MANTENCION CENTRADA EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

La idea central de RCM es que los esfuerzos de mantencin deben ser dirigidos a mantener la FUNCION, que realizan los equipos, m s que a los equipos mismos! "s la funcin desempe#ada por una m quina, la que interesa desde el punto de $ista producti$o! "sto implica que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nue$os, sino en condiciones suficientes para realizar bien su funcin! %ambi&n implica, que se deben conocer con gran detalle las condiciones en que se realiza esa funcin ', sobre todo, las condiciones que la interrumpen o dificultan! "stas (ltimas son las F)LL)*!

H = cantidad de fallas / tiemp de pe!aci"n

La idea general que e+iste, es que la edad de las m quinas tiene un efecto ad$erso sobre su confiabilidad, esto es, que a medida que en$e,ecen, fallan con m s frecuencia! "l par metro que mide esta condicin es la tasa de fallas! La -iptesis que esta detr s de todo sistema de mantencin pre$enti$a es, que es posible encontrar una frecuencia de inspecciones, que logra pre$enir o detectar la ma'or.a de las fallas, ' con ello e$itarlas a tiempo, ' de que es posible determinar una edad, o per.odo de $ida (til de una m quina o componente, que permite cambiarlo asegurando con ello que no $a a fallar! /urante muc-os a#os, esa frecuencia edad, fue establecida por los mantenedores, basados en su e+periencia e intuicin, m s que sustentados en estudios serios! "ste enfoque era apropiado para el caso de mecanismos sencillos! 0ero en el caso de sistemas comple,os, como lo es, la maquinaria moderna, la realidad es distinta! Los m(ltiples componentes de ellas tienen comportamientos de fallas di$ersos, seg(n sus caracter.sticas ' la combinacin da como resultado, generalmente, que el sistema como con,unto, falla en forma impredecible! "sto produce como resultado, que las acciones de mantencin referidas al equipo completo, como es el caso de las reparaciones generales, no suelen producir el efecto de me,orar la confiabilidad o reducir las fallas! Los estudios estad.sticos realizados sobre equipos comple,os, -an mostrado que en m s de un 12 3 de los casos, la probabilidad de falla no aumenta con la edad, sino que es m s o menos constante a lo largo del tiempo! Los an lisis realizados sobre equipos cargadores frontales utilizados en una Mina, -an dado similares resultados! "ste es un tipo de equipo automotriz comple,o, sometido a condiciones se$eras de operacin! Figuras N4 5 ' 6 !
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#$%e c ncl%si"n p dem s &tene! de t d est '( La primera es que, dado que lo que interesa es la disponibilidad del equipo que a su $ez depende de las fallas, cualquier programa de mantencin debe sustentarse en un an lisis de ellas, o sea, de la confiabilidad de la m quina!
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La segunda es que, m s que el equipo mismo, interesa la funcin que &l desempe#a, que es la que realmente produce resultados, ' que se $e interrumpido por las fallas! La tercera es que deben cuestionarse todos aquellos planes de mantencin o pol.ticas de reemplazo, que no se sustenten en un an lisis de confiabilidad, a fin de determinar, si es posible disminuir la cantidad de traba,o de mantencin pre$enti$a ' mantencin programada, que se esta -aciendo, tomando como base su influencia sobre la cantidad de fallas! La cuarta es que el an lisis debe ser sistem tico, tanto en e+tensin, de tal manera de cubrir todas aquellas funciones producti$as importantes de la planta, como en profundidad, al interior de cada funcin, de tal manera de detectar todas las m quinas o sus componentes que est n afectando su confiabilidad! "n general se puede decir, que -a' dos procesos b sicos que producen las fallas7 "l desgaste en sus di$ersas formas que es un fenmeno continuo, generalmente medible ' en que el tiempo entre fallas tiene una distribucin que se acerca a la distribucin normal 89auss:, 8Figura N4 ;:< ' el deterioro, rotura o anomal.a al azar que no sigue regla alguna ' cu'a distribucin de tiempos entre fallas se acerca a una e+ponencial, 8Figura N4 =:!

