La Conección Lealtad:

Secretos para retener clientes e incrementar beneficios

Por Bob Thompson
CEO, CustomerThink Corporation
Fundador de CRMGuru.com
Marzo 2005

Sumario Ejecutivo
Las tasas de deserción de clientes son más altas que nunca, y las empresas no saben como parar la
sangría de clientes. Nuevas investigaciones de CRMGuru van por los motivos: aunque las empresas
promueven que están dedicadas a la lealtad, sus sistemas gerenciales y presupuestos dicen lo
contrario.

Los expertos en lealtad de clientes convienen que es más rentable conservar clientes actuales que
adquirir nuevos, pero, en base a numerosas entrevistas y dos investigaciones, CRMGuru encontró que
pocas compañías tienen fuertes programas al respecto. Y las que los tienen pueden centrarse en los
aspectos incorrectos. De una encuesta reciente CRMGuru determinó que aunque más del 70 por ciento
de los clientes dicen que el mal servicio los hizo comprar en otra parte, los responsables de las
compañías creen que el precio fue el factor principal de las deserciones.

En un mercado de productos similares y competición global, recortar la deserción y construir lealtad

puede ser una forma muy importante de asegurar su negocio. Por ejemplo, las tasas de deserción para
compañías de telecomunicaciones móviles en Gran Bretaña promedian entre 25 por ciento y 35 por
ciento, según Graham Hill, experto en Management Value Customer (Administración de Valor de
Clientes). En el borde inferior está Virgin Mobile, con aproximadamente 14 por ciento de pérdida anual
de clientes. En el borde superior es T-Mobile , con un 34.8 % de tasa de deserción. Hill dice que el costo
de reposición de esos clientes perdidos es de entre 122 millones de euros y $162.3 millones.

La mayoría de los ejecutivos de empresas líderes creen en la lealtad. La investigación de CRMGuru

encontró que para casi el 80 por ciento de ellos, la lealtad fue "sumamente importante" o "de suma
importancia" para coronar su gestión. Desafortunadamente, pueden llegar a invertir su dinero en áreas
equivocadas. Los encuestados de CRMGuru fijaron las prioridades de inversión “en la adquisición del
cliente” (40 por ciento) más que la “retención del cliente” (22 por ciento).

En este paper, veremos que la lealtad del cliente es crucial para el éxito comercial.

Discutiremos cuatro pasos para mejorar la lealtad y retención y que, si nos enfocamos en los clientes
apropiados, mejoraremos la rentabilidad:

1. Conozca a los drivers de lealtad y deserción, desde el punto de vista de los clientes.
2. Desarrolle estratégicamente la lealtad en los clientes "correctos".
3. Sistemáticamente entregue lo que aprecian sus clientes, y solucione rápidamente los problemas
cuando se equivoque.
4. Implemente en su organización, sistemas de recompensa para promover comportamientos
centrados en el cliente.

Después de estos pasos logrará centrar aún más su organización en el cliente y saber qué sistema de
Customer Relationship Management (ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE)
debería implementar. Y posibilitará que su negocio sea más ágil y ganará más dinero. Y ese es el
beneficio que el sistema de ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CMR) debería
facilitar.

El Valor del Liderazgo en Lealtad.

Los expertos de lealtad generalmente acuerdan que los clientes leales están más tiempo con nosotros y
compran más frecuentemente. Este comportamiento es propulsado por la actitud de los clientes que

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
realmente quieren continuar relacionados con nuestra compañía. Como consecuencia, los líderes de
lealtad disfrutan una ventaja sustancial en el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.

¿Qué Es La Lealtad?
En algunos casos, los clientes continúan negociando con nosotros porque no tienen otras alternativas o
las barreras de salida son demasiado altas. Es importante no confundir los clientes "atrapados",
definidos así por Walker Information, (www.walkerinfo.com) con los clientes "verdaderamente leales",
quienes tienen una actitud positiva acerca de la relación comercial y darán recomendaciones a sus
amistades y colegas. La idea es que ellos hagan marketing gratuitamente a favor de nuestra compañía.

Los líderes del mercado parecen entender este concepto. En diciembre del 2004 la prospección de
CRMGuru resaltó que en un 64 % la lealtad se definía por el comportamiento de repetir las compras; 58
% como el cliente que referencia a sus amistades y los colegas y 54 % como el compromiso emocional
de un cliente para continuar la relación. Sólo 32 % de los encuestados definieron lealtad cuando el
cliente gasta más a través del tiempo.

Cuide de dar regalos

En el "Efecto Lealtad y Reglas de la Lealtad" (The Loyalty Effect and Royalty Rules), Frederick
Reichheld (Gurú de la Lealtad), describe a la lealtad como un poderoso generador de beneficios, porque
los clientes leales tienden a repetir sus compras, referir a otros y permitir un menor costo cuando se le
presta el servicio. Reichheld, encontró que los líderes de lealtad crecen, en promedio, dos veces más
rápido que el resto de la industria, teniendo en cuenta una amplio tipo de industrias.

