Gestin del Mantenimiento

Introduccin La poca actual, debido a por las el

conser acin

+independiente

de

sus

funciones particulares,! Para ello, se debe enfocar adecuadamente la isin y la misin mediante la definicin clara de polticas, ob"eti os, alores, entre otros!

consideraciones

demandadas

mercado, se encuentra en un estado de transicin en la que la Excelencia es considerada parte del producto, por ello sera inconcebible que el Mantenimiento, siendo funcin importante de apoyo a la Produccin, y por ende parte de la Organizacin Empresarial, no la tu iera! E entualmente, las Empresas tienen latente el reto de cmo me"orar sus acti idades de #estin del Mantenimiento para ser m$s sostenibles! Es importante recordar que la sostenibilidad incorpora dos factores% el ambiente y la subsistencia de la Organizacin, aunado al indisociable compromiso social!

Es un -ec-o que, en los escenarios de -oy, las Empresas se "uegan su capacidad competiti a por la cantidad y calidad de los recursos que se comprometen en el $rea de Mantenimiento, debido a la capacidad de sta para generar beneficios a su m$s inmediato grupo de inters como es, el $rea de Produccin! La principal enta"a que ofrece el Mantenimiento, reside en la consecucin de que los 'Sistemas Productivos +.P, contin*en desempe/ando las funciones deseadas y de esta forma contribuir a conser ar las acti idades producti as, de las cu$les la empresa econmicas obtiene las utilidades su +produciendo

El Mantenimiento como estructura de apoyo, es un centro de costos a efectos de los intereses de la Empresa! &iertamente, como un costo slo se "ustifica si 'perfecciona( el )egocio a tra s de la me"ora de las condiciones de producti idad, mediante la capacidad contin*a de adaptacin, desarrollo y

sostenibilidad en un )egocio particular,!

0unado a ello, se encuentran las enta"as de obtener mayor utilidad econmica para la empresa, al disminuir los costos de mantenimiento por prdidas +sobremantenimiento, indisponibilidad de los .P, entre otros,, con lo cual se podra

aumentar

el

margen

potencial

de

las recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes y de las normas de seguridad, para sal aguardar a la empresa de los fallos y sus consecuencias en la produccin, contribuyendo tambin a la eficacia econmica dentro de su funcin producti a!

ganancias, al sostener la influencia del costo del mantenimiento, en el costo final del producto, dentro del rango del 1 al 234!

Por lo tanto, es necesario gestionar correctamente prioridades las de la necesidades funcin y5o de

En segundo lugar, se encuentran las funciones secundarias como consecuencia de las caractersticas particulares de cada empresa, que demandan acciones prioritarias en distintas $reas como los in entarios de materiales y de medios especficos +para el desarrollo de los traba"os como las -erramientas, instrumentos de medida, entre otros,, adem$s, de la capacitacin de recursos -umanos y el desarrollo de los programas de mantenimiento, con el fin de reducir las restricciones que optimizan la

Mantenimiento, para lograr los efectos adecuados, a tra s de la me"ora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos con lo cu$l alcanzar la Excelencia Operati a, cuyo fundamento b$sico se refiere a ofrecer ser icios a un precio competiti o mediante el equilibrio entre la calidad y la funcionalidad, siendo la idea principal brindar el Me"or &osto 6otal!

Es

importante

recordar,

que

las

funciones del mantenimiento cubren dos dimensiones% la primera est$ formada por las funciones primarias que son las que "ustifican el sistema de mantenimiento implementado en una empresa, como un con"unto de elementos que generan alor, claramente definido por el ob"eti o de asegurar la disponibilidad planteada de los .P al menor costo posible, dentro de

#estin!