"n la medida que sea posible clasificar las funciones de los equipos ' sus componentes en algunos de estos dos grandes grupos, ser posible definir pol.ticas de mantencin ' de reemplazo efecti$as! "n el primer caso, cuanto menor sea la dispersin de los $alores alrededor de la media, me,or ser &sta como par metro para predecir la falla ' ser posible establecer programas de mantencin pre$enti$a o programadas tom ndola como base! "n el segundo caso slo se ,ustificar n pol.ticas de mantencin a la falla o de mantencin sintom tica o predicti$a como suele denominarse a los sistemas basados en la prediccin de fallas por medio de comple,os ' sensibles quipos de deteccin de s.ntomas!
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"l proceso sistem tico de an lisis de confiabilidad, se inicia con la identificacin de las funciones ' la $ariedad de fallas de funcionamiento que ellas presentan, as. como sus causas principales! 0or e,emplo, la mantencin del sistema de in'eccin en un motor diesel de un camin o de un bus -ec-a seg(n RCM, se enfoca en qu& -ace el sistema 8su funcin: en $ez de en qu& consiste el sistema 8un con,unto de componentes ' ca#er.as descrito en un set de planos o en el manual de taller:! Las funciones deben ser desglosadas en sus partes componentes a fin de aislar especialmente aquellas que m s fallan buscando identificar las formas dominantes de las fallas, ' clasificarlas en alguno de los dos grandes grupos indicados anteriormente! "llo permitir definir el tipo de pol.tica de mantencin que se le debe aplicar! "l an lisis de las fallas se realiza someti&ndolas a un proceso de cuestionamiento seg(n un esquema ,erarquizado de an lisis de decisiones, cu'as respuestas identifican los requerimientos de mantencin! 0ara poder realizar este an lisis se requiere contar con un sistema de informacin que detecte las fallas, registre el an lisis efectuado ' la reparacin e,ecutada ' los relacione con el tipo de pol.tica de Mantencin 0re$enti$a que est en $igencia! "s importante que se puedan registrar los datos de costos ' duracin de las reparaciones, lo que permitir discriminar, m s adelante, entre di$ersas pol.ticas! "l an lisis cuidadoso de las fallas, debe conducir a cambios en el dise#o, en la operacin ' en las pol.ticas de mantencin! La confiabilidad es, b sicamente una condicin de dise#o ', por lo tanto, las soluciones radicales son aquellas que la modifican! *in embargo, muc-as $eces la (nica solucin que esta al alcance del mantenedor es la definicin de la pol.tica de mantencin!
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Las pol.ticas son tres7 mantencin de la falla, mantencin programada estad.stica ' mantencin sintom tica! ) esta (ltima se le llama tambi&n, mantencin predicti$a seg(n condicin! Cuando la falla de la funcin no afecta directamente a la seguridad de las personas o de la planta, se puede determinar la pol.tica ptima bas ndose en los costos de cada una! "l cuadro de la figura N4 > muestra los distintos casos seg(n si la tasa de fallas es decreciente, constante o creciente! La tasa de fallas constante corresponde al t.pico caso de fallas al azar, mientras que la tasa de fallas creciente se asocia con fallas por desgaste! La determinacin entre una ' otra pol.tica depender del costo unitario de las acciones de mantencin asociadas a cada pol.tica! "n este cuadro el significado de las siglas es el siguiente7 CMC ? Costo 9lobal por Mantencin Correcti$a! CM0 ? Costo 9lobal por Mantencin 0rogramada CI ? Costo por realizar una Inspeccin 0redicti$a!

"l an lisis de las fallas en sistemas comple,os, puede ser bastante complicado, dadas las relaciones entre los componentes ' el n(mero de ellos, de manera que lo m s con$eniente es abordarlo en forma global, con inter$encin de todas las personas ' ni$eles de la organizacin que est n in$olucrados ' en forma sistem tica, de tal manera que no quede ning(n factor sin ser nominado tomado en cuenta!