En un reciente estudio, Walker Information encontró que las compañías líderes de TIC (TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN) superaban a "las rezagadas". Una prospección de más de 4000 personas en
septiembre del 2004 encontró que los vendedores de TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN con alta
lealtad de clientes generaron un margen común operativo de 12 por ciento, mientras que los
vendedores de los “rezagados” experimentaron un margen 11 por ciento negativo.

Según Jeff Marr, vicepresidente de la empresa y responsable senior en el estudio de Walker

Information, se obtuvo un índice combinando la experiencia actual del cliente con el intento de comprar
en una compañía particular. Walker Information analizó el grado por el cual los proveedores se
responsabilizaron por las expectativas de los clientes, si el cliente hizo planes de continuar la relación y
cuanto estaba dispuesto a gastar en la compañía. El índice resultante permitió a Walker calificar la
"lealtad verdadera" de un cliente, lo cual tuvo una correlación fuerte con desempeño financiero de las
compañías.

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
En la década pasada, el índice American Customer Satisfaction Index, (ACSI) una organización
sustentada en parte por University of Michigan Business School, se constituyó en una fuente valiosa de
comportamientos de los clientes (ACSI). El modelo ACSI relaciona expectativas del cliente, calidad
percibida y percepción de valor para un índice general, el que a su vez se relaciona con consecuencias
como quejas del cliente y lealtad.
Los líderes ACSI, aquellos dentro de los primeros 50 en el ranking, han podido construir valor comercial
más rápidamente en relación a la década pasada. Un caso en cuestión es Southwest Airlines, que ha
hecho más ganancia y creó más valor de mercado respecto a la década pasada que el resto de las
aerolíneas.

Finalmente, la investigación de Reichheld y los consultores en lealtad Jill Griffin y Michael Lowenstein
han demostrado que cuidando los clientes existentes se disminuyen sustancialmente los costos que
adquirir nuevos. En Customer Winback: How To Recapture Lost Customers-And Keep Them Loyal
(Recuperación de Clientes: Cómo recuperar clientes perdidos y mantener su lealtad), Griffin y
Lowenstein, citan un estudio de Marketing Metrics (www.marketingmetrics.com.au) del año 2002, el que
encontró que la compañía común tiene entre un 60 al 70 % de probabilidad de lograr éxito en la venta a
clientes activos, entre un 20 a 40 % para clientes perdidos y entre un 5 a 20 % de éxito para los
prospectos (o casi clientes).

Haciendo el caso de negocios

Estos ejemplos muestran que un líder de lealtad no se hace de la noche a la mañana. ¿Cómo se
justifican las inversiones en esta área? En una encuesta de CRMGuru de diciembre de 2004, los líderes
de lealtad que evaluaron sus programas de lealtad como "excelentes", justificaron inversiones en
programas de lealtad esperando mejoras en la rentabilidad, el crecimiento de los ingresos y el
incremento de su base de clientes. Fue sorprendente conocer en ella que el 39 % de los líderes admitió
también la mejora de productos y servicios más vendidos.

Los drivers de lealtad y deserción

En lealtad del cliente, no puede reemplazarse la investigación y planificación. No importa el tamaño o el

tipo de su negocio, usted debe comenzar entendiendo porqué los clientes permanecen y porqué se van.
Tomando esta visión cliente-céntrica la gerencia entenderá porqué los clientes se comportan de la
manera que lo hacen, de modo que usted pueda crear una estrategia de generación de beneficios en
base a la lealtad.

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
Es, por supuesto, posible adquirir y retener a los clientes poco lucrativos. Algunas compañías cometen
este error adquiriendo constantemente nuevos clientes con promociones de precio y luego
preguntándose por qué estos clientes acuden a las ofertas de un competidor. La alta tasa de deserción
resultante, hace improbable que alguna vez la base de clientes de bajo margen sea beneficiosa. Cuidar
a los clientes correctos es crucial para un efectivo CRM (sistema de Administración de las Relaciones
con Clientes).

Analice Esto
Las grandes compañías, de miles o millones de clientes, deberían ir más lejos y adicionalmente aplicar
herramientas analíticas y técnicas estadísticas para revelar a los verdaderos "conductores" de los
factores de la lealtad del cliente que tienen una correlación fuerte con actitudes y comportamientos
leales..
En la industria de IT (TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN) por ejemplo, Walker Information se
encontró con que los clientes leales fueron primordialmente inducidos por:
· Actitudes, acerca de marca, la calidad y foco en el cliente.
· Imagen de marca, de un líder de la industria, compañía confiable y proveedor innovador
· Experiencias de cliente, con calidad del producto, proceso de compra, soporte especializado y
consultoria.

El estudio Walker también encontró que "el precio contribuye en cómo los clientes ven el valor de lo que
compran," pero el precio por sí mismo no contribuye mucho a la lealtad del cliente"

Es el servicio
Monopolios aparte, los clientes hoy pueden adquirir productos similares en precios similares, de muchos
proveedores locales y globales. Los expertos en lealtad dicen que la emoción juega un papel muy
superior a la calidad para tomar la decisión de desertar.
Y el bajo servicio al cliente es el culpable más probable en los sentimientos negativos que motivarán a
un cliente a escaparse.

