A dministr acin y tcnica s de venta s

Semana 2

Presentacin

rear una fuerza de ventas es un trabajo delicado y variable que depende directamente del tamao de la organizacin, el tipo de producto que se venda y sus clientes. Contar con la capacidad para decidir el tipo de estructura que se requiera entre los encargados de la venta, es de suma importancia para la distribucin de los productos. Por otro lado, la venta se ha estudiado y desarrollado al punto de convertirse en una especializacin, donde se puede distinguir diferentes pasos a seguir y convertirse en buen vendedor a travs de la tcnica bien aplicada.

Objetivo especfico
El estudiante aprender los diferentes tipos de organizacin de personal para las ventas y sus variables, que le permitan la toma de decisin sobre la estructura ms adecuada de la fuerza de ventas, dependiendo el tipo de empresa que requiera de sus servicios. Estudiar y comprender los pasos del proceso de ventas que le permitan entender las necesidades de los clientes y apoyarlos a conseguir lo que necesitan, logrando por consecuencia la venta en buenos trminos para ambas partes.

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Tema y subtemas
I. I Administracin y fuerza de ventas
I.3

Estructura de la fuerza de ventas

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I.3 Estructura de la fuerza de ventas

Cmo organizaremos a nuestros vendedores para lograr un mayor rendimiento de sus esfuerzos?

Existen diferentes tipos de empresas: algunas con productos muy especficos como la venta de productos industriales, que conlleva a una gran especializacin en el conocimiento de cada uno de los productos; otras empresas que por su tamao, logran ventas importantes a nivel nacional e internacional, lo que requiere una cobertura territorial importante; o algunas otras que cuentan con estructuras pequeas y locales, que bien pueden tener vendedores slo en los pasillos de la tienda. Por ello, no existe una frmula especfica para todas las empresas donde podamos desarrollar una misma estructura de fuerza de ventas, cada una debe desarrollar la propia, tomando diferentes variables que, en cada tipo de organizacin, estaremos analizando. Inicialmente es importante considera 3 aspectos esenciales en la organizacin: La transicin interna de responsabilidades: El crecimiento de las organizaciones requiere que la responsabilidad de toma de decisiones y control de personal sea cada vez mayor en las cabezas directivas, por consiguiente, es importante delegar a tiempo. Por ejemplo, el dueo de una tienda de abarrotes es responsable de abrir la tienda y quizs de atender en caja a los clientes, incluso de mover el producto para que siempre se encuentre en exhibicin; pero cuando el negocio crece, quizs necesite poner dos cajas de cobro ms, por tanto, no podr atenderlas al mismo tiempo necesitar de personal capacitado para atender las cajas registradoras y para mover ms producto de bodega a piso de venta. Por ello, considerar la delegacin de funciones es responsabilidad del dueo. La departamentalizacin: Las empresas, conforme logran crecer, necesitan dividir las funciones hasta crear departamentos, tales como: compras, ventas, administracin, etc. Esto nos dar dos beneficios importantes: especializacin de las actividades y control. Ajustes de organizacin vs tamao de la empresa: Una empresa que cuenta con un slo local y venta directa al pblico, requiere de una estrategia en la fuerza de ventas diferente a la de una empresa que cuenta con sucursales por todo el pas y cuentas en el extranjero. Conforme la misma empresa tenga un crecimiento, las estructuras de ventas deben de re-configurarse adaptndose a las nuevas necesidades directivas comerciales de la empresa.