Lo anterior da lugar a establecer la #estin tra s, del de la Mantenimiento super isin como de% la par$metro de referencia para e aluar, a planificacin, e"ecucin y control, el con"unto de acti idades propias de la funcin, que permiten el uso efecti o y

eficaz de los recursos con que cuenta la Organizacin, para alcanzar los ob"eti os que satisfacen los requerimientos de los diferentes grupos de de los inters, .P cuyo ob"eti o b$sico consiste en incrementar la disponibilidad +acti os,, partiendo de la e"ecucin de los mismos, mediante las me"oras incrementales a ba"o costo, para ser competiti o, logrando que funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un contexto de operacin!

consecucin ser$ el xito de la Empresa, y por ende del )egocio! 7oy, est$ meta com*n, se basa en la existencia de la conformidad de la calidad de los procesos y la aceptacin de los resultados obtenidos, todo ba"o el concepto de la Excelencia en la Organizacin!

Anlisis Funcional de la Gestin del Mantenimiento

Es por ello, que al combatir el estigma asociado al riesgo que se toma, y el potencial fracaso, las Empresas pueden abrir la mente a la idea de mantenimiento una er en el de oportunidad

6oda empresa esta dotada de sistemas negocio particular! (SP), Estos son

que permiten su participacin en un sistemas Sistemas aquellos considerados Productivos como

me"orar y no un costo m$s que per"udica la rentabilidad! Por eso se plantea como un recurso importante de la Organizacin de las Empresas entender y comprender la #estin del Mantenimiento para lograr un alto desempe/o que se enfoque a la Excelencia!

compuestos de dispositi os, instalaciones, equipos y5o edificaciones, capaces de producir un producto +bienes o ser icios, alcanzando de esta manera el ob"eti o por el que fueron creados, y est$n su"etos a acciones de mantenimiento asegurando as su utilizacin durante su perodo de ida *til, con lo cual se espera alcanzar las metas establecidas en el negocio fomentadas por el esfuerzo de satisfacer a todos los grupos de inters ! 8undamento
2

En este sentido, la #estin del Mantenimiento se orienta a la b*squeda de metas comunes las que deben ser cuya desarrolladas y entendidas con el fin de reducir restricciones,

Los sistemas son un con"unto ordenado de cosas sobre una materia, determinadas a un ob"eto, que se entrelazan entre s! 3 Por grupo de inters se entiende a todas aquellas personas o grupos que tienen alg*n inters legtimo en la organizacin, sus acti idades y logros% clientes, empleados, pro eedores, la

esencial que establece el logro de la Excelencia en la Organizacin y sir e para enfocar el prestigio de la Empresa!

econmico deri ado de la repercusin, que su carencia o insuficiencia tiene en los beneficios empresariales, por lo tanto, esta funcin es admitida como un eslabn de la cadena producti a sobre la que es imperioso actuar continuamente para me"orar las condiciones del negocio!

9a"o la premisa que los SP sufren una serie de degradaciones, causante de problemas en la produccin, a lo largo de su ida *til se e idencia la necesidad del mantenimiento! Los orgenes de estas des iaciones surgen a raz de factores externos o ambientales, entre los que se encuentran a la obsolescencia tecnolgica producida por las condiciones emanadas del negocio, cuyo agente de generacin es el -ombre, adem$s, existen los factores internos o implcitos como el desgaste fsico, debido a las condiciones in-erentes al entorno de traba"o: ambos enfoques ocasionan inconsistencia en la satisfaccin de los grupos de inters!

9a"o tales consideraciones, los entes poseedores de SP requieren realizar un mantenimiento adecuado, con el fin de conser ar sus procesos producti os, por ello -ay que tener presente los aspectos tcnicos, econmicos y de organizacin referentes a esta funcin, y que pertenecen a los recursos estratgicos de la #estin del Mantenimiento, mediante los cuales se enfrentar$ el conflicto referido a la prdida de producti idad, para obtener un ni el aceptable de la misma y con esto contribuir al logro de la Excelencia!