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REEM)LA*O DE E$+I)O,

-(. INTROD+CCION A 0or qu& reemplazar B A Cu ndo reemplazar B "stas dos preguntas son un refle,o de la din mica de decisiones a que se enfrenta un e,ecuti$o t&cnico! )qu. estamos enfrentando esta problem tica desde el punto de $ista de la autoridad de Mantenimiento! ) menudo se confunde mantencin con reemplazo de equipos ' a $eces se cree que e+iste un tipo de mantencin a tra$&s de reemplazo! "sto no es as.! "n $erdad la misin de mantencin es la de conser$ar los equipos en la me,or forma posible o sea tal como si estu$ieran nue$os, e$itando su destruccin o una alteracin lesi$a al proceso producti$o! 0ero muc-as fuerzas se oponen a este empe#o, de tal modo que m s tarde o m s temprano el equipo termina siendo reemplazado! Cuisi&ramos pensar que la decisin de reemplazo est& liberada lo m s posible de sub,eti$ismos ' tendencias particulares! *er.a ingenuo creer que $a a ser as., si no somos capaces de proponer alg(n criterio pr ctico ' sencillo para iluminar con ob,eti$idad la respuesta a las dos preguntas iniciales! /(. 0ALOR DEL E$+I)O "l reemplazo de un equipo debe surgir del cruce -istrico de la mantencin e+cesi$a ' del $alor decreciente del equipo! )qu. uso el t&rmino $alor para e+presar e+actamente la utilidad relati$a que el equipo presta a la empresa al cumplir con el papel que el sistema producti$o le tiene asignado! "n una planta industrial o minera en la cual el equipo es slo una parte de una red de procesos $ariados e integrados de productos m(ltiples, no es pr ctico buscar el $alor del equipo desde el punto de $ista de su aporte marginal al producto! "l D $alor D por tanto del equipo, lo miraremos desde el punto de $ista que, un sistema equilibrado de precios le -a otorgado un $alor de mercado, a tra$&s de la in$ersin inicial! /esde esa perspecti$a, ' sobre la base de ese dato, es como iniciamos la lectura de la $ida del equipo! /esde luego ' en primer lugar, debemos reconocer que el equipo tiene una $ida (til espec.fica, en el curso de la cual ' prestando ser$icio, el equipo en$e,ece ' $a paulatinamente perdiendo su $alor inicial -asta llegar al fin de la $ida (til, a tener slo un $alor residual mu' menguado ' casi de desec-o! "sto es particularmente cierto, en el caso de equipos industriales, que son de caracter.sticas
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producti$as mu' espec.ficas e inadecuadas para usos alternati$os! "s por tanto el primer factor, que afecta el $alor del equipo, la depreciacin! "ste proceso paulatino puede ser representado bien, por funciones parablicas de pendiente decreciente -asta el fin de la (til! "sto es as., por cuanto en la inauguracin del equipo, por cierto la tendencia inicial al en$e,ecimiento, es reducida, pero $a sufriendo incrementos negati$os a medida que transcurre su $ida! *e define entonces como Falor Remanente %erico del equipo, a su Falor Inicial, afectado por dic-a funcin temporal7 R0 = I0 1 Fd 0ero no cesa all. la p&rdida de $alor del equipo, pues la depreciacin no considera factores de ocurrencia e+gena o pri$ada de la situacin especifica de dic-o bien de capital7 desa,ustes, cambios en el entorno, ambiente corrosi$o, desgastes acti$os ' cambios en la tecnolog.a! "stos factores los -emos agrupado en tres7 O&s lescencia2 Inadec%aci"n e Ineficiencia La obsolescencia afecta al equipo por influencia del progreso tecnolgico que tiende a producir equipos m s baratos, de menos $olumen, m s silenciosos ' construidos con materiales de ma'or resistencia espec.fica! La consecuencia pr ctica es, que ser dif.cil ' caro adquirir repuestos, los manuales de mantenimiento no los consultar n, la capacitacin ser anacrnica! "l proceso de obsolescencia puede ser representado por funciones e+ponenciales que tienden a cero a tra$&s de pendientes crecientes! "llo es as., porque teniendo en cuenta una propensin inicial a la obsolescencia, definida en el momento mismo de la in$ersin inicial, con el transcurrir de la $ida del equipo, el efecto negati$o inicial $a perdiendo fuerza al crearse los mecanismos internos de defensa en el medio de mantencin! La inadecuacin afecta al equipo por influencia de los cambios en el entorno f.sico producti$o! "fecti$amente cada cierto tiempo el rigor de la demanda creciente o las necesidades de econom.as en el proceso precipitan cambios de capacidades producti$as en los equipos o instalaciones que rodean al equipo7 ma'ores temperaturas, flu,os m s $eloces, materiales de diferente acidez ' granulometr.a o agresi$idad mec nica! "l proceso de inadecuacin puede ser representado por funciones de tipo escaln decreciente, que parten de 5 ' ba,an por escalones discontinuos cada $ez que el entorno afecta la funcionalidad! La ineficiencia afecta al equipo por influencia del desgaste prematuro de sus componentes esenciales, ' consecuente p&rdida de sus ,uegos, tolerancias ' acabado cumplimiento del papel preasignado!

La consecuencia pr ctica de ello, es la incapacidad creciente del equipo! No negamos que esto puede ser re$ertido en algunos casos por tratamientos ' reparaciones de recuperacin, pero es precisamente este punto esencial en el debate sobre reemplazos7 # A 3%4 c st !elati5 '( "l proceso de declinacin de la eficiencia puede ser representado por funciones e+ponenciales decrecientes ' de pendientes tambi&n decrecientes! "sto se debe a que por naturaleza la ineficiencia inicial es ba,a, m s, a medida que transcurre la $ida del equipo, los enemigos de la eficiencia $an realizando su labor ' el efecto es acumulati$o! "stos tres factores, funciones del tiempo, que afectan al $alor del equipo se multiplican para constituir una funcin compuesta cu'os $alores anuales se tabulan7 F)0 = F 1 Fi 1 Fe /e aqu. surge que el costo de reemplazo del equipo se calcula afectando con dic-o factor en monto del 'a definido para el $alor remanente terico del equipo, m s los repuestos en e+istencia! A Cu& significa ese $alor B *ignifica que la p&rdida real o costo imputable por reemplazar equipo est representada por dic-o producto7 CR = (R0 6 ,0) 1 F)0 7(. )A)EL DEL MANTENIMIENTO La mantencin se aplica a un equipo para cubrir su propia demanda de ser$icio e+presada a tra$&s de fallas, por calendario o por condicin! /e -ec-o toda mantencin detendr el equipo, pero es ob$io que una falla genera un tiempo perdido %0M ma'or por la naturaleza destructi$a de la falla! 0or otra parte, la mantencin predicti$a, o sea por periodos constantes pri$ilegia la preparacin ' la planificacin en un marco de inter$encin programada ' por ello genera costos de mantencin directa menores a(n cuando no es claro que genere necesariamente %0M menores! "l mantenimiento predicti$o logra muc-os casos sal$ar al equipo de fallar ' en todo caso la progresin din mica de la falla es ine$itable, conoce el plazo para fallar ' programa una inter$encin preparada, planificada ' armonizada con el resto del rea! 0or su propia naturaleza, ' ello es deri$acin de la practica industrial, la mantencin predicti$a pr cticamente elimina los impre$istos reduciendo el %0M a m.nimos ', por otra parte, origina costos directos de mantencin ba,os!

