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LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA HOTELERA

Tema 1.1. Diseo del Organigrama Organizativo

Prof. M Gloria Llatser Gaya

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!" INTRODUCCIN A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA !

Cada vez con mayor intensidad, la Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su principal clave de xito. El diseo organizativo es la disposicin y el proceso de disponer las caractersticas estructurales de la organizacin con la finalidad de alcanzar o incrementar la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad al entorno cambiante de la organizacin. Consiste en crear aquellos mecanismos por medio de los cuales es posible disponer u ordenar un modelo integrado de comportamiento de la organizacin. En consecuencia, el diseo organizativo se define como el proceso por el cual los directivos construyen, evalan y modifican la organizacin formal o estructura organizativa con el propsito de facilitar la realizacin de las tareas o actividades necesarias para la consecucin de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente. De esta definicin se desprende cinco ideas bsicas sobre el diseo organizativo: 1. es un proceso directivo: hace referencia a la capacidad de la direccin de la organizacin para tomar decisiones sobre su funcionamiento, con una clara intencin de influir en l; esto supone que la organizacin (su direccin) tiene discrecionalidad, es decir, libertad de accin y de decisin sobre su funcionamiento (creacin o eliminacin de unidades, departamentos, puestos, etc.) 2. acta sobre la organizacin formal: los directivos no pueden actuar, o muy limitadamente, sobre la organizacin informal; por tanto su actuacin recae sobre la estructura organizativa formal, aquella sobre la cual los directivos tienen mecanismos (las variable o parmetros de diseo) para modificarla de manera consciente y deliberada para influir en su funcionamiento 3. se desarrolla en un contexto determinado; a pesar de la discrecionalidad de los directivos, las decisiones sobre el diseo organizativo no son totalmente autnomas, ya que estn condicionadas por el contexto interno y externos existente y guiadas por los objetivos y la estrategia de la organizacin, es decir, por lo que se denomina como factores de contingencia 4. su propsito es alcanzar la eficacia y la eficiencia de la organizacin: como instrumento al servicio de la direccin ha de facilitar la consecucin de la misin, de los objetivos y de la estrategia (eficacia), pero con la mnima utilizacin de recursos (eficiencia). 5. es un proceso dinmico: el diseo organizativo no acaba con la creacin de una estructura organizativa, sino que consiste en su continua adaptacin y ajuste a las circunstancias, y a la correccin de los errores detectados, a lo largo del tiempo. Una organizacin que sigue un determinado diseo tiende a seR ms eficiente que otra que solo se rige por las fuerzas informales, ya que, la organizacin formalmente diseada: 1. dispone de una lneas de autoridad y de responsabilidad claramente identificadas

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2. las tareas se ejercen de manera eficaz y eficiente gracias a la divisin del trabajo que implica la estructura organizativa 3. mejora la coordinacin de las diferentes actividades y tareas 4. hay un proceso de comunicacin establecido eficientemente, de manera que la informacin necesaria se transmite con precisin 5. ayuda a reducir o eliminar los desfases y solapamientos de la organizacin; un desfase surge cuando una tarea importante y necesaria no se realiza, y un solapamiento surge cuando la misma tarea se realiza por dos o ms personas o unidades. La estructura organizativa se vincula con los aspectos ms estables de una organizacin, aquellas relaciones que permanecen en el tiempo y facilitan a la organizacin una cierta estabilidad y regularidad de funcionamiento.

1.1. Elementos de la estructura organizativa:

1. el patrn de relaciones y obligaciones formales: organigrama, descripcin de los puestos de trabajo 2. la forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamento y / o personas: diferenciacin de actividades tomando como base la divisin del trabajo y la especializacin 3. la forma en que estas tareas o actividades separadas son coordinadas: integracin de tareas en base a la departamentalizacin 4. las relaciones de poder, de estatus y de jerarqua dentro de la organizacin: sistema de autoridad 5. las polticas, procedimiento y controles formales que guan y orientan las actividades y relaciones de los miembros de la organizacin. Cuando los cinco elementos enunciados se producen de manera prevista y obedecen a relaciones previamente establecidas conscientemente se est ante la organizacin o estructura formal. Pero en toda organizacin existen relaciones entre las persona que no se han previsto previamente, que no han estado definidas y que responde a las necesidades de relacin entre los individuos cuando entran en contacto entre s, por razones de amistad al realizar conjuntamente actividades fuera de la relacin laboral. Es lo que se denomina organizacin o estructura informal.

