ANALISIS DEL ENTORNO Y DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 FACTORES EXTERNOS 2.1.

1 INDICADORES MACROECONOMICOS El entender, relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayud a todos los empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y anticiparse a los cambios. La cultura econmica ya no es un lujo, sino una herramienta. Si no queremos ser victimas de otro error de diciembre, otro crash bursatil, una devaluacin, hay que entender estos indicadores macroeconmicos Producto Interno Bruto El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economa en un perodo determinado. Inflacion La inflacin es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios en un pas. Devaluacion La devaluacin es la disminucin o prdida del valor nominal de una moneda corriente frente a otras monedas extranjeras Tasas de inters Las tasas de inters son el precio del dinero. Si una persona, empresa o gobierno requiere de dinero para adquirir bienes o financiar sus operaciones, y solicita un prstamo, el inters que se pague sobre el dinero solicitado ser el cost que tendr que pagar por ese servicio. Riesgo Pais y el EMBI El riesgo pas es un indicador sobre las posibilidades de un pas emergente de no cumplir en los terminos acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o sus intereses; http://www.economia.com.mx/indicadores_economicos.htm

2.1.2 IMPACTO DE LA GLOBALIZACION EN LAS ORGANIZACIONES Dentro de los procesos de administracin global la manera de evaluar y recompensar al personal de una empresa es bastante importante. Si se logra que este proceso apoye la estrategia global, se contrarrestarn las deficiencias que existan. Las recompensas deben fijarse de manera que refuercen los objetivos globales de la compaa ya que los ejecutivos podran sentirse predispuestos e influenciar la toma de sus decisiones. Una estrategia global solo la pueden ejecutar los ejecutivos de las empresas. Para preparar a los gerentes y a otros miembros de la compaa a fin de que piensen y se comporten globalmente, se requieren muchas de las polticas que han empleado con xito las multinacionales, pero tambin es preciso ir mas all de eso. En particular, el modelo Naciones Unidas de administracin multinacional ha influenciado en el hecho de dejar que los nacionales de un pas ocupen todas las posiciones de una empresa en ese pas; Pero si esta poltica se lleva al extremo, se reduce el beneficio de que los ejecutivos tengan experiencia en otros pases. La poltica ideal de recursos humanos para una estrategia global ofrece una especializacin de los nacionales en otros pases. Son los ejecutivos procedentes de pases globalmente estratgicos los que se deben preferir para carreras globales. Es ms importante difundir globalmente la experiencia de ellos en esos pases claves que la de ejecutivos provenientes de pases marginales. As, aunque sea ms fcil desplazar alrededor del mundo a un ciudadano de Hait, para la estrategia global podra ser ms conveniente que fuera a un ciudadano japons.

Los ejecutivos extranjeros de gran capacidad necesitan obtener experiencia no solo en su propio pas sino tambin en la casa matriz de su empresa y/o en otros pases. Esta practica produce diferentes beneficios: les brinda a los individuos una oportunidad irremplazable de capacitarse, por lo que amplia las reservas de empleados capaces y disponibles para posiciones ejecutivas; mostrando visiblemente que la alta administracin se encuentra en un proceso de internacionalizacin. Una compaa global necesita igualmente tener la capacidad de contrarrestar las objeciones locales contra los extranjeros

http://html.rincondelvago.com/adaptacion-de-las-empresas-a-la-globalizacion.html

2.1.3 EMPRESAS INTEGRADORAS La empresa integradora es una forma de cooperacin u organizacin empresarial que asocia a personas fsicas o morales de escala micro, pequea y mediana (PYMES) formalmente constituidas y que tiene por objeto elevar la competitividad de las empresas a travs de prestar servicios especializados a sus socios (micro, pequeos y medianos empresarios), sean stos personas fsicas o morales. tales como:

Objetivos

Gestionar el financiamiento. Comprar de manera conjunta materias primas e insumos. Vender de manera consolidada la produccin

Misin

Mayor capacidad de negociacin en los mercados de materias primas, insumos, tecnologa, productos terminados y financieros. Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su participacin en el de exportacin. Fomentar la especializacin de las empresas en productos y procesos que cuenten con ventajas comparativas. Generar economas de escala.