Introduccin

Elementos esenciales a considerar

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Pasos para la organizacin de la fuerza de ventas

Los pasos ms importantes para organizar una fuerza de ventas, segn Robert F. Hartley, son los siguientes (Hartley, 2007: 188): 1. Agrupamiento ptimo de actividades 2. Tramo de supervisin 3. Grado de centralizacin o descentralizacin 4. Funcin del staff 5. Manejo de las cuentas nacionales y cuentas clave 6. Fuerza de ventas de la compaa vs representantes independientes Es importante aclarar que la decisin sobre la toma de decisiones de cada uno de stos depende de lo siguiente: Nivel de la especializacin: Es decir, que tan especializada sea la venta de los productos y los puntos de control de la fuerza de ventas. Servicios a los clientes: Estos es, el nivel y cantidad de servicios que se le requieren otorgar a cada uno de los clientes. Tipo de personal de la fuerza de ventas: El personal de ventas puede tener un mayor o menor grado de especializacin en el producto, capacidad de toma de decisiones o grado de negociacin con los clientes.

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Debemos visualizar que a mayor especializacin requiera la fuerza de ventas, la subdivisin de actividades de la estructura deber ser mas detallada. Cuando existen ms pasos dentro de la especializacin de nuestra fuerza de ventas, es necesario que existan ms puntos de control que permitan mantener la calidad en cada fase.
Agrupamiento ptimo de actividades

Ahora estudiaremos cada uno de los pasos para organizar la fuerza de ventas.

En el agrupamiento ptimo de actividades debemos comprender las necesidades de operacin de la empresa y del equipo de la fuerza de ventas, agrupndolas por funciones o enfoque de objetivos, por ejemplo: Ventas, finanzas, inventario, produccin, etc. Clientes Territorios Productos

Debemos considerar las lneas y relaciones de autoridad-responsabilidad que existen dentro de la organizacin. Por ejemplo, si contamos con un mismo producto pero necesitamos llegar como objetivo comercial a los 32 estados de la Repblica Mexicana, entonces podremos pensar en una estructura basada en cada estado, es decir, por territorio. Las estructuras que apoyen a la fuerza de ventas tienen que estar relacionadas con el mismo objetivo y lograr agrupamientos o departamentos con caractersticas especficas y semejantes. Esto permitir la medicin

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y comparacin entre equipos de trabajo mucho ms eficientes, que a su vez nos permitir detectar las mejores prcticas y las reas de oportunidad de cada una. Por el contrario, si contamos con cinco productos muy especficos (con caractersticas que requieran, para cada uno de ellos, la especializacin de un vendedor), y que se distribuyen en una misma zona geogrfica limitada; entonces pensaremos en un agrupamiento por producto, es decir, una estructura de personas especfica que atiendan al cliente por cada uno de los productos. Tramo de supervisin se refiere a el nmero de personas que puede supervisar un superior, tambin al los diferentes puntos de control que se requieren para estandarizar el trabajo de la fuerza de ventas. Las organizaciones de ventas con menos niveles tienen ciertas ventajas como son: Menor nmero de personas involucradas en el proceso de revisin y control (menos costo de personal). Un slo gerente de ventas para un grupo amplio de vendedores, generalmente entre 4 y 8. Mayor delegacin de responsabilidad en los vendedores. Requiere de vendedores mejor capacitados y con mejores herramientas para tomar decisiones. Provoca la autoconfianza en los vendedores y la iniciativa en la resolucin de problemas. Entre ms niveles adquieran, adoptarn ciertas caractersticas como: Cada nivel de subordinacin requiere de una persona que tenga en sus manos el control de los procesos (mayor costo de personal). Mayor control de ejecutivos de cuenta. Menor libertad de los ejecutivos de cuenta, siendo necesario pedir autorizaciones, por los superiores, para la toma de decisiones. Menor rapidez en la toma de decisiones. Mayores problemas de comunicacin de la cabeza hacia los ejecutivos de cuenta, debido a que la informacin debe ser transmitida a travs de los gerentes intermedios. 31
Tramo de supervisin

