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proceso que debe seguir un Presupuesto (P)Regular(R) y Objetivo(O).

EL PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO. Las etapas destacables del procedimiento de elaboracin de los presupuestos son las siguientes: A. FASE DE PLANIFICACIN. 1. Formulacin de objetivos especficos por parte de la direccin por medio de programas cuantificados en trminos econmico-financieros para cada centro de responsabilidad y referidos a un perodo de tiempo determinado. Ello permitir: rofundi!ar en el conocimiento de los objetivos individuales y organi!ativos "ue se esperan alcan!ar. #nticipar resultados antes de "ue se produ!can.

$larificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar% en consecuencia% el proceso de decisin. Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros. 2. Especificacin de las necesidades de produccin relacionadas con las capacidades y tiempos configurados en los programas de produccin, ue reducido a unidades monetarias dar!n lugar a los presupuestos de produccin. ". Establecimiento del programa de compras, ue una ve# cuantificado en t$rminos monetarios, concluir! en el presupuesto de compras, as% como el presupuesto de tesorer%a necesario para su ejecucin. &. 'esumen de la informacin relativa a los ingresos y costes estimados a fin de obtener de manera previsional el resultado de la actividad del per%odo. FASES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO. FASE 1 (ijacin de objetivos a corto pla#o. Establecimiento de programas FASE 2 )*s ueda de soluciones alternativas FASE 3 Evaluacin y seleccin de las alternativas FASE 4 Elaboracin e implantacin de los presupuestos FASE 5 +omparacin de las acciones tomadas y los resultados obtenidos en relacin a los objetivos reflejados en los presupuestos. La confeccin del presupuesto se fundamenta generalmente en la informacin pose%da del per%odo anterior y en el conocimiento de los niveles de costes de dicho per%odo ue se toma como ejercicio base para la determinacin del presupuesto del pr,imo a-o, e,trapolando los importes previstos para dicho ejercicio. .icha operacin se denomina /crecimiento vegetativo del CONTROL Y EVALUACION DE EMPRESAS Pgina 1

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP presupuesto/. 0na ve# determinado el crecimiento vegetativo del presupuesto, se le a-ade un margen cautelar con objeto de afrontar el efecto inflacionario. B. Fase de contro . La segunda etapa del proceso presupuestario implica la evaluacin e,pl%cita del grado en ue la actuacin de cada centro o responsable colabora en el logro de los objetivos, lo cual, a su ve#, facilita: E&plicitar los criterios de evaluacin. 'eali!ar el control por e&cepcin. $ontribuir al conocimiento de la capacidad de la empresa y de sus componentes para alcan!ar los objetivos. 1yudar a la determinacin de las causas ue han dificultado el logro de los objetivos. 1doptar las oportunas acciones correctoras. En sus comien#os, la elaboracin de los presupuestos constituy un complemento de la informacin de la contabilidad financiera ue permit%a la comparacin de los resultados de un per%odo con las previsiones llevadas a cabo. 2osteriormente se desarrollaron los sistemas de contabilidad interna basados en las imputaciones de costes, al an!lisis de las desviaciones, etc., obteni$ndose de este modo informacin adicional acerca de las deficiencias y su locali#acin. En la d$cada de los cuarenta aparecen los presupuestos por programas con car!cter oficial. La Co!"s"#n $oo%er en los per%odos de 34&5634&4 y 347"63477 promovi la elaboracin de un presupuesto basado en programas, con identificacin de resultados estableciendo indicadores de su eficacia. En la elaboracin del presupuesto hay ue estimar la evaluacin de dos tipos b!sicos de variables: 1. (ariables monetarias "ue afectan a los precios de las diferentes variables "ue intervienen. ). variables no monetarias relativas a las cantidades "ue se precisan de cada una de dic*as variables +*oras disponibles de produccin% unidades a vender% consumos unitarios de factores% etc. LA PLANIFICACION DEL PRESUPUESTO A CORTO PLA&O comprende las siguientes fases: A. Iniciacin del proceso presupuestario. La direccin ha de desempe-ar un papel activo, dada la perspectiva m!s amplia ue tiene de la propia organi#acin y del entorno. 8u compromiso en la reali#acin del presupuesto obliga a los diferentes responsables a involucrarse en su preparacin y desarrollo, bajo las directrices previamente definidas. 8u intervencin influye de manera decisiva en el inter$s y eficacia del sistema. La direccin ha de clarificar la orientacin de la empresa a corto y largo pla#o, as% como los objetivos globales ue se persiguen. Lgicamente, esta orientacin ha de ser coherente con la propia estrategia. La direccin de la empresa ha de celebrar reuniones orientativas con los responsables de la elaboracin del presupuesto para e,poner la situacin del entorno, la de la propia empresa y la estrategia ue $sta seguir!. CONTROL Y EVALUACION DE EMPRESAS Pgina )

