Curso Administracin y Recuperacin de la Cartera de Crditos Semana 4: El conocimiento del cliente y su actividad, requisito indispensable en el otorgamiento y manejo del

crdito.
Material de Apoyo 1

Documento de Apoyo compilado por Isaas Velasco Instructor CSF SENA Re ional Distrito Capital
!a Entre"ista de Co#ran$a con el Deudor

La entrevista es la comunicacin directa entre el cobrador y el cliente (deudor para satis!acer el cumplimiento de los compromisos adquiridos por el cliente desde el primer momento que recibi el crdito. Se busca motivarlo, orientarlo asesorarlo, persuadirlo y !acilitarle el pago de la obligacin adquirida. Este proceso es v"lido en las dos etapas del manejo del crdito Administracin y recuperacin de la cartera% El cobrador tendr" #ito en la entrevista si logra que: $. El deudor sea consciente de la necesidad de atender el crdito %. El cliente se motive y act&e con rapide' en la solucin de las di!icultades que tiene para atender el crdito. La entrevista es importante reali'arla dentro de un ambiente propicio, es tan importante despertar la atencin, no solo !(sica (a travs de los sentidos sino psicolgica (mental del cliente para que perciba y reaccione e!ectivamente ante el mensaje del cobrador. )l iniciar la entrevista se debe tener en cuenta los siguientes puntos: Salude amablemente y sonr(a *resntese como un colaborador de la entidad +nvite al cliente a sentarse *reg&ntele el nombre y memor(celo ,ree un clima de con!ian'a -(gale -o.a, se.or, don, etc. /aga sentir al cliente 0mejor que en su casa1 Evite dilatar demasiado la etapa de ambientacin

2na ve' establecido el ambiente adecuado y generado el inters, debemos e#plorar y reconocer las di!icultades y necesidades dominantes, o los principales motivos para no pagar de nuestro cliente E! C&'RAD&R ()E *)EDE SA+ISFACER +&DAS !AS NECESIDADES , DIFIC)!+ADES DE! DED)&R- *)EDE M&+IVAR S) C&M*&R+AMIEN+&%

Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco Colpatria- Sena- Incolda

C&'RAR *R&FESI&NA!MEN+E ES )N *R&CES& DE SA+ISFACCI.N DE DIFIC)!+ADES , E/*EC+A+IVAS , N& S&!& )N *R&CES& *ARA &'+ENER E! *A0& DE! CREDI+&% La entrevista que se reali'a para cobrar un crdito al igual que en la de venta, el cierre es la etapa m"s importante del proceso de cobran'a. Es el momento cuando se cosec3a la e!iciencia de una entrevista pro!esionalmente estructurada, cuyo objetivo es lograr la decisin de pago. -ebemos ayudarle al dedudor a tomar la decisin !inal, proporcionarle el apoyo que necesita con toda naturalidad. /ay que impulsarlo, sin !or'arlo. 4uestra actitud durante el cierre es de vital importancia, si el deudor reconoce que nuestra recomendacin es correcta, inconscientemente ser" in!luenciado por ella, lo cual !acilitar" tomar la decisin de pagar Si un intento de cierre !alla, puede ser que lo 3ayamos presentado demasiado pronto, es decir, que todav(a no tiene los elementos de juicio necesarios, o que e#isten di!icultades latentes en el deudor. *ara vencer esto 0451 es necesario proseguir con la venta de bene!icios y volver a construir los cimientos para el siguiente intento de cobro. AS*EC+&S IM*&R+AN+ES A +ENER EN C)EN+A EN !A EN+REVIS+A )qu( 3ablamos de la entrevista que tiene lugar en la sede comercial o domicilio !amiliar del deudor. ,omprende las siguientes !ases: 1% *reparacin1 ,omprende el dominio absoluto de todos los conocimientos que pueden a!ectar la entrevista. !os principales puntos 2ue el co#rador de#e conocer son1 67uin es el deudor89 6,omo se llama89 6En qu trabaja89 67u a!iciones tiene89 6,mo es su modo de ser8, (Etopeya , etc. :a'ones que tuvo el deudor para comprar a crdito9 de aqu( podremos tomar argumentos para motivar el pago. ,uales tcnicas de cobran'a se deben emplear. !as principales 3uentes de in3ormacin son1 Las personas que 3ayan trabajado esta cuenta El 3istorial de cobran'a del cliente La competencia La solicitud de crdito: Especialmente en lo re!erente a datos para cuando el deudor no se locali'a. En algunos casos puede ser &til concertar previamente la entrevista por tel!ono. Esta pr"ctica presenta las siguientes ventajas:

 Seguridad de encontrar al cliente. Evitar incomodarlo. Se le da importancia. 4% Iniciacin1 ;am"s iniciar la entrevista disculp"ndose, aduciendo prdida de tiempo o algo semejante. Esto desvirt&a la importancia y trascendencia de la entrevista. -esde el principio se debe captar toda la atencin del interlocutor en algo positivo. *ara lograrlo es necesario cuidar minuciosamente la vo', apariencia personal, ademanes, actitudes, etc. El prlogo o introduccin no debe ser ni muy corto ni muy largo. -ebe romperse el 3ielo lo antes posible, para que as( se pueda iniciar la entrevista en !orma inmediata. 5% Moti"acin1 Esta !ase de la entrevista consiste en despertar en el deudor el deseo de pagar. Se trata de venderle la idea de que para l, el mejor negocio es pagar su deuda. Lo anterior se logra desarrollando un proceso mental, que despierte en el deudor con!ian'a y accin. La motivacin presenta algunas di!icultades, sin embargo, son muc3os los casos en los cuales se puede conseguir este estado de "nimo, que no es otra cosa que un paso 3acia la liquidacin total de la deuda. La !ase de motivacin tiende a probar !undamentalmente que la situacin del deudor mejorar" si paga. /ay dos !ormas de motivar: *ositi"a1 ,uando se le menciona todo lo bueno que suceder" si paga, siempre que sea posible, se debe utili'ar esta motivacin, pues el ser 3umano, como dotado de inteligencia que est", obra m"s por las buenas (ra'n , que por las malas (!uer'a . Ne ati"a1 ,uando se menciona todo lo negativo que le suceder" cuando no paga. Caractersticas de la ar umentacin positi"a1 a% Claridad: lo contrario, la con!usin, no despierta deseo de pagar y adem"s el deudor no entender" las ra'ones por las que debe pagar oportunamente. #% &r ani$acin: ,omen'ar por los argumentos de menos !uer'a 3asta llegar a los m"s contundentes. Saber administrar adecuadamente todos los recursos de argumentacin de que se dispone, dosi!ic"ndolos proporcionalmente durante el transcurso de la entrevista y a las reacciones del deudor. c% Ar umentos concretos: para que el deudor no incurra en errores de interpretacin. Esta cualidad es m"s necesaria cuando el deudor es de bajo nivel intelectual. d% Ar umentos completos: Se deben organi'ar las ideas debidamente, para conirtiuir una verdadera argumentacin .-ebemos asegurarnos de que el deudor nos est" entendiendo. La argumentacin debe generar con!ian'a y accin. *or esto, es bueno presentar pruebas, como las !acturas u otros documentos.