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Existe un sentido de alejamiento e importancia de la posicin de un ejecutivo con respecto a la empresa. Debido a que las decisiones estn tomadas por personas alejadas del contacto personal con quienes las ejecutan. Si bien se observan muchas ventajas en estructuras con menos niveles, no siempre son las mejores, depende del tamao de la empresa y la cantidad de puntos de control que sean necesarios para mantener en ptimas condiciones la operatividad del rea comercial. Si una tienda departamental cuenta con varias sucursales, entonces cada sucursal necesitar una persona preocupada por medir la productividad de la misma y, a su vez, le reportar los logros, metas y necesidades a un superior encargado de una zona con X nmero de tiendas. En ste caso, no sera posible una organizacin de pocos niveles, debido a la diferente localizacin geogrfica de cada punto de venta. Robert Hartley en su libro Administracin de ventas las divide en 3 modelos (Hartley, 2007: 189), observa con atencin las siguientes figuras:

Gerente de ventas

Tramo amplio

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Vendedores

Tramo moderado, dos niveles de supervisin

Gerente de ventas

Gerente regional de ventas

Gerente regional de ventas

Vendedores

Vendedores

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Gerente de ventas

Tramo estrecho, tres niveles de supervisin

Gerente regional de ventas

Gerente regional de ventas

Gerente distrital de ventas

Gerente distrital de ventas

Gerente distrital de ventas

Gerente distrital de ventas

Vendedores

Vendedores

Vendedores

Vendedores

Se refiere al punto donde estn concentradas la toma de decisiones.

Grado de centralizacin o descentralizacin

Un ejemplo de descentralizacin es un cuando contamos con una estructura de fuerza de ventas con pocos niveles, como el tipo de tramo amplio, entonces los vendedores tienen la capacidad de tomar muchas decisiones por s mismos. El gerente de ventas debe delegar en ellos el poder para hacerlo, es decir, la toma de decisiones est descentralizada del gerente. Por el otro lado, la centralizacin, ocurre cuando la toma de decisiones se encuentra en algn punto de control. A mayor nmero de niveles y puntos de control, las tomas de decisiones son ms centralizadas. Si los vendedores suben una problemtica al gerente distrital, y ste no est, autorizado a su vez la subir al gerente regional, de igual forma es probable que necesite de la orden del gerente general para poder autorizar una solucin. Finalmente, la decisin se centraliz en el gerente general y ah se desahoga la solucin a la problemtica. La figura del staff se refiere a una o varias personas que dan servicio al equipo de ventas, pueden realizar actividades como: Ser especialistas que asesoran al equipo. Apoyo en las tareas administrativas. Actividades que distraen a la gerencia de la medicin de ventas o de la venta misma, entre otras especficas de cada tipo de negocio.
Funcin del staff

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Sin duda, apoyan al equipo de ventas pero tienen consigo algunas desventajas como: No son personas que actan directamente en la venta, pero s generan un costo al equipo (aumento en costos del equipo total de venta). Puede tener actividades de control pero al no tener autoridad sobre las personas, directamente encargadas de producir las ventas, puede generar tensin en el ambiente de trabajo. Por lo tanto, interfiere o complica la relacin entre los miembros de la empresa. El staff, dentro de la fuerza de ventas, puede ser un facilitador o vnculo entre otras reas internas con el rea de ventas que faciliten la operacin. Por ejemplo, en una empresa que vende publicidad dentro de aeropuertos, plazas comerciales o centrales de autobuses, es necesario que algunos clientes tengan la posibilidad de observar el lugar fsico del anuncio que quieren contratar; para ello, es necesario una serie de permisos de acceso a algunas secciones de las terminales o de las plazas, la gestin de dichos permisos puede ser una tarea que realiza la persona de staff. Propiamente no vende, pero facilita los trmites para que el vendedor realice su trabajo. 34
Manejo de las cuentas nacionales y cuentas clave

