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UNIVERSIDAD NACIONAL DE GENERAL SARMIENTO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN PBLICA
Informe del Taller de Memoria
Evaluacin de Desempeo problema o solucin para la Gestin de Recursos Humanos?

Anlisis del Caso de la Evaluacin de desempeo de personal no docente en la Universidad Nacional de General Sarmiento
Directora: Lic. Magdalena Crisconio Co-directora: Lic. Carolina Foglia
Estudiante: Nora Susana Cousillas
Ao 2012
Agradecimientos
Este trabajo no es el fruto de un ao, es el resultado de incontables horas de estudio compartidas con compaeros y profesores, de valiosos aportes que han realizado diversas personas y de diferentes maneras durante los aos que curs la carrera. Es la suma de muchas voluntades.
Por eso quiero agradecer:
A los profesores que a travs de sus enseanzas han dejado sus huellas en lo profesional y en lo humano. A las Profesoras Magdalena Crsconio y Carolina Foglia las que con su dedicacin, profesionalidad y cordialidad han convertido las horas de trabajo en un espacio agradable y de continuo aprendizaje.
A mis compaeros de estudio de los diferentes ciclos y de otros Institutos que me alentaron en los momentos de desanimo.
A los no docentes, a los que les debo gran parte de este trabajo porque sin el aporte realizado por ellos las pginas escritas no tendran sentido.
Al ex Secretario de Administracin, a la Asistente del Comit de Recursos Humanos, al ex Secretario General de la Asociacin Gremial y al integrante del Comit de Recursos Humanos quienes facilitaron mucha de la informacin que se ha volcado en el anlisis realizado.
A la Sra. Daniela Guardado que me estimul para avanzar en los estudios y a mis compaeros de trabajo que compartieron mis alegras y frustraciones.
A mis amigos y muy especialmente a mi esposo e hijos que han apoyado mi sueo de retomar los estudios despus de tantos aos.
A todos muchas gracias.
INDICE
Introduccin Captulo I -Marco Terico1-Caracterizacin de la Administracin Pblica 1.1- Procesos de reforma de la Administracin Pblica 06 09 01
2-Sistema de Recursos Humanos en el Sector Pblico
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3- El Subsistema de Gestin del Rendimiento: su centralidad 3.1- Cmo influir sobre los recursos humanos? 3.1.1- Teora de la equidad 3.1.2- Teora de las expectativas 3.2- Evaluacin de desempeo 3.2.1- La resistencia a las evaluaciones 3.2.2- Crticas a la evaluacin de desempeo
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3.2.3- Cmo disminuir la resistencia y tornarla en una herramienta positiva? 22 3.2.4- Criterios y Mtodos de evaluacin 3.2.5- El aprendizaje que debe dejar Captulo II -Marco Legal1- Generalidades 1.1- Normativa a nivel nacional 1.2- Alcance de la normativa 29 29 32 25 27
Captulo III Anlisis de caso: Evaluacin de desempeo del Personal nodocente de la Universidad Nacional de General Sarmiento 1.- Universidad Nacional de General Sarmiento: Su creacin, ubicacin e importancia 34 1.1- Gobierno y organizacin de la universidad 1.2- Normativa y Antecedentes 1.2.1- Normativa Especfica para la evaluacin del ao 2010 1.3- Descripcin del proceso 1.3.1- Organizacin del proceso 1.3.2- Universo a evaluar y rangos de posibles calificaciones 35 37 40 40 41 43
1.4- Implementacin del dispositivo de evaluacin del ao 2010 1.5- Resultados obtenidos 1.51- Datos cuantitativos 1.5.2- Informacin recabada en las entrevistas 1.5.3- Resultado de la encuesta realizada al personal evaluado Conclusiones
45 46 46 50 55 62
Bibliografa y otras fuentes
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Anexo N 1 Encuesta a evaluados y preguntas para evaluadores Anexo N 2 Matriz de resultados de la encuesta Anexo N 3 Formularios de evaluacin de desempeo
69 76 84
Evaluacin de Desempeo problema o solucin para la Gestin de Recursos Humanos? Anlisis del Caso de la Evaluacin de desempeo de personal no docente en la Universidad Nacional de General Sarmiento
Introduccin
La gestin del rendimiento es un subsistema dentro del Sistema de Gestin de Recursos Humanos, que tiene por finalidad influir sobre el rendimiento del personal en el trabajo, de modo de contribuir con los objetivos de la organizacin. Cumple adems con el propsito de generar informacin para la toma de decisiones (Longo, 2004).
Dentro de este subsistema mencionado podemos encontrar un instrumento clave: la evaluacin de desempeo de personal para retroalimentar el Sistema de Gestin de Recursos Humanos. Por definicin, la evaluacin de desempeo de personal tiene como propsito contrastar el rendimiento de los agentes con los estndares de rendimiento esperado (Longo, 2004). Es un procedimiento organizado y sistemtico para apreciar, evaluar e influir sobre las habilidades, capacidades y comportamiento de los individuos que se desempean en una organizacin, con la finalidad de cotejar los resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, disconformidad y potencialidad de los trabajadores que en ella se desempean, buscando revelar en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.
Lo expresado en el prrafo anterior denota la importancia que adquiere realizar una buena evaluacin. Resulta por dems interesante realizar un esfuerzo para apreciar, con la mayor objetividad posible, la contribucin que aporta su implementacin.
Este trabajo tiene por objeto analizar el proceso de evaluacin de desempeo de personal no-docente de la Universidad Nacional de General Sarmiento a fin de profundizar en los aportes que produjo o que podra eventualmente producir. El presente texto propone considerar en forma crtica y realista dicho proceso para caracterizarlo en sus dos dimensiones: como solucin y como problema. El proceso evaluatorio, desde la primera dimensin, puede considerarse un instrumento a travs del cual la organizacin revele sus debilidades y este conocimiento se traduzca en mejoras efectivas para el personal y la organizacin. Bajo la ptica de la segunda dimensin, no se puede dejar de
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mencionar que la evaluacin trae dificultades que emergen por mltiples razones: resistencias personales y culturales, falta de compromiso del personal, tensin entre tcnica-poltica, entre otros.
En la actualidad, la tarea gubernamental se encuentra exigida por la dinmica, la complejidad y la fuerte inestabilidad del contexto socio-econmico y poltico, por esta razn, la eficiencia, eficacia, economa y la transparencia son valores esenciales en la gestin pblica.
Cmo responder a las demandas y exigencias enunciadas en el prrafo anterior? Se podra promover un salto cualitativo en la gestin a travs de: Un anlisis minucioso del ciclo presupuestario. El desarrollo y perfeccionamiento en el diseo e implementacin de las polticas pblicas. La agudizacin de los sistemas del control. La promocin y el fomento de otras formas de gobernar, involucrando a diferentes actores (por ejemplo la gobernanza).
Sin embargo, el anlisis se focalizar en sealar la importancia que tienen los Recursos Humanos en el ejercicio de lo pblico y en proponer un salto cualitativo que comience por la mejora y el perfeccionamiento de los mismos, sin desconocer que la economa, la poltica y la presin (interaccin) de los grupos de intereses restringen la autonoma del accionar gubernamental.
Por qu otorgarle ese lugar de importancia y hacer hincapi en los recursos humanos? Porque los presupuestos, las polticas pblicas, las instancias de control y toda la actividad que despliega el Estado son efectivamente puestos en acto por seres humanos. A modo de ejemplo, se plantea la siguiente situacin: se puede disear un mtodo de control riguroso y meticuloso, pero ese proceso involucra la capacidad, idoneidad y voluntad de una o varias personas.
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Considerar al trabajador como eje central de los resultados y ncleo esencial para el desempeo efectivo de la accin estatal, resalta y afirma que el mayor desafo de la Administracin Pblica es formar un servicio civil acorde a las exigencias del momento histrico y social.
Esta necesidad, aparece recurrentemente a lo largo de la historia de la Administracin Pblica en la Argentina, lo cual puede observarse en las distintas propuestas de reforma del servicio civil desde los inicios de la formacin del Estado Argentino hasta la actualidad, e incluso en distintos discursos presidenciales que dan cuenta de la centralidad de esta cuestin en la agenda.
En este sentido, se pueden destacar las palabras pronunciadas por el presidente Juan Domingo Pern en el ao 1952 ante los funcionarios de la Administracin Nacional, donde resaltaba que el mejoramiento cualitativo de la misma debe comenzar por el hombre que trabaja dentro de la administracin. Asimismo, el Dr. Arturo Frondizi1 al referirse a los males de la Burocracia sealaba la necesidad de una administracin pblica eficiente, gil y moderna para impulsar el progreso del pas.
En otro mbito, por ejemplo, en el Foro sobre el Perfil de Competencias en el Marco de la Reforma Administrativa publicado por el Instituto Nacional de la Administracin Pblica en el ao 1988, el Licenciado Lisandro Bril en su exposicin sostuvo que se discuta mucho acerca del tamao del Estado pero lo que debera ser tema de constante preocupacin era la calidad del mismo.
En sntesis, el esfuerzo debe estar encauzado en la capacitacin y profesionalizacin de cuadros administrativos, como primer paso para orientar con xito la accin gubernamental.
Siguiendo esta lnea, los objetivos que se propone este trabajo son:
Mensaje inaugural pronunciado ante la Asamblea Legislativa el 1 de Mayo de 1958.
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- Caracterizar a la Administracin Pblica destacando sus elementos especficos y su complejidad, describiendo el sistema Gestin de Recursos Humanos en el sector pblico e identificando sus subsistemas y
particularidades.
- Analizar el subsistema de Gestin del Rendimiento, focalizando en el proceso de evaluacin de desempeo de personal y cotejar la distancia entre la normativa, el diseo y la implementacin.
- Estudiar el proceso de evaluacin de desempeo de personal no-docente llevado a cabo en la Universidad Nacional de General Sarmiento en el ao 2010, dando cuenta de sus objetivos, logros y dificultades.
El informe est articulado de la siguiente manera:
En primer lugar, se realiza una referencia general sobre la administracin pblica, su especificidad y caractersticas distintivas.
En segundo trmino, se describe brevemente el Sistema de Gestin de Recursos Humanos, considerando las reflexiones y propuestas que han formulado distintos autores para el mejoramiento del rendimiento del servicio civil en Amrica Latina.
Luego, en base a bibliografa recopilada por diferentes vas (bibliografa especfica, complementaria, pginas web relacionadas con la tecnologa, gestin y novedades en la Administracin Pblica) se profundiza en el abordaje del subsistema de Gestin de Rendimiento, en el que se desarrolla la evaluacin de desempeo de personal. Se lo describir y analizar y, se cotejar la distancia entre la teora y la prctica.
Por otra parte, se dedica una seccin al relevamiento de la normativa relacionada, identificando su alcance. Al respecto, es preciso recordar que la Constitucin Nacional Argentina, en su Primera Parte, artculo 5 reconoce que
cada provincia dictar para s su propia constitucin. De esta manera, queda reservado a cada una de ellas la potestad y goce de sus instituciones. Esto implica que, el empleo pblico, en los distintos niveles gubernamentales, se rige bajo regulaciones diferentes y especficas.
Por ltimo, con la intencin de analizar empricamente los contenidos estudiados, se presenta el caso del proceso de "Evaluacin de desempeo del personal no-docente" llevado a cabo en la Universidad Nacional de General Sarmiento en el ao 2010. Esta casa de altos estudios es una universidad pblica, fundada hace veinte aos y est ubicada en el segundo cordn del conurbano bonaerense. Es importante distinguir su emplazamiento estratgico porque su radio de influencia ampli la posibilidad, a una significativa franja de la poblacin que vive en la zona, de realizar estudios universitarios.
Esta seccin se enriquece con el anlisis de la normativa que enmarca el proceso y el aporte de entrevistas realizadas a personal de la Universidad que ha tenido a su cargo la implementacin, asistencia y direccin del proceso de evaluacin, como as tambin con encuestas efectuadas al personal evaluado. Asimismo, se anexan los formularios de evaluacin utilizados y los cuestionarios elaborados para las encuestas y entrevistas.
En sntesis, este texto no ambiciona aportar nuevos conceptos ni, mucho menos, prescribir recetas innovadoras en relacin a la gestin de las personas en el sector pblico. Slo pretende compartir con el lector algunas apreciaciones que realizan autores destacados en el tema, socializando la informacin del caso que se expone para profundizar en el conocimiento y la comprensin de estos procesos e incorporar los beneficios de su aprendizaje y considerar su perfectibilidad.
Como corolario se busca concientizar sobre el lugar irremplazable que ocupan las personas en el mbito laboral.
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Captulo I -Marco Terico-
1- Caracterizacin de la Administracin Pblica
Puede aseverarse que no hay una lnea divisoria entre la administracin pblica y la privada, en consecuencia se puede concluir que todo es administracin. Sin embargo, en lo pblico existen ciertas especificidades que no se pueden eludir, y que, por lo tanto revisten a esa administracin de un carcter particular (Iacoviello, 1995).
Entonces, cul es la esencia de administrar lo pblico? Siguiendo a Mercedes Iacoviello, se puede sostener que la particularidad se halla en la misin que debe cumplir una institucin pblica, que tiene como meta objetivos sociales y el beneficio que busca es el inters pblico.
El objetivo habla por s mismo y revela la magnitud e importancia de la funcin administrativa, ya que los fondos que maneja adquieren un significado particular y su uso origina grandes controversias. Otra de las aristas que no se puede dejar de soslayar es el poder coercitivo del que est dotado el sector pblico para poder cumplir con sus objetivos.
Tambin la misma autora da cuenta que la complejidad de la administracin en el sector pblico est dada por: La cantidad de objetivos que son mltiples y variados. El control, que es mucho ms variado y complejo, porque estn instalados los controles propios del sistema republicano o sea el balance de poderes, al que se agrega el control societal y adems, los que devienen de los propios organigramas institucionales. La multiplicidad de actores conforman un engranaje ms pesado y con diferentes niveles de control. Los procesos administrativos estn sometidos a las fuerzas polticas.
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El sector pblico se rige por el principio de equidad y apunta al bienestar general, por lo tanto el resultado de la gestin no es cuantificable. Sus caractersticas no son pasibles de una medicin numrica. Existe una mayor rotacin en los cargos polticos de mayor jerarqua. La inestabilidad va en desmedro de la continuidad de las polticas pblicas.
Para reafirmar lo expresado se acude al estudio sobre la administracin realizado por Woodrow Wilson en donde enuncia: " La administracin es la parte ms obvia del gobierno; es gobierno en accin; es el lado ejecutivo, el operativo, el ms visible del gobierno y, desde luego, es tan antigua como el gobierno mismo". (Woodrow Wilson, 1887: 74).
El autor, adems de describir de esta manera a la administracin, afronta una clara realidad, que es la de la complejidad que adquiri el campo de la administracin con el paso del tiempo2.
Siglos atrs, difcilmente los administrados hacan escuchar sus quejas. La tarea era simple porque no exista un sistema de recaudacin y deuda pblica que pusiera en vilo a los administradores. Las funciones eran sencillas, lo que se traduca en un mnimo esfuerzo para implementar las acciones de gobierno (Woodrow Wilson, 1887).
En la actualidad, la labor gubernamental se desenvuelve en contextos socioeconmicos y polticos asombrosamente inestables. Hay una nueva visin del mundo, con distintos valores, con extraordinarios avances tecnolgicos, con mercados de capitales y bienes mundializados, con elevadas deudas pblicas externas, etc.
El autor hace referencia a la situacin en el ao 1887, despus de 125 aos se han multiplicado en nmeros y complejidad las funciones del Estado.
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Los factores enunciados transforman a la gestin pblica en un "enmaraado" sistema administrativo que requiere de la profesionalizacin de sus recursos humanos para llevar a cabo las tareas en el marco de lo legtimo, hacerlo al menor costo posible y bien. As lo entenda Woodrow Wilson y lo manifestaba en el siguiente prrafo que reproduce textualmente:
"En suma, si podemos ver que en otros siglos se fueron generando las dificultades de la accin gubernamental, tambin podemos ver que culminan en el nuestro. sta es la razn de que, en la actualidad, las tareas administrativas deban ajustarse tan estudiosa y sistemticamente a unas normas de poltica probadas con sumo cuidado; la razn de que hoy tengamos lo que nunca tuvimos antes: una ciencia de la administracin". (Woodrow Wilson, 1887: 75). En sntesis, para poner en funcionamiento eficaz y eficientemente esta gran maquinaria que gestiona lo pblico, el Estado requiere de una estructura adecuada y de personal que posea la idoneidad para desempear las funciones que se le exigen.
Dada la dimensin de la tarea, se han formulado diversos modelos y algunos pases crearon escuelas de Administracin Pblica. El ejemplo ms relevante es el de Francia, con la creacin de la Escuela Nacional de Administracin (ENA), y los Institutos Regionales de Administracin (IRA).
Oszlak, da cuenta de ello cuando define al servicio civil como: " un conjunto de reglas, jurdicas e instrumentales, relativas al modo
y condiciones en que el estado asegura la disponibilidad de personal con las aptitudes y actitudes requeridas para el desempeo eficiente de actividades encuadradas en el cumplimiento de su rol frente a la sociedad." (Oszlak, 2001: 3).
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Hasta este punto, se resalt el valor del empleo pblico y se intent mostrarlo en toda su complejidad. Se comenzar ahora a enfocar el "lente" para llegar al objetivo propuesto.
1.1 - Procesos de reforma de la Administracin Pblica
Reafirmando los fundamentos citados ut supra se describir brevemente la evolucin de los paradigmas sobre la administracin pblica y las
particularidades que la moldearon a travs de los aos. Las burocracias se organizan de acuerdo a las necesidades de cada sociedad y tal como lo describe Woodrow Wilson, con el correr del tiempo, la administracin pblica se convierte en un aparato cada vez ms complejo.
De tal manera, la administracin pblica atraves reformas que han sido procesos continuos de transformacin que buscaban mejorar sus estructuras y su accionar, para responder a las demandas sociales, en cumplimiento de sus funciones.
Gmez Crdenas (2011) al referirse a los procesos de reforma en Latinoamrica expresa que, en trminos generales, se pueden visualizar tres tipo de reformas: las weberianas, las gerenciales y las de responsabilizacin. Cada una de stas plantea su intervencin bajo diferentes marcos cognitivos. Cuando se habla de marcos cognitivos se refiere a un modo de percibir los problemas, procesar informacin y buscar soluciones. Todas las reformas respondieron a distintos marcos en donde, si bien no todo se tradujo en avances, es posible apreciar algunos progresos. Ellos son el burocrtico, postburocrtico y de responsabilizacin.
El marco cognitivo burocrtico se basa en la jerarquizacin, un alto grado de apego a la normativa, la promocin por mrito, la administracin en manos de expertos y el saber tcnico.
El marco cognitivo postburocrtico se propone en franca oposicin al burocrtico. Sus fundamentos se encuentran en relacin a la eficiencia, la
eficacia y la economa, las tres "E" del paradigma gerencialista que pondera principalmente los resultados. Este marco encuentra su materializacin a travs de la herramienta de gestin que le proporciona el New Public Management 3 (Gmez Crdenas, 2011).
El tercer marco, el de la responsabilizacin, est ligado a la necesidad de democratizar el funcionamiento administrativo estatal que implica la
participacin activa de la ciudadana y la responsabilizacin de los administradores. Este modelo aspira a lograr mayor control sobre la actuacin de la administracin pblica (Gmez Crdenas, 2011).
