consideren este conocimiento en vistas de sus propias experiencias de trabajo. Los principios de esta capacitacin se basan en teoras para enseanza de adultos. Como los adultos tienen ya un determinado cmulo de conocimientos y experiencias ellos aprenden ms haciendo que oyendo es decir, aprenden ms si tienen una posicin activa en la construccin de los conocimientos que escuchando pasivamente toda la informacin que el capacitador transmite. Necesitan oportunidades para pensar, para comprender y luego para aplicar. El nivel de aprendizaje se evidencia por cambios en el comportamiento, conocimiento, comprensin, habilidades, inters, valores, conciencia y/o actitudes. La capacitacin se desarrollar en tres etapas:

Etapa Inicial.
En esta etapa se hace una introduccin general al programa de capacitacin y se presentan formalmente los miembros del grupo. Se realiza una confrontacin del proyecto, se explica el procedimiento y los mtodos a utilizar as como los objetivos. Es un espacio donde los participantes pueden explicitar sus expectativas, plantear preguntas, reflexionar y hacer propuestas para modificar el programa. Adems se establece el contrato, y se definen las normas grupales, los horarios, las frecuencias de las sesiones de trabajo, etc.

Etapa Media.
En esta etapa es donde se desarrolla el trabajo grupal propiamente dicho. Se realizan actividades que facilitan la consecucin de los objetivos del grupo por ejemplo: facilitar la informacin necesaria sobre el tema de los valores organizacionales compartidos para que los directivos tengan conocimientos suficientes para valorar la importancia, as como el beneficio del trabajo con los Valores Compartidos para el desarrollo de la organizacin. Adems se desarrollan actividades orientadas en sentido general a capacitar a los miembros del grupo para desarrollar una comunicacin ms efectiva, analizar y resolver conflictos, expresar sentimientos, aumentar la cohesin y el sentimiento de pertenencia.

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Etapa Final
En esta etapa es donde se realiza el cierre y la evaluacin del programa. Se hace una evaluacin formal en cuanto a los objetivos, las actividades y tareas; de manera informal se evalan los sentimientos y afectos del grupo. Para ello se toma en cuenta el cambio de conducta de los miembros. Desarrollo de la Propuesta de Capacitacin Mtodo: Trabajo en grupo. Tcnica: Capacitacin Participativa. Objetivo General: Facilitar la formacin y desarrollo de los Valores Organizacionales para su implementacin, a partir de la sensibilizacin de sus directivos y empleados. Objetivos Especficos: Construir conjuntamente con los participantes los criterios acerca de las necesidades en la empresa, de los valores organizacionales compartidos Brindar conocimientos sobre la utilidad e importancia de los Valores Organizacionales Compartidos para la direccin. Sensibilizar a los directivos y motivarlos a poner en prctica el trabajo con los valores en la institucin. Planificar, entre todos, un conjunto de actividades dirigidas a potenciar los valores que comparten en la institucin y a fomentar los que desean compartir que respondan a la estrategia de la institucin.

Plan Temtico por sesiones: Actividad 1. Encuadre. Tema: Presentacin del programa de capacitacin Conceptos de los Valores Compartidos Sesin 2. Los valores. Tema: Los valores compartidos como una importante herramienta en la direccin estratgica. Sesin 3. Practicando los Valores. Tema: Los valores compartidos en el acontecer diario de la organizacin. Sesin 4. Cmo promover los valores? Tema: Diseo de actividades para promover los valores compartidos en la organizacin. Sesin 5. Evaluando lo aprendido. Tema: Cierre y evaluacin del programa de capacitacin.

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Diseo de las Sesiones: Sesin #1: Encuadre. Tema: Presentacin del Programa de Capacitacin. Conceptos de los Valores Compartidos Objetivos: Dar a conocer los conceptos y trminos de los valores compartidos dentro de la organizacin o Momento Inicial.

Tcnica de Caldeamiento: La cola de la serpiente Objetivo: Disminuir tensiones en los participantes, promover un clima psicolgico favorable para el desarrollo de esta sesin. Procedimiento: El coordinador dice una palabra y cada participante debe decir otra que comience con la ltima letra de la palabra anterior. Pueden registrarse las palabras en una pancarta para demostrar las asociaciones logradas o para tratar de darles sentidos de frases. Materiales: Pancarta y plumones. Tiempo de duracin: 10 minutos. o Desarrollo.