Como -emos e+plicado en otros traba,os los costos de mantencin pro$ienen de dos -ec-os concretos7 el costo directo de inter$enir con mano de obra, materiales, contratistas, equipos de apo'o, energ.a! H el costo indirecto por afectar el ritmo producti$o o sea del tiempo perdido! "l costo total es7 CTM = CDM 6 CT)M Iemos identificado uno de los factores que aminoran el impacto del costo de mantencin7 el Mantenimiento 0redicti$o! Los otros dos factores que act(an en el mismo sentido son 7 Confiabilidad ' Mantenabilidad! La C nfia&ilidad es un resultado de mantenciones de calidad, e,ecutadas conforme a especificaciones ' procedimientos t&cnicos de e,ecucin reglados ' super$isados ' e,ecutados por personal altamente adiestrado ' e+perimentado ' con -erramientas, equipos de apo'o e instrumentacin adecuada! La confiabilidad de un equipo es un producto m(ltiple de la confiabilidad de cada uno de sus partes componentes esenciales ' all., la importancia estrat&gica del componente es un factor que realza su preeminencia en dic-o producto! La Mantena&ilidad est slidamente ligada al dise#o constructi$o del propio equipo ' a la ingenier.a espacial de su entorno f.sico! La mantenabilidad por tanto esta ligada desde el comienzo del pro'ecto de instalacin ' es afectada por la accesibilidad general ' espec.fica de los componentes esenciales! 8(. DINAMICA DEL REEM)LA*O Mantener es -asta etimolgicamente in$erso o antnimo de reemplazar ' esta es precisamente la fuerza de nuestra propuesta para responder a las preguntas iniciales de este capitulo! Mirando la din mica del reemplazo desde un enfoque de mantenedores, nosotros debemos centrar nuestro que -acer en e$itar o postergar el momento del reemplazo sin caer en cerrazones o capric-os! 0or eso nos es de gran utilidad, poder deri$ar una propuesta sencilla ' operable que resuel$a el aparente enigma planteado al comienzo! Resumiendo lo establecido en los puntos anteriores se conclu'e que la respuesta al7 # ) ! 3%4 Reempla9a!'2 es: D 0orque la declinacin del $alor del equipo comparado con el alto costo de mantenerlo en ser$icio fa$orece el reemplazo D! ' la respuesta al7 # C%;nd Reempla9a! '2 es : D Cu ndo el costo de mantener el equipo supere al costo de reemplazar D!
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"l -ec-o concreto es entonces que el reemplazo de un equipo es el resultado de la interseccin -istrica de la mantencin e+cesi$a, con el $alor decreciente del equipo, lo cual se e+presa en el cruce de ambas cur$as puestas en el e,e tiempo J costo anual! "sto se muestra en la figura 5! 0ero es necesario dilucidar con una ma'or precisin el enfoque de mantenimiento en esta din mica de reemplazo! )s. es como queremos enfrentar los factores acti$os que afectan la co'untura definitoria del reemplazo! Fista la fi,acin del punto de encuentro de la mantencin con el reemplazo en un conte+to de costos asociados, podemos identificar como factores que acercan el 0unto de "ncuentro o sea, aceleran el reemplazo7 la obsolescencia, la inadecuacin ' la ineficiencia! H como factores que ale,an el 0unto de "ncuentro, o sea retardan el reemplazo7 el mantenimiento predicti$o, la confiabilidad ' la mantenabilidad! La figura 6 contiene un par de familias de cur$as logradas sensibilizando las cur$as de la figura 5 ante cambios en los par metros de las funciones de afectacin! )ll. se comprende desde el enfoque del mantenimiento uno de los asertos principales que -emos $enido sosteniendo ' es que, en equipos de ba,a calidad de dise#o 'Ko fabricacin, todas las me,oras en mantencin son de ba,a influencia ' est n signadas por la fatalidad del reemplazo7 puntos de encuentro a la izquierda de la figura! Contrariamente, en equipos de buena calidad importa muc-o la implantacin de m&todos ' t&cnicas a$anzadas de mantenimiento, en especial, el predicti$o ' la capacitacin que influ'en decisi$amente en la postergacin del reemplazo por lapsos considerables7 puntos de encuentro a la derec-a de la figura!