Segn este autor, cada uno de los modelos descriptos implica modificaciones que afectan el interior del aparato estatal. Estas transformaciones se evidencian a nivel tcnico, pero fundamentalmente en las polticas aplicadas a los sistemas de recursos humanos.
En el caso de Argentina, se observa que la creacin del Sistema Nacional de Administracin Pblica, en el ao 1991, y el Sistema Nacional de Empleo Pblico, en el ao 2006, estn claramente ligados al paradigma burocrtico. Mientras que el Sistema por Gestin por Resultados, puesto en marcha en el ao 2003 por la Secretara de la Gestin Pblica de la Presidencia de la Repblica, se encuentra asociado al modelo gerencial (Gmez Crdenas, 2011).
En este sentido, podemos afirmar que en ste pas se observa una hibridez en las reformas que ha sufrido el sistema burocrtico, el cual no se halla consolidado. Con respecto a este punto Prats i Catal (1998) seala que las reformas de la administracin pblica en Amrica Latina slo han tomado las apariencias formales porque no existan las condiciones socio-econmicas y polticas adecuadas, desarrollndose buropatologas. Asimismo expresa que:
Traducido como: Nueva Gerencia Pblica
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para el desarrollo Latinoamericano la mayor urgencia de reforma administrativa todava es la creacin de verdaderas burocracias, capaces de asumir eficazmente las funciones exclusivas del Estado en un marco de seguridad jurdica;( Prats i Catal, 1998: 9)
Sin dejar de reconocer las apreciaciones vertidas por el autor antes mencionado, a los fines de este trabajo lo importante es resaltar como estas grandes corrientes de pensamiento han moldeado al sistema de recursos humanos.
2- Sistema de Recursos Humanos en el Sector Pblico
A partir de un anlisis detallado de los Servicios Civiles de Europa y Estados Unidos, se deduce la existencia de dos modelos, que se denominan "abierto" y "cerrado"4.
El modelo "abierto" se basa en la diferenciacin de los distintos puestos de trabajo. La especializacin resulta un rasgo inconfundible a la hora de describir este sistema y la bsqueda tiene como principio encontrar la persona con mayor idoneidad para ese puesto. El elemento clave es la relacin de puestos de trabajo, lo que determina la necesidad de personal para cubrir esos cargos. Subyace en este modelo la idea que el reclutamiento de personal se efectiviza al exterior de la organizacin y su vinculacin est ligada hasta el abandono del puesto concreto (Rami Matas, 2005)
Por el contrario, el modelo "cerrado" parte del supuesto que el empleado va a estar vinculado de por vida a la organizacin (relacin vitalicia), cumpliendo una funcin polivalente para ocupar diferentes puestos. La estructura est diseada en base a cuerpos (colectivos de profesionales con rasgos comunes) y dentro de ella categoras. Existe un modelo de carrera que implica que las bsquedas
No se proceder a la descripcin exhaustiva de cada modelo, por razones de espacio, tiempo y porque no es la finalidad de este ejercicio. Para ampliar leer: Rami Matas, Carles (2000) Experiencias de Implementacin de Servicio Civil en Amrica Latina: aprendizaje desde algunos modelos consolidados de Europa y Estados Unidos.
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se realizan dentro de la misma institucin, donde generalmente prevalece el ingreso por concurso (Rami Matas, 2005).
Si bien en la teora, stos se encuentran descriptos de manera que parecen incompatibles, a modo de tipos ideales, en la mayora de los sistemas se mezclan y no se encuentran implementados en "plena pureza" de su diseo.
Una cuestin a tener en cuenta, fuera del modelo que se implemente o de la mixtura que se realice, es la configuracin de aspectos concretos, tales como:
1. Las polticas de recursos humanos. 2. La gestin del personal 3. La administracin de los recursos humanos
De estos tres niveles, el primero es el estratgico, es el primer paso que debe darse en todo sistema que desee concretar los objetivos y metas de la organizacin, y que la haga capaz de evolucionar acorde a las exigencias del entorno (Rami Matas y Salvador, 2005).
En la definicin de las polticas estratgicas se encuentran, no slo las grandes lneas por las que se encauzar la gestin del personal, sino tambin la cultura y los valores que quiera impulsar la organizacin.
En el segundo nivel, se ponen en prctica las estrategias puntualizadas en el primero. Aqu se plantean los problemas y las soluciones, en trminos de los condicionantes y los medios de los que se disponen para poder lograr los objetivos. Su actividad principal se centra en la definicin de los programas de accin y las herramientas a ser utilizadas (Rami Matas y Salvador, 2005).
Por ltimo, la administracin de los recursos humanos es la parte operativa del sistema, e implica la implementacin concreta de los programas diseados.
Estos tres pasos descriptos constituyen la "cascada" de la gestin de recursos humanos (Grfico 1) Si estos tres niveles, en la prctica, se encuentran
ntimamente ligados y razonablemente conectados, se podra lograr una mayor eficiencia en el manejo de los recursos humanos (Rami Matas y Salvador, 2005)
Grafico N 1: Cascada de la Gestin de Recursos Humanos
Poltica de Recursos Humanos
Gestin de Recursos Humanos
Administracin de Recursos Humanos
Fuente Elaboracin propia en base a Rami Matas y Salvador (2005)
A fin de facilitar la comprensin de la ardua tarea que es la conduccin de los recursos humanos, Longo (2004) formula un modelo integrado para la gestin de las personas (ver grfico N 2) donde, coherentemente expone una representacin en la que muestra los diferentes elementos que integran el modelo y como se interrelacionan. De manera secuencial se puede observar el primero de sus elementos: la estrategia organizacional, siguiendo la gestin de los recursos humanos, la gestin de las personas y finalmente, el producto de este encadenamiento: los resultados. La gestin de recursos humanos acta como conector entre la estrategia y las personas. A su vez, este modelo se encuadra dentro de un contexto interno y externo a la institucin.
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Grfico N 2: Modelo Integrado de Gestin de Recursos Humanos
CONTEXTO
CONTEXTO EXTERNO
CONTEXTO INTERNO ESTRATEGIA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
PERSONAS
RESULTADOS
Fuente: Elaboracin propia en base a Francisco Longo (2004)
El modelo integrado de Gestin de Recursos Humanos que presenta Francisco Longo (2004) est constituido por siete subsistemas. stos, se encuentran divididos en tres niveles diferentes (grfico N 3).
En el primero, se encuentra el subsistema de Planificacin. En el siguiente, los de Organizacin del Trabajo, Gestin del Empleo, Gestin del Rendimiento, Gestin del Desarrollo y Gestin de la Compensacin. Por ltimo, aparece el de Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales. Las flechas marcadas en el grfico, muestran la interrelacin entre los subsistemas.
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Grfico N 3: Sistema de Gestin de Recursos Humanos ESTRATEGIA
Fuente: Francisco Longo, en "Mrito y flexibilidad. La gestin de las personas en las organizaciones del sector pblico" (2004).
3- El Subsistema de Gestin del Rendimiento: su centralidad
La gestin del rendimiento es el subsistema que tiene por finalidad, influir sobre el rendimiento del personal en el trabajo, de modo de contribuir con los objetivos de la organizacin. Cumple adems, con el propsito de generar informacin, que es utilizada para la toma de decisiones.
Como se visualiza en el grfico que presenta Longo (2004), el subsistema de Gestin del Rendimiento se encuentra en el centro del sistema. Esta centralidad visual en el esquema guarda una estrecha relacin con su posicin estratgica en torno a la gestin de los recursos humanos. Por un lado, recibe informacin del subsistema de Gestin del Empleo resultando en este punto un significativo detector de errores en el diseo de los perfiles. Por otro, es una fuente imprescindible de datos, que son la materia prima fundamental para el cumplimiento de las finalidades de los subsistemas del Desarrollo y de la Compensacin (grfico N 4).
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Su relacin con el subsistema de la Compensacin est estrechamente vinculada a la aplicacin de los incentivos y retribuciones, producto del resultado de la evaluacin del rendimiento.
Al de Gestin del Desarrollo, lo afecta en dos direcciones. Una, es el progreso de la carrera y la promocin del evaluado. La otra orientacin consiste en detectar las necesidades de aprendizaje del empleado. De esta manera, ayudar a definir o redefinir polticas de capacitacin y formacin, que apuntan al desarrollo de las competencias exigidas en el puesto.
Grfico N 4: Centralidad del Subsistema de Gestin del Rendimiento
Gestin de la Compensacin Gestin del Empleo Gestin del Rendimiento
Gestin del Desarrollo
Fuente: Elaboracin propia en base a Francisco Longo (2004)
A lo dicho, se suma que el rendimiento laboral de los agentes pblicos se ha convertido en una preocupacin constante en todos los intentos de reformas en la gestin de los recursos humanos.
Segn Longo (2004), la puesta en marcha de los sistemas de evaluacin, ms que un proyecto autnomo, es una consecuencia que deviene de los intentos de articular otras polticas de gestin de los recursos humanos. La evaluacin
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se sita como una herramienta privilegiada para la modernizacin de la carrera administrativa.
3.1- Cmo influir sobre los recursos humanos?
Lo descripto en el apartado anterior conlleva a una pregunta obvia, pero difcil de contestar y es cmo intervenir para poder lograr influir positivamente sobre los recursos humanos?
A fines de la dcada del noventa, empieza a evidenciarse un gran cambio en los servicios civiles (Prats i Catal, 1998). El turbulento contexto econmico hace que los valores tradicionales comiencen a desvanecerse y la estabilidad del empleo pblico se torne una cuestin espinosa.
En ese marco, casi todos los pases han realizado esfuerzos para reducir sus plantillas de personal. En particular, aquellos que a raz de sus deudas externas deban someterse a las "recetas" de los organismos internacionales de crdito.
A lo largo del tiempo, el achicamiento gener modalidades tales como: las privatizaciones en algunos servicios, la prescindibilidad de algunos agentes, el retiro voluntario o anticipado, el aumento de la modalidad de personal temporario, entre otros.
Tambin son muchas las administraciones pblicas, como en el caso de la Argentina, que han sufrido siempre el "sndrome de sobra-falta"5 que ha puesto de relieve la necesidad de una revisin en cuanto a la capacidad cualitativa y la distribucin de los recursos humanos en el sector pblico.
Por estas razones, los gestores de los recursos humanos han soportado muchas presiones. Por un lado, las que estaban enfocadas a economizar la cantidad de personal y por otro, aquellas relacionadas con el rendimiento a fin
Expresin propuesta por Oszlak, (1972)
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de lograr concretos y mejores resultados (Klingner y Nalbandian, 2001). De esta manera, se comienza a poner nfasis en el "rendimiento del personal".
En este sentido, Klingner y Nalbandian, hacen un aporte muy sugestivo al explicar en qu medida las innovaciones tecnolgicas constituyen una herramienta para el aumento de la productividad aunque stas no manifiestan de forma precisa la relacin entre la satisfaccin en el trabajo y el rendimiento.
Los autores destacan que es ms importante la comprensin de algunos factores, mucho ms profundos, que contribuyen al trabajo del empleado. Refieren los autores, a "entender las teoras que explican la motivacin del mismo" (Klingner y Nalbandian, 2001).
Teniendo en cuentas estas teoras, se podra sealar que una persona que realiza su trabajo con gran motivacin y sintindose satisfecha con l, tendr un mejor desempeo y su rendimiento redundar en ms beneficio para la organizacin.
3.1.1- Teora de la equidad
"La teora de la equidad ayuda a comprender cmo un empleado llega a la conclusin de que se le trata justa o injustamente". (Klingner y Nalbandian, 2001: 252). Si la persona no se siente satisfecha y considera que es tratada injustamente, seguramente su capacidad de trabajo ser afectada y esto se ver reflejado en su rendimiento. Por el contrario, si su sensacin es que es valorado y piensa que su trabajo (aunque sea mnimamente) es un "engranaje" ms y necesario para llegar al resultado final; ese trabajador dar mucho ms de s.
En general, el nivel de involucramiento del personal con su trabajo se relaciona con su percepcin respecto de la valoracin que otros tiene sobre l. Cabe aclarar, que el sentimiento de recibir un trato justo no es un juicio objetivo. Lo que puede ser visto por algunos como una injusticia, para otros es justicia.
3.1.2- Teora de las expectativas
"La teora de las expectativas trata de reconstruir los procesos mentales que conducen a un empleado a invertir cierta cantidad de esfuerzo para cumplir los objetivos de trabajo." (Klingner y Nalbandian, 2001: 256).
Esta teora, da un paso ms all que la anterior, porque demuestra como la satisfaccin se refleja en el rendimiento.
El esfuerzo laboral est relacionado con la importancia que el trabajador le otorga a las consecuencias, buenas o malas, que surjan de su desempeo, o el reconocimiento que se le conceda al alcanzar el nivel esperado. En las expectativas se pueden encontrar las explicaciones y muchas de las acciones y reacciones del personal.
Estas teoras, deberan ser desarrolladas por la gerencia de personal, a partir de considerar que todo empleado es un individuo con expectativas, necesidades y habilidades propias. Adems, es importante considerar que estas particularidades son apreciadas de una manera diferente, segn el lente con que se las observe.
Es decir, cada individuo tiene una percepcin de s mismo y hasta realiza su autoevaluacin comparndose con sus pares. Esta auto-valoracin puede no coincidir con lo que aprecia el entorno (clientes, compaeros, jefes, etc.).
Queda en manos de los responsables de definir las polticas y programas de recursos humanos buscar alternativas a fin de motivar la conducta de las personas, y en la habilidad de aquellos funcionarios con relacin directa al personal en saber utilizar los instrumentos diseados. Pues, ningn sujeto carece de motivacin. En una u otra forma, todo ser humano guarda talento, nadie est "vaco", slo hay que encontrar la llave que abra esos sentidos.
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En muchas organizaciones se han implementado los incentivos monetarios, pero en sintona con lo planteado por las teoras mencionadas se puede decir que no todo pasa por lo econmico. Ciertas pautas estimuladas en el ambiente organizacional pueden fomentar el esfuerzo, compromiso y rendimiento del empleado. Entre ellas se destacan: reglas claras, imparcialidad en las decisiones e, interaccin entre las jefaturas y los empleados.
Por ltimo, hay dos frases que conviene destacar ya que en muy pocas lneas resumen extraordinariamente gran parte de lo escrito sobre motivacin. En la primera, en la misma lnea de lo planteado en el prrafo anterior, se manifiesta Behn al sostener que:
"El gobierno necesita pagar a la gente lo suficiente para atraer a los realmente talentosos. Luego, para motivarlos, no necesita usar dinero sino transmitir lo significativo de la misin que esa gente intenta cumplir." (Behn, 2004: 3)
En la segunda, Klingner y Nalbandian reafirman que:
"El respaldo a los procedimientos disciplinarios justos y eficientes ensea tanto a los administradores como a los empleados que el desempeo poco satisfactorio no se ignora." (Klingner y Nalbandian, 2001: 259).
3.2- Evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo tiene como propsito contrastar el rendimiento de los agentes con los estndares de rendimiento esperado. Permite diferenciar los rendimientos de las personas con la finalidad de ajustarlos, corrigiendo las desviaciones negativas y compensndolos cuando as lo ameriten.
Es un instrumento clave para retroalimentar el sistema de gestin de recursos humanos. En teora debera, tambin, proveer al trabajador la retroinformacin sobre el desempeo en su labor. Este sinceramiento y claridad sobre las
expectativas y necesidades de la organizacin, inducira a encauzar con mayor efectividad los esfuerzos de los empleados.
3.2.1- La resistencia a las evaluaciones
En el contexto internacional, un informe de las Naciones Unidas del ao 2005 citado por Francisco Longo en el mismo ao, dedica un captulo a subrayar la importancia de la evaluacin y rendimiento laboral de los recursos humanos en el sector pblico. Distintos crculos acadmicos en forma coincidente, resaltan su relevancia y, a la vez, la dificultad para ponerla en marcha y hasta la escasez de la prctica.
Las razones que dificultan el camino a la evaluacin son diversas, pueden adjudicarse a condicionamientos econmicos, de tiempo, tecnolgicos, etc. Pero, una de las ms acentuadas es la resistencia, que por diferentes motivos, ponen tanto evaluados como evaluadores.
Schvarstein (1999) expresa que la evaluacin de desempeo es uno de los temas recurrentes en la literatura sobre gestin de los Recursos Humanos. Sin embargo, cuando se aborda esta cuestin no se explicita que: se trata de un proceso que ocurre dentro de un juego de relaciones de poder, o que refieren concretamente a las arbitrariedades e inequidades a que ella da lugar. (Schvarstein, 1999: 25)
Estas arbitrariedades son las que originan uno de los principales motivos de resistencia.
3.2.2- Crticas a la evaluacin de desempeo
Hay crticas a la evaluacin que son comunes en todo tipo de organizaciones. A continuacin se enuncian los testimonios de algunos gestores que enumeran algunas de las fallas que recurrentemente se advierten en el proceso evaluatorio (Longo, 2004).
El objeto de la evaluacin aparece desconectado de las prioridades estratgicas de la organizacin. Los directivos a los que se le asigna la responsabilidad de la evaluacin lo viven como una carga burocrtica que los distrae de su trabajo primordial. Los responsables no se encuentran suficientemente preparados para realizar la actividad. Los directivos rehyen a los conflictos interpersonales que pudieran derivarse del proceso de evaluacin por lo que las calificaciones tienden a homogeneizarse. Las polticas de recursos humanos suelen estar sumamente
centralizadas y los directivos pueden actuar con poca autonoma. Los mecanismos estn diseados con alta formalidad y rgidamente, lo que reduce la apreciacin individual del evaluador a fin que la evaluacin sea realmente eficaz. Los instrumentos de medicin carecen de objetividad.
Estas grietas que socavan un resultado eficaz en la implantacin de las evaluaciones de desempeo, han llevado a un cambio de paradigma que propone una mirada diferente sobre el rendimiento de las personas en el circuito laboral.
3.2.3- Cmo disminuir la resistencia y tornarla en una herramienta positiva?
En materia de gestin de recursos humanos, en la bibliografa reciente, la expresin "evaluacin del rendimiento", se ha cambiado por "gestin del rendimiento". Bajo el uso de un trmino diferente, subyace una filosofa que propone que, para la gestin de recursos humanos lo prioritario debe ser el rendimiento de las personas y no la forma de medirlo. De este nuevo enfoque se desprenden cuatro prescripciones caractersticas del cambio paradigmtico (Longo, 2005).
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1- El objetivo ltimo y substancial del proceso de medicin ser la mejora del rendimiento de las personas. 2- La gestin de rendimiento debe ser apreciada como un elemento articulador de los objetivos organizacionales con los individuales. 3- Los directivos, por su capacidad y proximidad, son los protagonistas irreemplazables para gestionar el rendimiento del personal a cargo. 4- La evaluacin debe ser considerada como parte de un ciclo integrado a la gestin del rendimiento.
Vale la pena considerar el ltimo punto con ms detencin, porque explora el tema de la gestin de rendimiento desde diferentes aristas, tal como lo expresa el grfico N 5.
Por un lado, debemos considerar al rendimiento como un proceso continuo, que comienza con una "planificacin", contina con el "seguimiento" y luego llega la "evaluacin". Gracias a la retroalimentacin que genera se autoenriquece, aprende y mejora constantemente. Grfico N 5: El ciclo de gestin del rendimiento
PAPEL ESPERADO Planificacin PAPEL PERCIBIDO
COMUNICACIN Diseo de puestos Objetivos COMPROMISO Dilogo/liderazgo Incentivos
PAPEL ACEPTADO Seguimiento PAPEL REALIZADO Evaluacin

