Miopa en la mercadotecnia

Theodore Levitt1 La falta de visin que impide a la empresa definir las posibilidades que la mercadotecnia les ofrece es el tema de este artculo, considerado ya como un clsico en la literatura de mercadotecnia. Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una industria en crecimiento. No obstante, algunas industrias que estn experimentando en este momento una especie de euforia de crecimiento estn, en realidad, muy prximas al comienzo de su decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que el proceso de crecimiento se ea amenazado, reducido en su elocidad o detenido, no es la saturacin del mercado sino el fracaso de la direccin. Objetivos fatales !a falla ocurre al ms alto ni el. !os responsables de la misma, a fin de cuentas, son aquellos e"ecuti os encargados de definir los ob"eti os y planes de accin generales# por e"emplo$ los ferrocarriles no detu ieron su crecimiento debido a la disminucin de la demanda de transporte de mercanc%as y pasa"eros. Tal demanda estaba creciendo. !os ferrocarriles experimentaban dificultades, no porque la demanda fuera satisfecha por otros &autom iles, camiones, a iones o incluso el tel'fono(, sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda por s% mismos. )e"aron que otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban ba"o la suposicin de que su negocio consist%a en la explotacin del ferrocarril, en ez de la prestacin de un ser icio de transporte en general. !a causa de esta errnea definicin de su sector industrial fue el hecho de que ellos pusieron el 'nfasis en el aspecto ferro iario, en ez de prestar atencin al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de actuacin centrados en la idea de producto, en ez de concentrar su atencin en las necesidades del cliente. *olly+ood se sal en un hilo de su total destruccin por la tele isin. )e hecho, todas las compa,%as importantes experimentaron una reorganizacin drstica. -lgunas simplemente desaparecieron# todas ellas sufrieron gra es dificultades# no por culpa de los ataques de la
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Theodore !e itt es conferencista en -dministracin de Empresas en la Harvard Business School. )espu's de haber traba"ado como economista consultor en la industria del petrleo, ahora su traba"o se concentra en el mar/eting.

tele isin, sino por causa de su miop%a. 0omo en el caso de los ferrocarriles, *olly+ood defini incorrectamente la naturaleza de negocio# pens que su negocio consist%a en hacer pel%culas cuando, de hecho, era una parte del negocio general de la di ersin. *acer pel%culas implicaba la idea de un producto espec%fico y limitado. Esto produ"o en ellos una fatua satisfaccin que, desde el comienzo, lle a los productores de pel%culas a considerar a la tele isin como una amenaza. *olly+ood ridiculiz y rechaz la tele isin, cuando debiera haberla aceptado alegremente considerndola una oportunidad, la oportunidad de incrementar el negocio de la di ersin. *oy la tele isin es un negocio mayor de lo que es el negocio cinematogrfico, estrechamente definido. 1i *olly+ood se hubiera orientado hacia el cliente &proporcionando di ersin(, en ez de centrarse en el producto &hacer pel%culas(, 2hubiera sufrido el tremendo purgatorio por el que pas3# lo dudo. !o que sal a *olly+ood a fin de cuentas, y explica su reciente resurgimiento, fue la ola de nue os escritores " enes, productores y directores cuyos pre ios 'xitos en tele isin diezmaron a las ie"as compa,%as productoras cinematogrficas y destronaron a los ie"os magnates de la industria. Existen otros e"emplos menos ob ios de industrias que estn poniendo en peligro, y ponen en peligro hoy mismo su futuro, por causa de su inadecuada definicin de ob"eti os. *ablaremos en detalle de algunas de ellas ms tarde y analizaremos el tipo de pol%ticas de accin que acaban produciendo problemas. En este momento quiz sea 4til mostrar lo que una direccin, totalmente orientada a ser ir al cliente, puede hacer para mantener el desarrollo de una industria en proceso de crecimiento, incluso despu's de haber explotado totalmente las oportunidades ms ob ias que la industria ofrece. *e aqu% dos e"emplos que han estado operando durante un largo tiempo$ las industrias del nylon y del cristal y espec%ficamente las compa,%as )u5ont y 0orning 6lass. -mbas compa,%as son t'cnicamente muy competentes. No hay duda de su enfoque de producto# pero esto por s% solo no explica su 'xito. )espu's de todo, 2qui'n ha defendido ms orgullosamente el enfoque de producto que las compa,%as textiles de Nue a 7nglaterra que han sufrido una terrible masacre3 )u5ont y 0orning han tenido 'xito no por haber defendido un enfoque basado en el producto o en la in estigacin, sino debido al hecho de que han centrado tambi'n su atencin en el cliente. !o que explica su incre%ble creacin de nue os productos que han tenido 'xito, es su constante alerta en busca de oportunidades para aplicar su competencia

t'cnica a la creacin de aplicaciones de sus productos que satisfagan una necesidad del cliente. 1in su refinada atencin al cliente, la mayor parte de sus nue os productos podr%an haber sido un fracaso y sus m'todos de enta in4tiles. !a industria del aluminio ha mantenido igualmente su crecimiento gracias a los esfuerzos de dos compa,%as fundadas durante la guerra que, deliberadamente, persiguieron la creacin de nue as aplicaciones 4tiles para el cliente. 1in 8aiser -luminum 9 0hemical 0orporation y :eynolds ;etals 0ompany, la demanda total de aluminio ser%a hoy mucho menor de lo que es. Error en el anlisis -lgunos pueden decir que no tiene sentido comparar ferrocarriles con aluminio o pel%culas y cristal. 2No es erdad que el aluminio y el cristal son productos de naturaleza tan erstil que tales industrias necesariamente tendrn ms oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y la industria cinematogrfica3 Este punto de ista cae precisamente en el error del que he estado hablando# define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento t'cnico, de forma tan estrecha que su prematuro en e"ecimiento parece seguro. 0uando mencionamos el <ferrocarril= deber%amos asegurarnos de que lo que querernos decir es <transporte=. 0omo transportistas los ferrocarriles a4n tienen una buena oportunidad de experimentar un crecimiento muy considerable. No estn limitados al negocio del ferrocarril como tal &aunque, en mi opinin, el transporte por ferrocarril es potencialmente un medio de transporte mucho ms fuerte de lo que generalmente se piensa(. !o que les hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades sino algo de aquella imaginacin y audacia de la direccin que los hizo grandes en el pasado. 7ncluso un amateur como >acques ?arzun puede darse cuenta de lo que hace falta cuando dice$ <;e da pena er a la organizacin ms a anzada, f%sica y socialmente, del siglo pasado, degenerar tristemente por falta de aquella amplia imaginacin que ayud a construirla. !o que les falta es el deseo de las compa,%as de sobre i ir y satisfacer al p4blico mediante su capacidad in enti a y su habilidad.= La sombra de la obsolescencia Es imposible citar una sola industria importante que, en un momento u otro, no haya sido calificada con el nombre mgico de <industria en crecimiento=. En todas las ocasiones su supuesta fuerza radicaba en la aparentemente indiscutible superioridad de su producto. 5arec%a que no existiese un substituto posible. Era en s% mismo un substituto in encible con respecto al

producto que hab%a reemplazado con tanto 'xito. No obstante, una tras otra, estas industrias se han isto ensombrecidas. Echemos un bre e istazo a algunas de ellas, eligiendo nuestros e"emplos en esta ocasin entre aquellos que han recibido hasta este momento menos atencin$ @ !impieza en seco. Asta fue una industria en crecimiento con perspecti as brillantes. En la 'poca de las prendas de estir de lana, imaginen lo que supone ser finalmente capaz de limpiarlas fcilmente y sin riesgo de estropearlas. !a explosin comenz. 1in embargo, aqu% estamos BC a,os despu's del comienzo de aquella explosin y la industria experimenta serios problemas. 2)e dnde ha enido la competencia3# 2una me"or manera de limpiar3# no. !a competencia se debe a las fibras sint'ticas y aditi os qu%micos que han acabado con la necesidad de la limpieza en seco. 5ero esto es slo el comienzo. - la uelta de la esquina, y dispuesto a hacer de la limpieza en seco un m'todo totalmente obsoleto, aparece un todopoderoso prestidigitador, el ultrasonido. @ !as compa,%as el'ctricas. Aste es otro de esos productos supuestamente <sin substitutos= que fue entronizado en un pedestal de <crecimiento ilimitado=. 0uando la lmpara incandescente apareci, la luz de petrleo acab. ;s tarde, la rueda mo ida por agua y la turbina de apor se ieron eliminadas por la flexibilidad, seguridad, simplicidad y fcil adquisicin de motores el'ctricos. !a prosperidad de las compa,%as el'ctricas contin4a aumentando en forma extra agante, al mismo tiempo que nuestras casas se con ierten en museos de aparatos el'ctricos. 20mo puede uno de"ar de in ertir en las compa,%as el'ctricas que no tienen competencia y slo contemplan un futuro de crecimiento3 1in embargo, una segunda obser acin no nos de"a tan contentos. Dna lista completa de compa,%as no productoras de energ%a el'ctrica re ela que se encuentran bastante a anzadas en el desarrollo de una poderosa c'lula qu%mica de energ%a, que podr%amos alg4n d%a encontrar metida en un armario escondido en cada casa, produciendo silenciosamente energ%a el'ctrica. !os cables de energ%a el'ctrica, que afean tantos sectores residenciales, se er%an eliminados, e igualmente los problemas causados por la destruccin de calles y la interrupcin de energ%a durante las tormentas. Tambi'n aparece en el horizonte la energ%a solar, en cuyo desarrollo los pioneros son compa,%as no productoras de energ%a el'ctrica.