Se utilizarn tcnicas de trabajo grupal que ayudaran a la construccin y personalizacin del conocimiento. Se proporcionara informacin de concepto y ejemplos relevantes al tema a exponer. Tcnica: Debate Grupal Procedimiento: Se realizar a travs del intercambio coordinador- directivos. Tiempo: 40 minutos. Tcnica: Debate Grupal. Objetivo: Sensibilizar a los participantes con los conceptos de los valores, hacer que sean conscientes de que en los equipos de trabajo todos son indispensables y hacen grandes aportes. Procedimiento: El debate se hace a partir de una presentacin en Power Point. El coordinador hace preguntas para debatir. Materiales: Computadora. Tiempo: 20 minutos. o Cierre

Tcnica: Palabra clave. Objetivo: Conocer las expectativas que tiene el grupo acerca del Programa de Capacitacin. Procedimiento: El coordinador invita al grupo a que escriba con una sola palabra sus deseos o expectativas. Cada uno podr acercarse y escribir una palabra, en ms de una ocasin, pero slo una palabra a la vez. Final se hace una breve valoracin de forma general. Materiales: Pancarta y plumones. Tiempo: 10 minutos. Sesin #2. Los valores. 30

Tema: Los valores compartidos como una importante herramienta en la direccin estratgica. Objetivo: Brindar conocimientos sobre la utilidad e importancia de los valores compartidos en la direccin. Sensibilizar a los directivos y motivarlos a poner en prctica el trabajo con los valores en la institucin. o Momento Inicial.

Tcnica: Conduccin en pareja. Objetivo: Propiciar el intercambio de emociones, reflexionar sobre las emociones generadas desde el papel representado y brinda la posibilidad al sujeto de conocer y analizar ambas posiciones. Procedimiento: Se forman parejas, en cada una se determina quien ser el carro y quien el chofer. El carro debe ir con los ojos cerrados. El chofer y el carro no pueden hablar, slo se comunican por seales. Antes de empezar deben ponerse de acuerdo sobre las seales que van a utilizar para no chocar con otros (cambios de direccin, adelantar, retroceder, etc.). Despus de un tiempo el coordinador da la orden de cambiar los papeles. Deben caminar sin chocar con otros carros. Al final se puede reflexionar sobre estas preguntas: Cmo se sintieron cuando eran carros? Cmo cuando eran choferes? Qu prefirieron ser y por qu? Materiales: No se utilizan. Tiempo: 15 minutos. o Desarrollo.

Tcnica: Debate Grupal Objetivo: Promover las interacciones en el grupo, favorecer el intercambio, para evaluar el nivel de conocimientos previos acerca de los valores compartidos, su utilidad para la Organizacin y para ellos como profesionales. Procedimiento: Se hacen dos subgrupos, se les orienta redactar una composicin en la que reflejen la definicin de todos acerca de los valores organizacionales compartidos adems de la importancia que le atribuyen. Luego se leen las composiciones y en una pancarta se van copiando los elementos que establezcan una similitud entre ambas de forma tal que permitan elaborar una definicin general del grupo. Finalmente esta se compara con la asumida en la investigacin. Materiales: Lpiz, papel, pancarta y plumones. Tiempo: 30 minutos. Tcnica: Presentacin en Power Point. La Direccin por Valores Objetivo: Ofrecer de forma concreta pero a la vez sustancial una explicacin sobre cmo se desarrolla el proceso de la direccin por valores, donde se aprecia la utilidad de los valores compartidos para el logro del xito organizacional. Procedimiento: Conjuntamente con la presentacin se va realizando un debate donde los participantes expondrn sus criterios y dudas al respecto. Materiales: Computadora. Tiempo: 30 minutos. o Cierre.

Tcnica: Poema Colectivo. 31

Objetivo: Valorar la importancia que tiene para el grupo la direccin por valores. Procedimiento: El coordinador le pide a los participantes que tomando como punto de partida todo lo vivenciado durante esta sesin resuman en una palabra la importancia de los valores compartidos. Las palabras se irn copiando en una pancarta de forma tal que construyan un poema entre todos. Materiales: Papelgrafo y plumones. Tiempo: 5 minutos. Sesin #3. Practicando los Valores. Tema: Los valores compartidos en el acontecer diario de la organizacin. Objetivo: Propiciar la reflexin en el grupo de forma tal que los miembros pongan en prctica lo aprendido. o Momento Inicial.

Tcnica de caldeamiento: Circulando por el saln. Objetivo: Disminuir tensiones en los participantes, promover un clima psicolgico favorable para el desarrollo de esta sesin. Procedimiento: El coordinador les orienta a los participantes ponerse de pie y caminar por el saln libremente, en diferentes direcciones, mirndose a los ojos, saludarse con un gesto, pueden realizarse otras acciones como sonrer, caminar ms rpido, ms lento, saltar, etc. Materiales: No se utilizan. Tiempo: 10 minutos. o Desarrollo.

Tcnica: Psicodrama Objetivo: Propiciar la reflexin en el grupo de forma tal que los miembros pongan en prctica lo aprendido en el transcurso de la intervencin. Adems permite mostrar elementos para el anlisis. Procedimiento: En el grupo se define un tema y los personajes que van a intervenir durante la dramatizacin. El tema preferentemente debe estar asociado con eventualidades de la organizacin y puede basarse en hechos reales o imaginarios. Se explica que existe un margen para la creatividad y la improvisacin. El coordinador intervendr en momentos oportunos para promover debates sobre el tema. Materiales: No se utilizan. Tiempo: 45 a 60 minutos. o Cierre.