"La mayoría de los clientes dejan una compañía porque sienten que no se los trató bien," concordando
para Arthur Hughes, el autor del Customer Loyalty Solution. "Consideran que, por alguna razón, han
estado ignorados o no atendidos correctamente”. La Gerencia usualmente piensa que la razón de las
deserciones es el precio, y por supuesto, eso es cierto en algunos casos. Pero usualmente es porque
consideran que han estado descuidados o en cierta forma se ha abusado de ellos.
"Hughes dice: escriben una carta, y no hay ninguna respuesta. Envían un email y no hay respuesta al
correo electrónico. Llaman por teléfono a la compañía, y se les responde para dentro de dos horas "

Una encuesta del CRMGuru en noviembre del 2004 mostró eso. De los encuestados que dijeron que
dejaron de usar un producto o servicio, 74 % culparon al servicio al cliente como un factor principal en
su decisión. El segundo mayor problema, la baja calidad, fue elegida por 32 % de encuestados, y 25 %
dijo que desertaron por asuntos de precio. La funcionabilidad del producto /servicio fue seleccionada
como un factor principal por sólo 14 por ciento de encuestados.

Ponga atención en el Gap de percepción

La investigación CRMGuru, desafortunadamente también reveló que los gerentes comerciales se
pueden engañar ellos mismos acerca de que clientes desertan. Como ustedes pueden ver en la
siguiente gráfica, los gerentes no tienen feeling con los clientes: El precio fue considerado como la
principal razón por la que los clientes se van, seleccionado por 49 por ciento de encuestados, seguido
por "las necesidades de los clientes cambiaron" en 36 por ciento y el servicio al cliente en 22 por ciento.
Para los clientes, esto es diferente.

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
Mientras cada negocio es diferente, este estudio sugiere que los ejecutivos deberían comprobar sus
suposiciones y deberían invertir dinero en investigación para entender las razones reales por las que los
clientes se quedan o se van. Es de naturaleza humana echar la culpa a otro. Algunos dicen: "Si sólo
nuestra compañía tuviera los mejores precios entonces el cliente no se habría ido". O, " no es nuestro
problema que las necesidades del cliente cambien". O, " lo peor fue que nuestro producto no fue
competitivo". Vaya a mayor profundidad para encontrar las razones reales. Aquí está lo que usted
puede hacer para lograr un mejor entendimiento de sus clientes.

Uso analítico de la encuesta de clientes

Para descubrir el problema las encuestan ayudan. Pero no siempre puede estar analizando clientes, y
aun si usted lo hace, puede ser muy tarde.

Una compañía que vendió celulares prepagos tuvo una tasa de disminución de clientes del 12% por
mes, lo que haría perder su base de clientes en el término de un año. Los ejecutivos no sabían qué
hacer. Un análisis de información era inadmisible, porque la única información de contacto que tenían
de los clientes era sus números de teléfono. No quisieron llamar por teléfono a los clientes por miedo a
irritarlos aunque solo gastarían 10 centavos por cliente.
Así es que recurrieron a un modelo de marketing analítico, que encontró una correlación entre el canal
de ventas y los desertores. Los clientes que compraron sus celulares en canales masivos no fueron
informados de cómo reemplazar sus tarjetas de teléfono cuando se agotaran. Así es que cuando las
tarjetas se agotaban, dejaban de usar los teléfonos. Conociendo esto, la compañía empezó a avanzar
con dificultad a través de su canal de mercado masivo para educar a esos clientes y dar facilidades para
que ellos comprasen tarjetas de reposición. Entonces aquella tasa de disminución descendió un 65%.
Ese es un ejemplo dramático, de acuerdo al consultor de marketing analítico Naras Eechambadi,
DIRECTOR GENERAL y fundador de Quaero, en Charlotte, Carolina Del Norte, de cómo puede irse a
pique un negocio hasta que sus ejecutivos conocen porque los clientes eligen seguir usando un
producto o servicio y cuando se van a la competencia. Los análisis de marketing le pueden dar un
cuadro preciso de su base de clientes. La tecnología permite conectar números y analizar cual es el
valor pasado, presente y futuro de sus clientes. Esta inversión es generalmente eficiente para medianos
y grandes negocios.

Comience de a poco
Compañías de todos los tamaños pueden implementar un programa de lealtad. El especialista en CRM
para pequeños negocios Jay Curry, de Jay Curry Asociates propone realizar entrevistas con los

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
mejores clientes para profundizar la relación. Las entrevistas pueden ser realizadas en persona, para
clientes de alto valor; por teléfono para clientes de valor medio o por correo para clientes de valor bajo.
Según Curry, estas entrevistas y encuestas pueden proveer información interesante en los siguientes
temas:
· Los niveles de satisfacción
· Los productos /servicios que no conocen
· Los competidores
· El futuro gasto para su categoría de cliente.
· Cómo lograr que gaste más.
· La política interna.

Los gerentes luego pueden tomar decisiones acerca de cambios en las ofertas del producto /servicio, la
fijación de precios o el servicio postventa. Los problemas detectados pueden ser tratados antes que los
clientes se vean afectados. Aunque este acercamiento carezca de rigor estadístico, generará una
disposición positiva del cliente. Ir hacia atrás en la relación con el cliente es en sí mismo, un proceso
que genera lealtad, siempre que la compañía se comprometa a actuar de acuerdo a lo aprendido.