Las cuentas clave son clientes especiales que por su volumen de compra, logran una derrama econmica importante dentro de la empresa, sin duda requieren de cuidados especiales, excelentes relaciones pblicas y buena comunicacin, que permitan mantener contento al cliente y evitar que la competencia lo seduzca. Esas son razones suficientes para enfocar la atencin de los mejores dentro de la empresa. Generalmente los empleados con mayor experiencia o los gerentes son las personas ms indicadas para atender a dicho tipo de clientes. Necesitan contar con excelente conocimiento del producto y/o con el poder para contar con todas los recursos necesarios que permitan resolver las necesidades del cliente, as como una gran capacidad de relacionarse y escuchar activamente al cliente y descubrir los cambios que pueda tener en la percepcin de la empresa, los productos y sus requerimientos especficos. A veces es necesaria la participacin de ms de una de las personas del equipo de ventas para crear beneficios para el cliente. Esto genera una disyuntiva mas, la reparticin justa de la comisin. Generalmente la comisin de que genera un cliente de cuenta clave es importante, por ello, la empresa deber de marcar polticas especficas donde se distribuya en porcentajes adecuados la comisin dependiendo el tipo de trabajo que cada persona realiz.

Fuerza de ventas de la compaa vs representantes independientes

Porqu tener una fuerza de ventas interna o una externa? La respuesta, al igual que cada una de las variables que debemos tomar en cuenta para crear nuestra fuerza de ventas, tiene su definicin en la estructura de su empresa, el tipo de producto y las necesidades de sus clientes.

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Es decir, ambas cuentan con virtudes y defectos dependiendo de las necesidades concretas de la empresa donde se desarrolle. Veamos a continuacin las ventajas y desventajas de una fuerza de ventas interna: La principal ventaja es que permite controlar la calidad del trabajo de venta directa; puede controlar desde la calidad de la informacin que el vendedor le comunica al cliente, hasta el buen trato y buenas relaciones humanas. El costo se divide en dos partes: Costo por comisin Costo de venta: viticos y gastos fijos como telfono, luz, agua, espacio fsico, transporte, etc. La fuerza de ventas externa cuenta con una ventaja principal: Los costos fijos son nulos y absorbidos por el representante independiente, pues trabaja con sus propios recursos asegurando los ingresos a travs de la comisin. La comisin en estos casos suele ser mucho ms alta y pretende equilibrar los costos variables de los cuales la empresa no se hace cargo. En sta modalidad se reduce la posibilidad de utilizar puntos de control, a cambio se logran reduccin de costos fijos. Por otro lado, en temporada donde el ciclo de los productos es menos productivo, se puede prescindir de vendedores sin necesidad de pagar indemnizaciones por ellos y/o los costos fijos como salarios, impuestos, seguro social, etc. Hemos analizado cada una de las variables que debemos tomar en cuenta para crear la estructura de la fuerza de ventas de nuestra empresa o la empresa para la cual laboramos. Sin embargo, existen 3 formatos o estructuras comunes que utiliza la gran mayora de las empresas. Nota importante: Las siguientes estructuras son bsicas, y es necesario tomar en consideracin cada una de las variables estudiadas para crear la ms adecuada a nuestras necesidades. Las estructuras bsicas segn Hartley (2007:195) son: Organizacin geogrfica Organizacin por producto Organizacin por cliente La organizacin geogrfica est basada en la ubicacin geogrfica de diferentes mercados que se encuentran actualmente desarrollando. En cada ubicacin es necesario contar con el equipo necesario para atender a los clientes de la regin. Se puede contar con:
Organizacin geogrfica Estructuras bsicas

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Gerente general Gerente regional Gerente distrital Vendedores

La cantidad de puntos de control, como ya se mencion, vara dependiendo la estructura de la empresa, recursos y necesidades de los clientes.
Organizacin por productos

La base es la cantidad y especializacin de la gama de productos, es decir, existen diferentes lneas de productos especializadas para diferentes industrias, por ejemplo: Filtros de aire Qumicos y pinturas Selladores y aislantes La especializacin que se requiere para conocer las caractersticas de cada uno es elevada; as mismo, el conocimiento de las necesidades que cubre cada uno puede ser tan especfico que un mismo vendedor no podra tener el conocimiento completo de toda la gama de productos. Por ello, encontraramos una estructura parecida a la siguiente: Gerente de marca o lnea de producto Gerente de ventas de productos A Vendedores de lnea de productos A En estos casos, el gerente de marca ocupa funciones, principalmente de mercadotecnia, que permiten hacer llegar la informacin especfica al mercado. Mientras que los gerentes de ventas del producto A coordinan al equipo de ventas de producto A .