2Eui'n dice que las compa,%as el'ctricas no tienen competidores3 5uede que hoy sean monopolios naturales, pero quiz ma,ana sean defunciones naturales. 5ara e itar esta posibilidad, ellas tambi'n deben dedicarse a desarrollar c'lulas de energ%a, energ%a solar y otras fuentes de energ%a. 5ara sobre i ir ellas mismas deben planear la obsolescencia de lo que ahora produce sus ingresos itales. @ Tiendas de comestibles. - muchos les resulta dif%cil pensar que hace alg4n tiempo existi un prspero establecimiento conocido como <la tienda de abarrotes de la esquina=. El supermercado la ha reemplazado con poderosa eficacia. 1in embargo, las grandes cadenas alimenticias de los a,os BC se sal aron en un hilo de ser aniquiladas por la agresi a expansin de los supermercados independientes. El primer supermercado t%pico se inaugur en .FBC en >amaica, !ong 7sland. En .FBB hab%a prsperos supermercados en 0alifornia, Ohio, 5ennsyl ania y otros lugares. - pesar de ello, las cadenas alimenticias bien establecidas no les prestaron atencin# cuando decidieron reconocer su existencia emplearon t'rminos tan despecti os como <barateros=, <tiendas de gangas= u <oportunistas sin escr4pulos=. El gerente de una gran cadena alimenticia anunci en aquellas fechas que <le era muy dif%cil creer que la gente ia"ara un montn de millas para comprar productos alimenticios, y renunciar al ser icio personal que las cadenas proporcionan, y al cual el 1r. 0onsumidor est acostumbrado=. 7ncluso en .FBG la -sociacin Nacional de ;ayoristas de 0omestibles y la -sociacin de )etallistas de 0omestibles de Nue a >ersey opinaban que no exist%a un peligro real. En su opinin la concentracin de los supermercados en el peque,o campo del consumidor consciente del precio, limitaba el tama,o de su mercado. Ten%an que conseguir clientes en un rea de bastantes millas alrededor del lugar de emplazamiento del supermercado. 0uando otros empezasen a copiar su e"emplo, su olumen disminuir%a y las liquidaciones comenzar%an. El alto ni el de entas de los supermercados en aquel momento se atribuy en parte a su no edad. ?sicamente, la gente prefer%a las cmodas tiendas de comestibles en su ecindad. 1i las tiendas de comestibles de la ecindad <cooperasen con sus pro eedores, prestaran atencin a sus costos y me"orasen su ser icio= ser%an perfectamente capaces de soportar la nue a competencia hasta que 'sta se derrumbase. 5ero nunca se derrumb. !as cadenas alimenticias descubrieron que para sobre i ir ten%an que meterse en el negocio del supermercado. Esto supuso la total destruccin de sus inmensas in ersiones en <tiendas de abarrotes de la esquina=, y en el establecimiento de m'todos de

distribucin y mercadeo. !as compa,%as que demostraron <la solidez de sus con icciones= se apegaron resueltamente a la filosof%a de la tienda de la esquina# como resultado mantu ieron su orgullo pero perdieron la camisa. El ciclo del auto-engao 5ero el recuerdo dura poco. 5or e"emplo, los que hoy proclaman confiadamente el ad enimiento de los mes%as gemelos de los productos electrnicos y qu%micos, encuentran dif%cil concebir que algo malo podr%a suceder a estas industrias en desarrollo galopante. 5robablemente, tampoco son capaces de comprender cmo un hombre de negocios con sentido com4n puede ser tan miope como el famoso millonario bostoniano que hace HC a,os conden a sus herederos in oluntariamente a la pobreza, estipulando que la totalidad de sus bienes habr%an de mantenerse continuamente in ertidos en obligaciones de las compa,%as de tran %as urbanos. 1u declaracin pstuma <siempre habr una gran demanda de eficiente transporte urbano= no sir e de consuelo a sus herederos, que para mantenerse traba"an hoy endiendo gasolina en una estacin de ser icio para autom iles. - pesar de ello, en una encuesta informal que condu"e recientemente entre un grupo de inteligentes e"ecuti os, casi la mitad de ellos estaban de acuerdo en la idea de que ser%a dif%cil per"udicar a sus herederos in irtiendo sus bienes a perpetuidad en la industria electrnica. 0uando mencion' el caso de los tran %as de ?oston, todos exclamaron unnimemente$ IEso es diferenteJ# pero, 2lo es realmente3 !a situacin bsica, 2no es id'ntica3 En erdad, no e iste tal cosa como una industria en crecimiento, en mi opinin. 1implemente existen compa,%as organizadas y dirigidas con el ob"eto de crear y apro echar oportunidades de crecimiento. -quellas industrias que se consideran transportadas en una especie de ascensor de crecimiento automtico, in ariablemente, acaban por anquilosarse. !a historia de todas las industrias de crecimiento, muertas o agonizantes, presenta un ciclo de autoKenga,o, con una 'poca de exuberante expansin y un per%odo de decadencia no diagnosticada. Existen cuatro condiciones que, generalmente, garantizan tal ciclo$ .. !a creencia de que el crecimiento est asegurado, dado el aumento y mayor riqueza de la poblacin. L. !a creencia de que no existe un producto substituto que represente una competencia erdadera con respecto al producto bsico de la industria considerada.

B. Dna excesi a fe en la produccin en masa y en las enta"as de los costos unitarios decrecientes seg4n el aumento en el olumen de produccin. M. 0oncentracin en un producto que puede ser sometido a experimentacin cient%fica cuidadosamente controlada, y que es susceptible de me"ora y reduccin en su costo de produccin. ;e gustar%a ahora comenzar a examinar cada una de estas condiciones con alg4n detalle. 5ara apoyar mi argumento tan slidamente como sea posible, pondr' e"emplos con relacin a mis obser aciones refiri'ndome a tres industrias diferentes$ petrleo, autom iles y productos electrnicos, y particularmente la industria del petrleo, puesto que su existencia abarca un mayor lapso de tiempo y presenta un mayor n4mero de icisitudes. Estas tres industrias no slo disfrutan de excelente reputacin entre el p4blico en general sino que tambi'n gozan de la confianza de los in ersionistas expertos, y adems su personal directi o es bien conocido por su progresi a manera de pensar en las reas de control financiero, in estigacin de producto y desarrollo de personal. 1i la obsolescencia es capaz de da,ar seriamente incluso a estas industrias, entonces podemos considerar que puede da,ar a cualquier sector industrial. El mito de la poblacin !a creencia de que los beneficios estn asegurados dada la existencia de una poblacin en aumento y con creciente poder econmico, es una de las ideas ms queridas y prximas al corazn en cualquier industria. Tal creencia amortigua los temores que, comprensiblemente, todo el mundo siente con respecto al futuro. 1i los consumidores se multiplican y al mismo tiempo compran ms de nuestro producto o ser icio, podremos confrontar el futuro con mucha ms seguridad que si el mercado estu iese disminuyendo. Dn mercado en expansin e ita al fabricante la necesidad de pensar demasiado o emplear su imaginacin. 1i pensar es la respuesta intelectual a la aparicin de un problema, entonces, cuando no hay problemas, no hay tampoco pensamiento. 1i su producto tiene un mercado que se increment automticamente, en tal caso usted no dedicar mucha atencin a pensar en cmo aumentarlo. Dno de los e"emplos ms interesantes de esta manera de pensar aparece en la industria del petrleo. 1iendo probablemente la industria de crecimiento ms antigua, tiene un historial en idiable. -unque existen hoy algunas preocupaciones con respecto a su %ndice de crecimiento, la industria misma tiende a permanecer optimista. 5ero en mi opinin, se puede demostrar que esta industria est sufriendo un cambio fundamental y t%pico. No slo est de"ando de ser una