El Colmo
En el 83 % de los casos, los encuestados por CRMGuru en su encuesta de deserción, dijeron que hubo
un "acontecimiento causante" de la ruptura de la relación comercial. Las respuestas de votos por correo
indicaron el papel que jugó la emoción. En un caso, un encuestado dijo que la compañía salió perdiendo
en un evento para recompensar a los clientes leales. El evento fue pobremente planeado, y no tuvo en
cuenta a los participantes. En otro caso, el encuestado dijo, " todo el mundo en la tienda me ignoró,
nunca me reconoció. Finalmente, cuando me acerqué a un representante de ventas, mi pregunta fue
respondida impertinentemente, como si yo fuera un estúpido por hacer esa pregunta”.

Alan Piesse, un consultor de marketing que se especializa en retención de clientes en

Telecomunicaciones, tenía un contrato de telefonía fija con una compañía a la que se le hacía difícil
contener a la gran cantidad de clientes descontentos. La falta de retención del cliente, según Piesse, se
debió a la pobre gestión de clientes. "De esos clientes que desertaban, 43 % se debía a una mala
gestión. Según Piesse, la compañía se benefició con precios altos al principio de sus contratos con los
clientes pero luego los precios de mercado bajaron. No fue tanto la tasa alta sino la desigualdad lo que
irritó a los clientes. "Tan pronto como los clientes descubrían que habían pagado '”demasiado”,
inmediatamente cambiaban de proveedor. 30 % de los ingresos del negocio descendía cada año por
este maltrato a los clientes.

Prediciendo el Churn (la deserción)

No es fácil para un para negocio predecir el Churn. "Sólo un porcentaje pequeño de clientes se
quejará," escribe a Griffin en Customer Loyalty. "Un negocio típico escucha sólo 4 por ciento de sus
clientes disconformes. El restante 96 % de los disconformes sale sin ser escuchado, y en promedio, 91
% nunca vuelve" Aún así, usted puede rastrear las acciones de los clientes. Después de cuatro años de
investigación de las mejores prácticas de Lealtad de Clientes en cerca de 200 compañías, Griffin pudo
construir una lista de seis indicadores que nos avisan que un cliente se está yendo de nuestra empresa:

· El cliente demora más en responder a las propuestas.

· El acceso a la gerencia superior decrece.
· Se tiene cada vez menos información del cliente.
· Habrá menos trabajo con esos clientes.
· Uno o más de sus productos o servicios son discontinuados.
· El volumen de negocios con esos clientes disminuye.

Algunos indicadores, como la aprobación del cliente a los ofrecimientos y el acceso a la gerencia
superior, tienen mayor relación para el mercado business to business (negocio a negocio) que para el
mercado business to consumer (negocio-consumidor). Sin embargo, aun los negocios con clientes
pueden notar si el negocio decae. Ciertas industrias, donde las compañías registran su actividad -como
las telecomunicaciones, televisión paga y servicio de Internet- están mejor preparadas para notar
cuándo decae la actividad y reaccionan antes que una deserción ocurra.

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
En una entrevista con CRMGuru, Lowenstein habló del caso de un club de lectura alemán que pasó un
año midiendo sus esfuerzos por restablecer la relación con clientes perdidos y por lograr nuevos
clientes. La compañía analizó de los clientes que regresaron su pasado, beneficios, uso de los servicios
al cliente y cantidad de los clientes que retornaron versus los nuevos clientes. Encontró que hubo una
ganancia de $10 en los clientes anteriores comparado con $1 de los nuevos clientes: Una diferencia 10
a 1 indica que son buenos clientes para cualquier compañía," dijo Lowenstein.

Si usted entiende la lealtad aunque no este trabajando con ella, entonces ya ha avanzado bastante.
Relativamente pocos negocios practican algún programa de retención y aun menos, de recuperación,
según Griffin y Lowenstein. Las compañías promedio "no reconocen el gran potencial que tiene su base
de clientes perdidos”, remarca Griffin. "Cualquiera no reconoce esto, o lo consideran un tema
complicado y nadie quiere enfrentarlo.

Más cosas cambian..

La investigación de CRMGuru confirmó los descubrimientos de otros estudios que identificaron el
servicio al cliente como el tema más importante en la lealtad. En Excellencia de los 90´s:
Perspectivas de los CEO´s, R.P. Cooley se encontró con que 68 % de las razones por las que los
clientes desertaron se relacionaban con problemas de servicio, a menudo un sentimiento de ser tratado
con indiferencia.
Hoy en día los clientes tienen muchas opciones en el mercado. Si la manera en que sus clientes se
relacionan con su negocio es un problema, entonces los incentiva para mirar a otro sitio. ¿Por qué les
da una excusa?