Por cuanto, la influencia desmedida de estas condiciones, como muc-as otras, generan en el negocio una prdida de producti idad, lo que puede traducirse en ba"a rentabilidad, de esta manera se -ace necesaria la funcin del mantenimiento en el campo de la ;ngeniera como estructura de apoyo, debido al gran inters

<econociendo lo antes expuesto, se deri a la importancia tiene dentro que de el una mantenimiento

empresa, y por ello debe gestionarse bien desde el momento de su concepcin, -asta el *ltimo momento que es la entrega al cliente del producto, pasando

sociedad en la que influye la organizacin, y todo el que tienen inters econmico en la organizacin!

ob iamente por la e"ecucin de las tareas que son las que agregan alor! Es importante entender por gestin, el arte, donde est$n implcitas las actitudes y aptitudes de los indi iduos, para lograr que las cosas se -agan: y por #estin del Mantenimiento, eficiente seg*n la )orma &O=E);) >?@ABA>, a Cla efecti a y utilizacin de los recursos materiales, econmicos, -umanos y de tiempo para alcanzar los ob"eti os del mantenimientoD +p$g! 2,!

0ctualmente

ni el

mundial,

el

mantenimiento como estructura de apoyo, ocupa un lugar importante dentro de las organizaciones, y es isto como pieza fundamental, dada la beligerancia de los cambios tecnolgicos, a la competiti idad entre las empresas, originada por la influencia de esta funcin sobre los productos elaborados refle"ando, notoriamente, sus efectos en los costos de manufactura debido a la produccin de desperdicios manera
>

de los recursos, de esta los costos las

aumentan que no

Entre tanto, cuando se -abla de Mantenimiento parece importante entender por el mismo, al epgrafe con que se denotan a aquellas acti idades necesarias y orientadas a preservar los SP, para cumplir con el ser icio que prestan en concordancia a un par$metro definido de estado de operacin normal contribuyendo de esta forma a conservar las acti idades producti as deri adas de estos, realiz$ndolas en trminos o condiciones econmicamente fa orables y de acuerdo a las normas de Proteccin ;ntegral +.eguridad, 7igiene y 0mbiente,, con el fin de obtener una equilibrada utilizacin dentro de los criterios establecidos de calidad!

contribuyendo notablemente a obtener resultados satisfacen expectati as de la Organizacin!

Ee lo anterior, se infieren las razones para interpretar los paradigmas de la #estin del Mantenimiento: por tal moti o debe existir un entendimiento general de lo que implica esta funcin con el fin de generar los cambios necesarios y permitir la transformacin de la situacin actual contribuyendo as a dar respuesta al Fpor quG es necesario desplegar premisas que se adapten al presente, tras estar inmersos en escenarios ricos en ariacin!
>

Eesperdicio es todo aquello que no agrega alor, ll$mese tiempo, espacio, in entarios, reprocesos, entre otros!

Confiabilidad
Conservar el Servicio

Mantenibilidad

Preservar los SP

Disponibilidad
MANTENIMIENT

!rupo de Inters

Producci"n

Necesidades del Cliente Identificadas

DISE#

DESA$$ LL

SE$%ICI

Necesidades del Cliente Satisfec&as

INN %ACI'N

PE$ACI'N
( Competencias esenciales) ( Actividades esenciales)

!rupo de Inters

Empresa

( Competencias esenciales) ( Actividades esenciales)

$etroalimentaci"n

!rupo de Inters

Negocio

Elaborado* +abiana M) ,ecerra P)

Figura 1 Concepto Actual de Mantenimiento

Situacin Existente

especfica

de

implementacin

que

requiere de un conocimiento profundo Las Empresas se encuentran -oy, abarrotadas de una gran cantidad de mtodos de mantenimiento que se usan indiscriminadamente, como una panacea +el remedio para todos los males,, por el deseo de no quedarse atr$s y estar dentro de las corrientes de pensamiento actual, tomando la forma de los bienes que se pone a la CmodaD utiliz$ndolas como fin y no como medio para alcanzar Excelencia! Estos mtodos poseen una metodologa Es por ello que en la realidad se obser an fracasos rotundos, debido a la isin -eterognea de los conceptos b$sicos, deri ada de malas para lograr desarrollarlas con xito! 0dem$s, cabe destacar que a*n existentes Empresas que se apoyan en ie"os paradigmas de mantenimiento, y otras que ni siquiera poseen una direccin slida de #estin de Mantenimiento!

