Competencia de los lderes efectivos: Coordinar personal y trabajo

(cmo facilitar la interaccin entre los profesores de un departamento del IES) Anlisis del caso: El gerente no coordinado. - No, se or - dijo !edro, el gerente de compras, en la junta del e"uipo directi#o - esta #e$ no me #oy a "uedar sentado en silencio y aceptar la culpa por cerrar la produccin debido a una falta de abastecimientos. Es la responsabilidad de contabilidad y Samuel lo sabe. - No nos acuses - respondi Samuel, el contador de la empresa, enfadado - %acemos lo mejor "ue podemos. - &im'tense a pagar esas facturas a tiempo cuando se supone "ue deben (acerlo - replic !edro - Entonces, tal #e$, yo no tendr) tantas demoras de nuestros pro#eedores en la entrega de los materiales necesarios para la produccin. *stedes, los de contabilidad, est+n complicando las relaciones con mis abastecedores cla#e. - ,a es suficiente con esto - interrumpi -uan, el gerente general - ,a basta. .bordaremos el problema de la coordinacin un poco m+s tarde en pri#ado, /nicamente nosotros tres. !ero es mejor "ue #ayamos aprendiendo a cooperar. No me gustan estas recriminaciones y ata"ues entre nosotros. Se supone "ue somos un e"uipo, as' "ue debemos comportarnos como profesionales y seguir con el negocio. Cuando termin la junta el gerente general #erific una cora$onada. Se reuni en pri#ado con su gerente de ingenier'a y luego con su director de relaciones industriales. - No me gusta "uejarme de nadie, pero la realidad es "ue Samuel, a #eces, no les paga a tiempo a nuestros pro#eedores - e0plic el gerente de ingenier'a - Cuando (e tratado de resol#er el problema directamente Samuel se pone a la defensi#a y comien$a a discutir conmigo. - Se supon'a "ue Samuel estaba colaborando conmigo en la renegociacin de contratos de seguros - e0plic el director de relaciones industriales - !ero cada #e$ "ue necesitaba reunirme con )l, el (ombre estaba muy ocupado. 1e parece "ue a )l no le importa realmente trabajar en este proyecto conmigo. 2/ sabes "ue necesito su e0periencia financiera. 3espu)s de estas reuniones pri#adas, -uan, el gerente general, e0amin el (istorial de empleo de Samuel, tratando de recordar los principales problemas "ue tu#o durante el a o anterior y los planes de mejoramiento. -4.(ora #eo lo "ue est+ pasando4 pens -uan. 2om el tel)fono y llam a Samuel a su oficina. *n poco despu)s Samuel lleg, algo molesto por la disputa anterior y un poco ner#ioso por la reunin. - Samuel, si)ntate y rel+jate - lo in#it -uan - No estoy a"u' para atacarte, sino para discutir tu progreso en un compromiso "ue me (iciste (ace seis meses, en la re#isin de desempe o del a o pasado. 56ecuerdas7 - 8ueno, s', me parece "ue s' - record Samuel - 1is problemas se refer'an a asuntos de contabilidad interna.
9