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!" TEORA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIN

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Antes de conocer los distintos tipos de estructuras organizativas que se pueden formar en la empresa, es necesario conocer la evolucin del pensamiento organizativo, el cual se va a centrar en el estudio de las siguientes teoras: Teora de sistemas. Teora contingente. Enfoque estratgico.

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2.1. Teora de sistemas

Esta escuela de pensamiento organizativo surge como aplicacin de los principios de la teora general de sistemas a las organizaciones sociales. Intenta o permite tener una visin de los componentes de la empresa entre s y de la empresa con su entorno. Por tanto, es un enfoque integrador. La teora general de sistemas es un paradigma que sirve para el estudio de las organizaciones sociales y su administracin, considerando el sistema como un todo unitario, organizado, compuesto por dos o ms partes interdependientes, y separado de su entorno por unos lmites identificables. Lo fundamental de esta teora es que el sistema no es nunca independiente de su entorno, est dentro de l y est por l condicionado. En el proceso de transformacin intervienen las entradas (input), como recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema, y las salidas (output), como producto final para cuya elaboracin se han reunido los elementos de un sistema. El proceso de transformacin (throughput) es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas, y a travs de la retroalimentacin (feedback) se comparan las salidas con los objetivos marcados. La teora de sistemas concibe a la empresa como un sistema compuesto por partes interrelacionadas, que evoluciona constantemente a causa de los cambios que se dan en el entorno que la condiciona y obliga. Bajo esta concepcin, se define la organizacin en funcin de su grado de apertura y sus lmites, como un sistema social abierto, cuyos lmites no estn completamente definidos y son permeables. La organizacin como sistema abierto est en interaccin constante con su entorno, con el que debe alcanzar un equilibrio dinmico. La organizacin es un sistema formado por un suprasistema ambiental (el entorno) y por un sistema interno de relaciones entre los subsistemas de la organizacin: Subsistema de objetivos y valores: el conjunto de valores y creencias de la empresa que estn captadas o asimiladas de la sociedad o del entorno en que se encuentra. Son los valores sociales o culturales que se asumen por la pertenencia a una sociedad concreta. Subsistema tcnico: conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para llevar a cabo la produccin. Lo conforman tambin la tecnologa, los equipos tcnicos e instalaciones productivas necesarias. Subsistema psicosocial: formado por los individuos y grupos que hay en la organizacin y las relaciones e interacciones que se dan entre ellos (comportamiento en el trabajo, motivacin, expectativas, etc.). Todo esto conforma el clima organizativo. Subsistema estructural: se refiere a la divisin o asignacin de tareas y a su coordinacin. La estructura organizativa supone crear grupos de trabajo, controlar la produccin y organizar estos grupos, estando determinada por normas de la propia empresa e influida por el diseo de los puestos de trabajo.

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Subsistema administrativo: establece las relaciones entre la organizacin y su entorno. Por otro lado, fija los objetivos de la empresa, establece la planificacin, disea la estructura de la empresa y realiza la labor de control.

2.2. Teora contingente

La teora contingente aporta concrecin con respecto a la teora de sistemas y especfica en qu circunstancias debe darse un tipo u otro de organizacin, con una estructura determinada. Reconoce que las organizaciones operan bajo condiciones especficas y determinadas. Esta teora sugiere qu diseos de organizacin y qu acciones directivas o estrategias son las ms adecuadas para determinadas situaciones especficas y concretas. Lo fundamental de este enfoque es, por tanto, el entorno que condiciona a la empresa. El entorno se divide en dos partes: Entorno general. Incluye todas las circunstancias globales que pueden afectar a la organizacin: factores econmicos de carcter general (IPC, tipos de inters, etc.), factores polticos-legales (gobierno, libertad sindical, sistema legal, etc.), factores sociolgico-culturales (creencias religiosas, clima social, etc.) y factores tecnolgicos (desarrollo de nuevas tecnologas, mtodos de gestin, etc.). Entorno especfico. Existen cinco factores que definen el entorno especfico: proveedores, clientes, grado de competencia, competidores potenciales y existencia de productos sustitutivos. Dentro de un entorno flexible y variable, la empresa habr de ser flexible y variable en su estructura. Adems, debe intentar que los distintos subsistemas tambin se relacionen de forma adecuada. En funcin de la estabilidad del entorno, se define la adecuacin de la estructura organizativa que la empresa debe adoptar. La teora contingente define dos tipos de estructura organizativa: a) Estructura orgnica. Sus caractersticas internas son: ! ! ! ! ! ! ! Es flexible. Los puestos pueden ser redefinidos. No hay puestos estables o fijos. Alto grado de descentralizacin. Interaccin lateral (relaciones entre los mismos niveles). mbito de control amplio. Un individuo supervisa un grupo, pero su supervisin puede cruzarse con la supervisin de otra persona. Importancia de la transmisin de informacin. Tiene en cuenta las relaciones informales.