industria de crecimiento, sino que, de hecho, puede que sea ya una industria en decadencia en comparacin con otros tipos de negocios. -unque existe una ignorancia general del fenmeno, es mi opinin que en el lapso de los prximos LH a,os la industria del petrleo pudiera encontrarse en una posicin muy seme"ante a la de las compa,%as de ferrocarriles en nuestros d%as# es decir, recordando pasadas glorias. - pesar de su traba"o de anguardia en el desarrollo y aplicacin del m'todo de alor presente en la e aluacin de in ersiones, en el campo de relaciones laborales y en la colaboracin con pa%ses subdesarrollados, el negocio del petrleo es un penoso e"emplo de cmo la satisfaccin en el propio logro y la confusin mental pueden obstinadamente transformar la oportunidad casi en un desastre. Dna de las caracter%sticas de 'sta y otras industrias, que han cre%do profundamente en las ben'ficas consecuencias de una poblacin en aumento, siendo al mismo tiempo industrias con un producto gen'rico para el cual no parec%a haber substitutos que pudiesen hacerle la competencia, es que las compa,%as indi iduales dentro de la industria han pretendido luchar contra sus competidores mediante la me"or%a de lo que desde el comienzo estaban haciendo. Esto tiene sentido, por supuesto, si suponemos que las entas estn inexorablemente determinadas por las modificaciones de la poblacin del pa%s, porque en tal caso el cliente, slo puede comprar productos analizndolos detalle por detalle. ;e parece significati o el hecho de que, desde que >ohn ). :oc/efeller en i lmparas de petrleo gratuitamente a 0hina, la industria del petrleo no ha hecho nada realmente extraordinario para crear demanda en su producto. Ni siquiera en el campo de me"ora del producto ha demostrado la industria cualidades eminentes. !a me"ora fundamental del producto, a saber$ el desarrollo de la <fibra tetraet%lica= se produ"o fuera del mbito de la industria# en concreto se origin en 6eneral ;otors y )u5ont. !as grandes aportaciones hechas por la industria misma se han reducido a los campos de la tecnolog%a en la exploracin del petrleo, su extraccin y procesos de refinamiento. Buscando problemas En otras palabras, los esfuerzos de la industria se han concentrado en me"orar la eficiencia en los procesos de obtencin y procesamiento del producto, y no en la me"ora del producto gen'rico en s% mismo o en su mercadeo. ;s a4n, su producto fundamental ha sido continuamente definido en los t'rminos ms estrechos disponibles# a saber, gasolina, no energ%a, carburantes o transporte. Esta actitud ha contribuido a que$

@ !as me"oras fundamentales en la calidad de la gasolina tiendan a no ser producidas en la industria del petrleo. 7gualmente, el desarrollo de me"ores carburantes de otro tipo procede de fuentes distintas de la industria del petrleo, como eremos ms tarde. @ !as inno aciones importantes en el mercadeo de carburantes para autom iles, han sido introducidas por peque,as compa,%as de petrleo de reciente formacin, cuya preocupacin fundamental no es la produccin o la refinacin. Tales son las compa,%as que han introducido las rpidamente crecientes estaciones de ser icio con arias bombas de gasolina, concentrando su atencin, con 'xito, en el dise,o de estaciones grandes y limpias, con ser icio rpido y eficiente y gasolina de calidad a ba"o precio. -s% pues, la industria del petrleo est buscando problemas que le sern causados por los que hasta ahora se hab%an mantenido fuera de su mbito. Tarde o temprano, en este pa%s de hambrientos in entores y empresarios, se producir con toda seguridad una seria amenaza. !as probabilidades de que esto ocurra aparecern ms claramente cuando comencemos a considerar la prxima creencia peligrosa de muchos equipos de alta direccin# puesto que esta segunda creencia se encuentra estrechamente relacionada con la primera, y para mantener la continuidad, seguir' con el mismo e"emplo. La idea de la indispensabilidad !a industria del petrleo est bien con encida de que no existe un producto que pueda substituir a su producto principal, la gasolina# o si existiese ser%a en todo caso un producto deri ado del petrleo crudo, tal como el carburante diesel o la gasolina para motores de propulsin a chorro. Esta suposicin encierra una gran dosis de pensamiento condicionado inconsciente. 0reo que pienso as% ob"eti amente, porque realmente me !ustara que as fuera, pero sin base real en que apoyar mi idea. El problema consiste en que la mayor parte de las compa,%as refinadoras son propietarias de enormes reser as de petrleo crudo. Tales reser as tienen alor solamente si existe un mercado para productos obtenidos mediante el procesamiento de petrleo. )e aqu% procede la tenaz creencia en la permanente superioridad competiti a de carburantes para el autom il deri ados del petrleo crudo. Tal idea persiste a pesar de toda la e idencia histrica que la contradice. !a e idencia no slo muestra que el petrleo nunca se ha mantenido como el producto ptimo para un determinado

propsito por mucho tiempo, sino que adems prueba que la industria del petrleo nunca ha sido realmente una industria de crecimiento. )e hecho, ha sido una mera sucesin de di ersos negocios que han atra esado los ciclos histricos de crecimiento, madurez y decadencia. 1u super i encia global se debe a una serie de milagrosos escapes de la total obsolescencia, una serie de inesperados indultos de 4ltima hora que recuerdan la serie de episodios del cine mudo, <!os 5eligros de 5aulina=. Los peligros del petrleo ;e limitar' a esbozar slo los episodios principales$ @ -l principio, el petrleo crudo era fundamentalmente una medicina# pero, incluso antes de que esta moda se acabase, la demanda aument grandemente debido al uso del petrleo para lmparas. !a posibilidad de poner luz en las lmparas de todo el mundo hizo nacer una extra agante esperanza de crecimiento. !as perspecti as eran seme"antes a las que la industria contempla hoy con respecto al uso de gasolina en otras partes del mundo. -penas pueden esperar a que las naciones subdesarrolladas tengan un autom il en cada garage. En los d%as de la lmpara de petrleo, las compa,%as de petrleo compitieron entre s%, y contra la luz de gas, intentando me"orar las caracter%sticas luminosas del petrleo. N, de repente, lo imposible sucedi. Edison in ent una luz totalmente independiente del petrleo bruto. 1i no hubiera sido por el uso de petrleo para estufas de calefaccin, la lmpara incandescente hubiera acabado en aquel momento con la industria del petrleo como una industria de crecimiento. El petrleo hubiera sido 4til para poca cosa excepto el engrase de e"es. @ Entonces el desastre y la suspensin de sentencia ocurrieron de nue o. )os grandes inno aciones tu ieron lugar, ninguna de ellas introducida por la industria del petrleo. El desarrollo exitoso de sistemas de calefaccin central, basados en la combustin de carbn, desplaz a la estufa de petrleo. Entonces, cuando la industria se estaba tambaleando, recibi su impulso ms extraordinario hasta la fecha$ el motor de combustin interna, in entado, igualmente, por personas a"enas a la industria del petrleo. )espu's, cuando la prodigiosa expansin de la gasolina empez a ni elarse, en los a,os eintes, apareci la puerta de escape milagrosa en la forma del sistema de calefaccin central mediante combustin de petrleo. Dna ez ms la sal acin se debi a una in encin y desarrollo creados por personas a"enas a la industria del petrleo. N cuando este mercado se empezaba a debilitar, la demanda de gasolina