Cómo retener o recuperar clientes

En la encuesta de clientes desertores de CRMGuru, 83 por ciento de los encuestados dijo que un
evento "provocó" su decisión para irse a la competencia. Normalmente, los clientes habían estado largo
tiempo con una compañía antes de irse.
Aun así, las bajas perspectiva del cliente no siempre son relativas al negocio. En numerosos casos, los
encuestados hablaron de una mala atención de los representantes de servicio al cliente o una errónea
transacción.
Pero no era claro que la deserción estaba relacionada con el negocio en sí. De hecho, 91 por ciento
nunca oyó cualquier cosa del negocio, y sólo 26 por ciento se dio cuenta que se hicieron esfuerzos por
salvar la relación antes de irse.
Los expertos en lealtad dicen que retener los mejores clientes o recuperar los clientes perdidos puede
lograrse siguiendo estos pasos:
· Identificar a los desertores potenciales.
· Comunicarse con los clientes.
· Escuchar a los empleados del frente de batalla
· Hacer participar a los clientes valiosos de los beneficios
· Ser justo.
· Usar cuidadosamente barreras de salida.
· Reconquiste a los mejores clientes.

Identifique a los Desertores Potenciales

Si usted tiene registros, úselos para testear su base de clientes, sugiere Hughes, quien trabaja en el
marketing de base de datos. Las compañías de tarjetas de crédito, por ejemplo, pueden monitorear el
nivel de actividad de sus clientes. Si decae, hay una buena probabilidad que el cliente dará de baja la
tarjeta cuando venza y deba renovarse. De modo semejante, en telefonía celular, usted puede medir
cuanto usa el servicio el cliente. También debería saber qué tan viejo y obsoleto es el equipo celular.

Así como la emoción es importante cuando los clientes desertan, esta puede usarse para impactar en
los nuevos clientes, dicen los expertos en lealtad. "Incluso con el simple hecho de recomunicarse con
esos clientes, informalmente, permite lograr ingresos tremendos," dice Lowenstein. "En otras palabras,
las personas quieren comprometerse, no sólo a nivel funcional o racional, pero quieren también saber
que a usted les importa, y quieren escucharlo de usted".

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
Comuníquese con los Clientes
Hughes encontró que la comunicación por teléfono, correo electrónico, correo directo o, si fuera
necesario en persona, puede detener a un cliente que está al borde de la deserción. El toque humano
impacta enormemente. Cuándo consultó para BMW, Hughes implementó una serie regular de contactos
a lo largo del año, comenzando con un kit de bienvenida y una revista. Con un comprador de auto a
través de leasing, usted puede concentrar sus esfuerzos en el fin del período de alquiler, típicamente
tres años, y promocionar las características nuevas que estarán disponibles.

Según Hughes, Travelers Insurance (www.travelers.com) , uno de los proveedores de seguros

personales más grandes en los Estados Unidos, encontró que si los agentes de reventa llamaban por
teléfono a los clientes cada año para renovar sus pólizas, había menos probabilidades que las
cancelaran.
Hughes dijo que para probar el efecto de esa simple comunicación monitorearon a los clientes que no
fueron llamados. Travelers, dice Hughes, también trabaja con la emoción para cuidar a sus clientes,
enviando tarjetas en los cumpleaños y otros días de fiesta aún a los clientes que desertan.

Escuchar a los empleados del frente de batalla

David Rance, director ejecutivo de Round (www.round.co.uk), que desarrolla herramientas para ayudar
a los negocios a mejorar su estrategia de “Centro en el Cliente” y costos operativos bajos, apoyan la
idea de hablar a los empleados de servicio al cliente.
El servicio al cliente "es la bandeja en la que gotean todas las incongruencias, contradicciones, errores,
omisiones y cosas bien estúpidas que las compañías hacen a sus clientes"" Las personas de servicio
son las primeras que reciben las quejas de los clientes”
Él cita un ejemplo del acercamiento a los clientes introducido en Amazon.com por Bill Price, su primer
vicepresidente global de servicio al cliente. Cada contacto de los clientes fue codificado, y los códigos
fueron investigados para identificar la causa de la llamada. El código fue identificado a un departamento
y el costo para solucionar los problemas fue cobrado a ese departamento. “Puede estar seguro que el
departamento afectado operó estrechamente con el departamento de "Servicio al Cliente "para eliminar
esas llamadas tan rápido como fuera posible”.

Hacer participar de los beneficios a los clientes valiosos

Lowenstein recomienda analizar que es lo que los clientes les gusta acerca de su compañía para
enterarse cómo se sienten respecto de la competencia. Si el análisis demuestra que el cliente solo
participa con simples compras, entonces el compromiso es bajo y las probabilidades de deserción son
altas.
Cuando usted determina cuantos clientes retener, deberá determinar a cuáles clientes se enfocará:
¿Cuáles son los clientes más valiosos para su negocio y cuales serían los más costosos de perder?
Hughes sugiere usar una matriz de riesgo /beneficio para determinar por cuáles clientes debería
preocuparse. Realice dos pasos:

1) Determine el valor del ciclo de vida (cuanto tiempo permanecerán con usted) de sus clientes y
divídalos en el alto, medio y bajo valor del ciclo de vida del segmento, luego
2) Determine cual es la probabilidad de que se vayan y divida los clientes en tres clases de deserción.