e% +erminacin y despedida1 ,uidar el momento apropiado9 Si se 3iciere antes del momento debido, pueden quedar asuntos sin dilucidar. Si la entrevista se prolonga m"s all" de lo necesario, cansa al interlocutor y crea un ambiente des!avorable. Si se neg el crdito, cuidar de que el cliente se lleve de la empresa y del entrevistador una imagen positiva. Esto se lograr" si 3emos sabido conducir la entrevista. 3% Respuesta a las o#6eciones1 Es la base !undamental para conservar unas buenas relaciones comerciales con el cliente, pues da lugar al di"logo Las objeciones no son cr(ticas, sino el inters del deudor por cumplir sus obligaciones. En la respuesta a las objeciones se debe: Evitar las discusiones in&tiles: Esto slo conduce a 3acer negativas las relaciones deudor<acreedor, porque generalmente lleva a !ricciones y c3oques. Evitar las o!ensas: Si la discusin es mala, la o!ensa es peor9 es como una l"pida que se pone a las relaciones entre deudor y cobrador. )seg&rese de que la objecin a la que se est" respondiendo es realmente la que el deudor 3a e#puesto. Evitar e#agerar o minimi'ar la objecin: Si sucede lo primero, el cliente puede pensar que el problema es muc3o m"s grave de lo que l pensaba9 esto puede atemori'arlo y dar al traste con la cobran'a. Si ocurre lo segundo, el cliente puede pensar que se est" tratando de disimular un problema que l no 3a observado o que se 3a tomado con !alta de seriedad lo que est" diciendo.

% Mtodos para re#atir las o#6eciones1 De contestacin directa: Se responde clara y llanamente la objecin presentada, 3aciendo uso de toda clase de testimonios, pruebas, in!ormes y datos que se tengan. De contestacin indirecta1 Se usa la !ormula 0si... pero...1, con lo cual se admite, en principio, la objecin, pero inmediatamente se da una respuesta !undada en argumentos. Este sistema es muy usado y e!ica', porque el cliente siente que estamos tomando en serio sus palabras, al mismo tiempo que le estamos dando una respuesta debida. Del #umer7n: ,onsiste en convertir las objeciones en ventajas o contra< argumentos. *or ejemplo, si el cliente nos dice que nuestro sistema de cobran'a es distinto al de la competencia, entonces le diremos que esto es cierto, pero que esas di!erencias son para prestarle un mejor servicio. De la compensacin: 2na desventaja planteada por el cliente, puede ser recibida e#poniendo las ventajas del servicio. Se empie'a por la pregunta 0 6por qu lo dice81. ,on esta pregunta el deudor tendr" que abrirse totalmente y en esta !orma, al presentar mayor !rente, dar" la oportunidad de que usemos m"s argumentos para responder a su objecin.

De la sonrisa discreta: ,on esto no se quiere decir que uno se r(a de las objeciones9 lo que se pretende con esa sonrisa es crear un ambiente de buen 3umor y cordialidad, que permita contestar adecuadamente las objeciones que se presentan. 8% +erminacin1 Esta !ase es de trascendencia pues en el deudor 3ay dos momentos que perduran en su mente9 la iniciacin y la terminacin. 4o e#iste un mtodo general para dar por terminada la entrevista. Lo que s( cabe anotar es la importancia que tiene el precisar el momento psicolgicamente oportuno para concluirla. *uede darse el caso de que el cliente 3aya demostrado mayor inters al comien'o, como tambin el que 3aya sido al !inal. ,uando esto &ltimo sucede, deber" alargarse la entrevista9 se perder(a una serie de ventajas tales como la construccin de una amistad y de un v(nculo duradero, si la termin"ramos bruscamente. *ero tambin se debe cuidar de no alargarla innecesariamente, pues de seguro que despus nos ser" m"s di!(cil obtener una nueva entrevista, ya que el cliente quedar" con la impresin de que nos gusta molestar o quitar el tiempo a personas ocupadas. El cobrador, por su parte, debe e#poner o demostrar un alto grado de autoestima y pro!esionalismo, no permitiendo proyectar ante el deudor la imagen de que esta perdiendo su tiempo vanamente. 4o se debe demostrar ansiedad en la terminacin9 si nos mostramos nerviosos, inquietos, aburridos o descontentos, al cliente le pasar" lo mismo9 se callar" inmediatamente y demostrar" gran ansiedad porque la entrevista se termine. Sistemas para dar un #uen cierre a la entre"ista1 a% ,onstruir y usar una argumentacin con la cual el deudor empiece a decir 0s(1. #. *oner barreras psicolgicas al cliente, para que no pueda arrepentirse. *or ejemplo, 0bueno9 si no puede pagarme 3oy, seguramente que ma.ana s(1 c% *roponer diversas alternativas. d% Sugerir directamente el pago. e% sugerir que, s( no paga, algo des!avorable le suceder". 3% 5!recer alguna ventaja, si paga 3oy. % )pelar a la parte emotiva del deudor. 9% Despedida1 Se presenta en dos tipos de situaciones: a% Si el deudor pa 1 de#emos tener cuidado en1 No s:per a radecer: 4o darle a entender que 3a reali'ado una verdadera proe'a al pagar, pues esto puede 0engrandecerlo1 y darle a entender que se est" dependiendo de l, y en algunos casos puede llegar a ser molesto para el deudor.