de a iacin durante la guerra proporcion la sal acin. )espu's de la guerra, la expansin de la a iacin ci il y la explosi a demanda de coches y camiones mantu ieron el crecimiento en la industria a alta elocidad. @ ;ientras tanto, la calefaccin central mediante combustin de petrleo Kcuyo inmenso potencial acababa de proclamarseK se encontr con la se era competencia del gas natural. -unque las compa,%as petrol%feras eran propietarias del gas que empezaba ahora a competir con el petrleo, la industria del petrleo no inici la re olucin del gas ni tampoco ha obtenido grandes beneficios hasta la fecha mediante sus propiedades de gas natural. !a re olucin del gas se debi a las recientemente creadas compa,%as de transporte de gas por tuber%as, que lanzaron el producto al mercado con agresi o ardor. 0omenzaron una industria magn%fica, al principio a pesar del conse"o y despu's, en contra de la resistencia de las compa,%as petrol%feras. )esde un punto de ista lgico las mismas compa,%as petroleras deber%an haber creado la re olucin del gas. No slo pose%an el gas, sino que eran adems los 4nicos con experiencia en su mane"o, purificacin y empleo# los 4nicos con experiencia en la tecnolog%a del transporte mediante el uso de tuber%as, y ten%an adems conocimiento de los problemas de calefaccin. 5ero, en parte porque sab%an que el gas natural entrar%a en competencia con sus propias entas de petrleo para calefaccin, las compa,%as petroleras desde,aron las potencialidades del gas. !a re olucin fue iniciada finalmente por los e"ecuti os de compa,%as de transporte de petrleo mediante oleoductos, los cuales, incapaces de con encer a sus propias compa,%as de introducirse en el negocio del gas, dimitieron y organizaron con 'xito espectacular las compa,%as de transporte de gas por tuber%a. 7ncluso, despu's de que su 'xito se hiciese dolorosamente e idente ante las compa,%as petrol%feras, 'stas 4ltimas no se introdu"eron en el negocio del transporte del gas por tuber%a. El negocio de miles de millones que deber%a haber sido suyo, se fue a otras manos. 0omo en el pasado, la industria qued cegada por su estrecha preocupacin con un producto espec%fico y el alor de sus reser as. 5rest escasa o nula atencin a las necesidades y preferencias bsicas de sus clientes. @ !os a,os de la posguerra no han mostrado ning4n cambio. 7nmediatamente despu's de la La 6uerra ;undial, la industria petrolera estaba muy con encida y animada con respecto a su futuro, dada la rpida expansin en la demanda de su l%nea tradicional de productos. En .FHC, la mayor%a de las compa,%as estimaron su %ndice de crecimiento dom'stico anual alrededor del GO,

al menos hasta .FPH. -unque la proporcin de reser as de petrleo bruto con respecto a la demanda en el mundo libre era de aproximadamente LC a ., considerndose normalmente que .C a . es una proporcin razonable para operar en los EE.DD., el crecimiento explosi o de la demanda hizo que los hombres del petrleo comenzasen a buscar ms, sin tener suficientemente en cuenta lo que el futuro realmente promet%a. En .FHL se descubri petrleo en el ;edio Oriente y la proporcin, como un cohete, se ele a ML a .. 1i el incremento bruto de las reser as contin4a en la proporcin media de los pasados H a,os &BP millones de barriles al a,o(, entonces, en .FPC la proporcin de reser as ser de MH a .. Esta abundancia de petrleo ha debilitado los precios del petrleo crudo y refinado en todo el mundo. El futuro !a direccin no puede consolarse demasiado obser ando la rpida expansin de la industria petroqu%mica Kotra idea para emplear petrleo que no tu o su origen entre los l%deres de la industriaK. !a produccin total de los EE.DD., de productos petroqu%micos es equi alente, aproximadamente, al LO &por olumen( de la demanda total de productos petrol%feras. -unque hoy se espera que la industria petroqu%mica crezca aproximadamente un .CO al a,o, esto no compensar las disminuciones esperadas en el crecimiento del consumo de petrleo bruto. ;s a4n, aunque los productos petroqu%micos son muchos y en proceso de crecimiento, con iene recordar que existen fuentes de tipo no petrol%fero para obtener las materias primas necesarias en esta industria# por e"emplo, el carbn. -dems, se puede producir un gran n4mero de productos plsticos empleando una cantidad de petrleo relati amente peque,a. Dna refiner%a de HC,CCC barriles de petrleo al d%a se considera hoy el tama,o m%nimo absoluto para obtener una produccin eficiente. 1in embargo, una planta de productos qu%micos de H,CCC barriles al d%a se considera una planta gigante. El petrleo no ha sido "ams una industria de fuerte crecimiento continuo. *a crecido azarosamente, sal ada siempre milagrosamente por inno aciones y desarrollos que ella no produ"o. !a razn de que no haya crecido en sua e progresin es que, en cada ocasin, la industria pens tener un producto superior y libre de la competencia de productos sustitutos que luego result ser inferior y notablemente expuesto a hacerse obsoleto. *asta hoy la gasolina &al menos como carburante( ha escapado tal destino. 5ero, como eremos despu's, este producto puede que tambi'n se encuentre en su 4ltima etapa.

!a conclusin de todo esto es que no existe garant%a contra la obsolescencia del producto. 1i el departamento de in estigacin y desarrollo de la propia compa,%a no hace el producto obsoleto, los departamentos de otras compa,%as lo harn. Excepto en el caso de que una industria tenga una suerte especial, como el petrleo la ha tenido hasta ahora, puede fcilmente naufragar en un mar de cifras ro"as Kcomo ha sucedido a los ferrocarriles y fabricantes de ltigos y a las cadenas de tiendas alimenticias de la esquina, y a la mayor parte de las grandes compa,%as de cine y, ciertamente, a un gran n4mero de otras industrias. !a me"or manera para una compa,%a de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga 'xito. Dno de los mayores enemigos de tal conocimiento es la produccin en masa. Las presiones de produccin !as industrias de produccin en masa sienten un profundo impulso de producir todo lo que puedan. !a perspecti a de la radical reduccin en los costos unitarios al aumentar la produccin, representa una tentacin mayor de lo que la mayor parte de las compa,%as son capaces de resistir normalmente. !as posibilidades de utilidades parecen espectaculares. Todo el esfuerzo se concentra entonces en la produccin. El resultado es que se descuida el aspecto del mercadeo. >ohn 8enneth 6albraith mantiene que ocurre exactamente lo contrario. !a produccin es tan enorme que todos los esfuerzos se concentran en tratar de librarse de ella. 1eg4n 'l, esto explica los anuncios cantados, el afeamiento de los espacios abiertos mediante carteles publicitarios y otras prcticas dilapidadoras y ulgares. 6albraith se,ala algo real, pero se le escapa el punto estrat'gico. !a produccin en masa ciertamente genera una gran presin para mo er el producto, pero lo que generalmente se destaca son las entas, no la mercadotecnia. !a mercadotecnia que es un proceso mucho ms refinado y comple"o, se e ignorado. !a diferencia entre entas y mercadotecnia no es simplemente semntica. Qentas hace hincapi' en las necesidades del endedor, la mercadotecnia se concentra en las necesidades del comprador. Qentas se preocupa de la necesidad del endedor de transformar su producto en dinero# la mercadotecnia se preocupa de satisfacer las necesidades del cliente, por medio del producto y de un con"unto de elementos asociados a la creacin, distribucin y consumo final del mismo.