interpretaciones de los profesionales y cuyo principal protector son los aspectos culturales de las organizaciones donde se utilizan: son estos conceptos los que precisan un entendimiento claro de los mtodos que se tienen a la mano y, son la base de las metodologas ! Por lo tanto, si no se posee un entendimiento preciso, el fundamento esencial de conocimientos no ser$ slido y toda la estructura que soportan tender$ a fallar, proyectando una isin poco clara que sea la diferencia mediante #estin! una efecti a filosofa de
1 @

determina y cmo a una #estin efecti a y eficienteG entre otras, y en el af$n de obtener beneficios cuasiBinstant$neos se toman caminos equi ocados por el poco o inexistente an$lisis de la situacin del entorno en el que se desarrollan, ocasionando peores condiciones de las que presentaba la organizacin, esto, conlle a a realizar grandes in ersiones de recursos que generan improducti idad por tomar decisiones basadas en modas!

En efecto, tomar caminos equi ocados es una muestra directa de crisis en la direccin de la funcin del

El principal problema, causado por el bombardeo tecnolgico y el carecer de bases slidas, se e idencia al delimitar el camino a seguir con el cual atacar el conflicto, pues al implantar los mtodos e implementar las metodologas se requiere de tiempo para tratar las interrogantes que proporcionen el conocimiento necesario y respondan, por e"emplo, a Fqu lnea estratgica de accin tomarG, Fcu$nto mantenimiento -acerG, Fcmo asignar los recursosG, Fba"o qu criteriosG, Fqu
@

mantenimiento,

comprometiendo

seriamente el desarrollo de la #estin para afrontar los conflictos y, por ende, la sostenibilidad de la Organizacin y el )egocio! Los orgenes se deben a que las apreciaciones, que se -acen, no pro ienen del an$lisis ob"eti o, despre"uiciado y cientfico de la realidad que se trata de en"uiciar! Por otra parte, cuando se -abla de la calidad de los la #estin del son Mantenimiento enfoques

generalmente incompletos, ya que no se analizan los di ersos factores o ariables que inciden, con m$s o menos intensidad, en la manifestacin de las mismas, siendo

Mtodo del griego significa, camino para llegar a un resultado! 1 Metodolog-a se refiere, al estudio de los mtodos de los mtodos que abarca la "ustificacin y discusin de su lgica interna, el an$lisis de los di ersos procedimientos concretos que se emplean en la in estigacin y discusin acerca de sus caractersticas, cualidades y debilidades!

la deficiente informacin una de las causas determinantes de esta situacin!

Mantenimiento

&orrecti o

por 8allas% se realiza cu$ndo el equipo es incapaz de seguir operando, es decir, es la inter encin cuando los .P o

En tales casos, las empresas sufren importantes da/os que las limitan a alcanzar la tan an-elada Excelencia: par$metro que alora su desarrollo mediante el aumento de capacidad y deseo de satisfacer sus aspiraciones competiti as en el negocio y su crecimiento organizacional! Pues seg*n la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) en su criterio de Orientacin hacia los resultados, la Excelencia Cconsiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de inters de la organizacinD +p$g H,!

componentes est$n fallando o -an fallado, no teniendo en cuenta inter alos de tiempo, as que la ocurrencia puede ser en cualquier momento +o instante, de tiempo por lo que se deben definir tolerancias de riesgos +incertidumbre,, adem$s, requiere de la coordinacin de esfuerzos para determinar los recursos necesarios y contribuir a satisfacer la demanda de los traba"os de mantenimiento! 6iene dos dimensiones% Ee Emergencia% todo lo que son esta

las acti idades que se realizan a priori, interrumpe e"ecut$ndose para atender con el

En este sentido, para que la #estin sea efecti a y eficiente, es necesario plantear estrategias en el Mantenimiento ba"o la consideracin, como aspecto b$sico para la seleccin del tipo de t$cticas de mantenimiento, las

mayor apremio la situacin en el menor tiempo posible, pues, su omisin impacta negati amente a la Empresa! Ee Jrgencia% no modifica

caractersticas de las fallas! 0simismo, las t$cticas deben obedecer a los siguientes principios filosficos%

los planes de accin pre iamente establecidos, inici$ndose despus de -aber concluido lo que esta realiz$ndose!