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Organizacin por clientes

En ocasiones, cuando la organizacin es por producto el mismo cliente es visitado por varias personas de la misma empresa. Para evitar confusiones y repeticin de informacin es necesario que todos los vendedores que visitaron al mismo cliente se renan peridicamente para reunir la informacin recabada para solucionar de mejor forma las necesidades del prospecto o cliente. Generalmente este tipo de reuniones son muy complicadas de lograr. Por ello, la organizacin por cliente puede ser mucho ms efectiva. El objetivo es, que solamente una persona pueda atender a un mismo cliente en todas las necesidades que se le presenten. La especializacin del vendedor deber ser amplia y conocer de diferentes productos. Esto permitir que la comunicacin fluya de forma completa entre el cliente y la empresa, logrando tener soluciones globales para un mismo cliente.

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Conclusin
Comprendiendo cada una de las variables que afectan a la estructura de fuerza de ventas es posible aplicarlas a las estructuras bsicas de ventas. La aplicacin de ambas partes depender en gran forma al tipo de producto que se vende, el nivel de especializacin que se requiere, las caractersticas de los clientes como son las necesidades especficas o su ubicacin. Al comprender dichas caractersticas bsicas del negocio, ser mucho ms sencillo evaluar la estructura adecuada a cada tipo de organizacin. No existe una organizacin especfica para cada tipo de empresa; por ello, se debe realizar un anlisis profundo de las caractersticas de la empresa y la funcionabilidad de cada estrategia acordada.

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Reactivos de autoevaluacin
Instruccin. En cada uno de los siguientes enunciados escribe en el parntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta. 1. Es uno de los elementos bsicos o esenciales a considerar. a) Buena comunicacin b) Departamentalizacin c) Funcin del staff 2. La centralizacin se refiere a: a) La persona que realiza las actividades principales b) El proceso de comunicacin en la organizacin c) El lugar en la organizacin donde se toman las decisiones 3. Son algunas de las ventajas de las organizaciones con menos niveles: a) Menor costo, mayor delegacin de responsabilidades b) Mas puntos de control, menor rapidez en la toma de decisiones c) Menor libertad en la toma de decisiones, menor costo 38 4. Es la posicin que apoya en la operacin a la fuerza de ventas, pero no tiene autoridad sobre el personal. a) Gerente de marca b) Gerente regional c) Staff 5. Las cuentas claves, ya sean nacionales o internaciones, deben ser atendidas por: a) Staff b) Personal con mayor experiencia c) Gerente regional 6. Un representante independiente: a) Cobra ms comisin que un vendedor interno b) Cobra menos comisin que un vendedor interno c) Genera ms costos para la empresa que un vendedor interno 7. Las estructuras bsicas de ventas son: a) Geogrfica, por producto, por cliente b) Costo, por logstica , geogrfica c) Por producto, por especializacin, por importancia del cliente 8. Estructura bsica donde existe un gerente de marca (marketing): a) Por cliente b) Por producto c) Geogrfica ( )

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9. Es una caracterstica de la organizacin por cliente. a) Un cliente por tipo de producto b) Un cliente en cada zona c) Un vendedor por cliente

10. La estructura de ventas depende de tres aspectos, cules son? ( ) a) Del tipo de producto que se vende, del nivel de especializacin que se requiere y de las caractersticas de los clientes. b) De la decoracin de los interiores, de la poca del ao y de la exigencia de los clientes. c) De la especializacin del producto, de la cantidad de la demanda y de la disponibilidad del producto.

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Referencias
Bibliogrficas
Hartley, R. (2007). Administracin de ventas. Mxico: Grupo Editorial Patria.

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