En algunas industrias las tentaciones de una absoluta produccin en masa han sido tan fuertes que durante muchos a,os la <alta= direccin, de hecho, ha dicho a los departamentos de entas$ ustedes encrguense de ender, nosotros nos encargaremos de las utilidades. <5or contraste, una firma con una erdadera mentalidad de mercadeo intenta crear productos y ser icios de alor intr%nseco que los consumidores desearn comprar. !o que ofrece a la enta incluye no slo el producto o ser icio gen'rico, sino tambi'n la forma en que se pone a la disposicin del consumidor$ de qu' manera, cundo, ba"o qu' condiciones y en qu' t'rminos comerciales. N, lo que es ms importante, lo que ofrece a la enta es determinado no por el endedor sino por el comprador. El endedor atiende a las indicaciones del comprador, de tal forma que el producto iene a ser la consecuencia del esfuerzo de mercadeo y no al re 's. El retraso de etroit 5uede que esto parezca una regla elemental de los negocios, pero ello no impide que sea iolada al por mayor. 0iertamente es iolada ms a menudo que respetada. 5or e"emplo, en la industria automotriz. En este caso la produccin en masa es enormemente famosa, enormemente respetada y tiene un tremendo impacto en toda la sociedad. !a industria ha ligado su fortuna con las constantes demandas que representa el cambio anual de modelo# una pol%tica que hace del enfoque hacia el consumidor una necesidad especialmente urgente. 5or consiguiente, las compa,%as de autom iles gastan anualmente millones de dlares en in estigar las caracter%sticas del consumidor. 5ero el hecho de que los nue os coches compactos est'n endi'ndose tan bien en su primer a,o, indica que las inmensas in estigaciones de )etroit han fracasado durante largo tiempo en descubrir lo que el cliente realmente deseaba. )etroit no se con enci de que el cliente deseaba algo distinto de lo que estaba recibiendo hasta que perdi millones de clientes a fa or de otros peque,os fabricantes de coches. 20mo pudo mantenerse por tan largo tiempo este incre%ble retraso en reconocer los deseos del cliente3 25or qu' no descubri en la in estigacin las preferencias del consumidor antes de que las mismas decisiones de compra re elaran los hechos3 2No es esa la misin de la in estigacin del consumidor$ descubrir de antemano lo que a a suceder3 !a respuesta es que )etroit nunca in estig los deseos del consumidor. 1olamente in estig las preferencias del consumidor con respecto a las clases de cosas que se hab%a pre iamente decidido ofrecerle. 5orque el enfoque de )etroit se centra principalmente en el producto, no en el consumidor. *asta el punto en que reconoce que el cliente tiene necesidades que el fabricante deber%a intentar satisfacer, )etroit generalmente act4a

como si la satisfaccin del cliente pudiera obtenerse simplemente mediante cambios en el producto. )e ez en cuando se presta tambi'n atencin al financiamiento, pero esto se hace ms con ob"eto de facilitar la enta que para ayudar al cliente a comprar. En cuanto a preocuparse del resto de las necesidades del cliente, no se est haciendo lo suficiente para que se pueda escribir sobre ello. 1e ignoran las reas de las mayores necesidades insatisfechas o, en el me"or de los casos, se les presta la atencin que recibir%a un hi"astro. Tales necesidades aparecen especialmente con respecto a los puntos de enta y en los aspectos de reparaciones y mantenimiento del autom il. )etroit atribuye a estas reas problemticas una importancia secundaria. Esto aparece subrayado por el hecho de que la enta y las reparaciones y ser icio de esta industria ni son de la propiedad, ni estn dirigidas ni controladas por los fabricantes. Dna ez producido el coche, las cosas se de"an bsicamente en las inadecuadas manos del concesionario. Dna ilustracin de la actitud distante de )etroit en estos asuntos es el hecho de que a pesar de que el ser icio del autom il ofrece inmensas oportunidades para estimular las entas e incrementar las utilidades, slo HP de los PCCC concesionarios de 0he rolet ofrecen ser icios de mantenimiento por la noche. !os conductores de autom iles expresan repetidamente su descontento con respecto a las facilidades de ser icio y su temor de comprar coches ba"o las presentes condiciones de enta. !as angustias y problemas que enfrentan durante los procesos de compra y mantenimiento del autom il son probablemente ms intensas y extensas hoy que hace BC a,os. N, a pesar de ello, las compa,%as de autom iles no parecen escuchar o hacer caso de las demandas del angustiado consumidor. 1i escuchan, debe ser a tra 's del filtro de su propia preocupacin por la produccin. El esfuerzo de mercadeo se considera toda %a como una consecuencia necesaria del producto y no al re 's, como deber%a ser. Ase es el legado de la produccin en masa, con su isin estrecha de que la utilidad reside esencialmente en la produccin a plena capacidad y con ba"o costo. Lo !ue "ord puso en primer lugar El atracti o de las utilidades que ofrece la produccin en masa tiene e identemente un lugar dentro de los planes y estrategias de la direccin de empresas, pero siempre debe ir despu"s de un profundo estudio del consumidor. Asta es una de las lecciones ms importantes que pueden deri arse del comportamiento contradictorio de *enry Rord. En un cierto sentido, Rord fue a la ez el hombre de mercado ms genial y ms insensato de la historia de -m'rica.

Rue insensato porque rehus darle al cliente otra cosa que no fuera un coche negro. Rue brillante porque dise, un sistema de produccin destinado a responder a las necesidades del mercado. 6eneralmente, le alabamos por razn indebida, su genio de produccin. 1u genio erdadero fue el mercadeo. 5ensamos que fue capaz de reducir el precio de enta y por tanto ender millones de coches a HCC dlares, porque su in encin de la l%nea de ensamble permiti reducir los costos. )e hecho, in ent la l%nea de ensamble porque lleg a la conclusin de que a HCC dlares podr%a ender millones de coches. !a produccin en masa fue el resultado, ms no la causa de sus ba"os precios. Rord repetidamente hizo hincapi' en este punto. 5ero una nacin de gerentes de negocios con enfoque centrado en la produccin se niega a escuchar la gran leccin que Rord ense,. *e aqu% su filosof%a de actuacin, tal como 'l la explicaba concisamente$ <Nuestra pol%tica es reducir el precio, aumentar las operaciones y me"orar el producto.= No hemos considerado "ams ning4n costo como fi"o. -s% pues primeramente reducimos el precio hasta el punto en que creemos se producirn ms entas. )espu's nos ponemos a traba"ar y tratamos de producir a ese precio. No nos preocupamos de los costos. El nue o precio obliga a reducir los costos. !a frmula ms com4n consiste en calcular los costos y luego fi"ar los precios, y aunque tal m'todo puede que sea cient%fico, en cierto sentido, no lo es en el sentido amplio# porque, 2qu' utilidad prctica tiene el conocer el costo si 'ste le dice que no es capaz de producir al precio al que el art%culo puede enderse3 5ero , ms rele ante es el hecho de que, aunque uno pueda calcular el costo, y por supuesto todos nuestros costos estn cuidadosamente calculados, nadie sabe cul debe ser el costo. Dna de las formas de descubrirlo es fi"ar un precio tan ba"o que obligue a todo el mundo a conseguir el ms alto grado de eficiencia. El ba"o precio hace que todo el mundo sude para producir utilidades. Dtilizando este m'todo forzado, nosotros hacemos ms descubrimientos, con respecto a produccin y entas, que los que conseguir%amos utilizando cualquier m'todo tranquilo de in estigacin=. #rovincialismo en el producto !as atracti as y seductoras posibilidades de utilidades mediante ba"os costos de produccin, determinan quiz la actitud de autoKenga,o ms importante que puede afectar a una compa,%a, particularmente una compa,%a en crecimiento, donde la aparentemente segura expansin tiende a

disminuir las posibilidades de que se preste la atencin necesaria a los factores de mercadeo y al consumidor. El resultado normal de tan estrecha preocupacin por los llamados asuntos concretos, es que la industria, en ez de crecer, declina. Esto normalmente quiere decir que el producto es incapaz de adaptarse a las necesidades y gustos del consumidor, a las nue as y modificadas instituciones prcticas de mercadeo o los desarrollos de otros productos en industrias competidoras o complementarias. !a industria ha fi"ado sus o"os tan firmemente en su producto espec%fico que es incapaz de er cmo se a haciendo. El e"emplo clsico de esto es la industria de ltigos para carretas de caballos. Ninguna me"ora del producto podr%a haber e itado su sentencia de muerte. 5ero, si la industria se hubiera considerado parte de la industria del transporte, en ez de la industria de ltigos para carretas de caballos, podr%a haber sobre i ido. *ubiera impulsado lo que es necesario siempre para sobre i ir$ cambiar. 7ncluso si se hubiera limitado a definir su negocio como el de pro eer un estimulante o catalizador para una fuente de energ%a, podr%a haber sobre i ido con irti'ndose en productor de, por e"emplo, bandas para entilador o purificadores de aire. Euiz alg4n d%a la industria del petrleo se con ierta en un e"emplo a4n ms clsico. *abiendo permitido que otros le arrebataran oportunidades mara illosas, &por e"emplo, el gas natural, ya mencionado, o el combustible para cohetes, o los lubricantes para motores a chorro(, uno podr%a esperar que hubiese comenzado a tomar medidas para que esto no uel a a suceder# pero 'ste no es el caso. En este momento estamos contemplando extraordinarios nue os desarrollos en sistemas de carburantes, espec%ficamente dise,ados para proporcionar energ%a a los autom iles. Estos desarrollos no slo estn en manos de compa,%as fuera de la industria del petrleo, sino que adems el petrleo casi sistemticamente e ita prestarles atencin, probablemente satisfecho de su situacin presente. Es nue amente la historia de la lmpara de petrleo contra la lmpara incandescente. !a industria del petrleo est intentando descubrir combustibles a base de hidrocarburos en ez de tratar de encontrar cualquier tipo de combustible que se adapte ptimamente a las necesidades de sus consumidores, sin considerar el hecho de que haya que producirlo en forma diferente o utilizando otras materias primas en ez de petrleo. *e aqu% algunas de las cosas en que estn traba"ando las compa,%as noKpetroleras$