Mantenimiento

Pre enti o%

es

son imprecisos,, o bien, por tcnicas a anzadas con tecnologa de punta +poseen reducida un tipo de efecto,! nombre &on base en el uso o en el de mantenimiento de ersatilidad, pues con la alta tecnologa se analiza slo

un mantenimiento totalmente planeado que implica la reparacin o reemplazo de componentes a inter alos fi"os, efectu$ndose para -acer frente a fallas potenciales, es decir, e"ecuta acciones orientadas a dirimir las consecuencias originadas por condiciones fsicas identificables, que est$n ocurriendo o podran ocurrir y, conduciran a fallos funcionales dimensiones% &on base en las de los .P! 6iene dos

tiempo% tambin se conoce con el pronstico, se lle a a cabo de acuerdo al n*mero de -oras de funcionamiento establecidas ni el de en un calendario, Los pre iamente dise/ado, con un alto planeacin!

condiciones% tambin se conoce con el nombre de mantenimiento predicti o, pues se sostiene en la igilancia continuada de los par$metros cla e que afectan el desempe/o al degradar una condicin establecida, indicando si algo esta fallando! .e lle a a cabo a tra s de la captura de alores fuera de especificacin mediante la I

procedimientos repetiti os, o como com*nmente se les llama 'de rutina(, requieren establecer frecuencias que se a"usten a las necesidades, para ello, se necesitan conocimientos de la distribucin de fallas o la confiabilidad del equipo! Mantenimiento Eetecti o o erificar o detectar si el .P est$

sensibilidad, factor elemental en este tipo de mantenimiento, pues analiza los agentes que causan la degradacin a ni el de% e ectos din!micos" e ectos de part#culas" e ectos $u#micos" e ectos #sicos" e ectos de temperatura % corrosin: captados por obser acin directa que incluyen los sentidos +que

Eeteccin de 8allas% se lle a a cabo para funcionando, a tra s, de los 'c-equeos funcionales( o 'labores para encontrar fallas(! 9asado en la b*squeda de fallas ocultas o no re elables +no identificadas,, es imperioso -acer -incapi en el -ec-o de que las fallas ocultas afectan slo a los dispositi os protectores +de

ital

importancia para la seguridad de los sistemas comple"os y modernos,! ;mplica el an$lisis de los modos de fallas, que indiquen -allazgos de sntomas
H

determine la e"ecucin de a"ustes para continuar prestando un ser icio!

&eempla'o% implica sustituir el .P

o un componente, por otro nue o o en 'condicin aceptable(, es decir, es la reposicin, cambio o reno acin de un .P o componente que interfiera e influya negati amente operacin! en el flu"o de una

se/alando, a tra s de una demostracin palpable, la presencia de problemas u oportunidades ! La deteccin de fallas ocultas produce el Mantenimiento de Oportunidad, que se caracteriza por inter enir cuando surge la ocasin de me"orar un estado, usualmente, se presenta durante los paros generales programados de un sistema particular y, realiza tareas conocidas de mantenimiento! .eg*n el alcance de la inter encin, de naturaleza tcnica y5o econmica, y de acuerdo a los enfoques de mantenimiento antes descritos, pueden ser de%
K

Modi icacin del (ise)o% se lle a

a cabo para -acer que un .P alcance una condicin determinada, que sea aceptable en un momento para enfrentar un cambio de capacidad y5o fabricacin! ;mplica el traba"o en equipo, es decir, requiere de la sinergia de arias unidades de la Organizacin, adem$s introduce me"oras!