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<(. CONCL+,ION "ste enfoque de mantenimiento a la din mica de reemplazo de equipos, -a permitido dilucidar buena parte de la causalidad de este problema, ' arro,a luz sobre la influencia de factores que deben ser abordados con oportunidad por los responsables de la mantencin ' de la ingenier.a de pro'ectos7 las opciones iniciales de calidad ' tecnolog.a! "ste capitulo es importante para que el -ombre de mantencin disponga de una -erramienta simple ' efecti$a para fundar su accionar en uno de los momentos m s cruciales, cambiar a un amigo e+istencial : el equipo productivo(

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TERCERI*ACION DEL MANTENIMIENTO

# ) ! 3%4 te!ce!i9a! ' "n mantenimiento siempre es recomendable que los *er$icios de terceros sean mu' controlados ' aplicados adecuadamente! /e esta practica resultan econom.as fa$orables, rapidez de soluciones, alternati$as para situaciones dif.ciles ' garant.a de atencin! La tercerizacin tiene influencia fundamental en tres aspectos7 !J "quipos de tecnolog.a a$anzada que requieran personal mu' especializado 'Ko -erramientas 'Ko materiales espec.ficos! !J *er$icios de naturaleza no continua 'Ko con costo definido 8,ardiner.a, pinturas de edificios e instalaciones, maquinas de oficina, etc!:! !J *er$icios no relacionados con la acti$idadJob,eti$o de la empresa 8seguridad, casino, limpieza:! %ericamente, la tercerizacin tiene como principales argumentos7 !J Liberacin de la empresa para dedicarse a su acti$idad fundamental! !J Obtencin de especializacin 8tecnolog.a: !J Me,or.a de la calidad de ser$icios !J Reduccin de los costos operacionales! "l resultado de la reduccin de mano de obra debido al proceso de tercerizacin no significa, de ninguna manera, a%ment del desemple en la emp!esa( )ntes de iniciar ampliar la cantidad de ser$icios contratados a terceros, deben considerarse las siguientes medidas7 "stablecer una clara definicin al especificar los ser$icios, tipo ' programa de mantenimiento a cubrir, as. como todos los aspectos referentes a repuestos, periodicidad de inter$enciones, garant.a de los ser$icios, calificacin de personal t&cnico de los ser$icios, rapidez de soluciones, aspectos estos que deben ser considerados en las licitaciones 'Ko in$itaciones a contratados! "laborar el me,or contrato posible para obligar al pro$eedor al estricto cumplimiento de los ser$icios seg(n las especificaciones contenidas en el .tem anterior! Las especificaciones ' el contrato, aunque importantes, no me,oran los ser$icios si no se incrementa la participacin ' la responsabilidad de la 9erencia de mantenimiento, que debe inter$enir desde la especificacin -asta la super$isin concreta de los ser$icios contratados! La contratacin, cuando esta bien administrada, solo otorga $enta,as al contratante ' al
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contratado, ', en el momento actual, es legal, estrat&gica ' oportuna! Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las contrataciones! "strat&gica por permitir la transferencia a terceros, de acti$idades que no agregan $alores a los productos o ser$icios de las empresas, disminu'endo acti$idades ' costos administrati$os! Oportuna a partir de la modificacin de los conceptos del derec-o Ludicial Laboral que pasa a atribuir prioridad a los intereses colecti$os con relacin a los interese indi$iduales! Dist !si nes de la Te!ce!i9aci"n La ine+istencia de un sistema continuo de in$estigacin ' e$aluacin de talleres o de empresas e+ternas prestadoras de ser$icio normalmente genera una acti$idad considerada insatisfactoria, por la falta de est ndares de referencia! )s., puede ser delegada al organismo de 0CM 80lanificacin ' Control de Mantenimiento: la e$aluacin del D costo M beneficio D en mantener o tercerizar algunos ser$icios, adem s de elaborar, ,unto con el rea de contratos, proposiciones de est ndares para seleccin ' e$aluacin de los ser$icios de terceros, con el ob,eti$o de pro$eer subsidios a la gerencia para la decisin a ser tomada! Lamentablemente, la conduccin de los procesos de tercerizacin basados (nicamente en el aspecto de costos -a obtenido como resultado en muc-as empresas las siguientes distorsiones7 !J *ubempleo !J Impro$isacin !J )lta rotati$idad !J Falta de recursos para desarrollar tecnolog.a ' capacitacin !J /ecepcin !J /escr&dito # ) ! 3%4 Te!ce!i9a! ' Los ser$icios de mantenimiento se preparan $acilantes para el camino de la tercerizacin! La realidad -a sepultado los sue#os de eliminar costos ' facilitar la administracin propia ! 9ran n(mero de empresas -a comprado problemas en $ez de soluciones! "sta afirmacin puede ser comprobada en $arias empresas tanto nacionales como e+tran,eras, en que tercerizar el mantenimiento -a sido altamente per,udicial para la empresa! "l cuestionamiento referente al &+ito de la tercerizacin de esta rea puede tener tres ,ustificati$as7 !J "l mantenimiento es una acti$idadJob,eti$o de las empresas, 'a que participa directamente del proceso producti$o! !J La tercerizacin fue efectuada seg(n un contrato deficiente, que no se preocupa en preser$ar el acer$o -istrico de las inter$enciones para la empresa contratada! !J La contratacin fue realizada con una empresa no calificada 8 o no especializada: para el

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traba,o! No se puede afirmar que una DtercerizadaN siempre ofrezca a sus empleados salarios menores que la empresa contratante, aunque en &l computo de los beneficios esta afirmacin sea $ lida! %al$ez en este punto e+ista una real reduccin de costos! *in embargo, el principal factor que puede ,ustificar menores gastos con personal en las contrataciones esta en el absoletismo de procedimientos, de log.stica inadecuada, de costos de stocO ' principalmente de gestin deficiente, originada, en muc-os casos, por la seguridad de la estabilidad ofrecida a los administradores< falta de compromiso con los resultados de la empresa!