 Cuidar el momento de la despedida : Si es muy r"pida, el deudor se quedar" con la impresin de 3aber sido desatendido9 si es muy lenta, el cliente ser" v(ctima de la ansiedad mencionada antes y, tal ve' en !uturas ocasiones, se di!icultar" la entrevista. No mostrar aire de su3iciencia: al cliente se le debe dar a entender que estamos satis!ec3os, no porque 3ayamos conseguido un #ito al lograr el pago, sino porque 3emos logrado servirle y as( mejorar sus condiciones. Si el cliente nota ese aire de su!iciencia, posiblemente en la pr#ima ocasin tratar" de demostrar su superioridad no pagando. No mostrar indi3erencia: Si mostramos indi!erencia el deudor buscar" un mtodo para llamar la atencin, el cual posiblemente consistir" en no pagar. #% Si el deudor no pa 1 Se deben observar las mismas reglas antes mencionadas. )dem"s es de importancia no mani!estar disgusto alguno por no 3aber logrado el pago, pues, si el cliente lo notara, posiblemente le cerrar" las puertas para pr#imas entrevistas. 2na de las grandes misiones del cobrador es la de estar constantemente abriendo puertas y cuidando de que stas permane'can abiertas. = puertas abiertas signi!ican pagos.

E! E;EC)+IV& DE CREDI+& , CAR+ERA 1% Su actual importancia y su 3uturo El manejo del crdito como una carrera est" !irmemente establecida en la organi'acin de los negocios en muc3os pa(ses, especialmente en los Estados 2nidos. El continuo crecimiento de la importancia del crdito y el n!asis sobre su administracin en !orma cient(!ica indican que el !uturo para quienes trabajan en todo lo relacionado con el crdito es brillante. :alp3 E. >ro?n, quien !ue presidente de la 4ational )ssociation o! ,redit @anagement (4),@ , de!ine as( al Ejecutivo de ,rdito y ,artera: 0)n e6ecuti"o de la compa<a- 2uien es contador y economista por cultura% Conoce la estructura 3inanciera de su compa<a por dentro y por 3uera% Es un psiclo o- cuando estudia la con"eniencia de un ries o% )n a ente de "entascuando trata con el cliente% ,onoce de seguros y de ventas en trminos de riesgo. -iariamente es estudiante. Se mantiene al corriente de la tendencia de los negocios que a!ectan no slo a su compa.(a, sino tambin a las compa.(as de sus clientes1. 4% *rincipales responsa#ilidades y cualidades Responsa#ilidades a% Estimular las "entas a crdito% El gerente de crdito que se limita a evitar prdidas es un obst"culo para el #ito de los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas. )unque debe ser perito para determinar los riesgos innecesarios e irra'onables, debe recordar que debe tomar los necesarios y ra'onables, en lo cual est" la esencia de los negocios a crdito.