&eparacin%

prescribe

el

reestablecimiento de los .P y5o sus componentes a un estado de 'condicin aceptable(, mediante un examen o inspeccin completa y ex-austi a que

Problema% dificultad obser ada que necesita ser atendida por no cumplir con una medida de desempe/o esperada, y que ciertamente denota una des iacin! K Oportunidad% se refiere a la aparicin de un fenmeno no esperado que puede brindar la ocasin de me"orar con respecto al ob"eti o de reducir las fallas, a tra s del emprendimiento de nue as acciones

T/cticas de Mantenimiento Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Detectivo

M) Emergencia

M) 0rgencia

M) Predictivo

M) Pron"stico

M) de

portunidad

Modificaci"n

Modificaci"n

Modificaci"n

Modificaci"n

Elaborado* +abiana M) ,ecerra P)

Figura 2 Tcticas de Mantenimiento

Modificaci"n

$eparaci"n

$eparaci"n

$eparaci"n

$eparaci"n

$eparaci"n

$eempla.o

$eempla.o

$eempla.o

$eempla.o

$eempla.o

1Cu/ndo deber-a encararse una reingenier-a de procesos2

Si su empresa est atravesando por las siguientes situaciones usted debera pensar en revisar sus procesos. Constantemente aparecen urgencias que no le permiten organizarse, planificar y ver cuales son las prioridades reales. Sus costos de produccin y/o productividad varan constantemente y no puede determinar la causa. Su empresa ha crecido y sus procesos no acompa aron dicho crecimiento Su produccin sufre cambios constantes por falta de una adecuada planificacin e insumos. Sus clientes se que!an del tiempo de entrega de sus productos y/o servicios. "o puede tomar decisiones rpidas y acertadas por falta de informacin sobre lo que sucede en su empresa o errores en la misma. "o dispone de financiamiento para encarar planes de me!ora. Cortocircuitos entre distintos sectores #l da a da lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo acciones de me!ora Se encuentra en una posicin desventa!osa frente a sus competidores en lo que respecta a costos, tiempos de entrega y satisfaccin de sus clientes. $sted est empleando ms personas para hacer determinados traba!os de los que estn utilizando sus competidores. %os profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de la empresa.

13u es la reingenier-a de proceso2

%a reingeniera en los procesos es una filosofa de me!ora por la cual se busca lograr beneficios sustanciales en el rendimiento, calidad de los productos y/o servicios, en la eficacia en la atencin de los clientes y en la disminucin de costos, redise ando los procesos mediante los cuales una organizacin opera, ma&imizando el contenido de valor agregado. #ste m'todo se puede aplicar a nivel de procesos individuales, tanto productivos como administrativos, o a toda la organizacin. #s conducido desde arriba hacia aba!o en la organizacin, con el ob!etivo de revisar y reformular completamente sus principales procesos de traba!o, de forma tal de conseguir los beneficios antes citados %os programas de reingeniera tienen que ser radicales (es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes

13u son los procesos2

#s un con!unto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales )inputs* en bienes o servicios deseados )outputs*, a adiendo un valor a los mismos. #stos pueden ser productivos y/o administrativos.

1 b4etivos de la reingenier-a de proceso2

+ermitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado ,mportantes reducciones de costos -e!oras rpidas en la calidad de servicios -e!oras rpidas en los tiempos de reaccin .educcin de desperdicios -e!oras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y e&terno -e!oras en los tiempos de ciclos. -e!orar el flu!o de fondos de la empresa.

1Cu/les ser-an las principales fases para reali.ar una reingenier-a2

1En 5u factores se basa la reingenier-a2

%a misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son/ %a satisfaccin absoluta del cliente +rocesos internos eficaces y eficientes. #l '&ito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. 0 su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda e&terna. +or lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera / el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpet1e el '&ito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado. %a reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos e!ecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca antes / los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. %a clave es centrarse en los siguiente tres elementos !untos/ descubrir las metas a gran escala e innovar2 procurar y desarrollar el conocimiento especfico )3no4 ho4* que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.

1Cu/les son los principales errores 5ue se cometen en los procesos de reingenier-a2

%as diez principales formas de fracasar en la reingeniera son/ 5. "o aplicar la reingeniera, pero decir que se lo est haciendo. 6. "o centrarse en los procesos. 7. 8edicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual. 9. "o contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los procesos. :. "o ser lo suficientemente atrevido a la hora de redise ar y reconfigurar los procesos. ;. +asar directamente del dise o conceptual a la implantacin. <. ,mplantar lentamente la reingeniera. =. ,gnorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicolgicos, entre ellos la resistencia al cambio. >. 0doptar un estilo de implantacin convencional. 5?. Centrarse slo en los aspectos t'cnicos del cambio, de!ando de lado los cambios en materia de participacin, supervisin, liderazgo, traba!o en equipo, y capacitacin.