As ciaci"n = C%a!te!i9aci"n Una solucin que $iene siendo practicada con &+ito por algunas empresas, es el establecimiento de la relacin de asociacin con terceros! "+isten empresas que establecen con el propio personal de e,ecucin de los ser$icios de mantenimiento, una relacin de tercerizacin, garantizando de esta forma la continuidad de la calidad de los ser$icios, sin grandes cambios! "l proceso de asociacin puede ser 8' -a sido: una e+cepcional solucin, siempre que la empresa que esta siendo creada tenga la adecuada capacitacin ' soporte log.stico, administrati$o, contable ' ,ur.dico para su funcionamiento! /e ninguna manera, puede afirmarse que un buen t&cnico es tambi&n un buen administrador, aun cuando intenta administrar su propio negocio! Otro riesgo que el proceso de asociacin puede generar es la perdida del inter&s de terceros resultantes de la consecuente perdida de algunos beneficios que ten.an cuando eran empleados de la empresa!

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MANTENCION )ROD+CTI0A TOTAL (T)M)

Como -emos $isto, la b(squeda de la eficiencia de un sistema producti$o, desde el punto de $ista de mantencin, se dirige a obtener la m +ima disponibilidad del equipo ' de la funcin que &ste realiza! "l logro de este ob,eti$o es fruto del esfuerzo de toda la organizacin de la planta, especialmente de aquellos que est n m s directamente relacionados con &l, que son los operadores de produccin ' los traba,adores = planificadores de mantencin! La Mantencin 0roducti$a %otal 8%0M: es un m&todo de -acer mantencin que in$olucra a todos los traba,adores directamente interesados ' a la ,efatura de la empresa, en un esfuerzo con,unto para obtener la ma+imizacin de la efecti$idad del equipo por medio del establecimiento de un sistema de Mantencin 0rogramada que cubre el total de su $ida (til! ,%s ca!acte!>sticas &;sicas s n: . J J 0ostula la ma+imizacin de la efecti$idad del equipo "stablece un *istema de Mantencin 0rogramada que cubre el total de la $ida (til del equipo! Cubre todos los departamentos in$olucrados!

"stas caracter.sticas se pueden resumir en un 0lan de Mantencin ideado = realizado por todos los traba,adores organizados en peque#os grupos! "l ob,eti$o inmediato de su acti$idad es la Peliminacin total de las p&rdidas de produccinP! La obtencin de P2P p&rdidas de produccin implica P2P fallas ' P2P defectos! "sta es la meta del sistema %0M! Indudablemente, si se logran P2P fallas = ?@? defectos me,oran la efecti$idad del equipo, se reducen los costos = se obtiene ma'or producti$idad! T d s l s sistemas p! d%cti5 s s n c m&inaci nes de A m&!es = m;3%inas (sistemas A m&!e.m;3%ina) 3%e de&en se! ptimi9ad s c m c nB%nt 2 al m>nim c st ( La meB !a de la efecti5idad se &tiene eliminand las ?,eis C!andes )4!didas? 3%e inte!fie!en c n la pe!aci"n2 a sa&e!: 5! Fallas del equipo, que producen p&rdidas de tiempo inesperadas! 6! 0uesta a punto ' a,ustes de las m quinas que producen p&rdidas de tiempo al iniciar una nue$a operacin u otra etapa de ella! 0or e,emplo, al inicio en la ma#ana, al cambiar de lugar de traba,o, al cambiar una matriz o -acer un a,uste! ;! Marc-as en $ac.o, esperas ' detenciones menores durante la operacin normal que producen p&rdidas de tiempo, 'a sean por la operacin de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las $.as, etc! =! Felocidad de operacin reducida, que produce p&rdidas de tiempo al no obtenerse la $elocidad de dise#o del proceso!

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>! /efectos en el proceso, que producen p&rdidas de tiempo al tener que re-acer partes de &l o reparar piezas defectuosas o completar acti$idades no terminadas! @! 0&rdidas de tiempo propias de la 0uesta en marc-a de un proceso nue$o, marc-a blanca, per.odo de prueba, etc! "l an lisis cuidadoso de cada una de estas causas de ba,a producti$idad lle$a a encontrar las soluciones para eliminarlas ' los medios para implementar estas (ltimas! "l cuadro de la Figura N4 @ muestra la relacin que -a' entre las P*eis 9randes 0&rdidasP = la efecti$idad del equipo! Cada una de ellas contribu'e de manera m s o menos rele$ante a disminuir la efecti$idad! "n la Figura N4 @J5 -a' un e,emplo num&rico! "s fundamental que el an lisis sea -ec-o en con,unto por el personal de operaciones ' mantencin porque los problemas que causan la ba,a producti$idad son de ambos tipos ' las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan &+ito!