@ ;s de una docena de estas empresas tienen ya modelos operacionales de sistemas de energ%a que, una ez perfeccionados, reemplazarn al motor de combustin interna y eliminarn la demanda de gasolina. !a enta"a principal de estos sistemas es su eliminacin de frecuentes interrupciones para su reabastecimiento, que consumen tiempo y son irritantes. !a mayor parte de estos sistemas son c'lulas de energ%a destinadas a producir energ%a el'ctrica directamente, mediante productos qu%micos y sin combustin. !a mayor parte de ellos utilizan productos qu%micos no deri ados del petrleo, generalmente hidrgeno y ox%geno. @ -lgunas otras empresas han dise,ado modelos de bater%as el'ctricas para producir energ%a para los autom iles. Dna de ellas es una compa,%a productora de a iones que est traba"ando en colaboracin con algunas empresas el'ctricas. Estas 4ltimas esperan utilizar su capacidad sobrante de produccin de energ%a para proporcionar por las noches un ser icio de recarga de bater%as. Otra empresa que est usando tambi'n la idea de la bater%a, es una firma electrnica de tama,o mediano con amplia experiencia en la produccin de peque,as bater%as, experiencia obtenida a tra 's de su traba"o en aparatos ac4sticos para personas sordas# est colaborando con un productor de autom iles. :ecientes me"oras, pro ocadas por la demanda de poderosas plantasKminiatura para almacenar energ%a en cohetes, ha tra%do a nuestro alcance la posibilidad de producir una bater%a relati amente peque,a y capaz de soportar grandes sobrecargas o produccin de energ%a. -plicaciones de diodos de germanio y bater%as que utilizan t'cnicas empleando n%quelKcadmio y <sintered plate=, prometen re olucionar nuestras fuentes de energ%a. @ !os sistemas de con ersin de energ%a solar estn recibiendo tambi'n una mayor atencin. Dno de los normalmente cautos e"ecuti os de )etroit se atre i a predecir recientemente que los coches propulsados por energ%a solar podr%an ser cosa com4n en .FSC. En cuanto a las compa,%as petroleras, estn ms o menos <obser ando los acontecimientos=, como me di"o un director de in estigacin. Dnas cuantas estn haciendo alguna in estigacin en c'lulas de energ%a, pero casi siempre se limitan a estudiar las posibilidades de desarrollo de c'lulas acti adas por productos qu%micos de hidrocarburos. Ninguna de ellas in estiga con entusiasmo las posibilidades de c'lulas de energ%a, bater%as o plantas de energ%a solar. Ninguna de ellas est gastando en in estigacin en estas reas, tan enormemente importantes, ms que una m%nima fraccin de lo que gastan en proyectos normales de tipo rutinario, como por e"emplo, tratando de reducir los residuos de combustin que se depositan en los motores de gasolina. Dna de las grandes compa,%as petroleras integradas, recientemente ech una mirada

tentati a a la c'lula de energ%a y lleg a la conclusin de que <aunque las compa,%as que estn traba"ando acti amente en ello creen en el 'xito total del proyecto... el momento en que se aya a producir y la importancia de su impacto son demasiado agas para que podamos tenerlas en cuenta en nuestras pre isiones para el futuro.= 5or supuesto, alguien podr%a preguntar$ 2por qu' habr%an las compa,%as petroleras de hacer algo diferente3 2No es cierto que las c'lulas qu%micas de energ%a, las bater%as o la energ%a solar destruir%an las actuales l%neas de producto3 !a respuesta es que ciertamente las destruir%an y precisamente 'sta es la razn por la que las empresas petroleras tienen que crear tales unidades de energ%a antes que sus competidores, si quieren e itar con ertirse en compa,%as sin una industria en la que operar. 1er%a ms probable que la direccin tomara las medidas necesarias para sobre i ir si se diese cuenta de que est operando en el negocio de la energ%a. 5ero incluso, esto no ser%a suficiente si persiste en encarcelarse en la estrecha celda de su limitad%simo enfoque de producto. Tiene que concebir su funcin en el sentido de ser icio a las necesidades del cliente, en ez de exploracin, refinacin y enta de petrleo. Dna ez que empiecen a pensar seriamente en que su negocio consiste en ser ir a las necesidades de transporte del p4blico nada podr e itar que alcancen un alto crecimiento en sus utilidades. $ estruccin creativa% 5uesto que <del dicho al hecho hay mucho trecho=, puede que sea pertinente indicar lo que supone esta manera de pensar y a lo que conduce. 0omencemos por el principio$ el cliente. 5uede demostrarse que a los conductores les disgusta profundamente la incon eniencia, la p'rdida de tiempo y la experiencia en general de comprar gasolina. )e hecho, la gente no compra gasolina. No pueden erla, gustarla, sentirla, apreciarla o probarla realmente. !o que compran es el derecho a continuar conduciendo sus coches. !a gasolinera es como un recaudador de impuestos al que la gente est obligada a pagar una tarifa determinada peridicamente como precio por el uso de sus coches. Esto hace que la gasolinera sea una institucin bsicamente impopular. Nunca podr conseguirse que sea popular o agradable$ slo lograremos que sea menos impopular, menos desagradable. :educir su impopularidad completamente requerir%a su eliminacin. - nadie le gusta un recaudador de impuestos, ni siquiera uno que sea simptico. - nadie le gusta interrumpir su ia"e

para comprar un producto fantasma, ni aunque sea

endido por un guapo -donis o una

seductora Qenus. 5or tanto, aquellas compa,%as que estn traba"ando en la produccin de exticos productos sustitutos que eliminarn la necesidad de reabastecer frecuentemente an directamente hacia los brazos abiertos del irritado conductor. Estn de"ndose lle ar por la ola de lo ine itable, no porque est'n creando algo que sea tecnolgicamente superior o ms refinado, sino porque estn satisfaciendo una poderosa necesidad del consumidor. -l mismo tiempo, eliminan molestos olores y la contaminacin del aire. Dna ez que las compa,%as petroleras hayan reconocido la lgica de satisfacer al consumidor, que es la que incremento el alor del ser icio que prestan al cliente otros sistemas de energ%a, se darn cuenta de que sus posibilidades de elegir entre empezar a traba"ar en la produccin de un carburante eficiente y duradero &o alguna otra forma de proporcionar los carburantes hoy empleados, sin tener que molestar al conductor( o no hacer nada, no son mayores que las que ten%an las grandes cadenas alimenticias cuando tu ieron que decidir si entrar o no en el negocio de los supermercados# o las que tu ieron los productores de tuber%a al decidir sobre la produccin de semiconductores. 5or su propio bien, las compa,%as petroleras tendrn que destruir sus propios acti os, tan altamente rentables. Ninguna idea prender esta <destruccin creati a=. *e planteado esta necesidad de forma tan drstica porque opino que la direccin deber hacer un gran esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar. Es demasiado fcil, en estos d%as y en esta 'poca, para una compa,%a o industria, permitir que sus ob"eti os sean oscurecidos y dominados por los ahorros que promete la produccin a plena capacidad, y desarrollar un enfoque de producto peligrosamente desequilibrado. En bre e, si la direccin se de"a lle ar, in ariablemente caer en un concepto de s% misma como productora de bienes y ser icios, en ez de encargada de satisfacer las necesidades del consumidor. -unque probablemente no descender al extremo de decir a sus endedores$ <encrguense de ender, nosotros nos encargaremos de las utilidades= puede que, sin saberlo, est'n de hecho aplicando esa segura frmula que producir su decadencia. El destino histrico de una industria de crecimiento tras otra, ha sido su ca%da en este suicida <pro incialismo en el producto=. #eligros de la investigacin & desarrollo Otra amenaza de importancia al continuo crecimiento de la empresa, aparece cuando la direccin se muestra totalmente seducida por las posibilidades de utilidades, impl%citas en las t'cnicas de la