DIRECCIN Observacin Orientacin/Apoyo
Fuente: Francisco Longo (2005)
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A la par, se encuentra la percepcin de los protagonistas: la organizacin y el empleado. Ambos poseen una visin del rol en la institucin, la organizacin "espera que" y el agente realiza un papel.
Entre lo "esperado" y "realizado" se deben gestionar ajustes. La conciliacin de uno y otro papel se realiza en etapas.
Entre el papel esperado y el percibido, la comunicacin con el personal es un componente indispensable. El diseo de puesto, aunque abstractamente, es el primer paso para que el empleado sepa que se espera de l. Pero adems, el directivo debe informar claramente los objetivos y pautar el rendimiento personal del individuo en sintona con las prioridades de la organizacin. Del papel percibido al aceptado, se llega a travs del compromiso. El compromiso emerge del dilogo, el liderazgo y los incentivos.
"El compromiso transforma la relacin entre ambos, en lo tocante al rendimiento del segundo, en un acuerdo o contrato, que va ms all del mero conocimiento o asentimiento, y constituye un importante predictor de alto rendimiento." (Longo, 2005: 135).
Como la finalidad no se limita a la medicin sino a maximizar el rendimiento, se necesita de directivos dispuestos a asumir plenamente la direccin del personal a su cargo. Dirigir, adquiere un sentido amplio: orientar, acompaar, observar y apuntalar continuamente a su equipo.
De la conversin de un papel en otro, se llega a la evaluacin. As gradualmente, enmarcada en un dilogo fluido y sin sorpresas (todo est discutido), la misma no es ms que un importante episodio en la vida organizacional.
En resumen, se distingue que los pilares fundamentales de esta filosofa que caracteriza Longo (2005), se encuentran en un buen sistema de feedback, la transparencia y un alto nivel de certidumbre. Esto refuerza vnculos de pertenencia, debilita las resistencias y diluye las confrontaciones.
3.2.4- Criterios y Mtodos de evaluacin
En toda institucin se verifican elementos de gestin del rendimiento ya que, aunque sea de manera informal e inconsciente, se evala al personal. Pero, para que el subsistema se considere operativo los dispositivos deben estar formalizados (Longo, 2002).
En sintona con lo propuesto en el prrafo anterior, Klingner y Nalbandian (2001) expresan que en los procesos de evaluaciones formales existen dos criterios: el que se enfoca en la persona y el que se basa en el rendimiento.
En el primer sistema de evaluacin, los evaluadores comparan a los evaluados uno con otro, destacando sus caractersticas personales, o ajustando la valoracin a una norma concreta. Esta forma de evaluar es sencilla y de bajo costo en su diseo e implementacin. Su limitacin se encuentra en la baja confiabilidad, el carcter insuficiente de validez y no asegura la mejora en el rendimiento.
Cuando el criterio utilizado es el rendimiento, se mide el comportamiento de cada empleado poniendo nfasis en las tareas que cumple y se relaciona su desempeo con las normas preestablecidas. Las ventajas que ofrece son una mayor confiabilidad, mayor interrelacin entre el personal de distintos niveles y el impacto positivo que puede lograr en el rendimiento. La desventaja es la complejidad del sistema que hace difcil su desarrollo.
Los mtodos para evaluar se relacionan con el formato bajo el cual se realizar el proceso. Algunos formatos son asimilables a sistemas que se orientan sobre las caractersticas personales del evaluado mientras que en otros prepondera el rendimiento. Generalmente se emplean siete: (Klingner y Nalbandian, 2001)
Las calificaciones en grfico La clasificacin La eleccin obligada

La composicin El objetivo La incidencia crtica Las escalas de clasificacin fundamentadas en el comportamiento
En las calificaciones de formato o grfico se crea una lista de caractersticas personales deseables y no deseables, se distribuyen en una columna y al lado una escala con los rangos posibles. El evaluador marca el rango en la caracterstica que considera posee el evaluado.
La clasificacin, como el mtodo anterior se basa en caractersticas pero tambin requiere clasificar al evaluado en un rango.
En la eleccin obligada, los analistas son los que determinan los comportamientos aceptables en trminos de rendimiento. Estas caractersticas aparecen en forma de pregunta y el evaluador debe contestarla.
El mtodo de composicin es el ms antiguo y difundido. El evaluador escribe sobre el comportamiento del evaluado, puede hacerlo en cuanto a la personalidad o sobre la tarea.
El objetivo mide rendimiento y calidad en un lapso determinado.
En este mtodo llamado: la incidencia crtica o ejemplo de desempeo, se resalta un acto representativo de buen o mal desempeo. Si bien es objetivo puede reflejar distorsiones.
El ltimo de los mtodos enunciados es el de la escala de clasificacin fundamentada en el comportamiento; es objetivo, pero lleva mucho tiempo su desarrollo ya que se debe establecer normas y adems interpretarlas numricamente.
Podemos diferenciarlas o agruparlas en dos grupos.
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- Los que se relacionan con la medicin de la persona: stas son las calificaciones en grfico, la clasificacin y la eleccin obligatoria. - Los que puntualizan el desempeo, conformadas por los mtodos: el objetivo, la incidencia crtica (o ejemplo de desempeo) y las escalas de clasificacin fundamentadas en el comportamiento. - El mtodo de composicin es apto para los dos grupos mencionados.
Cuadro N 1: Mtodos de Evaluacin Mtodo medicin de la persona

Las calificaciones en grfico La clasificacin La eleccin obligatoria
Mtodo medicin del desempeo