Introduccin 9enc-marLing naci en la industria por la corporacin Merox! Originalmente fue desarrollada a raz de los inmensos esfuerzos por competir en el mercado! .e identificaron indicadores especficos en $reas tales como los costos de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operaciones y caractersticas de los productos! Merox clasific estos indicadores con respecto a los principales competidores en el mercado para conocer su desempe/o en relacin con la competencia! 0unque este mtodo es de la industria a-ora otros sectores +salud, comercio, polica, municipios, etc!, est$n utilizando la misma tcnica, para buscar el me"or desempe/o! Qu es el Benchmarking?

"Cuando se sabe qu se quiere hacer, pero no se sabe cmo hacerlo, es el momento indicado para iniciar Benchmarking..."

En el sector salud se mane"a gran cantidad de datos sin -acer muc-o an$lisis y comparacin entre unidades de salud, distritos, regiones y diferentes pases! En los ser icios de salud existe gran oportunidad de aprender y compartir tanto informacin como ense/anzas a tra s de las m*ltiples experiencias que se i en! .in embargo, no existen mecanismos que permitan conocer pr$cticas de excelencia dentro del mismo sistema de salud! Perfectamente estas experiencias pueden ser compartidas con el ob"eti o de propiciar una sana competencia en la b*squeda para la me"or pr$ctica! Definici"n 6* Es la b*squeda permanente en el proceso de identificacin, entendimiento y adaptacin de pr$cticas y procesos superiores de otras organizaciones con el fin de me"orar el desempe/o de su organizacin +Mc Eonald y 6anner, 2AAH,! Definici"n 7* .e trata de incorporar las me"ores pr$cticas de otros que laboran en nuestro campo, o relacionados con l! En trminos sencillos podemos decir que benc-maLing es%

.aber qu es lo que se quiere me"orar y dnde est$ la debilidad de su $rea 0prender de los lderes 0daptar e incorporar el aprendiza"e a los procesos

Jn an$lisis competiti o Jna comparacin de n*meros con n*meros Jna matriz comparati a &opiar la pr$ctica de otros

Cu les son las me!ores pr cticas? La me"or pr$ctica es un mtodo o tcnica que produce una me"ora en la satisfaccin de los clientes o en el desempe/o general! Pero necesitamos ser cuidadosos, porque algunas pr$cticas son me"ores debido a su impacto en tiempos de espera, otras sobresalen si se e al*an con base en los costos, contabilidad, facilidad de uso o simplicidad! "or qu Benchmarking? "#a ra$n %undamental del Benchmarking es que &' tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando in(entar un nue(o proceso que me!ore el producto o redu$ca el costo, cuando ese proceso )a e*iste".

7ay arias razones para emplear benc-marLing! 0lgunas instituciones lo utilizan como parte de su sistema de garanta de calidad! Otras lo practican como un mecanismo acti o para mantener la enta"a competiti a! Pero los deseos del benc-marLing pueden ser descritos como%

0lcanzar la excelencia Estimular la competencia .0)0 entre las di ersas instituciones <eforzar los procesos de me"oramiento continuo Lograr ganancias crecientes o saltos trascendentales en el desempe/o

#os "rincipios del Benchmarking &uando estamos -ablando de salud y otros ser icios en el sector p*blico, el benc-marLing se basa en el intercambio de ideas y cooperacin mutua entre instituciones! Los principios incluyen%

<eciprocidad% #ananciaBganancia +todos son ganadores, 0naloga% procesos a comparar deben ser similares Medicin% comparacin medida de la pr$ctica entre instituciones =alidez% los datos recolectados deben ser $lidos para la comparacin

Cu l es su +elacin con ,arant-a de Calidad? 9enc-marLing implica los an$lisis de datos para buscar me"ores formas de pro eer ser icios o productos! Esto es un elemento fundamental de la filosofa de garanta de calidad en donde la definimos como un mtodo sistem$tico, planificado y, continuo para medir, monitorear y me"orar la calidad a partir de los recursos existentes! Por lo tanto benc-marLing es una -erramienta importante en la b*squeda permanente de la me"or pr$ctica +me"oramiento continuo,!