in estigacin y desarrollo del producto. 5ara explicar esto comenzar' por fi"arme en una nue a industria, la electrnica, y despu's ol er' de nue o a las compa,%as petroleras. ;ediante la comparacin de un caso nue o con otro familiar espero hacer resaltar la dominacin y penetracin de una peligrosa manera de pensar. 'enosprecio de la mercadotecnia En el caso de la industria electrnica, el mayor peligro que se les presenta a las nue as compa,%as en este campo no es que no presten suficiente atencin a la in estigacin y desarrollo de productos, sino que les prestan demasiada atencin. N el hecho de que las compa,%as electrnicas de ms rpido crecimiento deban su posicin preeminente a su gran 'nfasis en la in estigacin t'cnica, es completamente irrele ante. 1e han ele ado hasta una posicin de abundancia econmica mediante una repentina ola de recepti idad general con respecto a nue as ideas t'cnicas, de fuerza desacostumbrada. -dems, su 'xito se ha producido en el mercado, irtualmente sin riesgo, de subsidios militares y a tra 's de la obtencin de pedidos militares que, en muchas ocasiones, precedieron a la construccin de las plantas para fabricar los productos. En otras palabras, su expansin ha estado casi totalmente despro ista de esfuerzo de mercadeo. -s% pues, estn creciendo ba"o condiciones que estn peligrosamente cerca de producir la idea ilusoria de que un producto superior se ender por s% solo. *abiendo creado una compa,%a con 'xito mediante, la fabricacin contin4a manteniendo un enfoque centrado en el producto ms que en la gente que lo consume. !a direccin desarrolla la filosof%a de que el continuo crecimiento es una simple cuestin de continua inno acin y me"ora del producto. Dn n4mero de factores tienden a fortalecer y mantener esta creencia$ .. -l ser los productos electrnicos extraordinariamente comple"os y refinados, los equipos de direccin tienden a sobrecargarse con ingenieros y cient%ficos. Esto crea parcialidad en fa or de in estigacin y produccin a expensas del mercadeo. !a organizacin tiende a considerarse a s% misma como productora de cosas, en ez de considerar que su funcin consiste en satisfacer las necesidades del cliente. !a mercadotecnia recibe la consideracin de acti idad residual, <algunas otras cosas que hay que hacer una ez que las tareas itales de creacin y produccin del art%culo se han completado.

L. - esta parcialidad en fa or de la in estigacin de producto, su desarrollo y produccin, se a,ade la parcialidad en fa or del mane"o de aquellas ariables susceptibles de control. !os ingenieros y cient%ficos se encuentran como peces en el agua, en el mundo de las cosas concretas, como son las mquinas, las probetas, las l%neas de produccin e incluso los balances financieros. El tipo de abstracciones a las que tienen simpat%a son aquellas que se pueden comprobar o manipular en el laboratorio# o que, si no se pueden comprobar, son de tipo funcional, como por e"emplo los axiomas de Euclides. En resumen, los equipos de direccin de las nue as compa,%as de brillante crecimiento, tienden a fa orecer aquellas acti idades de negocios que se prestan a cuidadoso estudio, experimentacin y control Klas slidas y prcticas realidades del laboratorio, la fbrica y los libros. !as que resultan menospreciadas son las realidades del mercado. !os consumidores son impredecibles, di ersos, inconstantes, est4pidos, miopes, obstinados y, generalmente, latosos. Esto no es lo que dicen los ingenierosKdirectores pero, en el fondo, 'stas son sus creencias. N esto explica su concentracin en los asuntos que entienden y que saben cmo controlar# a saber, in estigacin de producto, ingenier%a y produccin. 5oner 'nfasis en la produccin resulta especialmente atrayente cuando es susceptible de reduccin de costos. No existe forma ms apetecible de hacer dinero que el funcionamiento de una planta a plena capacidad. *oy, este gran n4mero de compa,%as electrnicas con numeroso personal de direccin y con orientacin hacia los aspectos cient%ficos, ingenieriles y de produccin funciona razonablemente bien, porque estn intentando introducirse en campos nue os en los que las fuerzas armadas ofrecen un mercado irtualmente garantizado. !as compa,%as se encuentran en la biena enturada posicin de tener que pro eer al mercado simplemente, en ez de tener que encontrar un mercado, y de no tener que descubrir lo que el mercado necesita y desea, sino simplemente er al cliente acercarse oluntariamente con demandas de nue os productos espec%ficos. 1i hubi'ramos encargado a un equipo de consultores espec%ficamente la creacin de una situacin de negocios destinada a e itar la aparicin y desarrollo de un enfoque centrado en el mercadeo y en el ser icio al cliente, tal equipo no podr%a haber creado nada me"or que las condiciones que acabamos de describir, y en las que se encuentra esta industria. (onsiderado como un hijastro !a industria del petrleo es un e"emplo asombroso de cmo la ciencia, la tecnolog%a y la produccin en masa pueden des iar a un grupo entero de compa,%as de su tarea principal.

0uando el consumidor es ob"eto de estudio &que no es muy a menudo(, el foco se centra siempre en la obtencin de informacin que sea 4til para ayudar a las compa,%as petroleras a me"orar lo que a estn haciendo. 5retenden descubrir temas de publicidad ms con incentes, programas de promocin de entas ms efecti os, cul es la participacin en el mercado de las di ersas compa,%as, lo que gusta o disgusta a la gente cuando acuden a las gasolineras o cuando se relacionan con las compa,%as petroleras, etc. - nadie parece interesarle in estigar a fondo las necesidades humanas bsicas que quiz la industria est tratando de satisfacer, como in estigar las propiedades bsicas de la materia prima con la que traba"an las compa,%as al tratar de satisfacer al consumidor. :aramente se plantean dudas fundamentales con respecto a nuestros consumidores y nuestros mercados. Astos ocupan una posicin de hi"astros. 1e reconoce que existen y que hay que preocuparse por ellos, pero no merecen demasiada atencin o dedicacin real. - nadie le interesan tan intensamente los clientes a la uelta de la esquina, como el petrleo hallado en el desierto del 1ahara. Nada refle"a me"or el descuido del mercadeo que el tratamiento que recibe de la prensa industrial$ el n4mero conmemorati o del centenario del #merican $etroleum %nstitute &uarterly, publicado en .FHF para celebrar el descubrimiento de petrleo en Titus ille, 5ennsyl ania, conten%a L. art%culos editoriales proclamando la grandeza de la industria. 1olamente uno de ellos hablaba de sus logros en el mercado, y consist%a en una exhibicin fotogrfica de los cambios introducidos en la arquitectura de las gasolineras. El n4mero inclu%a tambi'n una seccin especial sobre el tema <Nue os *orizontes=, que trataba de mostrar el magn%fico papel que el petrleo desempe,ar en el futuro de -m'rica. Todos los comentarios eran enormemente optimistas y en ning4n caso se hac%a alusin a la posibilidad de que el petrleo enfrentase una iolenta competencia. 7ncluso las referencias a la energ%a atmica consist%an en una alegre descripcin de la forma en que la industria petrolera ayudar%a al 'xito de la energ%a atmica. No parec%a una sola preocupacin de que el bienestar econmico de la industria petrol%fera pudiera encontrarse amenazado, ni sugestin alguna de que un <horizonte nue o= podr%a suponer la aparicin de sistemas nue os y me"ores para satisfacer a los clientes actuales de las compa,%as petroleras. 5ero el e"emplo ms re elador de la posicin de hi"astro que recibe la mercadotecnia se nos presenta en otra serie especial de art%culos bre es sobre el tema <El 5otencial :e olucionario de la Electrnica=. ?a"o tal encabezado, la siguiente lista de art%culos aparec%a en el %ndice$ <!a exploracin de petrleo=.

<!as operaciones de produccin=. <!os procesos de refinacin=. <!as operaciones de los oleoductos=.