#% E"itar las prdidas% Esto se lograr" mediante un estudio tcnico y concien'udo de las solicitudes y una correcta administracin de la cartera, que se encuentra a su cuidado. Estas dos principales responsabilidades podr" cumplirlas, si observa las siguientes !unciones: ,orrecta administracin del departamento de crdito: esto incluye los siguientes aspectos: 2tili'acin e!ectiva del personal: Saber asignar las diversas !unciones seg&n las capacidades de cada empleado y delegar en !orma apropiada la autoridad y las responsabilidades Administracin de los pro#lemas del personal a su car o% !idera$ o= debe buscar juicios !irmes e imparciales sobre los asuntos relativos a la pol(tica y a los procedimientos establecidos. El gerente debe lograr que su departamento !uncione como un gran equipo, pues el desacuerdo y las disputas entre el personal producen e!ectos grandemente nocivos. Conocimiento de las cuentas: ,uando el gerente de crdito conoce la actividad poco com&n o inactividad de una cuenta, puede impedir prdidas o conservar utilidades Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente9 capacitarse para poder determinar r"pidamente la !uer'a o debilidad del solicitante. c% 'uen criterio para sa#er otor ar los crditos% )nali'ar su!icientemente la in!ormacin obtenida sobre el cliente .Si el solicitante no re&ne los requisitos, no dudar en rec3a'arlo ./acer buen uso de su e#periencia y la de su empresa. d% Conocer las condiciones industriales y econmicas. Ese conocimiento debe ser sobre las condiciones econmicas (generales y locales e industriales (en general y en industrias espec(!icas , pues la capacidad de pago de una comunidad depende de su prosperidad y sta de muc3os !actores muy di!(ciles de prever aun con estudios pro!undos. :ecurdese lo que dijimos respecto a las condiciones e#ternas, al 3ablar de las cuatro 0,1 del crdito. e% Conocer su propia empresa% Estar !amiliari'ado con los detalles generales del negocio de su empresa y conocer las actividades de los dem"s departamentos. Aambin conocer el valor de las mercanc(as producidas, su costo, margen de utilidades, e#istencias disponibles, productos de mayor o menor venta, etc. 3% Cola#orar con la competencia% En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: /acerlo trae buenos bene!icios para la empresa. La in!ormacin solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida discrecin para proteger los propios intereses. *rocurar la creacin de

agremiaciones que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se pertenece *racticar una competencia leal !undada en la calidad del producto y en la atencin al cliente.

Cualidades a% *ersonalidad: El gerente de crdito debe estar !uera de toda censura en cuestiones de 3onestidad e integridad. -ebe ganarse el respeto de sus superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus clientes. #% Recto criterio: -ebe tener una mente anal(tica, es decir, estar capacitado para e#aminar al mismo tiempo muc3as clases de in!ormacin, y verlas dentro de su adecuada interpelacin, y ser capa' de escoger entre lo accesorio y lo sustancial. Saber decidir r"pidamente, cuando sea necesario, pero tambin saber resistir a la tentacin de toma de decisiones repentinas, cuando 3ay motivos para una consideracin m"s amplia de todos los !actores principales. c% +acto: Es lo mismo que una juiciosa combinacin de sentido com&n y cortes(a. ,onocer la naturale'a 3umana. Sin ello, la comprensin y el entendimiento de los dem"s es imposible, el gerente de crdito debe ser capa' de prever las reacciones de los otros ante las actitudes que va a tomar. d% +enacidad: Es lo mismo que esp(ritu, temple, empuje, determinacin, etc. cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las di!icultades. -ebe tener la !irme'a de saber decir 0N&1 cuando sea necesario. Ser !iel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos que l mismo se 3a tra'ado. 5% *reparacin #7sica a% Conta#ilidad: Estar capacitado no slo para poder anali'ar satis!actoriamente un estado !inanciero, sino tambin para revisar otros asuntos !inancieros. #% Administracin de ne ocios: -ebe conocer la moderna administracin de empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinacin, la planeacin etc. c% Finan$as: )ctualmente el conocimiento de las !inan'as es de suma importancia, por consiguiente, debe estar !amiliari'ado con las !ormas de organi'acin de los negocios, acciones, bonos, super"vit y pol(ticas de dividendos, seguros, reorgani'acin, etc. d% Economa: -ebe entender totalmente los !undamentos de las transacciones bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros !enmenos, que a!ectan las condiciones del crdito locales y nacionales. e% Comercio e>terior: Especialmente cuando su empresa vende a crdito en el e#tranjero. Este conocimiento incluye lo re!erente a las pr"cticas corrientes, tendencias del comercio e#terior y procedimientos de e#portacin (condiciones de crdito, instrumentos y documentos usados en las transacciones . 3% Mercadotecnia: ,onocer los mtodos, agencias y problemas generales del transporte, !amiliari'arse con los canales de tr"!ico, mercadotecnia en cooperativa, precios, asociaciones mercantiles, promocin de ventas, publicidad, administracin de ventas, legislacin de mercadotecnia y problemas m"s comunes. % *sicolo a: Su estudio ayudar" a entender y solucionar los problemas que surgen de las relaciones con los clientes. )un cuando la e#periencia en este campo es de gran ayuda, un entendimiento m"s completo de la conducta 3umana, 3ace m"s !"cil y signi!icativo el aprendi'aje real.