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
Suponiendo que todos sus segmentos son del mismo tamaño, usted debería tener 44 por ciento de sus
clientes en las prioridades A y B. "Los únicos clientes por los que debería preocuparse son los que
están en las cuatro celdas más importantes, llamadas prioridad A y B," dice Hughes. A pesar del valor
de ciclo de vida que tienen, los clientes con más probabilidad de quedarse con usted son los clientes
prioridad C. Esos con el valor de ciclo de vida más alto y la probabilidad más alta de desertar son sus
clientes prioridad A.
“Con los clientes prioridad C, con un valor de ciclo de vida bajo -o muy leales que nunca lo dejarán-, no
necesita gastar mucho dinero," dice Hughes.
Una vez que ha identificado a los clientes que más necesita retener, puede señalarlos como clientes
principales en su Contact Center (Centro de llamados a clientes) o disponer de un número de teléfono
dedicado para llamarles.

Ser Justo, Aun Cuando Usted No Tiene Que

Piesse cree que la equidad o justicia juega un papel tremendo para construir lealtad en el cliente. En la
industria de telecomunicaciones móviles, encontró en un segmento particular que la deserción era
causada por aquellos clientes que valoraban como agresivo el trato hacia ellos. "Estos clientes
desertaron porque las empresas tuvieron una actitud '”promiscua” para con ellos y solo buscaban el
mejor acuerdo para la empresa cada año; o el paquete que le vendieron no era apropiado a sus
necesidades", dijo Piesse. "Los clientes que se quedaron lo hicieron solo porque estaban de acuerdo
con el precio de su plan. Una vez que decidimos informar a los clientes sobre la disponibilidad de planes
con mejores precios, la retención de clientes de alto valor creció dramáticamente.

"La gran sorpresa fue que la mayoría de los clientes no cambió su plan sino que se quedó en el actual,
incluso su" tasa de retención” se elevó," dijo. "Así es que cuando tratamos a los clientes justamente,
incrementamos mucho la retención y el margen con muy poco costo”.

"La sabiduría convencional hoy en compañías que progresan es que una queja del cliente representa
una oportunidad para corregir cosas," escribe Jim Barnes en Secrets of Customer Relationship
Management (Secretos de CRM). " A menos que los clientes se animen a quejarse, la Dirección ignora
que hay dificultades en la relación con los clientes. "Las quejas que se resuelven rápidamente y con
satisfacción para el cliente a menudo permiten lograr niveles más altos de lealtad," dice Barnes.

Usar barreras de salida con cuidado

Una forma de darse una oportunidad (antes de perder los clientes) es dificultar la salida a sus clientes.
En Customer Winback, Griffin y Lowenstein (Recuperación de Clientes: como recapturar clientes

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
perdidos y cuidar su lealtad) recomiendan disponer una barrera de salida sencilla, como por ejemplo
un requisito de avisar formalmente antes de dar de baja la cuenta, para así tener una oportunidad de
solucionar el error antes de que el cliente se vaya.
Al mismo tiempo, Griffin y Lowenstein escriben que usted debe facultar a sus representantes de servicio
al cliente a tratar el problema rápida y eficazmente (empowerment). Deben ser lo suficientemente
hábiles para permitir al cliente enojado desahogarse: " No interrumpa. No discuta. Solo oiga por un
rato", aconsejan Griffin y Lowenstein. Use frases como: “siento mucho que haya tenido que pasar por
estos problemas; Por favor dígame en que puedo ayudarle´ y al hacer eso, romperá el hielo y animará al
cliente a explicarle.

Recupere al cliente correcto

A pesar de sus mejores esfuerzos, incluso algunos clientes se irán. ¿Cómo los puede recuperar?
Los expertos recomiendan: 1) Determine cuáles clientes quiere recuperar; 2) Descubra porque se
fueron; 3) enfóquese en el problema; Y 4) Invítelos a regresar.

"Queremos restaurar la relaciones fuertes que por alguna razón se han desintegrado”, escribe Barnes "
Son clientes de valor no sólo por lo que compran sino por las referencias que hacen o porque levantan
la moral del personal por sus interacciones positivas o por que realzan la imagen de la empresa por sus
actividades y su papel en la comunidad”. “Los clientes que usted no quiere recuperar son los que
cuestan más caro prestarles servicio, según Barnes.

Griffin y Lowenstein aconsejan analizar al Valor del Segundo ciclo biológico de los clientes. Una fórmula
para determinar este valor es: Primero, multiplique el número de compras al año por el importe de cada
compra. Eso le da su base de renta. Luego sume el monto de la venta cruzada (15 por ciento de la base
de renta) y renta publicada conocida (10 por ciento de la base de renta).
Las oportunidades de venta cruzada son otros productos que quizás el cliente compre y que se
relacionan con compras anteriores. La renta conocida es algo que usted ya conoce, como el hecho que
la empresa planea abrir una tienda nueva que podría significar más ventas.
De este total reste los costos, incluyendo costos directos, costos de winback (recuperación) y el de
retención para llegar a la ganancia bruta. Repita para el segundo y tercer año proyectados.