1ignificati amente, todas las principales reas funcionales de la industria aparecen en la lista, e cepto el mercadeo. 25or qu'3 C bien se piensa que la electrnica no ofrece ning4n potencial re olucionario con respecto al mercadeo del petrleo &lo que ob iamente es un error(, o bien a los editores se les ol id pensar en el mercadeo &lo que es ms probable, y muestra su consideracin como un hi"astro(. El orden en que se mencionan las cuatro reas funcionales re ela tambi'n la alienacin existente entre la industria petrolera y el consumidor. !a industria aparece impl%citamente definida como si empezase con la exploracin del petrleo y acabase con la distribucin desde la refiner%a. 5ero la erdad en mi concepto es que la industria comienza con la consideracin de las necesidades del consumidor con respecto a sus productos. )esde esta posicin primordial, la definicin empieza a remontar la corriente del r%o hacia reas que progresi amente tienen una menor importancia, hasta llegar, finalmente, a detenerse en la exploracin. #rincipio & fin Es ital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al cliente, y no un proceso de produccin de bienes. !a industria comienza con un cliente y sus necesidades no con una patente, una materia prima o una habilidad de entas. )adas las necesidades del cliente, la industria procede hacia atrs preocupndose en primer lugar del problema de pro eer satisfaccin al cliente# despu's contin4a retrocediendo y se dedica a producir aquellas cosas mediante las que se pueden proporcionar, en parte, tales satisfactores. -l cliente no le importa la forma en que se producen tales bienes# por lo tanto, los peculiares m'todos de fabricacin, el procesamiento u otras cosas por el estilo, no pueden considerarse aspectos itales de la industria. Rinalmente, la industria retrocede un paso ms en busca de las materias primas para fabricar sus productos. !o irnico en algunas compa,%as orientadas hacia la in estigacin y desarrollo t'cnicos es que los cient%ficos que ocupan sus altos puestos e"ecuti os son totalmente anticient%ficos cuando se trata de definir las necesidades y propsito general de sus compa,%as. Qiolan entonces las dos primeras reglas del m'todo cient%fico$ llegar a reconocer y definir los problemas de sus

compa,%as y desarrollar despu's hiptesis, susceptibles de comprobacin sobre la manera de resol erlos. -ct4an cient%ficamente slo con respecto a las cosas fciles, como por e"emplo, los experimentos de laboratorio y los experimentos con productos. !a razn de que no consideren que <el problema= es el cliente &y la satisfaccin de sus ms profundas necesidades( no es que est'n seguros de que tal problema no existe, sino que toda una mercadeo es un hi"astro. No estoy diciendo que no se presta atencin a las entas# pero, de nue o, entas no es lo mismo que la mercadotecnia. 0omo ya he se,alado, entas se preocupa de los trucos y t'cnicas para conseguir que la gente intercambie su dinero por nuestros productos# no se preocupa en absoluto de considerar los alores que son ob"eto del intercambio y no considera, como lo hace siempre la mercadotecnia, el proceso total del negocio concebido como un esfuerzo estrechamente integrado para descubrir, crear, incitar y satisfacer las necesidades del consumidor. El consumidor que est <all% afuera= es a quien podemos liberar de su dinero si utilizamos la astucia adecuada. )e hecho, ni siquiera entas recibe mucha atencin en algunas empresas con mentalidad ida traba"ando en una organizacin ha con encido a la direccin de que deben mirar en la direccin opuesta. El

tecnolgica, ya que existe un mercado irtualmente garantizado por el continuo flu"o de sus nue os productos, de hecho no conocen lo que es un mercado de erdad. Es como si i iesen en una econom%a planificada, transportando rutinariamente sus productos desde la fbrica hasta la tienda del detallista. *aber tenido 'xito al concentrar su enfoque en el producto, tiende a con encerles del alor lgico de lo que han estado haciendo, y son incapaces de er las nubes que se estn acumulando sobre su mercado. (onclusin *ace menos de PH a,os, los ferrocarriles de -m'rica disfrutaban de la absoluta lealtad de los hombres de Tall 1treet. !os monarcas europeos in ert%an grandes sumas en ellos. 1e pensaba que cualquiera que pudiese reunir unos pocos miles de dlares para in ertir en acciones de las compa,%as ferro iarias resultar%a beneficiado con eterna riqueza. Ning4n otro m'todo de transporte podr%a competir con los ferrocarriles en elocidad, flexibilidad, durabilidad, econom%a y potencial de crecimiento. 0omo dice >acques ?arzun$ <-l comienzo del siglo, el ferrocarril era una institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un cdigo del honor, una fuente de

poes%a, el ob"eto de los sue,os de "u entud, el ms sublime de los "uguetes y la mquina ms imponente &despu's de la carroza funeraria(, que se,ala los per%odos en la ida del hombre.= 7ncluso despu's de la aparicin del autom il, el camin y el a in, los magnates del ferrocarril mantu ieron su imperturbable confianza en s% mismos. 1i les hubi'ramos dicho hace GC a,os que en treinta a,os estar%an acabados, arruinados y rogando por subsidios gubernamentales, hubieran pensado que estbamos totalmente locos. Tal futuro, simplemente, no parec%a posible. No era ni siquiera una cuestin a discutir o una pregunta a hacerse, o un tema sobre el que cualquier persona cuerda pudiera pensar en especular. !a idea en s% misma era insensata# sin embargo, un montn de conceptos insensatos son hoy aceptados como una cuestin de hecho. 5or e"emplo, la idea de cilindros metlicos de .CC toneladas ele ndose sua emente a tra 's de la atmsfera, a LC,CCC pies de altitud sobre la tierra cargados con .CC ciudadanos cuerdos y sanos bebiendo distra%damente sus martinis. N han representado un cruel castigo para los ferrocarriles. 2Eu' deben hacer espec%ficamente otras compa,%as para e itar tal destino3 2Eu' implica el enfoque hacia el cliente3 Estas preguntas han sido contestadas en parte mediante los precedentes e"emplos y anlisis# ser%a necesario otro art%culo para mostrar en detalle lo que se requiere en industrias concretas. En cualquier caso, ya deber%a ser ob io que la creacin de una compa,%a con una efecti a orientacin hacia el consumidor requiere mucho ms que simples buenas intenciones o trucos promocionales# estn implicados profundos aspectos de organizacin y liderazgo de personas. 5or el momento, perm%tanme simplemente sugerir algunos requisitos generales. )n sentimiento de grande*a Ob iamente, la compa,%a tendr que hacer lo que sea necesario para sobre i ir. *a de adaptarse a las demandas del mercado y debe hacerlo me"or pronto que tarde. 5ero, sobre i ir simplemente es una mediocre aspiracin. 0ualquiera puede sobre i ir de una u otra forma, incluso un agabundo. El truco consiste en sobre i ir decorosamente, en sentir el renaciente impulso de la maestr%a empresarial# no slo experimentar el dulce aroma del 'xito, sino sentir isceralmente la sensacin de grandeza. Ninguna organizacin podr llegar a ser grande sin un igoroso l%der, impulsado hacia adelante por su propia oluntad de 'xito. *a de tener una isin de algo grande, una isin que pueda producir entusiastas seguidores en grandes n4meros. En el mundo de los negocios, los

seguidores son los clientes. 5ara crear tales clientes hay que concebir la compa,%a entera como un organismo destinado a la creacin y satisfaccin del consumidor. !a direccin debe considerar que su tarea no es la produccin de bienes, sino proporcionar satisfactores aliosos que hagan aparecer nue os clientes. )ebe inculcarse esta idea Kcon todo lo que implica y demandaK en todos los elementos de la organizacin. *ay que realizar esta tarea continuamente, y con la clase de estilo que excita y estimula a la gente. En caso contrario, la empresa ser simplemente una serie de compartimentos, sin un sentido de ob"eti os y direccin para unificarla. En resumen, la organizacin tiene que aprender a pensar que su tarea no consiste en producir bienes o ser icios, sino en comprar clientes# en hacer aquellas cosas que harn que la gente desee entrar en una relacin de negocios con ella. N la ine itable responsabilidad del "efe de la organizacin consiste en la creacin de este ambiente, este punto de ista, esta actitud, esta aspiracin. Al mismo debe establecer el estilo de la compa,%a, su direccin, y sus metas. Esto quiere decir que 'l ha de saber precisamente a dnde quiere ir y asegurarse de que toda la organizacin est' consciente del lugar a donde se dirigen. Este es el primer requisito para dirigir# porque, a no ser que cono'ca a dnde va, cualquier camino le llevar all. 1i cualquier camino es bueno, el director podr%a simplemente hacer su maleta e irse a pescar. 1i una organizacin no sabe, ni se preocupa sobre a dnde se encamina, no hace falta hacerlo p4blico con un "efe e"ecuti o. Todo el mundo se dar cuenta de ello bastante pronto. "uente+ ,evista E-pansin. /gosto 01. 1234