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b) Estructura mecanicista. Sus caractersticas internas son: ! ! ! ! ! ! Es rgida. Puestos con funciones predefinidas. Empresa centralizada. Interaccin vertical. Los grupos del mismo nivel no se relacionan entre s, siguiendo una jerarqua vertical. mbito de control reducido. Se controla el trabajo de la persona, por parte de un jefe que da todas las instrucciones. Procedimientos estndar. Se acta segn normas y reglas predeterminadas.

En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o inestable podr mantenerse y sobrevivir si su estructura es ms flexible y parecida a la estructura orgnica. Si el entorno es estable, funcionar mejor con una estructura mecanicista.

2.3. Enfoque estratgico

El enfoque estratgico observa el entorno y lo califica como turbulento y global. Define tres caractersticas del entorno: ! Complejo. El entorno es complejo cuando en l inciden mltiples variables. ! Dinmico, en la medida que se producen continuos cambios. ! Incierto. El entorno es impredecible. En funcin de esto, el enfoque estratgico plantea la necesidad de un nuevo sistema directivo que pueda adaptar las nuevas caractersticas de la organizacin a este entorno. Esta situacin implica adoptar una actitud estratgica nueva, un inters por adaptarse a las condiciones del entorno. Las caractersticas de esta actitud estratgica nueva son: 1. La eficacia debe completar a la eficiencia. La eficacia implica conseguir los objetivos marcados. La eficiencia implica conseguir el mximo resultado con los menores recursos posibles. 2. Actitud estratgica activa y voluntarista. Parte de la idea de que la empresa puede influir y condicionar el futuro. 3. Actitud estratgica anticipativa. Supone prever cmo va a desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para as elaborar una estrategia que se adapte a ese entorno. 4. Actitud estratgica de disposicin de cambio. El empresario adopta una actitud crtica hacia sus propias decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y cuestionadas, por l mismo o por agentes externos. Si acepta esa crtica, tendr una actitud ms abierta y estar ms dispuesto a modificar estrategia empresarial. Este cambio producir una constante adaptacin al entorno.

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!" TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

! 3.1. Estructura y organizacin
Se entiende por estructura organizativa: Los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades. Adems, debe reflejar la situacin de la organizacin, es decir, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen, cada vez ms, por la eficiencia de los procedimientos administrativos, los procesos productivos y, en general, de las estructuras organizacionales. Las empresas, conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de stas, han puesto especial inters en la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. Este estudio de la organizacin ha derivado en muchas aportaciones aplicables en el rea administrativa. Sin embargo, es muy importante que el acto de organizar d como resultado una estructura de la organizacin, estructura que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas.

3.2. Estructuras organizacionales formales

Una organizacin formal, en ocasiones citada como una jerarqua de puestos, es la constituida por un modelo para lograr objetivos determinados. Existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: El trabajo, el cual es dividido. Las personas, que son asignadas y ejecutan este trabajo.

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El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo. Las relaciones entre las personas.

3.2.1. Estructura lineal

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple, y se caracteriza porque es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente sean uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de bajo coste de mantenimiento y su contabilidad es clara. Adems, la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, al dedicar muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control. Como la autoridad est centrada en una sola persona, sta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente o propietario llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

3.2.2. Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, creando equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo comn: el proyecto. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por ello es necesario tener en cuenta los siguientes condicionantes: Disponer de capacidad de organizacin y coordinacin, as como de procesamiento de la informacin. Debe existir un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems de una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas: Permite reunir varios expertos en un mismo equipo, lo que conlleva una jerarqua muy reducida y una mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Est orientada a los resultados finales e identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

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De igual forma tiene otra serie de desventajas: El doble flujo de autoridad, en ocasiones, origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos responsables (funcional y de proyecto). Sus costes burocrticos de operacin son bastante altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados. Puede no estar bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los responsables funcionales y los de proyectos.