En Customer Winback (Recuperación de Clientes), Griffin y Lowenstein hablan de cuatro razones

diferentes por las que "el segundo" ciclo biológico de un cliente puede ser diferente y mejor para la
empresa que su primer ciclo biológico:
· El cliente que desertó está familiarizado con los servicios ofrecidos.
· Se tienen más datos acerca de las preferencias del cliente que de los clientes nuevos y, por
consiguiente, puede ofrecer un servicio más dirigido a sectores específicos.
· La empresa puede hacer un reconocimiento personal que mejore las ventas en mayor medida
que el generado por la consecución típica y anónima de clientes de primera vez.
· La "fase de prospecto" y la "fase de nuevos clientes" pueden ser más cortos en el segundo ciclo
biológico que en el primero.

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QdobleA – Consultoria Lic. Adolfo Quiroga
Un método obvio que puede ser fácilmente pasado por alto es: enfoque el problema que produjo la
deserción.
Lowenstein cita un ejemplo personal cuando era cliente de Netflix, el servicio de alquiler de DVDs en
línea. Con Netflix, cuando usted vio un DVD, lo devuelve, y la compañía le envía otro DVD en su lista.
Sin embargo, Lowenstein y su esposa esperaron mucho tiempo los próximos DVDs, porque a Netflix no
le alcanzaron los centros de distribución para cumplir con los pedidos. Finalmente decidieron dejar de
usar el servicio. La compañía publicó un anuncio que había aumentado el número de centros de servicio
y distribución y habían acortado el tiempo de reposición. "En otras palabras," dijo Lowenstein, " se
ocuparon de su principal problema.

Implementar consideraciones
Si usted va a construir su programa de lealtad, la tecnología de CRM (Customer Relationship
Management) y los “programas de puntos” pueden ayudarlo, si ellos impactan en los conductores de
lealtad.
Independientemente de qué tan sofisticada sea su estrategia o su programa de lealtad, sin el soporte de
los empleados y los gerentes de su organización, no habrá muchos resultados.

¿Qué hay sobre los sistemas de CRM (ADMINISTRADOR DE RELACIONES CON EL CLIENTE)?
El CRM ha sido una expresión de moda en la década pasada.

La tecnología de información del CRM ayuda a construir lealtad? Depende. Si su visión es que el CMR
es solo un más sofisticado método de marketing directo o meramente una herramienta para buscar
actividades de venta o primordialmente una forma eficiente para proveer servicio al cliente, podría lograr
un excelente ROI (RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN) en su inversión en el sistema de CRM.

Pero si su objetivo es mejorar la genuina lealtad del cliente, entonces recuerde que el valor que el
cliente percibe es lo más importante. Los sistemas de CRM pueden tener un impacto en la lealtad del
cliente, si le ayudan a:
1. Mejorar la prestación del servicio con una sola pantalla. Los sistemas de CRM deben dan
una vista integrada de cada cliente a través de todos los canales y puntos de contacto disponibles
en su organización, para proveer el servicio perfecto que el cliente demanda hoy. Y recuerde que el
pobre servicio al cliente es la principal causa de deserción.
2. Optimizar el marketing con el análisis del cliente. Use herramientas analíticas de CRM para
profundizar en la información del cliente y descubrir patrones de compra e indicadores adquisitivos.
Luego podrá hacer ofertas que son bienvenidas y siempre apreciadas.
3. Identificar a los desertores potenciales y sea proactivo. El análisis es crítico, pero el secreto
es actuar antes que sea tarde. Los sistemas de CRM, especialmente relacionados a otros sistemas
operativos, le permitirán contactar proactivamente a "clientes en riesgo" y resolver sus problemas
antes que se vayan. No tendrá una segunda oportunidad.
4. Recompense a los empleados con comportamiento centrado en el cliente. Si usted conoce
los factores que llevan a la lealtad del cliente, puede usar sistemas de CRM para rastrear
comportamientos de los empleados. Luego, para que el cambio real ocurra, recompense a los
empleados y Ejecutivos que hacen lo correcto.

El Punto de los “Programas de Puntos”.

Un método tradicional de retención que algunos expertos en lealtad no importunan altamente es el
tradicional programa de recompensas, semejante a los programas de vuelo frecuente y otros en los
cuales un cliente gana un viaje de avión u otra recompensa. "La efectividad de los programas de lealtad
estaba limitada mayormente para productos y servicios “comoditizados” como los viajes de aerolínea,
los hospedajes y alquileres de vídeos con una alta tasa de repetición de compra y otra característica
clave: Un producto que pueda regalarse sin costo incremental, " escribe Howard Schneider y Richard
Metzner en What's the Latest in Loyalty Programs? No Program at All.(Qué es lo último en Programas de
Lealtad? Ningún Programa del todo)

Schneider y Metzner, que pasaron años en la industria de las aerolíneas antes de fundar la firma
consultora en lealtad Metzner Schneider Associates, S.A., dicen que las aerolíneas ya no pueden
sostener fácilmente el modelo de viajero frecuente. Entregar el correo impreso y las tarjetas puede ser

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costoso. Aun JetBlue, que utiliza Internet para ahorrar costes de marketing, "debe registrar millones de
dólares en sus libros como pérdida por millas o puntos acumuladas" y favor de clientes.