?% Derec?o tri#utario: La creciente importancia de los impuestos 3ace necesario que el gerente de crdito se !amiliarice con su teor(a. *or ejemplo, cuando anali'a un estado !inanciero, debe estar en capacidad de saber si se 3an tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las imprevisiones en este caso pueden causar m"s adelante serias di!icultades.

*RINCI*A!ES ME+&D&S *ARA E! C&N+R&! DE !A CAR+ERA ) continuacin se e#ponen algunos de los listados y gr"!icos que sirven como medios para controlar varios aspectos de la situacin de la cartera. a% !istados Estado de la cartera por edades1 -ebe incluir cdigo y nombre del cliente, mora (BC, DC, EC, F EC d(as, etc. 9 porcentaje de estas edades, subtotales por cliente, por edad y el gran total. Estado de la cartera por "encer : +mportante para la planeacin de los recaudos. -ebe incluir los mismos datos del anterior listado. Clasi3icacin de los deudores morosos se :n capital adeudado y pla$o concedido: -e su an"lisis, algunas veces podremos concluir y determinar monto de crdito no conviene modi!icar el pla'o de pago por ser muy corto.

Clasi3icacin de deudores morosos en ra$n a su pro3esin o acti"idad comercial: En ocasiones sucede que determinados clientes, de determinadas pro!esiones o actividades comerciales, son psimos deudores, de donde se tomar" como medida correctiva que en el !uturo a ellos no se les otorgue crdito o se les otorgue con especiales requisitos y cuidados. Relacin diaria de las cuentas por co#rar : @uestra las cuentas que en ese d(a deben ser pagadas. ) !in de programar su cobro, el gerente de cartera debe recibirlas desde el d(a anterior. Estos son los datos que debe contener: cdigo y nombre del deudor, direccin, tel!ono, n&mero del documento de venta o del crdito, l(nea o clase de crdito, !ec3a de vencimiento (al d(a o en mora , valor, subtotal por cliente y gran total. Etapas de co#ran$a cumplidas en cada cliente : Se 3a insistido muc3o en que gran parte del #ito de la cobran'a depende de la e#actitud con que se cumpla el proceso. *or eso es importante el que se lleve un riguroso control, para que sean observadas, las etapas pre!ijadas en el sistema. Estado de la cartera por $onas o re iones o sucursales: -eben aparecer los totales, con sus porcentajes, de cada una de las edades de la cartera. *or mes y por a<o: ,on este listado se podr" evaluar el trabajo reali'ado en el mes, comparado con el mismo del a.o anterior. -e aqu( podremos tomar nota de determinados !enmenos que c(clicamente se repiten o de las !allas que se est"n presentando. En este listado deben incluirse los siguientes datos, tanto del presente como del a.o anterior: cartera por cobrar, total cobrado y porcentaje sobre este total9 !inalmente la di!erencia porcentual entre este mes y el mismo del a.o anterior.