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LO, CONCE)TO, BA,ICO, DE T)M

Mantencin 0roducti$a %otal busca el me,oramiento de las operaciones de la f brica me,orando la actitud ' la destreza de todo el personal, desde el 9erente 9eneral -asta el traba,ador de terreno ' me,orando el funcionamiento del equipo por medio de la capacitacin del personal que est directamente relacionado con &l! La actitud corriente de los operadores ' mantenedores es que cada uno tiene su campo de accin ' cada uno se interesa en su parte ' nada m s7 PHo so' operador ' t( eres mantenedorP! La primera etapa de la introduccin de %0M es el cambio de la actitud del operador de tal manera que &ste realice algunas tareas de mantencin en el equipo que mane,a! 0ara esto es necesario entrenarlo en conocimientos ' destrezas de mantencin, cosa que es posible slo si est dispuesto ' moti$ado a ello! P"l me,oramiento del ser -umano depende de su participacin e in$olucramientoP! *e trata de lograr que el operador se preocupe del equipo que &l mismo utiliza para su
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traba,o diario! Como consecuencia del cambio de actitud en operadores ' mantenedores tambi&n me,oran otras condiciones del ambiente de traba,o, por a#adidura! )s. es como la e+periencia ,aponesa -a identificado cinco palabras que est n asociadas a otros tantos conceptos que se dan en el traba,o! "llas son las > P*P7 *eiri 8orden:, *eiton 8armon.a en la distribucin:, *eiso 8integridad:, *eiOetsu 8aseo:, *-itsuOe 8disciplina:! La FiD%!a N4 E es3%emati9a est s c ncept s &;sic s(

LA, ACTI0IDADE, E,ENCIALE, )ARA REALI*AR T)M

Ia' cinco acti$idades de un total de doce que se pueden identificar, que son fundamentales para que el programa tenga &+ito! "l programa debe ser implementado teniendo mu' en cuenta las caracter.sticas de la industria, el m&todo de produccin, el estado del equipo ' los problemas que son m s -abituales!
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E,TA, CINCO ACTI0IDADE, ,ON:

-( Me,orar la efecti$idad de cada tipo de equipos! *eleccionar un equipo o familia de equipos ' formar un 9rupo de %area para -acer el an lisis de su funcionamiento ' lle$ar a cabo la eliminacin de las *eis 9randes 0&rdidas logrando con ello el me,oramiento de su efecti$idad! 6! Implantar la mantencin autnoma por los operadores! 0romo$er que se realicen traba,os de mantencin por parte de peque#os grupos de terreno seg(n el m&todo que se describe m s adelante! ;! Implantar un buen sistema de administracin de la mantencin que tenga ba,o control todas las funciones como planificacin, programacin, abastecimiento de repuestos, -erramientas, manuales de taller, etc! ' que establezca traba,os peridicos de mantencin pre$enti$a o sintom tico! =! /efinir e implementar programas de capacitacin para me,orar los conocimientos ' destrezas de operadores ' personal de mantencin! >! "stablecer un sistema para dise#ar ' producir equipos o componentes que permita lle$ar a la pr ctica las me,oras que se propongan en confiabilidad, mantenibilidad ' ciclo econmico de $ida! "n este aspecto -a' que -acer muc-o &nfasis, recordando que son las condiciones de dise#o las que tienen la ma'or importancia en la disponibilidad!

METODO )ARA IM)LANTAR LA MANTENCION A+TONOMA )OR LO, O)ERADORE,

/ado que la mantencin autnoma es una de las caracter.sticas distinti$as de %0M es necesario prestarle la ma'or atencin a la forma de implantarla! La e+periencia -a demostrado que este tipo de acti$idades que in$olucro a muc-as personas ' en las cuales se requiere su participacin acti$a ' positi$a< necesita una preparacin mu' cuidadosa, desde el comienzo, por parte de todos los interesados! P"l Instituto Lapon&s de Mantencin de 0lantas 8LI0M: -a desarrollado un m&todo de siete pasos cu'o ob,eti$o es lograr el cambio de actitud indispensable para el &+ito del programa!

E,TO, )A,O, ,ON LO, ,IC+IENTE,:

5! )seo Inicial! Limpie la m quina de pol$o = suciedad, a fin de de,ar todas sus partes perfectamente $isibles! lmplemente un programa de lubricacin, a,uste sus componentes ' descubra = repare todos sus defectos de funcionamiento! 6! Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el pol$o ' las fallas! "$ite las causas de la suciedad, el pol$o ' el funcionamiento irregular, me,ore los
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lugares que son dif.ciles de limpiar ' de lubricar ' reduzca el tiempo que se necesita para limpiar ' lubricar! ;! 0reparacin de procedimientos est ndar de aseo ' lubricacin! 0repare procedimientos de comportamiento est ndar con el ob,eto que las acti$idades de aseo, lubricacin ' a,ustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos! 8"ste procedimiento debe ser$ir como estructura de referencia del tiempo necesario diaria o peridicamente:! =! Inspecciones generales( "ntrene al personal en t&cnicas de inspeccin por medio de manuales de inspeccin ' en el descubrimiento ' reacondicionamiento de los defectos menores del equipo descubiertos en las inspecciones! >! Inspecciones autnomas( 0repare -o,as de inspeccin autnoma ' pngalas en pr ctica! @! Orden ' )rmon.a en la distribucin! "standarice procedimientos administrati$os para el traba,o ' para todas aquellas acti$idades como7 J J J J "st ndares para el aseo, inspeccin ' lubricacin! "st ndares para la distribucin f.sica en el lugar de traba,o! "standarizacin de registros! "standarizacin de la administracin de matrices, modelos ' -erramientas!