El objetivo La incidencia crtica
Escalas de clasificacin fundamentadas en el comportamiento La composicin
Fuente: Elaboracin propia: en base a Klingner y Nalbandian (2011)
3.2.5- El aprendizaje que debe dejar
Es importante que la evaluacin de desempeo deje un aprendizaje para todos los actores de la organizacin. Abordar el proceso como una medida aislada carece de sentido y sera -en ese caso- un esfuerzo estril.
Lo relevante de la evaluacin es su increble potencial de interrelacin con los recursos humanos y tambin, con otros mbitos de la organizacin.
Para la organizacin es un valioso instrumento de apoyo para los cambios de su cultura, para transformar el clima laboral y para apoyar la planificacin de los recursos humanos.
En relacin al evaluado, es intil quedarse slo en la simple calificacin. A partir de la medicin se deben reforzar las debilidades y las carencias del
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personal, que le impiden al empleado maximizar su contribucin al rendimiento global de la institucin.
Los evaluadores deben comprender que el logro de las metas asumidas por el personal que se halla a su cargo es a la vez suyo. La enseanza a incorporar es reconocer la propia necesidad. La evaluacin es, para ellos, una fuente de informacin de los obstculos y requerimientos que tienen sus colaboradores para cumplir el objetivo. El disponer de ella es indispensable para el xito de su gestin y liderazgo.
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Captulo II - Marco Legal-
1.- Generalidades
Antes de comenzar a especificar la normativa vigente es preciso recordar que la Constitucin Nacional Argentina, en su Primera Parte, en el artculo 5 establece que: "Cada provincia dictar para s una Constitucin bajo el sistema representativo republicano, de acuerdo con los principios, declaraciones y garantas de la Constitucin Nacional; y que asegure su administracin de justicia, su rgimen municipal, y la educacin primaria. Bajo de estas condiciones el Gobierno federal, garante a cada provincia el goce y ejercicio de sus instituciones." De este artculo se desprende la existencia de normativas de empleo pblico diferenciadas para el nivel nacional y provincial. Por ejemplo, en el mbito de la Provincia de Buenos Aires, encontramos la Ley N 10.430/86, que contempla el "Rgimen para el personal de la Administracin Pblica de la Provincia de Buenos Aires", mientras que, en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, observamos la Ley N 471/00 que regula las "Relaciones Laborales en la Administracin Pblica de esta jurisdiccin.
1.1 Normativa a nivel nacional En base al diagnstico expuesto por Iacoviello y Tommasi (2002)6 sobre el sistema de servicio civil argentino se puede afirmar que el empleo pblico nacional fue objeto de numerosos cambios en la normativa en los ltimos aos.
Para agilizar la lectura, no se detallar en este apartado la evolucin histrica de las normas que han afectado la organizacin del aparato administrativo sino que se har un recorte temporal a partir del restablecimiento de los gobiernos democrticos en el ao 1983 enunciando los grandes hitos para luego avanzar
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Con la colaboracin de Laura Zuvanic.
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sobre la normativa actual y especfica que afecta al subsistema que se analiza en este trabajo.
En primer lugar, desde 1957, la Constitucin Nacional, a travs del artculo 14 bis, protege el derecho a la estabilidad laboral de los empleados pblicos. Si bien, con el correr de los aos este derecho fue restringido, (por ejemplo como consecuencia de la racionalizacin administrativa) el rango constitucional de la estabilidad del empleo pblico condiciona las polticas enfocadas hacia el mismo.
En el artculo N 16 de la misma normativa, se establece el concepto de idoneidad, que no es menor al pensar en una administracin pblica que constantemente debe trabajar sobre el mejoramiento en el cumplimiento de sus tareas.
Luego, es relevante destacar que en la presidencia de Ral Alfonsn (19831989) la reforma administrativa busc profesionalizar la funcin pblica creando el Cuerpo de Administradores Gubernamentales, inspirado en la experiencia francesa (Decreto 2098/87). Si bien, se apuntaba a mejorar la carrera y profesionalizacin de los funcionarios de mayor jerarqua, intentando encauzar a toda la funcin pblica por el camino del mrito, no se logr extender los alcances de esta experiencia acotada.
En 1991, se estableci el Sistema Nacional de Profesin Administrativa (SINAPA) mediante el Decreto 993/9. Este representa un intento por unificar la carrera para la gran diversidad de escalafones que se haban generado en la dcada anterior. Si bien, sigue habiendo una gran dispersin en los regmenes de empleo en la Administracin Pblica Nacional, las diferencias no son significativas.
En el ao 1992, se sanciona la Ley N 24.185 de Negociacin Colectiva en el Sector Pblico, una de las pocas experiencias internacionales en donde el Estado (empleador) articula conjuntamente con los sindicatos que representan a los empleados pblicos. Se negocian todo tipo de cuestiones que afecten la
relacin laboral, excepto el principio de idoneidad como base de ingreso y la promocin en la carrera administrativa.
Actualmente, la norma que rige a nivel nacional es la Ley N 25.164, Ley Marco de Regulacin de Empleo Pblico Nacional -sancionada el 15 de Septiembre de 1999- y su Decreto Reglamentario N 1421/02 los que establecen que: La relacin del empleo pblico queda sujeta a los principios generales establecidos en la ley marco, los que debern ser respetados en las negociaciones colectivas que se celebren (Ley N 24.185). Instituye a la Subsecretara de la Gestin Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros como rgano rector en materia de empleo pblico, quien tendr la autoridad de interpretar y aplicar de las disposiciones que emanan de la presente Ley. La norma regula los deberes y derechos del personal que integra el Servicio Civil de la Nacin, que est constituido por los que prestan servicio en dependencias del Poder Ejecutivo y sus entes
descentralizados, con la exclusin de las autoridades mximas del Gabinete, personal militar, fuerzas de seguridad, diplomticos, el clero, etc. En sus captulos se pronuncia sobre: Las condiciones para el ingreso. La naturaleza de la relacin de empleo. El personal en disponibilidad y de la movilidad. Los derechos y deberes de los empleados pblicos. El rgimen disciplinario. La desvinculacin del agente con la Administracin Pblica
El Decreto N 214 del ao 2006 homologa el Convenio Colectivo de trabajo General para la Administracin Pblica Nacional y, en su Ttulo VI, Captulo IV hace referencia a la evaluacin de desempeo laboral.
Desde el artculo 65 al 71 establece:
Los objetivos de la evaluacin, destinndola a estimular el compromiso del agente con el rendimiento laboral y la mejora organizacional, as como tambin al desarrollo de su carrera.
Los principios que la deben guiar. El proceso de evaluacin de desempeo se sujetar a los principios de: Objetividad y confiabilidad. Validez de instrumentos. Analoga de los criterios de evaluacin para funcionarios de un mismo nivel. Calificaciones desempeo. Implementacin de acciones tendientes a mejorar los que expresen claramente el nivel de
desempeos no deseables. Los plazos que se deben respetar. La evaluacin se debe realizar por lo menos anualmente e incluir al personal con ms de seis meses de servicio efectivo. Identificacin de los evaluadores. Los titulares de unidades organizativas y jefaturas son los responsables de llevar a cabo la evaluacin. Composicin del rgano evaluador. El rgano evaluador puede ser unipersonal o colegiado. Garantizacin del fiel cumplimiento del proceso. La participacin gremial en calidad de veedores garantiza el proceso.
1.2- Alcance de la normativa
Segn Rami Matas (2000), lo llamativo al comparar los servicios civiles en los pases europeos con los de Amrica Latina, es que en Latinoamrica adquieren mayor relevancia los sistemas de evaluacin de desempeo. En algn punto, este fenmeno est explicado por la influencia que ejerce el modelo de Estados Unidos sobre los pases latinos.
De todas maneras, la aplicacin efectiva de dichos instrumentos dista de la realidad y cuando existe una evaluacin ella se limita a algunas instituciones y sin la frecuencia necesaria.
Aunque existe una clara intencionalidad de avanzar en la materia, los intentos son incipientes y con carcter experimental. En algunos casos, no existe un verdadero inters por el desarrollo de los recursos humanos; en otros la baja capacidad tcnica no permite su implementacin, o es tan alto el grado de resistencia que se descarta el proceso.
En particular, a nivel nacional en la Argentina, el proceso est mucho ms formalizado que en el mbito provincial. Sin embargo, an en aquellas instituciones que contemplan el proceso de evaluacin, podemos encontrar que su trascendencia se halla limitada por varios factores, como por ejemplo: El proceso de evaluacin es precario. Las calificaciones bajas no son utilizadas. Se modifican continuamente los regmenes de evaluaciones. Existen resistencias al proceso. La evaluacin se encuentra limitada a un acto formal. No se desarrolla con un verdadero criterio de "gestin del rendimiento" Se verifican sistemas que establecen varias instancias de evaluacin, a fin de controlar arbitrariedades.
Para finalizar este captulo, podemos establecer que las disfunciones manifestadas en el sistema se deben en gran parte a tres factores. El primero, la falta de direccin estratgica de la gestin de recursos humanos; el segundo, la politizacin de los procesos de decisin en la gestin de los recursos humanos. Por ltimo, la subsistencia de la cultura burocrtica que pese a los esfuerzos an no se ha podido modificar (Iacoviello y Tommasi, 2002).
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Captulo III Anlisis de Caso: Evaluacin de desempeo del Personal no-docente de la Universidad Nacional de General Sarmiento. 1.- Universidad Nacional de General Sarmiento: Su creacin, ubicacin e importancia
La Universidad Nacional de General Sarmiento (en adelante UNGS) fue creada el 20 de Mayo de 1992 por Ley Nacional N 24.082. Es una universidad argentina y pblica, ubicada geogrficamente al noroeste de la provincia de Buenos Aires, en la ciudad de Los Polvorines - Municipio de Malvinas Argentinas-.
Fue fundada en el ao 1993 cuando se nombr Rector Organizador, al profesor Roberto Domecq, y se estableci la Comisin Asesora.
En 1995 inicia sus actividades acadmicas. En 1998, asumen las autoridades surgidas de las primeras elecciones, quedando al frente de la direccin de esta casa de altos estudios el profesor Jos Luis Coraggio. En 2002 ocupa el cargo el profesor Silvio Feldman, quien guiar hasta el ao 2010 los proyectos de la universidad. Actualmente, el rectorado est bajo la direccin del profesor Eduardo Rinesi.
Durante la dcada del 2000, la Universidad proyect y llev a cabo una importante estructura edilicia. Comenzando en el ao 2000, con la inauguracin del mdulo I en el Campus, durante los aos subsiguientes se sumaron los mdulos en donde desarrollan las actividades los diferentes Institutos que componen la Universidad. El proyecto no se detuvo ah y sigui con la ampliacin de la biblioteca, el bar universitario, la edificacin de la Escuela Materno Infantil. En la actualidad se hallan en construccin el estudio de radio y televisin, el auditorio y anfiteatro. Cuenta tambin con un Centro Cultural y Museo en la Ciudad de San Miguel y una subsede en San Fernando.
La ampliacin de la estructura edilicia da respuesta a la necesidad que surge en razn del aumento del volumen de matriculacin y la ampliacin de la oferta
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acadmica. Esta creciente demanda asimismo requiere de un continuo crecimiento de la plantilla personal. En la actualidad la planta docente asciende a seiscientos siete (607) y la de no-docentes a doscientos sesenta y ocho (268).
Por ltimo, es importante distinguir su ubicacin estratgica porque, su presencia en el segundo cordn del conurbano bonaerense, posibilit el acceso a estudios de nivel universitario a una importante franja de la poblacin que reside en la zona de influencia.
1.1- Gobierno y organizacin de la universidad
Para poder comprender lo que se desarrollar en los apartados posteriores se debe mnimamente informar al lector sobre la forma en que se gobierna y cul es la estructura organizacional de la UNGS.
En lo que respecta al gobierno, el Estatuto General de la Universidad en el artculo N 9, dispone que ser ejercido a travs de los siguientes rganos: La Asamblea Universitaria, rgano mximo de gobierno. El Consejo Superior El Rector Los Consejos de Institutos Los Directores de Institutos
Es relevante en este sentido, considerar la composicin del Consejo Superior (de aqu en adelante CS) debido a que tiene la palabra final sobre los resultados del proceso evaluatorio. Este rgano de gobierno est conformado, segn artculo N 14 del Estatuto General y su modificacin, por:
El Rector -en su defecto el Vicerrector-, Los Directores de Institutos, Ocho investigadores-docentes profesores (dos por cada Instituto), Dos representantes de los investigadores-docentes asistentes,
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Dos representantes no-docentes, Cuatro representantes del claustro de estudiantes (uno por cada Instituto), Dos graduados, y Dos representantes de la comunidad
En lo concerniente a la estructura acadmica, el artculo N 56 del mismo estatuto, expresa que la articulacin a nivel acadmico se realizar a travs de Institutos. Bajo esta premisa se crearon cuatro: El Instituto del Conurbano El Instituto de Ciencias El Instituto de Industria El Instituto del Desarrollo Humano
Adems, el Rgimen de Organizacin y Estructura Organizativa (Resoluciones de Consejo Superior 269/699 y 288/00) establece Secretaras para asistir en materia de su competencia a las autoridades del gobierno y brindar apoyo tcnico-administrativo a los Institutos: La Secretara Acadmica La Secretara de Administracin La Secretara de Investigacin La Secretara General La Secretara Legal y Tcnica
De stas se destaca el papel de la Secretara de Administracin que es quien coordina el proceso de evaluacin de desempeo.
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Es necesario aclarar que la estructura es mucho ms compleja, compuesta por unidades de apoyo y centros que no han sido mencionados por no corresponder a la temtica abordada en este informe7.
1.2- Normativa y Antecedentes
Desde los albores de la gestacin de esta universidad se visualiza la relevancia que se le otorga al tema de la evaluacin de desempeo.
El Estatuto General de la Universidad Nacional de General Sarmiento establece la prioridad de la evaluacin interna y externa de la institucin entendiendo este proceso como clave para una mejora del desempeo del personal. Lo expresado se hace tangible en los artculos N 2 y 55 en su inciso f en donde se explicita que se realizar un proceso de evaluacin interna y una externa al menos cada cuatro aos. Especficamente retoma el tema en el artculo N 106 y, en este caso, en clara alusin al personal no docente. El personal de planta permanente ser designado previo concurso de acuerdo con las normas vigentes y su permanencia y desarrollo en el cargo estarn sujetos a evaluaciones peridicas, de acuerdo con la reglamentacin que dicte el Consejo Superior en el marco de las normas legales vigentes.
Por su parte, el Marco Estratgico y Lineamientos de Polticas de la UNGS (Resolucin de Consejo Superior N 285/00), en el apartado de los lineamientos para una Poltica de Recursos Humanos (artculo 46), reafirma la importancia de la evaluacin de desempeo y puntualiza sus objetivos: Mejorar continua y sistemticamente las actividades. Reconocer los niveles de mrito. Detectar necesidades de apoyo. Aplicar medidas correctivas (en caso de desviaciones)
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Quien desee ampliar la informacin puede hacerlo ingresando en la pgina oficial de la UNGS, www.ungs.edu.ar.
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Utilizar los resultados como insumo relevante para el desarrollo de la carrera
Los puntos expuestos marcan una clara relacin de mixtura de los marcos cognitivos planteados por Gmez Crdenas, a los que se hace referencia en el captulo 1. Es interesante observar que los lineamentos de la evaluacin presentan rasgos burocrticos y a su vez post-burocrticos, en cuanto que reconocen el mrito pero tambin proponen la bsqueda de resultados.
A pesar que desde el inicio la predisposicin y la normativa tenan la firme conviccin de implementar el proceso evaluatorio, esto no se concret hasta el ao 2008 bajo el Rgimen transitorio de evaluacin de desempeo.
En el primer operativo de evaluacin, que se inici en el mencionado ao como prueba piloto, la planta de personal no docente ascenda a un total de 202. En l se evaluaron efectivamente a 18 no docentes, siendo la inscripcin a la evaluacin de carcter voluntaria. El criterio utilizado para determinar el universo de personal no docente a evaluar fue incorporar al personal con ms de 10 aos de antigedad en la institucin y que no hubiera modificado su categora salarial desde su ingreso a la UNGS.
El mencionado proceso permiti adquirir una rica experiencia, de tal manera que el Comit elabor un documento destacando los aspectos positivos a mantener, y los problemas detectados a fin reverlos y modificarlos. Estas propuestas, observaciones y recomendaciones -en su mayora- fueron incorporadas al Rgimen de evaluacin aplicado en el ao 2010.
Una de las principales observaciones que luego se vi reflejada en el Rgimen de evaluacin es la referida a la escala de calificaciones. En el Reglamento del Rgimen transitorio de evaluacin de desempeo se establecan tres rangos de calificacin (Resolucin de CS N 2215/07, artculo 24). A partir de la experiencia del ao 2008 y, a fin de enriquecer la tarea evaluativa, se propuso la creacin de ms rangos de calificacin. En el nuevo rgimen aprobado por la
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Resolucin de CS N 3380/10 en el artculo 28, se establecieron cinco rangos y se modificaron sus denominaciones (Cuadro N2).
Cuadro N 2: Cambios de los Rangos de Calificacin
Rangos de Resultado Posibles