3.3.3. Estructura por departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre indica, en crear departamentos dentro de una organizacin. Esta creacin, por lo general, se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo con lo anterior, la departamentalizacin se puede dar de varias formas: A. Por funcin Una empresa que est organizada funcionalmente separa el trabajo sobre la base de procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin son: - Identifica y asigna responsabilidades claramente respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. - Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms cualificado. - Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes se brinden mutuamente apoyo social y emocional. - Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. - Constituye una forma flexible de organizacin. - Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida. Respecto a las desventajas hay que destacar las siguientes: - Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende. - Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando a la coordinacin que fluye de una funcin a otra.

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En este tipo de organizacin, las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin. A su vez, cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que stas sean realizadas de una forma correcta. Por ltimo, el gerente general se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. B. Por producto Se organiza de acuerdo a lo que se produce, ya sean bienes o servicios. Esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas, donde a cada unidad que maneja un producto se le denomina divisin, la cual posee subunidades necesarias para su operacin. Las principales ventajas de la organizacin por funciones son: - Centra la atencin en el producto que se obtiene, facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para, de este modo, cumplir con los plazos de entrega de productos, as como con las especificaciones. - Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida. - Logra aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. - Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Respecto a las desventajas, hay que sealar las siguientes: - Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. - Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que prestan sus servicios en diferentes unidades. - Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especfico. Adems, cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio. C. Por territorio Esta organizacin se basa en zonas geogrficas determinadas donde la empresa tiene cobertura, dividiendo y organizando sobre la base de su ubicacin. Habitualmente existe un eje central de control, sin embargo, la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: - La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.

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- Suministra mayor control, debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. - Las personas toman las decisiones rpidamente en funcin de sus necesidades. Presenta, adems, una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. D. Por clientes El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes, que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. El cliente es el eje central y la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin: - Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor o promotor, que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. - Logra mayor especializacin en el vendedor o promotor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. - Disminuye relativamente los costes proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas: - Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. - En ciertas ocasiones, pueden reducirse ciertos tipos de clientes y de esta manera sobredimensionar la estructura.

3.3.4. Estructura circular

Es aquella donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con las lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas principales son: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

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Destacan como desventajas: Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo trabajador. Fuerzan demasiado los niveles.

3.3.5. Estructura hbrida

Esta estructura rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, partiendo de la base de que la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin, o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada la mayora de las veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, siendo caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas. Adems, algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Entre las principales ventajas de las estructuras hbridas destacan: Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinacin en todas las divisiones. Sealar igualmente las desventajas destacadas: Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costes administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado, se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

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3.3. Las relaciones en la organizacin

Para el anlisis de la estructura organizativa es necesario el estudio de las relaciones que se producen en su interior, con el objeto de normalizarlas y regularlas para la consecucin de los objetivos de la estructura. Adems, el conocimiento de las relaciones proporciona un panorama sobre el que elaborar el organigrama. Los directivos necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades organizacionales. 3.3.1. Las relaciones no formales Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de la organizacin, que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. 3.3.2. Las relaciones formales Se consideran relaciones formales aquellas que se producen en el contexto de la estructura organizacional y que permiten ejecutar las funciones y actividades, as como establecer la autoridad y las jerarquas. Es decir, engloba las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel o en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.

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Estructura formal
Voluntad de la direccin

Estructura informal
Actuacin espontnea y no prevista por la direccin

Estructura real
Funcionamiento combinado de la organizacin

Existen dos tipos de relaciones de autoridad: autoridad de lnea y autoridad funcional o de staff. A. Autoridad de lnea Las relaciones de autoridad de superior a subalterno por medio de las cuales el primero delega autoridad en el segundo quien, a su vez, la delega a otro y as sucesivamente. Forman una lnea que va desde la cima hasta la base de la estructura orgnica. La autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal representa que cada individuo responde ante un nico jefe, el cual tiene autoridad de decisin para todas las actividades desarrolladas en el mbito de su unidad y de sus subordinados, y tiene plena responsabilidad por ellas. B. Autoridad funcional o staff. Con el fin de superar los lmites de la estructura jerrquica pura basada exclusivamente en la autoridad de lnea, surge la autoridad funcional. Su caracterstica fundamental est constituida por el hecho de que cada subordinado, en lugar de estar conectado a la Direccin a travs de un nico punto (el superior inmediato) recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia, de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. De esta forma, sin embargo, se sacrifica el principio de la unidad de mando, lo cual puede ocasionar conflictos de competencia, retrasos en la accin, etc.

