UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO Facultad De Estudios superiores Aragn

Ingeniera en computacin CALIDAD Profesor: Valenzuela Ramos Juan Germn Alumno: Hernndez Mrquez Cristian Miguel Grupo: 2609 METODOLOGIA BENCHMARKING

INDICE
Introduccin.3 Definicin..4 Origen del trmino..4 Resea Histrica4 Criterios filosficos..5 Etapas del proceso Benchmarking...5 Beneficios obtenibles.7 Cdigo internacional de conducta benchmarking.8 Conclusiones8

INTRODUCCIN
Las empresas actualmente estn en la bsqueda de mejores opciones de desarrollo que les proporcionen mayor participacin y competitividad en el mercado. La utilizacin de herramientas generadoras de ventajas competitivas para cada una de ellas y el permanente contacto con diferentes elementos que promuevan la gestin de la empresa como una de las mejores en relacin con otras, es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio de muchos administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las estructuras organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores que establezcan estas caractersticas. Por esta razn, una de las actividades estratgicas realizadas dentro del marco actual de gestin organizacional, el Benchmarking, permite que las empresas adopten nuevas formas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivas. Con el paso de los aos, cada organizacin intenta sobresalir en el contexto en el que se est desarrollando, y puede servir de ejemplo para otras empresas mediante la adopcin de estrategias ya probadas y entendidas en el mercado. ste es el principio del benchmarking. El hecho de permitir la cooperacin entre empresas con el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo y la consecucin de mejoras en los procedimientos de las mismas organizaciones hace que la gestin actual se encamine hacia el logro de objetivos individuales por medio de herramientas utilizadas colectivamente y que generarn a su vez mejores desempeos en el entorno competitivo de actuacin. El benchmarking no es un proceso que se realiza una vez y se olvida, sino que es continuo y constante. Se basa en la medicin, ya que se tienen que evaluar los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos con los de aquellas empresas y funciones de negocios que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.

DEFINICION El benchmarking puede definirse como un proceso de bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, con el fin de llevar a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto igualar o superar dichas prcticas. Es un instrumento de gestin puesto que se ha articulado con la prospectiva, la planeacin tecnolgica y otros elementos definitivos para establecer estrategias de crecimiento dentro de la organizacin. Tambin puede entenderse como el proceso de evaluacin continua y sistmica mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las compaas que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y adaptarlos a la organizacin para mejorar su desempeo. Segn esto, el nivel de desempeo de un proceso calificado como el mejor de su clase es el que delimita la accin de este mecanismo dentro del proceso de gestin de la empresa. El benchmarking, Adems de evaluar continuamente, es un proceso de comparacin con otras organizaciones lderes para lograr informacin sobre filosofas, estrategias y procesos. Esto permite que cada organizacin tome decisiones vitales para su desempeo. ORIGEN DEL TRMINO El trmino ingls benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca. RESEA HISTORICA Histricamente se puede relacionar el origen del benchmarking en el ao 500 a. c. cuando el general chino Sun Tzu escriba: Conoce a tu enemigo, concete a ti mismo y tu victoria nunca se vera amenazada. Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorolgicas y tu victoria ser total. Los japoneses desde hace muchos siglos incorporaron a su cultura la palabra dantotsu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. Ambas sentencias recogen, en pocas palabras, el espritu y la filosofa del benchmarking.

Los primeros pasos del benchmarking en la escena contempornea, relacionados con el tema de la gestin de las organizaciones, se dieron a finales de los aos 50 cuando los japoneses visitaron varias empresas en los Estados Unidos de Amrica y en Europa occidental con la idea de investigar sobre los productos y procesos que en esas empresas se manufacturaban. Pretendan a travs del despiece de los productos y del conocimiento de los procesos productivos descubrir como estaban hechos, llegar a conocer sus caractersticas positivas y negativas y, luego, aplicando las caractersticas tratar de imitar los productos. El proceso era conocer, adaptar perfeccionando y elaborando un producto con mejores alternativas. CRITERIOS FILOSOFICOS Los criterios filosficos necesarios en el benchmarking bsicos para el xito son: Conocer las operaciones de la organizacin. Conocer a los lderes de la rama de la actividad o sector y a los competidores. Incluir lo mejor. Aprender de los lideres y de la competencia Obtener la superioridad

Existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: cuando el benchmarking se aplica dentro de la empresa; por ejemplo, cuando se toman como referencia las prcticas utilizadas por una determinada rea de la empresa, que a diferencia de las otras, est obteniendo excelentes resultados. Benchmarking competitivo: cuando el proceso del benchmarking se aplica con empresas que son competidoras directas de nosotros; se sigue, se evala, se compara, se identifica y se toma como referencia lo mejor de stas empresas. Benchmarking funcional o genrico: cuando el benchmarking se aplica con empresas que podran ser o no competidoras directas de la nuestra; se toma como referencia los mejores aspectos de cualquier tipo de empresa que puedan ser aplicados en la nuestra. ETAPAS DEL PROCESO BENCHMARKING

Etapa de planeacin:
Definir en qu reas de la organizacin se realizaran las actividades de benchmarking Identificar a las organizaciones que sern objeto de estudio de la comparacin.
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Determinar el mtodo de recopilacin de la informacin.

Antes de decidir desarrollar esta investigacin debe hacerse un Anlisis de la propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento actual. Es decir, definir cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado. En este punto es esencial que realizar una planeacin y definir: qu se espera obtener del proceso y cul ser el mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas, anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento online, entre otras).

Etapa de anlisis:
Determinar cules son los requerimientos para competir en un mercado a futuro En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa Identificar cmo est la participacin del mercado y quin es el lder de esa industria en particular.

Etapa de integracin:
Comunicar los resultados del Benchmarking y obtener la aceptacin de los mismos por parte de la direccin y de todos los niveles de la organizacin. Definir objetivos basados en estos resultados, convertirlos en un conjunto de principios operativos a los cuales la organizacin deba incorporarse

Una vez que elegido a las empresas se puede visitar sus instalaciones y su pgina de Internet, pedir referencias, observar sus campaas publicitarias o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de informacin son los empleados y proveedores. Despus de haberlos observado, detallar cules son sus fortalezas y cules sus debilidades.

Etapa de accin:
Implantar acciones especficas y darles seguimiento Asegurar que el estudio de benchmarking se documente adecuadamente y determinar si se ha obtenido la posicin de liderazgo.

Aprovechar la informacin recabada para mejorar la situacin la compaa. Pueden copearse ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado.
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Si se aplica algn cambio o modificacin en la empresa se le debe de comunicar a los empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar. Los resultados del benchmarking se deberan incluir en el Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas. Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan en el tuyo.

Etapa de madurez:
La madurez se habr conseguido cuando las mejores prcticas de cualquier sector o rama de actividad haya sido incorporadas en los procesos crticos al integrar la organizacin, asegurando de esta manera la mejora en la calidad de los productos y/o servicios con alto grado de excelencia. Siempre que se apliquen nuevas estrategias o prcticas en la empresa necesita evaluarse su desempeo. Acercarse a los indicadores que corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente, revisa los nmeros en las ventas o tu CRM. Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejoras continuas para mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems. BENEFICIOS OBTENIBLES El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijacin de objetivos. Sin embargo, sobrepasa a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual se descubren, entienden e incorporan las prcticas de gestin de una organizacin, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio de las prcticas de trabajo existentes. Los principales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son: Conocimiento y aplicacin de las mejores practicas independientemente del sector o rama de actividad. Mejora de la posicin competitiva. Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero realistas.

CDIGO INTERNACIONAL DE CONDUCTA DE BENCHMARKING Para la eficiente actividad de benchmarking se observa los siguientes principios: Legalidad. Evitar acciones que tengan como objetivo un inters comercial unilateral, la estabilizacin de precios, intentos de manipulacin u otras prcticas indebidas. Intercambio. Estar dispuesto a proporcionar tanta informacin como uno mismo exigira de un intercambio de benchmarking. Utilizacin. Utilizar la informacin del socio de benchmarking con el slo propsito de mejorar las operaciones con la compaa social.

CONCLUSIONES Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos concluir que el Benchmarking es la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

BIBLIOGRAFIA BOXWELL, Robert. (1994). Benchmarking para Competir con Ventaja. Primera Edicin. Espaa, McGraw Hill. FINNIGAN, Jerome P. (1997). Gua del Benchmarking Empresarial. Mexico, Prentice Hall