 Etapas de co#ran$a por reali$ar en el da: Es un complemento del listado de las etapas de cobran'a cumplidas con cada cliente. #% 0r73icos Incremento de la cartera por edades1 Es una !orma !"cil de visuali'ar el incremento, ayuda a tomar correctivos r"pidos y e!icaces para cada edad. ,onviene imprimirlo y !ijarlo en sitio visible del departamento. Recuperacin de la cartera por edades : ,omo en el caso anterior, visuali'a los resultados y ayuda a continuar con los mismos procedimientos (caso positivo o para tomar las medidas correctivas (caso negativo Relacin entre lo pa ado y lo 2ue se ?a de#ido pa ar: Es &til para anali'ar la puntualidad con que el deudor est" pagando lo debido. En este gr"!ico, mediante barras o l(neas de di!erentes colores se representan los valores pagados y por pagar9 en el eje vertical van las escalas de valores9 en la parte in!erior est"n las !ec3as de los pago. c% &tros listados In3orme mensual de la e3iciencia de cada co#rador : 2n buen administrador debe contar con buenos elementos que le ayuden a evaluar adecuadamente la gestin reali'ada por sus colaboradores. Este listado le ayudar" a evaluar el trabajo de cada cobrador, debe incluir: 4ombre del cobrador Aotal de la cartera a su cuidado por edades Galor porcentual de la recuperacin por edades Hran total *ara una evaluacin m"s e#acta del cobrador se debe tener en cuenta otros !actores, adem"s del porcentaje de recaudos, como son el n&mero de clientes, distancias, edad de la mora, monto de la cartera, etc. *ara el control de la cartera en jur(dica pueden elaborarse estos listados: In3ormes peridicos1 Los abogados responsables del cobro jur(dico deben enviar in!ormes peridicos (en lo posible mensuales sobre el estado de cada uno de los procesos. Irecuentemente se corre el riesgo de que el gerente de cartera deje en el olvido esta parte de las cuentas por cobrar porque piensa que la responsabilidad es e#clusivamente de los abogados. Estadsticas1 *roporcionan datos que permiten adoptar decisiones adecuadas, especialmente sobre las pol(ticas de crdito.

C&NSEC)ENCIAS DE !A CAR+ERA M&R&SA

2na cartera e#cesivamente morosa trae consigo las siguientes consecuencias: a% Descapitali$acin: La cartera es parte important(sima de los activos de la empresa. Esta cartera se pierde en buena parte si la cobran'a es de!iciente. #% 'a6os in"entarios1 ,uando la cartera no rota, como es debido, no se cuenta con el su!iciente e!ectivo para reinvertir y por consiguiente, la produccin disminuye. c% Incumplimiento de las o#li aciones: El pago de las obligaciones depende en buena parte de las cuentas por cobrar: si stas no se comportan debidamente, se carecer" del !lujo de e!ectivo necesario para el oportuno pago de las cuentas. d% Incremento en los costos de co#ran$a: Este incremento est" representado por el aumento en el tiempo de la gestin de cobro. e% *rdida de los o#6eti"os principales de la empresa : La carencia de una cartera sana lleva a que los ejecutivos estn continuamente 0apagando incendios1 dentro de la empresa, con lo cual descuidan los objetivos primordiales de sta. 3% Desempleo: 4ormalmente ante la carencia de e!ectivo, se recorta la nmina (Gendedores, cobradores, secretarias, etc. . % Desmoti"acin del personal : Las di!icultades econmicas de una empresa o del acreedor, generadas por la cartera morosa, llevan a salarios insu!icientes, mora en su pago, !alta de incentivos, etc. ?% Deterioro de la ima en de la empresa ante los acreedores : ,uentas sin pagar llevan a no cancelar oportunamente las deudas con los acreedores y, por consiguiente, a la prdida de la buena imagen. i% Disminucin de pla$os a los clientes : )nte la necesidad del e!ectivo y de no tener un buen capital de trabajo, se 3ace imperioso acortar los pla'os de pago con lo cual se disminuyen las ventas y as( se llega a un c(rculo vicioso. 6% (uie#ra o 'ancarrota1 En ocasiones y lamentablemente no son pocas, se llega a quiebra total.