Tcnica: Las estatuas humanas. Objetivo: Que el grupo exprese la idea colectiva que tiene sobre los valores organizacionales compartidos. Procedimiento: se divide el grupo en dos y se les pide que transmitan las ideas que tienen relacionadas con los valores organizacionales compartidos a travs de una estatua o diferentes posiciones. El coordinador pide opiniones, se reflexiona sobre lo que han deseado transmitir y por qu. Materiales: No se utilizan. (Se aceptan los que creativamente empleen en las estatuas). Tiempo: 15 minutos. Sesin #4. Cmo promover los valores? Tema: Diseo de actividades para promover los valores compartidos en la organizacin.

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Objetivo: Planificar, entre todos, un conjunto de actividades dirigidas a potenciar los valores que comparten en la institucin y a fomentar los que desean compartir. o Momento Inicial.

Tcnica: El detalle que faltaba. Objetivo: Liberar un poco de tensin en los participantes, animarlos y propiciar un clima agradable para el desarrollo de la sesin. Procedimiento: El coordinador pide un voluntario en el grupo para realizar la tarea. Luego de darle las instrucciones lo coloca frente al grupo, y les pide que lo observen con mucha atencin. Despus la persona elegida sale del saln y cambia cinco detalles visibles de su apariencia. Por ejemplo: cambiarse de mano el reloj, soltarse el pelo, poner un lapicero en la oreja, cambiar de dedo un anillo, cruzar las piernas, quitarse los espejuelos, etc. Finalmente regresa al saln y el grupo trata de descubrir los cinco cambios. Materiales: No se utilizan. Tiempo: 10 minutos. o Desarrollo.

Tcnica: Exposicin y debate. Objetivo: Que los miembros del grupo conozcan cules son los valores que comparten y los que desean compartir. Procedimiento: Se realiza un breve anlisis de los resultados de las tcnicas empleadas durante la primera etapa en la investigacin (cuestionarios y test de valores organizacionales) y se dan a conocer de manera formal cules son los valores que comparten y los que desean compartir. Materiales: Papelgrafo. Tiempo: 20 minutos. Tcnica: Lluvia de ideas. Objetivo: Planificar entre todos los participantes una serie de actividades que sirvan para potenciar los valores compartidos y fomentar nuevos valores que desean compartir. Procedimiento: se describe un valor determinado y se le pide a los miembros del grupo que expresen a travs de actividades concretas como pueden favorecer la formacin o desarrollo de ese valor en su organizacin. As sucesivamente se va realizando con los valores identificados en el diagnstico. Materiales: Papelgrafo y plumones. Tiempo: 40 minutos. o Cierre.

Tcnica: (PNI) Positivo, Negativo, Interesante. Objetivo: Conocer la valoracin de los miembros del grupo sobre el trabajo realizado en esta sesin. Procedimiento: Se le orienta a cada participante expresar de forma breve lo positivo, negativo e interesante de la sesin. Materiales: No se utilizan. Tiempo: 10 minutos. Sesin #5. Evaluando lo aprendido. Tema: Cierre y evaluacin del programa de intervencin. Objetivo: Evaluar si se ha cumplido el objetivo general del programa. Conocer cules son las expectativas del grupo respecto al tema abordado en la capacitacin, luego de haber conocido los elementos fundamentales 33

para el trabajo con los valores organizacionales compartidos. La satisfaccin del grupo con el trabajo realizado en las sesiones anteriores. o Momento Inicial.

Tcnica: El mensaje Objetivo: Que los miembros puedan expresar sus sentimientos hacia el grupo o a personas especficas dentro de este. Crear un clima dinmico favorable para el trabajo. Procedimiento: Cada miembro del grupo puede escribir cuantos mensajes desee siempre identificando a quien va dirigido el mismo, no es necesario poner el remitente, slo si lo desea. Se les aclara que los mensajes pueden contener expresiones de aliento, cmo se sintieron durante el trabajo en grupo, sentimientos que experimentaron, etc. Materiales: Papel y lpiz. Tiempo: 5 minutos. o Desarrollo.

Tcnica: Debate Grupal. Objetivo: Evaluar el cumplimiento del objetivo general del Programa de Intervencin. Procedimiento: Se realizarn preguntas relacionadas a la utilidad que tiene para ellos haber participado en el grupo, si creen necesario multiplicar esta experiencia hacia otras personas de la organizacin. Si han podido aplicar lo aprendido en su cotidianidad laboral, si les han sido de alguna utilidad las sesiones de trabajo. Si consideran que este trabajo ha realizado aportes a la institucin. Qu sugerencias haran para prximas investigaciones. Todas las intervenciones realizadas quedaran grabadas en una videocmara para el posterior anlisis de las valoraciones emitidas por los miembros del grupo. Materiales: Videocmara. Tiempo: 45 minutos. o Cierre.

Tcnica: Cmo llegu y cmo me voy? Objetivo: Conocer si han ocurrido cambios en los integrantes del grupo, la magnitud de dichos cambios, que les ha aportado el programa, que sentimiento han experimentado, cmo se sienten en sentido general. Procedimiento: Cada miembro debe escribir una oracin en la que comience refiriendo cmo lleg a la primera sesin de trabajo y cmo se va al finalizar el programa. Materiales: Papel y lpiz. Tiempo: 10 minutos.

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Bibliografa.
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