Reglamento Rgimen Transitorio ao 2008 I - Por Encima del desempeo II - De acuerdo con el desempeo III - No alcanza el desempeo Rgimen de Evaluacin de Desempeo ao 2010 I- Muy destacado
II Destacado
III - Desempeo acorde IV - Alcanza slo parcialmente V - No alcanza el desempeo
Fuente: Elaboracin propia en base a la normativa correspondiente
La evaluacin del ao 2008 se realiz a partir de un informe de cada persona evaluada basado en tres formularios llamados componentes. El componente I lo elabor la Secretara de Administracin, el componente II lo complet cada evaluado y el componente III fue realizado por evaluadores externos.
Estos componentes tambin fueron objeto de modificaciones. Principalmente, en el Componente II se sugiri, por un lado, reforzar la capacitacin del personal a evaluar para acceder al formulario que deba completar y, por otro, la modificacin del formato del mismo ya que los espacios resultaban escasos.
Con respecto al Componente III, ante la disparidad de las valoraciones resultantes, con el fin de lograr mayor objetividad y enriquecer el anlisis de los evaluadores externos, se propuso incorporar la obligatoriedad de la entrevista de evaluadores externos con los evaluados y con el titular de la Unidad respectiva.
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1.2.1- Normativa Especfica para la evaluacin del ao 2010
El proceso de evaluacin se halla regulado a travs de una numerosa normativa, que contempla minuciosamente todo el recorrido del proceso. Destacaremos la normativa ms relevante que lo sistematiz:
La Resolucin de Consejo Superior N 3380/10, que aprueba el Rgimen de Evaluacin del Desempeo de la Universidad Nacional de General Sarmiento.
La Resolucin de Consejo Superior N 3451/10, que aprueba la primera convocatoria de evaluacin de desempeo.
La Resolucin de Rectorado N 11707/10, que dispone la apertura, aprueba el cronograma y determina el universo de personal no docente que ser sujeto de evaluacin en el operativo 2010.
1.3- Descripcin del proceso
En el proceso de diseo de la evaluacin de desempeo para el personal no docente participaron las reas de Recursos Humanos (perteneciente a la Secretara de Administracin), de Desarrollo Institucional (que depende de Vicerrectorado) y los Secretarios de Administracin, de Legal y Tcnica, el Vicerrector y el Rector. A su vez, intervino el Comit de Recursos Humanos de la planta no docente y, en la etapa final, particip la Comisin de Asuntos Institucionales, que tiene como tarea informar al Consejo Superior sobre las distintas actividades vinculadas con la aplicacin de los regmenes de Recursos Humanos.
La Resolucin de CS N 3380/10, determin como sera la evaluacin describiendo cada paso. Su articulado est organizado de tal manera que se va indicando el proceso, diferenciando al personal docente del no docente, ya que
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la organizacin de la evaluacin est dirigida por distintas unidades de la institucin.
En este caso, slo se har referencia a los artculos pertinentes al proceso para el personal no docente.
1.3.1- Organizacin del proceso
La orientacin, coordinacin y realizacin del proceso de evaluacin para la planta no docente est a cargo del Comit de Recursos Humanos, que cuenta con la asistencia tcnica de la Secretara de Administracin. El comit est constituido por: o El Secretario de Administracin, o Un (1) Director de Instituto, o Tres (3) representantes no docentes y o Un (1) representante de la asociacin gremial en calidad de veedor8.
La funcin del Comit, adems de elaborar el dictamen de evaluacin para los niveles de 1 a 49, es establecer las pautas y criterios que se aplicarn para evaluar y que refieren al cumplimiento de las actividades y niveles de responsabilidad del puesto que ocupa cada persona incluida en el dispositivo de evaluacin. Est informacin deber ser difundida al CS, al personal y al jurado externo.
La evaluacin se realiza en base a un reporte que se efecta para cada persona evaluada y que consta de tres informes, llamados componentes, como se explicit en el punto 1.2.
La representacin gremial de los no docentes la ejerce la Asociacin de Personal No Docente de la UNGS (APUNGS) 9 La referencia a actividades y niveles alude a las funciones de apoyo tcnico, profesional, administrativo y de servicio que el personal no docente cumple para el logro de las actividades universitarias. A fin de organizar dicha tarea se han establecido diferentes niveles que estn asociados a la responsabilidad y complejidad del puesto que se desempea. Los niveles evaluables van desde el 1 hasta el 5, siendo el primero el de ms baja responsabilidad, aumentando gradualmente hasta el nivel 5.
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En el componente I se incorpora la informacin sustantiva del evaluado, y su preparacin es responsabilidad del rea de Recursos Humanos. Adems, incluye el informe que completa el jefe de la unidad correspondiente (Anexo N 3).
El componente II es un formulario que completa el evaluado con aspectos autoevaluatorios (Anexo N 3).
Una vez cumplidos los requerimientos descriptos en los componente I y II, stos son ingresados al rea de Recursos Humanos quien los remite al jurado externo.
En el componente III se detalla la evaluacin que realiza el jurado externo. Normalmente el mismo est compuesto por dos personas, una de ellas con un alto grado de conocimiento y una visin tcnica sobre la tarea que realiza el evaluado. La otra, con un perfil ms generalista que califica al evaluado en su desempeo en forma general, observando los rasgos que estn ms relacionados con lo actitudinal (Anexo N 3).
En cuanto el mtodo de evaluacin, en el componente I, se observa que hasta el punto trece (ver anexo 3), la informacin requerida para completarlo es formal. Est relacionada con la identificacin del evaluado, sus antecedentes, formacin, requisitos del puesto y el reporte de la informacin que existe en su legajo en cuanto a su rendimiento.
En el apartado trece del componente I, el mtodo aplicado se puede asociar al de clasificacin obligada, ya que se despliega un cuestionario (en relacin a distintos tipos de tareas) en donde el jefe de la unidad debe contestar marcando con una cruz en casilleros predeterminados. Asimismo, en la ltima hoja el evaluador debe escribir los comentarios que le parezcan pertinentes para ilustrar sobre la personalidad o el rendimiento del evaluado. Aqu se pone de manifiesto el mtodo de composicin.
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El componente II consta de tres partes: la primera incluye datos formales y la transcripcin del curriculum vitae al formato requerido. En la segunda parte, se corrobora o no la informacin del componente I (desde el tem 1 a 12) que es el que confecciona el rea de Recursos Humanos. Por ltimo, existe un espacio para una autoevaluacin por el mtodo de composicin.
El componente III se encuadra en su totalidad en el mtodo de composicin, ya que los evaluadores externos deben describir los aspectos relevantes de la entrevista con el evaluado y con los titulares de la unidad. El formulario contempla adems espacios para que se realicen valoraciones y comentarios sobre aspectos destacables o negativos sobre las diferentes actividades desarrolladas por el evaluado.
Un aspecto a resaltar es la particularidad que adquiere la evaluacin del personal no docente de nivel 5 debido a que, para este grupo, se contempla la conformacin de una Comisin Evaluadora integrada por: Un (1) no docente de Nivel 5 integrante del Comit de Recursos Humanos. Un (1) no docente de Nivel 5 de la universidad designado por el Rector a propuesta del Comit. Dos (2) evaluadores externos. El Secretario de Administracin (quien no tiene voto). Un (1) representante de los no docentes en calidad de veedor.
Esta comisin debe contar con los tres informes que se han detallado precedentemente. A travs del anlisis de estos tres componentes, la Comisin elabora un dictamen con la calificacin.
1.3.2- Universo a evaluar y rangos de posibles calificaciones
El personal alcanzado (segn artculo 2 del Anexo I de la Resolucin de CS N 3380/10) por el sistema de evaluacin de desempeo es aquel que tenga una
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antigedad de tres aos10, o que haya sido calificado en evaluaciones anteriores con rango IV o V; se recuerda que son las calificaciones ms bajas a obtener.
En razn de la cantidad de personal a evaluar, teniendo en cuenta una secuencia temporal y la antigedad de las personas, el Rector -en consulta con el Vicerrector, Desarrollo Institucional y el Comit de Recursos Humanos del personal no docente- elaboraron un cronograma (artculo 3, RCS 3380/10).
El personal en condiciones de ser evaluado fue notificado a travs del rea de Recursos Humanos, segn el modelo que forma parte del Rgimen de Evaluacin y que se adjunta como anexo N 3.
Las calificaciones se encuentran definidas en el artculo 28 de la Resolucin mencionada en el primer prrafo de este apartado que establece los siguientes rangos de posibles resultados:
I. II. III. IV. V.
Muy destacado en relacin al desempeo requerido o esperado. Destacado en relacin al desempeo requerido o esperado. Desempeo acorde al requerido o esperado. Alcanza slo parcialmente el desempeo requerido o esperado. No alcanza el desempeo requerido o esperado
En su artculo 30 especifica que, los rangos I, II, III y IV se encuadran dentro de un desempeo satisfactorio, mientras que el V corresponde a un desempeo no satisfactorio. Estos resultados deben notificarse a los evaluados, quienes disponen de un periodo de cinco (5) das hbiles siguientes a la notificacin para realizar las impugnaciones. En caso que stas se produzcan, deben elevarse las actuaciones a la Asesora Jurdica, quien dictaminar sobre las mismas y luego el CS resolver acerca de stas. .
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Se explicar ms adelante porque no se pudo implementar en el proceso del ao 2010 con la rigurosidad que seala este artculo.
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1.4- Implementacin del dispositivo de evaluacin del ao 2010
La convocatoria al proceso de evaluacin de desempeo, as como tambin las pautas y criterios de evaluacin para el personal no docente, fueron aprobadas por la Resolucin de CS N 3451/10. Estas ponen nfasis en la pertinencia y relevancia de dos aspectos. El primero tiene en cuenta el trabajo realizado, su cumplimiento, calidad y resultados; mientras que, el segundo valora el conocimiento, capacidad, actitud y disposicin a cooperar que se demuestre en las actividades requeridas. Podra sostenerse que, las valoraciones utilizadas en el proceso de evaluacin se enmarcan fundamentalmente en el criterio que pone nfasis en la tarea desarrollada por el evaluado y su rendimiento. Sin embargo, aunque en menor grado, existe una mirada sobre la persona. La Resolucin de Rectorado N 11707/10 dispone la apertura del operativo 2010, cronograma y universo a evaluar. En el Anexo IV de la mencionada Resolucin, se lista al personal sujeto al proceso. Este listado abarca un universo de cuarenta y siete (47) personas pertenecientes al claustro no docente.
Aunque en el artculo 2 de la Resolucin de CS N 3380/10 se establece que se evaluar al personal con tres aos de antigedad, en la prctica no pudo ser implementado, porque ajustndose a este criterio el universo a evaluar comprenda a la mayor parte del personal de la universidad, lo que dificultaba la tarea.
En esta experiencia, ya de carcter obligatoria para el personal, el parmetro para definir al universo evaluado fue limitar la evaluacin al personal no docente que contara con una antigedad de 9 aos en la UNGS y se encontrara en cualquier situacin de revista.
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De los cuarenta y siete (47) no docentes que figuraban en el listado, se evaluaron efectivamente treinta y ocho (38), debido a que nueve (9) se hallaban con licencia por diferentes razones. El porcentaje de personal no docente evaluado fue de un 17 %, ya que la planta de no docentes sumaba un total de 221 al momento de realizarse el operativo.
1.5- Resultados obtenidos
Este punto se abordar bajo dos perspectivas, una exponiendo los datos fehacientes que arroj el proceso evaluatorio y, la otra, manifestando la visin de los evaluados y evaluadores.
A estos fines, se efectuaron entrevistas a evaluadores y asistentes del Comit evaluador. Al mismo tiempo, se dise una encuesta al personal no docente evaluado cuyas respuestas se volcaron en una matriz construida a tal fin, que se adjunta en el Anexo N 2.
1.5.1- Datos cuantitativos
En relacin al proceso evaluatorio, los datos obtenidos a travs de la entrevista realizada al personal de asistencia han permitido elaborar un cuadro donde se muestran; por un lado, los rangos de calificaciones posibles, y por otro, la cantidad de personas en trminos absolutos y relativos que fueron evaluados dentro de cada rango.
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Cuadro N 3: Rangos de Calificacin