Promover entre las MIPYMES una cultura de asociacin y, en especial, del esquema de empresas integradoras a nivel nacional. Visin MIPYMES altamente competitivas para permanecer en el mercado interno e incursionar en el de exportacin. http://www.empresasintegradoras.org.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=56&Itemid=37

2.1.4 SOCIEDAD EN REDES El trmino sociedad red fue acuado en 1991 por Jan van Dijk en su obra De Netwerkmaatschappij (La Sociedad Red) - aunque sin duda quien ha contribuido a su mayor desarrollo y popularizacin ha sido Manuel Castells en La Sociedad Red, el primer volumen de su triloga La Era de la Informacin Caractersticas de la sociedad red

La forma como se establecen, mantienen, modifican o destruyen estas relaciones cambia ante el nuevo paradigma social en el que se entra a mediados del siglo XX. La nueva sociedad, la sociedad red, nace de una revolucin tecnolgica basada en la informacin y el conocimiento y genera una nueva economa cuyas tres caractersticas fundamentales son:

La nueva economa es informacional, de forma que la generacin y transformacin de la informacin son determinantes en la productividad del sistema. La nueva economa es global, es decir, opera a nivel planetario. La nueva economa est en red, dando lugar a la empresa-red, organizacin econmica de nuevo cuo con alta flexibilidad y operatividad, de configuracin variable y que funciona como una red: plana en jerarquas y donde lo importante es la interconexin de los distintos nodos.

Estas caractersticas de la nueva economa cambian radicalmente la forma en que se dan las relaciones de produccin, experiencia y poder, redefiniendo el mercado de trabajo y el empleo, la cultura, la poltica, el Estado, el consumo, etc. http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_red#Caracter.C3.ADsticas_de_la_sociedad_red

2.1.5 ORGANIZACIONES INTELIGENTES Para comprender el trmino de Organizacin Inteligente es preciso buscar trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema.

Peter Senge define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo. Davis Garvin postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento. Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente. Segn Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevo conocimiento en las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien una forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento. Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones.

Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio

2.1.6 ALIANZAS ESTRATGICAS Las ALIANZAS ESTRATGICAS son "acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo".

Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de produccin, Calidad, Crdito, Precio, Servicio, Diseo, Imagen e Informacin. Ventajas Sinergias al combinar lo mejor de las partes. Operaciones ms rpidas. Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos. Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas. Amarrar a competidores en sus mercados. Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin. Contacto ms directo con los clientes. Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas. Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas empresas en su caso. Patrones y funciones bsicas Las alianzas estratgicas se clasifican en base a los siguientes criterios: Por los patrones que siguen en relacin a sus funciones bsicas. Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho de llevar implcita la creacin de una empresa o no. Esta clasificacin se divide en tres tipos: alianzas de mercadotecnia, de producto y de investigacin y desarrollo. Alianzas de mercadotecnia Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribucin efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrn de incrementarse considerablemente. Una funcin de compra-venta internacional clsica se puede manejar como una alianza estratgica, al ingresar a nuevos mercados la alianza lograr la lealtad de la clientela como una proteccin contra posibles incursiones de la competencia. Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia. Alianzas sobre productos Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son asociaciones de manufactura conjunta. Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisicin de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un 5% hasta un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores. En las asociaciones de manufactura conjunta, por razn de costos de escala, tiene sentido econmico construir una planta con gran capacidad, donde no ser posible que la demanda de una sola compaa pueda absorber la capacidad productiva total. Alianzas para investigacin y desarrollo Son las relacionadas con desarrollo tecnolgico o con el know how (saber cmo) que se proporciona como algo valioso a la alianza. El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital

2.1.7 IMPACTO DE LA ECOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES ISO 14000 La norma ISO 14000 es un estndar internacional de gestin ambiental, que se comenz a publicar en 1996, tras el xito de la serie de normas ISO 9000 para sistemas de gestin de la calidad. La norma ISO 14000 es una norma internacionalmente aceptada que expresa cmo establecer un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) efectivo. La norma est diseada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reduccin de los impactos en el ambiente y, con el apoyo de las organizaciones, es posible alcanzar ambos objetivos. La norma ISO 14000 va enfocada a cualquier organizacin, de cualquier tamao o sector, que est buscando reducir los impactos en el ambiente y cumplir con la legislacin en materia ambiental. 2.1.8 CIBERNETICA La ciberntica es el estudio interdisciplinario de la estructura de los sistemas reguladores. La ciberntica est estrechamente vinculada a la teora de control y a la teora de sistemas. Tanto en sus orgenes como en su evolucin, en la segunda mitad del siglo XX, la ciberntica es igualmente aplicable a los sistemas fsicos y sociales. Los sistemas complejos afectan y luego se adaptan a su ambiente externo; en trminos tcnicos, se centra en funciones de control y comunicacin: ambos fenmenos externos e internos del/al sistema. Esta capacidad es natural en los organismos vivos y se ha imitado en mquinas y organizaciones. Especial atencin se presta a la retroalimentacin y sus conceptos derivados. 2.1.9 TELECOMUNICACIONES La telecomunicacin (comunicacin a distancia), del prefijo griego tele, "distancia" y del latn communicare) es una tcnica consistente en transmitir un mensaje desde un punto a otro, normalmente con el atributo tpico adicional de ser bidireccional. El trmino telecomunicacin cubre todas las formas de comunicacin a distancia, incluyendo radio, telegrafa, televisin, telefona, transmisin de datos e interconexin de computadoras a nivel de enlace. El Da Mundial de la Telecomunicacin se celebra el 17 de mayo Telecomunicaciones, es toda transmisin, emisin o recepcin de signos, seales, datos, imgenes, voz, sonidos o informacin de cualquier naturaleza que se efecta a travs de cables, medios pticos, fsicos u otros sistemas electromagnticos 2.1.10 ROBOTICA La Robtica es la rama de la tecnologa que se dedica al diseo, construccin, operacin, disposicin estructural, 12 manufactura y aplicacin de los robots. La robtica combina diversas disciplinas como son: la mecnica, la 3 electrnica, la informtica, la inteligencia artificial y la ingeniera de control. Otras reas importantes en robtica son el lgebra, los autmatas programables y las mquinas de estados. El trmino robot se populariz con el xito de la obra RUR (Robots Universales Rossum), escrita por Karel Capek en 1920. En la traduccin al ingls de dicha obra, la palabra checa robota, que significa trabajos forzados, fue traducida 4 al ingls como robot.