*RINCI*A!ES AS*EC+&S- ()E DE'E C&N+R&!AR E! DE*AR+AMEN+& DE CAR+ERA a% Facturacin El departamento de cartera debe vigilar que las !ec3as de !acturacin sean estrictamente cumplidas, ya que es el comien'o de la gestin de cobran'as. )s( mismo debe vigilar para que las !acturas sean presentadas oportunamente. +gual, debe vigilar la calidad de la !acturacin en cuanto a que sea clara, sin errores, a !in de evitar posteriores reclamos, que retardan el pago. #% *a os La veri!icacin de los pagos es una !orma de controlar los resultados de la gestin de cobran'a. El establecimiento de los saldos vencidos contribuye en el control de pagos, para lo cual debe e#istir, previamente de!inido, un sistema de coordinacin entre tesorer(a, crdito y cartera, que emita la in!ormacin de un pago. Este sistema es tanto

m"s necesario cuando los pagos se pueden 3acer en bancos o di!erentes o!icinas. ,obrar cuentas ya pagadas es muy desagradable para el cliente y crea una psima imagen de la empresa. c% 0estin de co#ran$a Las di!erentes gestiones de cobran'a, que se e!ect&an para recuperar la cartera, deben ser controladas y evaluadas. Ser(a in&til adelantar una gestin sin ejercer un control que nos pueda indicar su e!ectividad o su inoperancia y, en esta !orma, poder 3acer los ajustes del caso para lograr una gestin e!iciente. Es necesario tener presente que un procedimiento de cobran'a puede ser e!ectivo en determinadas circunstancias, pero obsoleto en otras. *or eso se debe ejercer un adecuado control sobre los resultados que un determinado procedimiento est proporcionando. -e esta evaluacin de los procedimientos puede surgir en algunos casos la necesidad de revisar las pol(ticas de cobran'a. d% Ni"el de cartera ,uando se establece una pol(tica de crdito y de cobran'a, obviamente tambin se establece el monto mensual o el promedio anual de la inversin en cuentas por cobrar. Si no se controla este nivel y se aumenta en !orma desproporcionada, seguramente sobrevendr"n problemas de liquide'. Este nivel se normali'ar" en la medida en que se presione el cobro y se logren los pagos dentro de los pla'os establecidos. e% Rotacin de la cartera En la administracin de la cartera no slo se debe controlar el nivel de la misma, sino tambin su rotacin, la cual debe ser igual al promedio que se espera, seg&n la pol(tica de cobran'a. Las cuentas por cobrar est"n generadas por el otorgamiento del crdito y constituyen una parte muy importante del activo9 por consiguiente, requieren de una e!iciente administracin. La rotacin nos da una idea muy apro#imada de cmo est"n siendo administradas estas cuentas. La rotacin de la cartera puede establecerse mediante esta !rmula: +&+A! VEN+AS A CREDI+& *R&MEDI& DE C)EN+AS *&R C&'RAR El periodo medio de recuperacin de la cartera indica el n&mero de d(as en que se est" recuperando la cartera o el n&mero de d(as en que las ventas permanecen sin ser cobradas. *uede establecerse esta !rmula: CAR+ERA *&R C&'RAR > 5@A +&+A! VEN+AS AN)A!ES A CREDI+& Aanto el per(odo de cobran'a como la rotacin de cartera est"n estrec3amente relacionadas con los pla'os que el acreedor concede y es la base para determinar si la situacin es buena, regular o mala.