- !ara ser e0actos - record -uan - tus problemas se refieren a la falta de coordinacin dentro del departamento de contabilidad. Como tal #e$ recuerdes, en mi cuestionamiento del personal de contabilidad, tu gente pareci no entender las principales metas del departamento el a o pasado. .simismo, tu departamento careci de alg/n tipo de descripciones del puesto por escrito o lineamientos de coordinacin. - !ero esos problemas se (an corregido - respondi Samuel r+pidamente - 2odos mis colaboradores conocen todos los planes de contabilidad. .dem+s, cada persona tiene una descripcin del puesto clara y actualmente trabajo en una serie de procedimientos de contabilidad interna. - 1uy bien, eso est+ muy bien - .prob -uan - 2ambi)n (e obser#ado "ue el a o pasado tu#iste un problema asignando personal a proyectos. *n proyecto estaba compuesto por tres personas "ue no se entend'an, no slo de manera t)cnica, sino tambi)n personalmente 5%as (ec(o algo acerca de ello7 - Si - respondi Samuel - ,o s) "ue la tarea de asignar personal a los proyectos y trabajos es una responsabilidad importante y la tengo siempre presente, se lo aseguro. - 8ien - continu -uan - 5, (as atendido tambi)n tus problemas de calendario y respaldo7 56ecuerdas a"uella #e$ en "ue todo el personal del departamento estaba de #acaciones o en capacitacin7 2/ eras la /nica persona "ue "uedaba para reali$ar el trabajo del departamento. - S' - contest Samuel - 2odas las tareas est+n a(ora mejor planeadas y mi personal est+ mejor asignado. 3e (ec(o, cada uno de mis empleados m+s antiguos, incluy)ndome a m', tenemos un respaldo para manejar contingencias. - Suena bien, Samuel - asinti -uan, aparentemente complacido - !arece "ue est+s coordinando tu departamento, tu gente y tu trabajo muc(o mejor "ue el a o pasado. !ero debo se alarte "ue tienes dos responsabilidades para coordinar: la coordinacin interna de tu departamento y la coordinacin de contabilidad con todos los dem+s departamentos. .un"ue est+s manejando tu problema de coordinacin interna, lo cual recono$co, creo "ue debemos (ablar acerca de tu responsabilidad interdepartamental para tratar de manera efica$ con otras +reas de la compa 'a de una manera coordinada. 3espu)s de todo, todos somos parte del mismo e"uipo 51e entiendes7 - Claro "ue s', -uan. ;Estoy listo para mejorar yo mismo a"u' tambi)n< Reflexin sobre Resultados: -uan, gerente general, se ala correctamente "ue el gerente de contabilidad tiene dos responsabilidades de coordinacin: -Coordinacin interna dentro del departamento. -Coordinacin interdepartamental con las dem+s +reas de la compa 'a en persecucin de los objeti#os de la empresa. 3espu)s de la discusin entre el gerente de compras y el contador, la cora$onada de -uan acerca de los continuos problemas de coordinacin de Samuel se confirm. Esto fue reali$ado a

tra#)s de con#ersaciones con el gerente de ingenier'a y el director de relaciones industriales, y anali$ando el (istorial del empleado. 3ado "ue el mayor problema del a o anterior se refer'a a la necesidad de una mejor coordinacin interna, parec'a "ue los problemas actuales de Samuel pro#en'an de una misma causa fundamental: la falta de (abilidades de coordinacin. &a con#ersacin entre -uan y Samuel constituye un ejemplo e0celente de asesoramiento responsable y e0ento de amena$as y deber+ ganarse de manera efecti#a la cooperacin y el compromiso de Samuel para desarrollar mejores procedimientos 'nter departamentales y cooperacin administrati#a. Herramientas de accin: El gerente tiene la responsabilidad de coordinar los esfuer$os y acti#idades internas del personal y las relaciones e0ternas del departamento conforme trabaja con otras +reas cla#e de la compa 'a para contribuir a los objeti#os corporati#os generales. . este respecto el gerente debe: 9. 3iscutir a fondo los planes departamentales con los empleados "ue (abr+n de reali$arlos, permiti)ndoles "ue e0presen sus opiniones y presenten sugerencias. Esto proporciona oportunidades para "ue comprendan de manera clara las metas y se comprometan con las mismas. Coordinar la organi$acin de trabajo del personal. Esto se refiere a 4"ui)n (ace "u) con "ui)n, cu+ndo, en dnde y cmo4. &a coordinacin organi$acional implica el desarrollo de descripciones de puesto claras y procedimientos de operacin comprensibles. 1anejar la funcin de dotacin de personal de una manera coordinada, de modo "ue el departamento tenga el n/mero correcto de personas para reali$ar los trabajos necesarios con las competencias re"ueridas. 3irigir al personal proporcionando instrucciones de coordinacin esenciales en un r)gimen regular, de modo "ue todos los empleados trabajen juntos armoniosamente para alcan$ar las metas departamentales de la manera m+s eficiente posible. Abser#ar y discutir el desempe o del empleado con los integrantes del personal. 3eterminar el momento en "ue los resultados reales se des#'an del desempe o planeado y emprender una accin correcti#a inmediata. 2al accin puede implicar asesoramiento en el mismo lugar o capacitacin formal. 2rabajar de modo cooperati#o con compa eros gerentes para mejorar la coordinacin, el flujo de trabajo y las relaciones 'nter departamentales.

=.

>.

?.

@. B.

C.

>