2.2 Factores Internos 2.2.1 Diagnostico Estrategico Concepto El Diagnstico Estratgico constituye una tcnica que abarca toda la empresa y el entorno, por lo que al aplicarlo a la micro, pequea y mediana empresa (MPYMES) que logra que esta tenga una proyeccin de futuro en el negocio, desarrollando capacidad competitiva.

Caractersticas. Las principales caractersticas que identifican a este nivel de diagnstico son: El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos. El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de documentacin formal de la organizacin. El objetivo es determinar en que reas o sectores se deben concentrar los recursos para m ejorar la eficiencia y competitividad. Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, se fijan las estrategias a seguir. Potencialidad Consiste en el anlisis de la evaluacin de la situacin actual y potencial de la empresa en relacin con su entorno. Esta se centra en un anlisis del entorno y un anlisis interno. El anlisis del entorno permite detectar el impacto de los factores estratgicos sobre la empresa y la evolucin futura de estos a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades de la empresa El objetivo del anlisis interno de la empresa consiste en obtener las ventajas, recursos y habilidades y los convenientes ,restricciones y debilidades de la misma con el fin de alcanzar un mayor aprovechamiento de los puntos fuertes y eliminar o reducir en la medida de lo posible los puntos dbiles. De esta forma se obtiene el potencial interno de la empresa en relacin con sus competidores. Fases Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del Diagnstico Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el Diagnstico Externo. El enfoque clsico ha conducido demasiadas veces a separar estos dos diagnsticos, el interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no se contemplan interrelacionados (Godet, p. 60) En efecto, son las amenazas y las oportunidades quienes dan a cada debilidad o fuerza toda su importancia. Durante la reflexin estratgica es comn que experimentemos la natural necesidad de alternar uno y otro supliendo los requerimientos de informacin que se plantean de continuo. Diagnstico Interno: fuerzas y debilidades El diagnstico interno se impone de comienzo antes que el diagnstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratgico se inicia con las fuerzas y debilidades del rbol de Competencias. Diagnstico Externo: amenazas y oportunidades Para este diagnstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Anlisis Morfolgico) as como de una revisin cuidadosa del Entorno Estratgico actual. Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: el Entorno Competitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes compiten por el mismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales y los productores de sustitutos (repitiendo las Cinco Fuerzas de M. E. Porter, 1985) y por otra parte el Entorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores, Ministerios Ramales, la Banca, y cualquier institucin con la suficiente autoridad como para vernos condicionados por ella. De hacer bien estos diagnsticos encontraremos una serie de oportunidades a corto, mediano y largo plazo que nos aporta el exterior (atractivo estructural del sector) y son susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a

sus recursos y capacidades dinmicas actuales. Tambin avistaremos los peligros planteados por tendencias del entorno que conducirn, si no se acometen acciones adecuadas, a la prdida de posicin en el mercado. Ya sabemos cul es nuestro oficio, nuestros puntos fuertes en el mercado actual, nuestra capacidad de respuesta, los frentes de batalla donde actuamos y actuaremos, cmo se comporta el mercado y cules sern las condiciones futuras ms probables. Estamos en condiciones de hacer un Balance de Fuerzas y comenzar a pensar el despliegue de la estrategia. Instrumentos Anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa Ventaja competitiva Vacos de planificacin. Anlisis FODA. La estrategia bsica. Los factores clave para el xito Sistemas de informacin. Anlisis DAFO El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es la herramienta por excelencia para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o 1 proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.

Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Anlisis Interno Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.Asi como los peligros que estas traen. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? Matriz DAFO o FODA Fortalezas Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Anlisis Debilitamiento de competidores Externos Posicionamiento estratgico Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas

Anlisis Interno

Altos riesgos - Cambios en el entorno

METODOLOGIA `PARA DIAGNOSTICO ESTRATEGICO