Tesco, el gigante minorista del Reino Unido ha cosechado enormes recompensas de su programa
Clubcard. Usando la información de comportamiento de cliente que recabó de la base de datos
Clubcard, Tesco afinó su marketing y su servicio para optimizar la lealtad y beneficiarse. Los resultados
hablan por si mismos: en la década pasada Tesco ha crecido rápidamente estableciendo tiendas
minoristas de comestibles para convertirse en el más grande del Reino Unido.

Poniendo a toda su compañía a bordo del programa

Los programas de lealtad del cliente deben estar construidos sobre una sólida comprensión de los
drivers del cliente, en conexión con la estrategia de negocios de la compañía y con soporte de sistemas
de medición.
Pero siempre depende de las personas que deberán decidir hacer lo correcto, siendo crítico establecer
recompensas por ello.
En la encuesta de lealtad de CRMGuru (diciembre del 2004), encontramos que más del 70 % de los que
respondieron se clasificaban como los líderes en lealtad (haciendo un “excelente” trabajo con
programas de lealtad) diciendo que su compañía otorgaba recompensas tangibles e intangibles. Para el
resto de los que respondieron, sólo el 46 por ciento dio recompensas de cualquier tipo. En primer lugar,
la medición para incentivar fue el puntaje de satisfacción de clientes, seguido por la tasa de
retención, puntaje de la percepción de valor del cliente y puntaje de lealtad.

¿Las recompensas se refieren solamente a dinero y nada más? No necesariamente.

Según Reichheld, en Enterprise Rent-A-Car, un líder de lealtad de la industria, sólo los gerentes de
oficinas regionales que están dentro de los mejores 50, según un puntaje que mide acumulación de
puntos por satisfacción de clientes, es elegible para la promoción. Ese es un incentivo poderoso para
impulsar a los gerentes a ser parte de un equipo de alto desempeño que sirve clientes adecuadamente.

En Amica Life Insurance, las recompensas son culturales. La compañía ha construido una base de
clientes leales contratando y reteniendo a empleados que aman proveer un gran servicio. Los
empleados ingresan para permanecer por años, algunas veces décadas, para que los clientes lo hagan
también. Por cinco años, J.D. Power and Associates ha clasificado a Amica "en lo más alto en el Overall
Satisfacción de clientes dentro de la Asociación Nacional de Aseguradores de Autos”.

Si usted toma en serio la lealtad del cliente, entonces encontrará la manera de medirla y recompensar a
la gente que la hace posible, día tras día.

RECOMENDACIONES
Las buenas noticias son que los gerentes reclaman darle una alta importancia a la lealtad.

Las malas noticias son que la realidad está muy distante de esos reclamos.

A pesar que casi 80 por ciento de los que respondieron la encuesta de CRMGuru.com, dijeron que la
Empresa encontró a la lealtad como "sumamente" o "muy" importante, sólo 45 % de esos mismos
encuestados evaluaron como bueno o excelente los esfuerzos de sus empresas en la gestión de la
lealtad.

Aún así, eso es algo y una oportunidad para ganar ventaja competitiva. Tómela!

Aquellos que evaluaron sus esfuerzos como "excelentes" son los que más gustosos ingresarán a un
programa formal de lealtad implementada o a implementarse (vea la gráfica de abajo). Con ellos Ud.
estará en condiciones de:
· Poner los ejecutivos a cargo, con dedicación staff para ayudar a otros
· Invertir más dinero de marketing en programas de retención, no solamente adquisición de
nuevos clientes.
· Medir frecuentemente la lealtad, y recompensar a la organización por los resultados.

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Siga el ejemplo de estos líderes. Tome el consejo de expertos en lealtad.

¡Pero sobre todo, haga algo! Todo el conocimiento del mundo no le advertirá de los clientes que
desertan, o le ayudará a reconquistarlos, si usted no hace algo al respecto.

Acerca Del Autor

Bob Thompson es CEO (Cheef Executive Officer o Director General), de CustomerThink Corp., una
empresa independiente de investigación y publicación sobre Gestión de Relación con el Cliente (CRM),
y fundador de CRMGuru.com, el portal más grande del mundo en el sector de CRM.

El Sr. Thompson se especializa en investigación y planificación estratégica de CRM. Desde 1998, ha

investigado las principales tendencias de la industria, incluyendo cómo pueden los conceptos de CRM
ser aplicados por sus integrantes extendiéndolo a distribuidores, revendedores y agentes. En enero
2000 Mr. Thompson lanzó a CRMGuru.com, que se convirtió en el portal de la industria de CRM más
grande y el que más rápido creció, con más de 200.000 miembros. És frecuentemente citado en
publicaciones como BusinessWeek, InformationWeek y Computerworld y expone en congresos y
seminarios en todo el mundo.

A lo largo de su carrera, Thompson ha aconsejado a las compañías en el uso estratégico de la

tecnología de la información para solucionar problemas de negocios y ganar ventaja competitiva.
Antes de comenzar con su empresa, Thompson tenía 15 años de experiencia en TI (Tecnología de la
Información), incluyendo puestos como ejecutivo de la Unidad Ejecutiva de Negocios y Consultoria
Estratégica de TI, en IBM.

Para más información, visite www.crmguru.com o contacte al Sr. Thompson por email en
bob@crmguru.com.

Texto traducido del inglés por Adolfo Quiroga. Febrero 2008.

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