Es un componente integral y permanente de un sistema de #& 0naliza los procesos +cmo traba"amos,, utilizando datos ;dentifica las brec-as y factores facilitadores .ugiere soluciones adaptadas de los lderes

.ormas de Benchmarking 7ay cuatro formas de benc-marLing% 6) Interno* la comparacin se -ace al interior +dentro, de la organizacin! 9enc-marLing interno puede ser iniciado f$cilmente en el sector de la salud p*blica porque todas las unidades est$n traba"ando por la misma institucin y con el mismo fin! Los datos son f$ciles de recolectar porque no -ay barreras, pero los datos son limitados dentro de la misma organizacin +.ector P*blico,! 7) Competitivo* comparando con la competencia! Este puede ser iniciado entre los sectores de salud p*blica y pri ado! .e permite una isin m$s amplia pero es m$s difcil porque la competencia no quiere compartir informacin! La limitante es que los datos son del mismo sector! 8) +uncional* comparando las diferentes funciones! 9) !enrico* comparando procesos especficos! &on estas 3 formas se pueden incluir otros sectores y un rango amplio de organizaciones +-oteles, transporte, seguridad, compras,! Pero la identificacin de NcontraparteN +con quien compararse,, es m$s difcil! Cmo iniciamos el benchmarking? Para iniciar el proceso de benc-marLing es necesario preguntarse% 2! FOu deberamos e aluarG 3! F&on quin deberamos compararnosG >! F&mo amos a realizar el procesoG

Para garantizar el xito del proceso -ay prerequisitos fundamentales que incluyen%

&ompromiso de la direccin =oluntad y compromiso de los funcionarios &oncordancia con los ob"eti os de la institucin Propsito de con ertirse en el me"or 0pertura de nue as ideas &omprensin de procesos existentes Procesos deben estar documentados 7abilidades para el an$lisis de los procesos 7abilidades de in estigacin, comunicacin y traba"o en equipo P.istema establecido de garanta de calidadQ

#as /tapas del Benchmarking Planificar

8ormar Equipo +<egional y Local de #&, ;dentificar enfoque +&alidad tcnica y del cliente, ;dentificar el proceso para benc-marLing +0tencin mdica, tiempos de espera, etc!, Eocumentar proceso actual +los acuerdos, Eefinir mtodos para la recoleccin de datos +encuestas, instrumentos tcnicos5gerenciales,

$ecolecci"n de datos

;dentificar y solicitar participacin de NcontraparteN +&entro de salud 5 policlnicas 5 -ospitales 0cordar mtodos y recolectar los datos +encuestas y otros instrumentos,

An/lisis

&onsolidar los datos +de las encuestas,

&omparar los datos +establecer un rango por indicador y comple"idad, ;dentificar las me"ores pr$cticas =isitar las unidades con las me"ores pr$cticas ;dentificar los factores facilitadores

Adaptaci"n

.ocializar los resultados +comprometernos a cambiar, Eesarrollar e implementar el plan de accin +incluyendo los aprendiza"es, Monitorear los resultados

'bst culos para un Benchmarking e*itoso

Eificultad para encontrar NcontraparteN fuera del .ector .alud Poco compromiso y cooperacin de algunas unidades Ob"eti o de N9enc-marLingN demasiado amplio &alendario impr$ctico 0comodarse con un NORN de su clase Snfasis inadecuado +slo en los n*meros y no en la accin, =isitas son solo una excusa para er otras facilidades, pero sin seguimiento +da de paseo!!!,

0-ntesis

Jn mtodo para compararse con otros Jn proceso para identificar la buena pr$ctica y aprender de ella $TANTE .lo *sela cuando se tiene un sistema establecido de garanta de calidad

IMP

&ompare lo comparable +peras con peras, 0seg*rese de conocer lo que est$ comparando +no mala pr$ctica con la peor pr$ctica, )o debe crear competencias innecesarias