Cantidad de Personal Rangos de Calificacin I II III IV V Totales Nmeros 15 14 6 2 1 38 Porcentajes 39% 37% 16% 5% 3% 100%
Fuente: Elaboracin propia en base a datos obtenidos en entrevista realizada a .la Asistente del Comit de Recursos Humanos de la UNGS
De la misma fuente surge que se impugnaron siete (7) dictmenes y slo uno (1) se resolvi a favor del agente. Asimismo, los resultados muy satisfactorios han sido considerados en el sistema de compensacin otorgando,
efectivamente, dieciocho (18) promociones. Las otras tres (3) se otorgaran cuando el personal beneficiado se reintegre a sus puestos de trabajo.
El cuadro N 4 muestra, en la primer columna el nmero de evaluado, en la segunda el nivel al que pertenece y, en la ltima el rango de calificacin.
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Cuadro N 4: Nivel y Rango de Calificacin Nmero Nivel Rango de calificacin segn dictamen II II I I III I III I I IV II II II I I I III II II I I IV V III II III I II I II I III I II II III II I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
2 2 3 4 1 3 2 4 4 4 3 5 3 5 4 4 1 2 2 4 3 3 4 4 1 5 3 3 4 3 4 2 4 1 4 2 4 4
Fuente: Elaboracin propia en base a datos obtenidos en entrevista realizada al integrante del Comit de Recursos Humanos de la UNGS
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El cuadro N 5 presenta un resumen del cuadro anterior que muestra la relacin del nivel del evaluado con el rango de calificacin, sumando horizontalmente los totales en cada rango y, verticalmente los totales de cada nivel.
Cuadro N 5: Relacin Nivel y Rango de Calificacin
Nivel 5
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Rango I Rango II Rango III Rango IV Rango V Totales en cada nivel
1 1 1
10 2 1 1 1
4 4 4 3 1 2 2
Totales en cada rango 15 13 7 2 1
15
38
Fuente: Elaboracin propia en base a datos obtenidos en entrevista realizada al integrante del Comit de Recursos Humanos de la UNGS
Se puede observar que, mientras que en el cuadro N 3 la cantidad de evaluados con rango II asciende a 14 personas y con rango III a 6 personas, en el cuadro N 5, en esos mismos rangos, se informan 13 y 7 personas respectivamente. Esta diferencia se debe a que este ltimo cuadro se basa en la informacin de los dictmenes del Comit, en cambio en el cuadro N 3 se refleja la impugnacin mencionada precedentemente a la que se le di lugar. Esta comparacin se realiza a fines de mostrar cul fue la importancia otorgada a las impugnaciones buscando que el lector saque sus propias conclusiones sin inducir o cargar de valoraciones subjetivas a los hechos.
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Es importante mencionar que, los rangos con menores calificaciones (el IV y V) son objeto de procesos de acompaamiento, programas de capacitacin y actividades de formacin. En este sentido, se debe aclarar que por acuerdo paritario, se dej sin efecto lo establecido en el artculo 37 del Rgimen de Recursos Humanos (Resolucin CS N 936/03) que dispona la desvinculacin del personal que obtuviera calificacin insatisfactoria en dos evaluaciones.
Tal como se expres en el captulo normativo del presente trabajo, la Constitucin Nacional, a travs del artculo 14 bis, protege el derecho a la estabilidad laboral de los empleados pblicos. En este caso se aprecia claramente como las polticas de Recursos Humanos se encuentran condicionadas por factores que transcienden a la institucin y que deben ser respetados. El modelo integrado de Gestin de Recursos Humanos que presenta Francisco Longo (2004) hace clara alusin a los potenciales efectos del contexto externo, especialmente al marco normativo.
No obstante lo expresado, se verifica una excepcin a esta regla en el caso de los niveles con jefatura que no gozan del beneficio de la estabilidad. El personal encuadrado en los niveles con jefatura debe concursar cada seis aos en concursos abiertos y, en caso de perder el concurso, se pierde el puesto. Si bien este tipo de situacin an no se ha dado se encuentra en estudio esta condicin de inestabilidad laboral.
1.5.2- Informacin recabada en las entrevistas
Adems de los datos cuantitativos, que se expusieron en los prrafos precedentes, en las entrevistas realizadas tambin se consult sobre la actitud del personal frente al proceso de evaluacin.
Al respecto uno de los evaluadores (ex Secretario de Administracin) expuso que el personal mostr buena predisposicin y que, en general, manifest inters por el mecanismo y sus alcances.
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Por otro lado, se considera relevante mencionar algunas de las cuestiones ms importantes surgidas de la entrevista con la asistente del comit.
La misma, frente a la pregunta referida a la predisposicin del personal, respondi que hubo una mixtura en la reaccin del personal frente al proceso evaluatorio, considerando lgico que se generaran expectativas y resistencias. Explic que algunos estaban sumamente interesados en el proceso, entendiendo a ste como un vehculo para su desarrollo y promocin personal. Mientras que a otros la palabra evaluacin les causaba sensacin de miedo. No obstante reconoci que hubo muy buena voluntad de todo el personal durante el proceso.
Otra cuestin importante, a la que se dio respuesta en la mencionada entrevista, es la imposibilidad de cumplir con el cronograma establecido. Si bien el proceso estaba pautado minuciosamente en cuanto a los tiempos de entrega y los pasos a seguir, en la prctica no se pudieron plasmar. Por ejemplo, no todos pudieron cumplir con las entregas de los distintos componentes en los tiempos acordados, y existi dificultad para coordinar la asistencia de los evaluadores externos a las entrevistas. En suma, aparecieron imprevistos que estaban ms all de las voluntades personales.
En cuanto a la expectativa de la institucin con respecto a la evaluacin, la entrevistada dijo que el objetivo de la universidad en toda evaluacin (la institucional o de personal) es la mejora de los procesos para cumplir con sus funciones y su misin, buscando el perfeccionamiento de sus productos en investigacin, formacin y servicios. Aclar el doble objetivo de la evaluacin, uno macro que consiste en la mejora de la institucin y, otro en el perfeccionamiento de las personas que ejecutan los procesos para el desarrollo propio y para cumplir con los objetivos institucionales.
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Segn lo manifestado por la asistente del Comit, la modalidad de evaluacin en la UNGS es cuantitativa y descriptiva11, ya que la mayor parte del mtodo utilizado es el de composicin. Esto motiv a que el jurado externo se viera muy exigido por todo el material que deba leer y analizar, a lo que se sumaba la instancia de la entrevista. De alguna manera el proceso, tal como est diseado es ambicioso porque se busca la participacin conjunta de evaluados, evaluadores y jurados externos de alto nivel. Esta ltima intencin agudiz los problemas de coordinacin porque son personas con agendas muy recargadas y el tipo de evaluacin demandaba mucho tiempo. Estas situaciones tambin contribuyeron a extender el proceso ms all de lo previsto.
Un punto significativo que aclar la entrevistada es que en la mayora de los regimenes de evaluacin de desempeo en el sector pblico existen topes en los rangos, es decir restricciones en la cantidad de cargos a promocionar. Esto no es as en la evaluacin de desempeo de la UNGS, en primer lugar porque no estaba indicada este tipo de prctica y, por otro lado, debido a que en el sistema utilizado participan muchos actores es difcil entonces que se puedan imponer dichas restricciones.
Tambin se consult a la entrevistada en cuanto a la periodicidad, ya que se estableci que las evaluaciones deban realizarse cada tres aos. Lo cierto es que al ser las primeras evaluaciones los universos a evaluar son muy amplios, razn por lo que hay que acotarlos. Quizs, momentneamente la evaluacin se efecte a cada persona cada cinco o seis aos hasta que se complete el recorrido por toda la planta posible de evaluar. En este momento, y a propuesta del Rector, se est tratando la posibilidad de adelantar el prximo dispositivo de evaluacin.
Cuando se pide a la entrevistada que exprese su valorizacin personal sobre el sistema de evaluacin, sta indic que le parece muy bueno porque se
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Refiere a que en el dispositivo 2008 la evaluacin era sumamente descriptiva, lo que al momento de calificar generaba disparidad de criterios. Por tal motivo en el dispositivo del 2010 se incluyeron parmetros cuantitativos para homogeneizarlos.
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escuchan muchas voces: la de los jefes, los evaluados, los jurados externos y los integrantes del comit. Pero esto tambin se traduce en plazos extensos.
Al final de la entrevista resalt la importancia de los recursos humanos en concordancia con lo que se explicita y sostiene en la introduccin de este trabajo. En la opinin emitida destac que, obviamente las personas ocupan un lugar de privilegio porque a travs del accionar de ellas se cumplen los objetivos institucionales. Tambin, agreg que es muy sensible el tema de recursos humanos ya que todas las polticas que se implementan desde esta rea inevitablemente impactan en todos los sectores.
Otra mirada que se aporta es la que realiza el representante de la asociacin gremial del personal no docente que al momento de la evaluacin se encontraba a cargo de la direccin de APUNGS y que actu como veedor del proceso. Se realiz una entrevista de carcter informal y sin mediar un cuestionario, se expres sobre los puntos que consider ms relevantes de la evaluacin.
Ante la consulta de la importancia que el Comit le asign al rol del veedor, seala que fue altamente respetado y tuvo una participacin activa. La mayor parte sus apreciaciones fueron valoradas al momento de la toma de decisiones. Considera que se realiz un trabajo minucioso en donde cada caso se analiz en detalle. Si bien en alguno discrep con la calificacin, las diferencias no eran abismales, lo que redund en que los dictmenes fueran consensuados sin mayores dificultades.
Cuando se le pregunt sobre la actitud del personal evaluado, respondi que demostraron buena predisposicin, aunque una de las dificultades
generalizadas se present al momento de completar el formulario del componente II y puntualiz que, una de las causas de este hecho, es que es muy difcil autoevaluarse.
Entre los problemas que se evidencian, est de acuerdo en que las entrevistas de devolucin y los canales de impugnacin deberan ser objeto de revisin
Adems, encuentra que algunos aspectos de la calificacin distorsionan la evaluacin. Un ejemplo puntual, es el valor que se le asigna a participacin del no docente en el Comit de Recursos Humanos, es decir, a la hora de evaluarlo se pondera la intervencin del agente en este tipo de actividades. El inconveniente que percibe es que en las elecciones para representantes del Comit, no se pueden presentar los niveles 1 y 2, por lo que esta limitacin implica que nunca (estos niveles) podrn obtener un puntaje extra por este tipo de participacin.
Otro punto en que no encontr unidad de criterio es en la valorizacin de la crtica del personal a su propio trabajo. En otros trminos, algunos evaluados describieron con una visin crtica el trabajo por ellos realizados, volcando en el componente cuales seran las temticas en que deberan mejorar. Esto, para algunos, se tradujo en beneficios porque el Comit consider positivo el poder de autocrtica; en cambio en otros blanquear sus necesidades determin la disminucin de sus calificaciones.
Por ltimo y para cerrar este apartado se transcribe lo expresado en la entrevista por el ex Secretario Administrativo ante la siguiente pregunta: Sugerira alguna modificacin en el proceso? El Comit de Recursos Humanos No Docente propuso una serie de modificaciones que hago propias.
Sin dudas, la idea es sostener que la evaluacin de desempeo debe estar guiada por un proceso de mejora continua en materia institucional y que el modelo de evaluacin debe ser de carcter cualitativo.
Sin embargo, se propone para el futuro adoptar algunas variables cuantitativas para mejorar la evaluacin de los agentes, hacer ms dinmico todo el proceso, evitar la convocatoria a evaluadores externos, salvo en los casos de las jefaturas de rea o departamento, cuando estos ltimos sean la primera apertura en la estructura orgnico-funcional. Y
luego, algunas propuestas para modificar los instrumentos con que se recaba la informacin y se utilizan en la evaluacin.
1.5.3- Resultado de la encuesta realizada al personal evaluado
En el marco de ste anlisis, para realizar un trabajo ms integral, se propuso al personal evaluado una encuesta de carcter annimo con diez (10) preguntas (Anexo N 1). De las treinta y ocho personas evaluadas, el 76% la contest, mientras que el 24% restante decidi no hacerlo, como visualiza en el grfico siguiente:
Grfico N 6: Nivel de participacin en la Encuesta
Porcentaje de Participacin de los Encuestados

No contesta Contesta 24%
76%
Contesta Porcentaje Nmero Absoluto 76% 29
No Contesta 24% 9
Fuente: Elaboracin propia en base a las encuestas realizadas
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Del personal evaluado que decidi participar no todos respondieron el cuestionario completo. La nica pregunta que fue respondida por la totalidad fue la N 7 en la que se peda la opinin sobre el proceso. En el grfico N7 se puede observar los rangos de medicin.
El 66% de los evaluados opin que la evaluacin fue muy buena o buena, mientras que el 34% la calific en rangos que van de muy mala, mala o regular. Si bien numricamente el resultado es altamente positivo, las sugerencias y comentarios realizados por los evaluados -volcados en la matriz adjunta-, nos muestran que existe un importante grado de disconformidad.
Grfico N 7: Opinin de los participantes
Opinin sobre el proceso

3% 14% 10% muy mala mala 21% regular buena 52% muy buena
Fuente: Elaboracin propia en base a las encuestas realizadas
Con respecto a lo enunciado en el prrafo anterior, se observa que algunos de los encuestados que califican al proceso como muy bueno, a su vez consideran que no hubo objetividad, que necesita mejorarse, que no dio lugar a
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impugnaciones y que debera realizarse con ms frecuencia. El rango de calificacin de los que opinan de esta manera es de II y III12, con esto se quiere resaltar que la opinin no ha quedado sujeta a la calificacin. Lo mismo ocurre con el personal que ha sido evaluado con calificacin I y sin embargo tilda al dispositivo como regular.
Esta particularidad no slo se pone de relieve a travs de la encuesta sino que ha sido explicitada en la entrevista realizada a la Asistente del Comit, quien ha reflexionado sobre este tema indicando que los casos de impugnaciones fueron elevados por personal que haba sido evaluado con buenas calificaciones, quedando de manifiesto que la percepcin y expectativa del personal no se corresponde con la lectura por parte de los evaluadores.
Es en este punto y, desde la lectura que resulta de la matriz, que se puede observar como las teoras que exponen Klingner y Nalbandian (2001) se hacen palpables al leer las expresiones vertidas en las encuestas y que se hallan sintetizadas en el anexo 2. En algunos casos, se hace explcita la autoevaluacin que realiza cada persona y la comparacin con sus pares. Toman cuerpo aqu las teoras de la equidad y expectativas ya que aflora en algunos el sentimiento de maltrato y arbitrariedad.
Otras de las cuestiones que se plantean en la matriz, y que algunos lo han ratificado verbalmente, son la sorpresa y disconformidad que recibieron al ser notificados de su calificacin. En ciertos casos, por recibir calificaciones no deseables, en otros porque las expectativas no fueron satisfechas. Sorpresa y disconformidad basada no slo por sentir que son tratados injustamente, sino porque, los que han obtenido calificaciones bajas, advierten que durante ms de diez aos jams recibieron una observacin o sugerencia que pusiera de manifiesto el descontento de los jefes directos y/o superiores en el desempeo de sus tareas.
Lo expresado pone al descubierto dos cosas:

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Lo expresado no apunta a desmerecer esta calificacin que es muy buena, sino que pretende resaltar que la calificacin no induce la opinin.
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La primera es una cuestin de ndole organizacional. El proceso de evaluacin estaba contemplado desde los inicios de la UNGS y no pudo ponerse en marcha por razones de tiempo13, lo que deriv en evaluar por primera vez a un universo de personas que contaba con muchos aos de antigedad. En este caso fall la coordinacin por no identificar antes los problemas y necesidades del personal.
En la segunda, es donde se observa claramente lo que Longo (2005) muestra en el grfico N 5 en referencia a la diferencia y el pasaje del papel que la institucin espera del agente al que ste efectivamente realiza. Acorde con la teora, la apreciacin que realizan los evaluados pone de manifiesto que no hubo un acompaamiento para realizar los ajustes requeridos entre uno y otro papel. Segn la teora, fall, fue insuficiente o falt un sistema de feedback y el proceso de creacin de un clima de mayor certidumbre que atravesara al proceso durante todas sus etapas.
Por tal motivo, es que los tericos sugieren comunicacin, compromiso y direccin como pilares para un buen proceso de evaluacin. Si el dilogo es fluido y los criterios son claros se llega a la evaluacin sin sorpresas. Como dice el mencionado autor, se logra que la evaluacin sea un episodio importante pero slo uno ms de la vida institucional.
Para sintetizar las expresiones vertidas por la mayora de los encuestados (y que se traducen en la matriz) se eligen las siguientes palabras claves: Objetividad Devoluciones Tiempo Informacin Perfectibilidad
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Si bien las bases estaban en la norma se deba pensar el modelo de evaluacin que se iba a implementar, este es un proceso arduo y delicado que conllev largas discusiones.
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Una de las principales quejas refiere a la percepcin de que el modelo de evaluacin adquiri un carcter subjetivo. De un total de 29 (veintinueve) respuestas, 10 (diez) personas utilizaron, explcita o implcitamente, la palabra subjetividad o falta de objetividad. Expresado en porcentajes, un 34% del personal encuestado opt por una palabra que marca un lmite en la forma de hacer las cosas. Al respecto, Hugo Cormick14 explica que las relaciones laborales no son lineales principalmente en la administracin pblica, es decir que no hay un jefe que da rdenes y otro las cumple sin titubear. Tampoco son relaciones distantes, existe una cotidianidad en la que la interaccin jefe - subordinado no es una neutra o abstracta sino que est cargada de cosas buenas y tambin malas.
En las organizaciones complejas, especialmente las que pertenecen al sector pblico existen reglas no escritas e informales que suponen favores, permisos e intercambios que no son mensurables, ni factibles de una medicin tcnica o especfica.
No existe un modo, manera o modelo que sea inobjetable, esto lleva a que el resultado de las evaluaciones, como dicen Klingner y Nalbandian sea subjetivo.
Por definicin, la evaluacin no es objetiva, es decir que no es un mecanismo automtico y matemtico. Como toda accin subjetiva, se encuentra con otra accin de iguales caractersticas. Por tal motivo, al momento de la evaluacin afloran los entredichos, porque tanto evaluados como evaluadores tienen sus propias subjetividades.
Con esto no se quiere justificar la falta de objetividad que perciben y expresan algunos no docentes, solamente se quiere demostrar que aunque el diseo del proceso busque minimizar el grado de discrecionalidad y, su diseo conlleve la mejor de las intenciones, en la prctica es difcil de aplicarlo.
14
Expresiones vertidas en la clase de la Diplomatura en Gestin Universitaria (dictada en la UNGS, ao 2012)
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Con respecto a las devoluciones son muchos los evaluados que manifiestan, no slo a forma de queja sino con un dejo de desilusin, el no haber recibido una devolucin ms personalizada. Es razonable que despus de tantos aos, el personal esperara un plus (y esto va ms all de la calificacin). Este plus se puede entender, siguiendo a Behn (2004) en algo que transciende los lmites de la retribucin monetaria e implica un abanico importante de actitudes que se esperan de parte del evaluador/jefe15.
El tiempo de duracin de la evaluacin es otro de los problemas que se visualiza en las encuestas, se debe recordar por lo expresado en las entrevistas que para los evaluadores este tambin fue un factor no deseado. En el diseo del proceso se observa la bsqueda de diferentes miradas, pero la amplitud de la participacin gener problemas de ndole temporal. El modelo es ambicioso, pero en la prctica esta caracterstica no ha jugado a favor en el cumplimiento del cronograma en tiempos reales e ideales.
La informacin, acerca del proceso, tambin es considerada como una barrera y objeto de perfectibilidad. La percepcin de los encuestados es que no han tenido a disposicin informacin vital y esto socav los sentimientos de certidumbre, objetividad y cre una suerte de indefinicin y malestar.
Por ltimo, en alusin a la perfectibilidad del sistema utilizado en la evaluacin, se puede apreciar que del total de las encuestas, en 24 se sugieren distintas modificaciones al sistema actual de evaluacin, 2 emiten opiniones y quejas, 2 no contestan o no realizan sugerencias y, slo 1 (el encuestado N 15) emite opinin favorable. Lo que sugiere que, si bien los porcentajes de opinin que se muestran en el grfico de N 7 no son desfavorables, queda planteado a travs de las encuestas un desafo importante que apunta a la mejora del procedimiento y a la satisfaccin de un importante grupo humano motor de esos procesos.
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Cuestiones como liderazgo, motivacin, clima laboral (entre otros) estn ntimamente ligados al rendimiento, pero deberan formar parte de un anlisis de los subsistemas de Gestin de la Compensacin y Gestin de las Relaciones Humanas y sociales
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Para terminar con este apartado que se dedic a volcar las impresiones del personal evaluado, se han elegido palabras que resumen el sentir de muchos de los no docentes evaluados. Si bien, no se trascriben palabras textuales podemos, a modo de resumen, sostener que:
Pensar en una herramienta de evaluacin no se debe limitar a la medicin del personal, sino a conocer, a travs de ella, cualitativamente al grupo humano que forma parte de la planta no docente. Muchos de los evaluados han obtenido una devolucin parcial y sesgada, sin posibilidad de dilogo y discusin sobre los resultados. En una institucin colegiada que debate y cree en construcciones colectivas, no se escuch a quienes se deba escuchar. En estas palabras se pueden distinguir tres pilares: El ser humano, tomado como eje central La objetividad, como factor fundamental en la medicin (aunque se reconozca la dificultad que implica su prctica) El dilogo y la discusin, valores esenciales en este tipo de organizaciones que se basan en construcciones colectivas.
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CONCLUSIONES
En el captulo 3 se ha puesto de manifiesto el arduo trabajo que implica poner en prctica un sistema de evaluacin. A travs de sus pginas se ha descripto, en los aspectos ms relevantes, al proceso de evaluacin transitoria. Tambin se hizo mencin al aprendizaje que dicho proceso aport. Luego se refiri y analiz el dispositivo implementado en el 2010, dando lugar a las distintas voces intervinientes.
Aludiendo a esta participacin es importante resaltar que muchos de los problemas que han detectado los evaluados, y que reflejaron en las encuestas, estn siendo considerados para aplicarlos a las prximas evaluaciones. Esto se visualiza claramente al final del apartado 1.5.2 en donde el ex Secretario de Administracin propone algunos cambios de cara al futuro; se advierte que muchos de esos cambios responden a las sugerencias que vierten los evaluados en la encuesta y estn en clara sintona al mejoramiento continuo del proceso.
Aunque se acuerda y respeta con el trabajo continuo que realiza el Comit de Recursos Humanos este anlisis sugiere que:
a) El proceso de evaluacin vigente es un sistema interesante y muy rico porque incluye varios informes que promueven la participacin y presentan diferentes visiones. En los distintos componentes se expresan las ideas de las jefaturas, los evaluados, los evaluadores externos (cuya participacin se podra considerar un elemento de objetividad) y la de los pares debido a que el Comit de Recursos Humanos est integrado con mayora por personal no docente.
Lo expresado en el prrafo anterior tiene una doble lectura; la primera es que en su formulacin se evidencia la intencionalidad de acotar los niveles de discrecionalidad; la segunda es que la riqueza en la participacin lo vuelve complejo e implica que se debe limitar el universo. Esto ltimo es un condicionante para el resultado y genera algunos interrogantes y cuestiones a considerar:
Es significativo evaluar a un 17% del personal? Qu efecto genera para la institucin? o quizs, tal como expres una de las encuestadas: el proceso dur mucho tiempo. Fue costoso y gener ms preocupaciones que soluciones.
Aparte de considerarlo un condicionante para los resultados, otra cuestin es que esta restriccin en el nmero de personal a evaluar impone una primera diferenciacin entre los trabajadores, y las diferenciaciones tienden a crear ms desarmonas que armonas y ms problemas que soluciones. Se debe preguntar: cunto tiempo llevara aplicar un proceso de esta naturaleza a todo el personal no docente para no generar inequidad y obtener un resultado integrador?
Lo cierto es que en la prctica, en trminos temporales y econmicos, el proceso requiri de un enorme esfuerzo de todos los que intervinieron. Pensar en un escenario donde la evaluacin se ampliara a todo el personal no docente, con la nica restriccin impuesta en el Estatuto, implicara contar con una estructura ms grande para dirigir la implementacin de la evaluacin de desempeo, lo que resultara muy costoso y no garantizara en s mismo una mejora en el futuro desempeo de la persona y para los objetivos institucionales.
En relacin a lo expresado, se entiende que una de las consideraciones ms importantes que el Comit de Recursos Humanos sugiere es acortar los plazos, si as ocurriera podra implicar una ampliacin del universo a evaluar lo que redundara en un mayor impacto en los resultados para el claustro no docente en su conjunto y para la institucin. Adems, esto permitira que no se diluyan los resultados en el tiempo.
b) Otro punto relevante se relaciona con los componentes, stos al enfocarse en la tarea que realiza la persona, no consideran que muchos de los productos son el resultado de un equipo. Existe una cadena invisible, de manera tal que
| 63
cuando se evala a una persona como sobresaliente detrs de su trabajo hay otras personas que con sus aportes permitieron la realizacin de la tarea.
Aqu se plantea una disyuntiva qu criterio se debe utilizar para medir los aportes de cada uno en el resultado final? Porque cada eslabn es vital para el funcionamiento de esa cadena invisible.
Lo que se quiere resaltar es que es confuso definir a quin se le reconocen los logros, porque en todo trabajo existe un producto colectivo y grupal que excede a la persona, entonces es muy complejo medir resultados. En palabras del Profesor Hugo Cormick: hay muchos que trabajan en la proa del barco, no hay uno slo16.
En lneas generales, resulta por dems interesante realizar un esfuerzo para repensar con objetividad y desmitificar que no todo en las nuevas tendencias17 son determinantes de resultados positivos. Pero a la vez, no descalificar en su totalidad los instrumentos que ofrece la nueva gestin y repensar en los beneficios que pueden traer. Esto es pensar a la evaluacin de desempeo como una herramienta de mejora sin perder la perspectiva de sus ventajas y desventajas, asumindola como problema y como solucin.
Por tal motivo se concluye que:
Las evaluaciones de desempeo son importantes y necesarias ya que pueden aportar soluciones y el desarrollo de una mejora continua. Se debe estar preparado para enfrentarlas, desde lo estructural y cultural. Deben concebirse bajo un alto grado de credibilidad por parte de las autoridades.
16
Expresiones vertidas en la clase de la Diplomatura en Gestin Universitaria (dictada en la UNGS, ao 2012)

17
Al decir nuevas tendencias, se hace referencia a los cambios de paradigmas que han orientado las formas de organizacin de la gestin administrativa
| 64
El evaluado debe recibir plena informacin, antes, durante y despus del proceso. El evaluado tiene el derecho a ser escuchado y a realizar su descargo.
Durante el desarrollo de este trabajo se ha recalcado continuamente la necesidad e importancia de las evaluaciones por lo que no se redundar ms en ello.
S, se considera importante destacar que no se puede lograr una buena evaluacin sino se cuenta con la estructura necesaria para hacerlo. Asimismo es necesario trabajar sobre la cultura organizacional para disminuir las resistencias. Porque stos suelen ser factores de fracaso si no son tenidos en cuenta.
En cuanto a la credibilidad y la informacin, stos se destacan como valores imperiosos si se quiere derrotar "el juego del poder".
Con respecto al ltimo tem se considera que el evaluado debe recibir una devolucin clara de lo que se pretende de su trabajo, es primordial que cuente con la instancia de ser escuchado y disponga de recursos fidedignos de rplica a las decisiones.
Estas condiciones conciben un espacio de discusin que puede dar buenos frutos y forje lazos para realizar un trabajo conjunto, donde se unan voluntades y salga favorecida la organizacin, por ende tambin los individuos que la conforman. Una suerte de "todos ganan" si ponen lo mejor de s.
Por ltimo, en este trabajo se ha abordado el tema desde una perspectiva que pone como relieve al ser humano y su motivacin. Invita a pensar al individuo desde un plano mucho ms amplio, en donde se ponen en juego sus habilidades, conocimientos y aptitudes tcnicas, con una verdadera inclinacin en el componente psicolgico que determina sus voluntades, actitudes y particularidades.
| 65
Se debe reconocer, que no es la nica mirada y muchos autores desarrollan sus estudios, partiendo de la premisa que la evaluacin es un proceso subsumido en relaciones de poder. Desde este enfoque aparece fuertemente cuestionado el "juego de poder", las arbitrariedades e inequidades. El presente trabajo no desconoce esta relacin asimtrica y ha marcado con nfasis los comentarios vertidos por los evaluados en relacin a este tema. Pero considera que el verdadero eje es el Ser Humano.
| 66
Bibliografa: * Behn, Robert (2004). "Acerca de las limitaciones de la remuneracin por desempeo". En Bob Bhens Public Management Report. Vol1, N 5. * Gmez Crdenas, Carlos (2011). Reformas administrativas y sus marcos cognitivos: entre el burocratismo, el postburocratismo, la responsabilizacin o la hibridez; en DAAPGE, ao 11, N 17,2011, pp. 41-80. UNL, Santa Fe, Argentina. * Iacoviello, Mercedes (1995). "La Experiencia del Federal Civil Service". En Aportes N 3, pp 56-72. * Iacoviello, y Tommasi, Mariano, con la colaboracin de Laura Zuvanic (2002) Diagnstico institucional de Sistemas de Servicio Civil caso Argentina. Buenos Aires, septiembre 2002. * Iacoviello, Mercedes (2006). "Informe sobre la situacin del servicio civil en Amrica Latina". Washington. BID. * Longo, Francisco (2002). Marco analtico para el diagnstico institucional de sistema de Servicio Civil. ESADE. Instituto de Direccin y Gestin Pblica Barcelona, abril 2002. * Longo, Francisco (2004). "Mrito y flexibilidad. La gestin de las personas en las organizaciones del sector pblico". Barcelona. Paidos. * Longo, Francisco (2005). "Evaluacin y gestin del rendimiento laboral en las Administraciones Pblicas". En Presupuesto y Gasto Pblico, 41,2005, pp 127144. * Klingner, Donald y Nalbandian, John (2001). "Administracin del personal en el sector pblico. Contextos y estrategias". Mxico, McGraw-Hill * Oszlak, Oscar (2001). El servicio civil en Amrica Latina y el Caribe: situacin y retos futuros. Documento presentado en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. Buenos Aires, 5-9 Noviembre. * Prats i Catal, Joan (1998). Administracin pblica y desarrollo en Amrica Latina. Un enfoque neoinstitucionalista. En Revista del CLAD Reforma y Democracia N 11. Caracas * Rami Matas, Carles (2000). "Experiencias de implantacin de servicio civil en Amrica Latina: aprendizaje desde algunos modelos consolidados de Europa y Estados Unidos". Documento presentado en el V Congreso del CLAD, paper N 265, Octubre de 2000.
| 67
* Rami Matas, Carles y Salvador, Miquel (2005). "Servicio Civil en Amrica Latina: Reflexiones y Propuestas Tentativas". Doc. Aportes Adm. Pblica Gest. Estatal (on line) N 6, pp 63-90. * Schvarstein, Leonardo (1999). "La evaluacin del desempeo. Una perspectiva polticamente incorrecta". En Desarrollo y Capacitacin N 50. Julio-Agosto, 1999, pp 25-33. * Woodrow Wilson, Thomas (1887) "El estudio de la administracin". En Shafritz, Jay y Albert Hyde (1999) Clsicos de la Administracin Pblica. Mxico, Fondo de Cultura Econmica. Otras Fuentes: * Ley Marco de Regulacin de Empleo Pblico Nacional N 25164 y su Decreto Reglamentario N 1421/02 * Decreto N 214/06 Homologase el Convenio Colectivo de Trabajo General para la Administracin Pblica Nacional. * Resolucin de Consejo Superior N 3380/10, que aprueba el Rgimen de Evaluacin del Desempeo de la Universidad Nacional de General Sarmiento. * Resolucin de Consejo Superior N 3451/10, la que aprueba la primera convocatoria evaluacin de desempeo. * Resolucin de Rectorado N 11707/10, que dispone el operativo 2010 de evaluacin de desempeo del personal. * Entrevista al ex Secretario de Administracin. * Entrevista a la asistente del Comit de Recursos Humanos * Entrevista al integrante del Comit de Recursos Humanos * Entrevista al ex Secretario General de la Asociacin de Personal no docente de la UNGS * Encuestas al personal no-docente evaluado
| 68
ANEXO I
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL NO DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE GENERAL SARMIENTO.
ENCUESTA PARA LOS EVALUADOS:
La encuesta se realiza solamente con fines acadmicos, por lo tanto su participacin es voluntaria y annima. No debe indicarse nombre y
apellido, ni responderse aquellas preguntas que considere que vulneran su privacidad.
1- Indique cual era su situacin de revista al momento de implementarse el proceso de evaluacin de desempeo.
2- Qu nivel, grado y categora tena al momento de implementarse el proceso de evaluacin de desempeo de personal?
3- Qu antigedad tena en la UNGS al momento de la evaluacin?
4- Con qu puntaje fue calificado? (respuesta optativa) Se encuentra conforme con la calificacin que le asignaron? Si, No, Por qu?
5- Se realiz alguna devolucin con respecto a su evaluacin? Si es as De qu forma?
6- Qu tipo de consecuencias promovi la evaluacin? Por ejemplo: Fue beneficiado con algn tipo de compensacin? Fue incluido en programas de capacitacin?
7- Qu opinin le merece el proceso de evaluacin? Marque con una cruz: a- Excelente b- Muy buena c- Buena d- Regular e- Mala
f- Muy mala
8- Justifique su eleccin.
9- Sugerira alguna modificacin en el proceso?
10- Desea agregar alguna reflexin, comentario o cuestin que no se haya contemplado en la elaboracin de este cuestionario?
Disculpe la molestia y muchas gracias por su participacin.
| 71
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL NO DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE GENERAL SARMIENTO.
PREGUNTAS PARA LOS EVALUADORES
1- Quines disearon el proceso de evaluacin? Cules fueron los criterios que se priorizaron? Se tomaron en cuenta otras experiencias?
2- Con qu dotacin de personal contaba la universidad al momento de la evaluacin?
3 - Cul fue el universo de personal evaluado, que cantidad de personal se evalu y en funcin de que parmetro se determin quienes deban ser evaluados?
4 -Cules fueron los resultados esperados a partir de la implementacin de la evaluacin?
5- En lneas generales, cual fue la actitud del personal evaluado?
6- Hubo algn tipo de devolucin a los evaluados? En el caso que si, de que tipo?
7- Hubo impugnaciones? Qu resultados obtuvieron dichas impugnaciones?
8 -Cul fue el impacto sobre el sistema de compensacin, desarrollo y capacitacin?
9- Teniendo en cuenta el lugar ocupado por Ud. Desea emitir alguna valorizacin personal del proceso de evaluacin en la UNGS?
| 72
11- Podra indicar alguna otra universidad que haya implementado procesos de evaluacin de desempeo del personal? Si es as, conoce los resultados?
12- Qu opinin le merece el proceso de evaluacin en la Administracin Pblica en general y qu diferencias encuentra con el sector privado?
| 73
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL NO-DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE GENERAL SARMIENTO.
PREGUNTAS PARA LOS ASISTENTES DEL COMITE
1- Cul fue su funcin en el proceso de evaluacin de desempeo de personal de la UNGS?
2- En lneas generales, cmo caracteriza la actitud del personal evaluado?
a) muy predispuesto b) predispuesto c) poco predispuesto d) nada predispuesto
3- Se cumpli estrictamente con la normativa? En caso que no Cul fue el motivo?
4- Cules eran las expectativas a partir de la implementacin de la evaluacin? Y Cules fueron los resultados concretos del proceso?
5- Qu apreciaciones puede realizar al comparar los procesos de concurso y evaluacin de desempeo?
6-
Observa
alguna
contradicciones
/semejanza
entre
los
procesos
mencionados en la pregunta anterior?
7- Qu opinin le merece la conformacin del Comit de Recursos Humanos?
8- Cmo considera el aporte realizado por los evaluadores externos?
9- Del universo de personal evaluado, qu relacin reflej el nivel de calificacin con la cantidad de personas? Ejemplo: x cantidad de personas, obtuvieron calificacin I y as con los dems niveles de calificacin.
10- En el caso de presentarse una evaluacin con una calificacin muy baja en personal que ha desempeado sus funciones desde hace muchos aos en la Institucin Cmo considera usted que puede resolverse esta situacin?
11- Teniendo en cuenta el lugar ocupado por Ud. Desea emitir alguna valorizacin personal del proceso de evaluacin en la UNGS?
13-Est prevista la realizacin de otra evaluacin de desempeo? Si es as Dispone de informacin, en cuanto, a la realizacin de la misma?
14- Podra indicar alguna otra universidad que haya implementado procesos de evaluacin de desempeo del personal? En caso que s conoce los resultados obtenidos?
Disculpe la molestia y muchas gracias por su participacin.
| 75
ANEXO II
MATRIZ DE LA ENCUESTA SOBRE LA EVALUACIN DE DESEMPEO A PERSONAL NO DOCENTE DE LA UNGS
Encuestado Nivel N
1 2 3 3
Antigedad Rango de Conformidad Recibi en la UNGS calificacin c/calificacin devolucin