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP La elaboracin del presupuesto de cada centro debe ser reali#ada por el respectivo responsable para ue ello impli ue un mayor compromiso, debiendo estar previamente determinados los criterios ue se deben seguir para su confeccin y negociacin a efectos de su aceptacin. Es esencial ue la iniciacin del proceso se realice de forma coordinada entre los diferentes centros para poder conjugar la visin global de la direccin con la visin m!s espec%fica de cada departamento, pudiendo venir definidos los objetivos por la direccin 9imposicin de los objetivos de arriba a abajo:, o bien ser negociados, a partir de las propuestas de los distintos centros. B. E a'orac"#n de ( anes) (ro*ra!as + (res,(,esto (or centros de res(onsa'" "dad. Los responsables del control de gestin deben facilitar a cada directivo la colaboracin necesaria para la elaboracin de los presupuestos, de acuerdo con las pautas previamente definidas, as% como suministrar informacin sobre las variables no controlables por el centro o ue afectan a varios centros de responsabilidad, tales como est!ndares, precios de transferencia, %ndices de mermas y roturas, tipo de amorti#acin, etc.. En funcin de estas consideraciones, cada responsable debe elaborar el presupuesto de su centro ue permita alcan#ar los objetivos espec%ficos del departamento y globales de la empresa. La colaboracin de los subordinados en la confeccin de los presupuestos relativos a sus !reas o actividades espec%ficas permite disponer de una mayor informacin, motiv!ndolos en su elaboracin y facilitando el posterior proceso de evaluacin. C. Ne*oc"ac"#n con cada centro de res(onsa'" "dad. La conciliacin de los objetivos generales de la direccin de la empresa con los particulares de cada centro re uiere un proceso reiterativo de revisin de los distintos presupuestos. Es importante ue al final de la negociacin cada directivo departamental se comprometa con su presupuesto. La direccin, por su parte, ha de tener en cuenta la trayectoria histrica de la empresa y de cada centro en particular, as% como los objetivos y las e,pectativas a corto y medio pla#o, justificando las ra#ones de las modificaciones habidas en las revisiones. ;ambi$n es necesario asegurar la coherencia entre los presupuestos de los diferentes centros de responsabilidad. D. Inte*rac"#n de os d"-erentes (res,(,estos (or centros de res(onsa'" "dad. El presupuesto global de la empresa se confecciona mediante la integracin de los diferentes presupuestos de los centros de responsabilidad, siendo preciso asegurar su coherencia con la estrategia de la empresa. ;al cometido puede re uerir llevar a cabo ajustes adicionales ue supondr%an volver a las fases anteriores, hasta conseguir el presupuesto integrado adecuado. Es importante ue a lo largo del proceso presupuestario, y en particular al reali#ar la integracin, se efect*en reuniones interdepartamentales ue

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP permitan a los distintos responsables obtener una visin de conjunto ue clarifi ue y oriente la actuacin y el proceso de decisin de cada centro. 1 partir de la integracin de los diferentes presupuestos se confeccionar!n el presupuesto de tesorer%a, el balance de situacin y el estado de origen y aplicacin de fondos previsionales. E. A(ro'ac"#n de (res,(,esto "nte*rado. La aprobacin del presupuesto ha de llevarse a efecto por parte de la direccin en su nivel m!s elevado. .ado ue el presupuesto integrado cuantifica los objetivos y los programas de accin, reflejar! los aspectos monetarios de la estrategia de la empresa para el pr,imo per%odo. Ello constituir!: -na gua para el comportamiento de cada centro de responsabilidad% -n instrumento para evaluar sobre la marc*a y .a posteriori. el resultado de cada centro y /a autori!acin para la reali!acin de los gastos e inversiones se0alados por el presupuesto. F. Se*,"!"ento + act,a ".ac"#n de (res,(,esto. Es frecuente ue, una ve# aprobado el presupuesto, y durante el ejercicio, se produ#can circunstancias ue puedan modificar m!s o menos sustancialmente las caracter%sticas ue han servido para la reali#acin del presupuesto inicial. 8in embargo, slo ser! conveniente efectuar una revisin sustantiva del mismo por ra#ones estructurales importantes, tales como: +ambios inesperados en el entorno 9crisis de ventas, inflacin muy elevada, etc.:. +ambios en alguna actividad importante. +ambios en los est!ndares. <ntroduccin o eliminacin de alguna actividad significativa, etc. 2ara compensar este desajuste del presupuesto conviene reali#ar estimaciones ue permitan conocer el impacto de dichos cambios y anticipar su efecto en el resultado. La utili#acin de presupuestos fle,ibles, cuando los cambios no son realmente significativos permite efectuar determinados ajustes /a posteriori/ de los presupuestos inciales sin tener ue modificarlos. .urante el transcurso del ejercicio, sin modificar el presupuesto aprobado, es importante reali#ar nuevas estimaciones ajustadas a los hechos ocurridos ue puedan afectar a los objetivos establecidos en el presupuesto, con objeto de ajustar el importe de las variables m!s significativas, tales como ventas, m!rgenes de contribucin, gastos, etc. con criterios m!s realistas. Estas estimaciones ganar!n importancia a medida ue transcurra el per%odo anual. El presupuesto de tesorer%a, no obstante, deber! ser ajustado permanentemente, dadas sus espec%ficas caracter%sticas. .ebe distinguirse entre el presupuesto de tesorer%a, ue permite tener una visin global de la situacin financiera, y el presupuesto de gestin de tesorer%a, dependiente del departamento financiero, ue ser! uien lo deba actuali#ar peridicamente. CONTROL Y EVALUACION DE EMPRESAS Pgina 1

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