3.4. La estructura jerrquico-funcional

La inclusin de rganos especializados en la lnea jerrquica, con el fin de conciliar la exigencia de especializacin con la unidad de mando, ha llevado a la creacin de un nuevo esquema estructural.

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Este esquema debera combinar las caractersticas y las ventajas de la estructura jerrquica pura y de la funcional, evitando al mismo tiempo sus inconvenientes. De aqu, precisamente, la denominacin de estructura jerrquico-funcional. Este esquema concibe como elementos de la estructura organizativa a dos tipos de rganos, que se diferencian esencialmente por su posicin respecto a la adopcin de decisiones: Servicios staff. Llamados tambin funcionales en cuanto que desarrollan cada uno una funcin especializada, tienen la autoridad de ideas. stos, por su competencia y preparacin en los distintos sectores, actan como centros de asesoramiento, de servicio y de asistencia. Lnea jerrquica. Desarrolla en exclusiva la autoridad de decisin y es, por lo tanto, un centro de decisin. La introduccin de los especialistas en la estructura no responde a la creacin de nuevas funciones de la empresa, sino que transfiere sencillamente una parte de las funciones desarrolladas con anterioridad por los rganos jerrquicos preexistentes a nuevos rganos. Segn esta frmula, los rganos jerrquicos conservan la autoridad de decisin y pueden dar rdenes e instrucciones. Los rganos especialistas tienen solamente funciones de estudio, asistencia y asesoramiento en campos de especializacin bien determinados, no poseen autoridad de decisin y pueden dar nicamente opiniones o recomendaciones. El rgano especializado puede limitarse a una o ms personas que asesoran y asisten a un jefe jerrquico (por ejemplo, un adjunto de Recursos Humanos), o bien dar vida a una verdadera lnea distinta de la jerrquica (por ejemplo, un departamento de Recursos Humanos). Dentro de la propia lnea, los rganos especializados y las personas que los componen tienen entre s relaciones de tipo jerrquico. Ejemplo: La direccin de Recursos Humanos est en posesin staff en relacin a las unidades operativas (Comercial, Fabricacin, etc.), pero en posicin jerrquica en relacin con las unidades que dependen directamente de ella, como los departamentos de Relaciones Laborales, Formacin, Seleccin, etc. Segn este planteamiento, aparece clara la distincin entre rganos jerrquicos y rganos funcionales o staff: los primeros deciden y actan, los segundos asisten, proponen y aconsejan.

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!" EL ORGANIGRAMA
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Se puede definir como: Un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de la estructura de una organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. El organigrama es, por tanto, la expresin (bajo forma de documento) de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes que la componen. Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa.

4.1. Finalidades y funciones del organigrama

Un organigrama posee diversas finalidades: Representar las diferentes unidades que constituyen la organizacin, con sus respectivos niveles jerrquicos. Reflejar los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa, debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Mostrar una representacin de la divisin de trabajo, indicando: los cargos existentes, cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas y cmo la autoridad se le asigna a los mismos. Respecto a las funciones del organigrama, tiene diversos enfoques: Para la ciencia de la administracin. Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa, al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistemas. Sirve para reflejar la estructura, as como velar por su permanente revisin y actualizacin, la cual se da a conocer a toda la organizacin a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de Recursos Humanos. El analista de Recursos Humanos requiere de este instrumento para los estudios de anlisis de tareas y descripcin de puestos, los planes de retribucin y, en general, como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos. En lneas generales sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallos de organizacin.

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Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. Ventajas e inconvenientes El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que destacan las siguientes: Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la organizacin. Muestra las relaciones de dependencia. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una organizacin, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la organizacin. Indica a los administradores y al personal de nueva incorporacin, la forma en que se integran a la organizacin. Pero a pesar de las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales inconvenientes, que son: Muestran solamente las relaciones formales de autoridad, dejando fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. Adems, si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, no como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el estatus.

4.2. Contenido y simbologa del organigrama

En el organigrama clsico figuran los rganos representados por un rectngulo, el cual puede contener tres informaciones escritas: La denominacin jerrquica: Direccin, Departamento, Divisin, etc. La designacin de la funcin: Ventas, Recursos Humanos, Financiero, etc. El nombre del responsable: Sr. Prez, Sr. Gmez, etc. En rigor, se puede aadir una cuarta lnea indicando los efectivos del servicio (nmero de empleados adscritos), aunque sta no sea una informacin estructural. En cualquier caso, es conveniente limitar la informacin escrita por razones de claridad.