16 aos 12 aos II II Si Si no por nota por dictamen despus de un ao no
Consecuencias
Recategorizacin y apoyo p/estudios recategorizacin Recategorizacin, apoyo p/estudios y reconocimiento recategorizacin y reconocimiento
Opinin
buena muy buena
Justificacin de la opinin
no justifica
Modificaciones/ sugerencias
no realiza
Comentarios
no realiza Las evaluaciones son valiosas
15 aos
Si
regular
13 aos
Si
buena
11 aos
no contesta
no
Recategorizacin y apoyo p/estudios
buena
15 aos
II
Si no est conforme. Se compara con sus pares y se autoevala con rango I. No se dio lugar a su impugnacin si
por nota
recategorizacin
muy buena
es bueno ser Evaluaciones anuales evaluado Los lapsos son El proceso debera excesivos. Se ser ms dinmico, superponen con los participativo y acotar concursos. Falta de los tiempos informacin. se debe mejorar el incluir a todos los proceso jefes en la evaluacin reconoce mejoras Actualizacin de entre los puestos. Evaluacin dispositivos 2008 interna p/ Niveles 1,2 2010. Buena y 3, y externa p/N.4 experiencia y 5.Devolucin a p/mejorar procesos pedido del evaluado futuros es bueno ser debera mejorarse evaluado
no realiza
no realiza
no realiza
no realiza
12 aos
II
por dictamen
Recategorizacin. No recibi capacitacin segn lo pautado
muy buena
Se debe mejorar, es muy subjetivo
Se realice en tiempo y forma. Cumplir con las devoluciones
no realiza
10 aos
notificacin
buena
no justifica
no realiza
no realiza
| 77
Encuestado Nivel N
9 3

16 aos IV no por nota
Consecuencias
Se encuentra cursando la diplomatura
Opinin
mala
no acuerda en convocar evaluadores externos La mayor parte de evaluados no han sido beneficiados. El proceso no motiva, falta claridad y comunicacin. encuentra aspectos regulares como el grado de dificultad para completar componente y adems, no refleja el trabajo realizado por el evaluado no justifica no justifica
rever todo
Comentarios
no realiza Considera al jurado externo innecesario, carente de objetividad y conocimiento. Identifica situaciones en las que se obra de forma y los cambios estn enfocados a una minora Opina que el proceso dur mucho tiempo. Fue costoso y gener ms preocupaciones que soluciones.
10
no especifica
14 aos
III
no
escrita
ninguna y emite queja
regular
Considera a la evaluacin infundada, innecesaria y desprotege a algunos agentes.
11
13 aos
si
por nota y felicitado por recategorizacin de personal de la que no fue RRHH. notificada, se Esperaba enter por la devolucin diferencia en recibo ms de sueldo personalizada no no contesta ninguna no contesta
buena
Evaluaciones anuales. Tratar de generar que la instancia de la entrevista no sea un momento de tanta tensin. valorar ms al personal mayor frecuencia
12 13
2 1
16 aos 15 aos
no contesta III
si si
regular muy buena
no realiza no realiza
14
11 aos
no contesta
por nota
recategorizacin
buena
considera bueno el proceso hasta la Prestar atencin a las etapa de la recomendaciones de entrevista. Se los evaluadores y que evidenciaron fallas realmente se en la estructura ejecuten. Mejorar organizativa que no proceso. se volcaron en el informe
no realiza
| 78
Encuestado Nivel N
no contesta
Consecuencias
Opinin
Comentarios
15
no contesta
no contesta
no contesta
no contesta
no contesta
buena
16
10 aos
si
no
recategorizacin
buena
17
10 aos
II
no est conforme, ya que no se argumentan los motivos por los que se determina esa calificacin
no
no se cumplieron las recomendaciones
buena
Opina que los evaluadores externos tenan no realiza no realiza conocimiento y percibi buen clima en la entrevista El proceso es muy Acotar tiempos y largo y en algunos cantidad de Le hubiera gustado una casos se evala por evaluadores devolucin ms categoras que el externos. RRHH detallada personal ya no debera tener una ocupa base ms actualizada Piensa que fue un ejercicio La devolucin interesante. Valora debera ser ms la participacin de organizada. Los jurados externos. criterios son muy no realiza Pero considera que dispares, falta de no pueden objetividad en comprender todas valoraciones en las tareas que cuanto a la formacin realiza el evaluado No se realiz con objetividad bajar los niveles de discrecionalidad no realiza
18
no contesta
no contesta
no contesta
no contesta Se encuentra en una situacin que percibe injusta. Las posturas de los jefes condicionan los resultados
no contesta
no contesta
buena
19
11 aos
II
si, personalmente en entrevista y tubo vista de los informes.
Obtuvo recomendaciones. No se le otorg promocin salarial
buena
La subjetividad vicia, excesivamente, al proceso.
Evaluar el trabajo cotidiano en donde intervengan pares y usuarios
no realiza
| 79
Encuestado Nivel N
Consecuencias
Opinin
Absoluta falta de objetividad. Algunos fueron calificados con mayor rango a pesar que recibieron recomendaciones para mejorar. No hubo devolucin. Resultara ser una promocin encubierta La intervencin de evaluadores externos no le parece pertinente. Considera ms importante la mirada de usuarios y compaeros Cree que la evaluacin es un instrumento til. Falt el acompaamiento en todas las etapas no justifica
Comentarios
20
no contesta
no contesta
no contesta
no contesta
no
no contesta
mala
no realiza
no realiza
21
12 aos
II
si
por nota
no se le otorg ningn beneficio tal como les sucedi a otros compaeros
regular
Todo lo expresado en las respuestas anteriores. Acortar tiempos. Que no se superpongan con los concursos
no realiza
22
12 aos
no contesta
no, slo una conversacin con los evaluadores no est conforme con el tipo de devolucin
buena
no realiza
no realiza
23
10 aos
no contesta
si
Diferencia econmicamente mnima
buena
El proceso es demasiado largo y tedioso
no realiza
| 80
Encuestado Nivel N

No, porque no se tomaron en cuenta las apreciaciones de los jurados a la Por dictamen. hora de elaborar Pidi vista del el dictamen. Le expediente parece pattica la implementacin. Falta de objetividad
Consecuencias
Opinin
Devolucin de los evaluadores antes del dictamen. Que el dictamen sea elaborado en base a la realidad y no en supuestos. Las calificaciones no deben estar limitadas a cupos predeterminados. Informar al personal de los pasos a seguir cuando no est de acuerdo con el dictamen. A travs de un formulario no se puede evaluar al personal. El objetivo debera ser el acompaamiento y otorgar posibilidad de crecimiento Que se realice una verdadera evaluacin de desempeo
Comentarios
24
13 aos
recategorizacin
muy mala
Justificado en puntos anteriores
no realiza
25
16 aos
no contesta
esperaba otro puntaje
notificacin
sugerencia de capacitacin
regular
faltaron encuestas con los pares con los que uno se relaciona
no realiza
26
12 aos
si
no
Recategorizacin e incluida en programas de capacitacin
buena
Desde el punto de vista formal muy buena, desde lo prctico los resultados son irreales
no realiza
| 81
Encuestado Nivel N

no, porque un jefe poltico, que est 4 aos en la gestin, no tiene capacidad para evaluar. Es una evaluacin parcial
Consecuencias
Opinin
Que las evaluaciones se realicen 2 o 3 veces durante la gestin de los puestos polticos
Comentarios
27
14 aos
no lo recuerda
no
no obtuvo ninguna compensacin
buena
Proceso perfectible, que se ir mejorando a travs del tiempo
Las evaluaciones son necesarias pero se debe estar en condiciones de afrontarlas. Pensar en una herramienta de evaluacin no se debe limitar a la medicin del personal, sino a travs de ella conocer cualitativamente al grupo humano que forma parte de la planta no docente. Muchos de los evaluados han obtenido una devolucin parcial y sesgada, sin posibilidad de dilogo y discusin sobre los resultados. En una institucin colegiada que debate y cree en construcciones colectivas. No se escuch a quienes se deba escuchar.
28
10 aos
no contesta
notificacin
no, por circunstancias particulares
Regular
El componente II es muy complejo. En algunos casos no se corresponden las apreciaciones de los jurados con los dictmenes del comit. Mucha subjetividad
Revisar la Intervencin del Comit y la Secretara Tcnica
| 82
Encuestado Nivel N
Consecuencias
Opinin
Comentarios
Destaca que desde su l ingreso a la UNGS y la evaluacin ha desarrollado tareas de hasta nivel 3 y participado activamente en la institucin. Nunca recibi una queja o sancin por parte de sus superiores. La calificacin no es mala, pero no refleja su esfuerzo y compromiso. La entrevista con evaluadores externos no aporta demasiado y a veces suele ser mal interpretada. La evaluacin es larga y costosa. Debera ser corta, anual, con respaldo de la institucin y del gremio. Asegura que no hay objetividad
29
13 aos
no recuerda
No est conforme con esa calificacin, cree que cumpla con su trabajo y adems sus aportes estaban por encima del perfil y puesto. Era valorado por superiores y pares, qued reflejado en la evaluacin realizada por sus superiores, de la que tuvo vista.
Notificado por nota e impugnacin denegada
no obtuvo. La calificacin no lo contemplaba
mala
Se observa que la idea de desarrollar una herramienta que garantice objetividad durante el proceso de evaluacin, no pudo ser implementada. Falta de objetividad del Comit, el sistema implementado en la UNGS dista mucho de ser lo que siempre se busc en el comit de RRHH trabaj en el diseo del proceso.
Evaluaciones ms cortas y anuales
| 83
ANEXO III
| 85
| 86
| 87
| 88
| 89
| 90
| 91
| 92
| 93
| 94
| 95
| 96
| 97
| 98
| 99
| 100
| 101
| 102
| 103
| 104
| 105
| 106
| 107
| 108
| 109
| 110
| 111

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE GENERAL SARMIENTO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN PBLICA

Informe del Taller de Memoria

Evaluacin de Desempeo problema o solucin para la Gestin de Recursos Humanos?

Directora: Lic. Magdalena Crisconio Co-directora: Lic. Carolina Foglia

Estudiante: Nora Susana Cousillas

Por eso quiero agradecer:

A todos muchas gracias.

2-Sistema de Recursos Humanos en el Sector Pblico

Bibliografa y otras fuentes

Nora Susana Cousillas

Mensaje inaugural pronunciado ante la Asamblea Legislativa el 1 de Mayo de 1958.

Nora Susana Cousillas

El informe est articulado de la siguiente manera:

Nora Susana Cousillas

Captulo I -Marco Terico-

1- Caracterizacin de la Administracin Pblica

Nora Susana Cousillas

Nora Susana Cousillas

Nora Susana Cousillas

1.1 - Procesos de reforma de la Administracin Pblica

Traducido como: Nueva Gerencia Pblica

Nora Susana Cousillas

2- Sistema de Recursos Humanos en el Sector Pblico

Nora Susana Cousillas

Grafico N 1: Cascada de la Gestin de Recursos Humanos

Poltica de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos

Administracin de Recursos Humanos

Fuente Elaboracin propia en base a Rami Matas y Salvador (2005)

Nora Susana Cousillas

Grfico N 2: Modelo Integrado de Gestin de Recursos Humanos

CONTEXTO INTERNO ESTRATEGIA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Francisco Longo (2004)

Nora Susana Cousillas

Grfico N 3: Sistema de Gestin de Recursos Humanos ESTRATEGIA

3- El Subsistema de Gestin del Rendimiento: su centralidad

Nora Susana Cousillas

Grfico N 4: Centralidad del Subsistema de Gestin del Rendimiento

Gestin de la Compensacin Gestin del Empleo Gestin del Rendimiento

Gestin del Desarrollo

Fuente: Elaboracin propia en base a Francisco Longo (2004)

Nora Susana Cousillas

se sita como una herramienta privilegiada para la modernizacin de la carrera administrativa.

3.1- Cmo influir sobre los recursos humanos?

Expresin propuesta por Oszlak, (1972)

Nora Susana Cousillas

3.1.1- Teora de la equidad

3.1.2- Teora de las expectativas

Nora Susana Cousillas

En la segunda, Klingner y Nalbandian reafirman que:

3.2- Evaluacin de desempeo

3.2.1- La resistencia a las evaluaciones

3.2.2- Crticas a la evaluacin de desempeo

3.2.3- Cmo disminuir la resistencia y tornarla en una herramienta positiva?

Nora Susana Cousillas

PAPEL ESPERADO Planificacin PAPEL PERCIBIDO

COMUNICACIN Diseo de puestos Objetivos COMPROMISO Dilogo/liderazgo Incentivos

PAPEL ACEPTADO Seguimiento PAPEL REALIZADO Evaluacin

Fuente: Francisco Longo (2005)

Nora Susana Cousillas

3.2.4- Criterios y Mtodos de evaluacin

Las calificaciones en grfico La clasificacin La eleccin obligada