E! )dministracin autnoma de toda la acti$idad! /esarrolle pol.ticas ' metas a ni$el de toda la empresa ' -aga una rutina de las acti$idades de me,oramiento7 registre sistem ticamente el tiempo entre fallas ' -aga an lisis que conduzcan al me,oramiento del equipo! *eg(n este m&todo el mismo equipo que el operador mane,a se usa para -acer entrenamiento en el traba,o! "l operador $a adquiriendo gradualmente los conocimientos ' destrezas de mantencin a tra$&s de los siete pasos de entrenamiento e implantacin! ) medida que $a desarrollando las etapas $a aumentando tambi&n su inter&s por lle$ar adelante la PMantencin 0roducti$a %otalP! "stas etapas tambi&n incorporan acti$idades relacionadas con las ?< ,?( "n cada una el traba,ador es a'udado por su ,efe o por alg(n t&cnico del departamento! Cuando aprueba una etapa se le entrega un certificado que le permita seguir a la siguiente! "ste procedimiento para desarrollar la mantencin autnoma debe realizarse por medio de peque#os grupos de traba,o en cada rea e,ecutora lugar de traba,o! "n cada etapa deben recibir asesoramiento ' asistencia para que tanto el traba,o de grupo como la mantencin que realicen sean bien -ec-os! La asesor.a no se refiere al mero &+ito o fracaso del operador en su aprendiza,e sino a toda la situacin de mantencin del rea de traba,o o de las m quinas! *iguiendo este m&todo paso a paso me,oran tanto el traba,ador como las m quinas! *e obtienen e+celentes resultados en la eliminacin de las @ 9randes 0&rdidas, en el me,oramiento general de la efecti$idad del equipo ' en la obtencin de un lugar de traba,o m s agradable!
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EL )LAN DE IM)LANTACION DE T)M

P"l Instituto Lapon&s de Mantencin de 0lantasP define doce pasos para la implantacin de %0M en una industria! La e+periencia de muc-as industrias -a indicado que cada uno de los pasos cumple un papel importante ' por lo tanto su seguimiento asegura el &+ito desde la etapa preparatoria -asta la implantacin total! "l tiempo necesario para completar el programa $ar.a de 6 a ; a#os! La etapa preparatoria requiere entre ; ' @ meses ' est constituida por los > primeros pasos! Etapa -( La 9erencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en pr ctica %0M! "l &+ito del programa depende del &nfasis que ponga la 9erencia 9eneral en su anuncio a todo el personal! Etapa /( *e realiza una campa#a masi$a de informacin ' entrenamiento a todos los ni$eles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de %0M! *e utilizan todos los medios posibles como c-arlas, posters, diario mural, etc!, de tal manera que se cree una atmsfera fa$orable al inicio del programa! Etapa 7( *e crean organizaciones para promo$er %0M, como ser un Comit& de 9erencia, Comit&s /epartamentales = 9rupos de %area para analizar cada tema! Etapa 8( *e definen = emiten las pol.ticas b sicas = las metas que se fi,ar n al programa %0M! Con este ob,eto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efecti$idad real del equipo operati$o = conocer la situacin e+istente en relacin a las P@ 9randes 0&rdidasP! Como conclusin se fi,an metas = se propone un programa para cumplirlas! Etapa <( *e define un plan maestro de desarrollo de %0M que se traduce en un programa de todas las acti$idades = etapas! Etapa F( Una $ez terminada la etapa preparatoria anterior se le da la Ppartida oficialP al programa %0M con una ceremonia inicial con participacin de las m s altas autoridades de la empresa = con in$itados de todas las reas! Las etapas de implementacin del programa contienen las > acti$idades esenciales, descritas anteriormente 8etapas E a la 55:!
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Etapa E( *e inicia el an lisis = me,oramiento de la efecti$idad de cada uno de los equipos de la planta! *e define = establece un sistema de informacin para registrar = analizar sus datos de confiabilidad = mantenibilidad! Etapa G( *e define el sistema = se forman grupos autnomos de mantencin que inician sus acti$idades inmediatamente despu&s de la Ppartida oficialP! "n este momento el departamento de mantencin $er aumentar su traba,o en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin! Etapa H( *e implementa un sistema de mantencin programada en el departamento de mantencin! Etapa -@( *e inicia el entrenamiento a operadores = mantenedores a fin de me,orar sus destrezas! "ste programa debe empezar a! m s tardar @ meses despu&s de la Ppartida oficialP! Etapa --( *e crea el sistema de me,oramiento de los equipos de la planta que permite lle$ar a la pr ctica las ideas de cambio ' modificaciones en el dise#o para me,orar la confiabilidad ' mantenibilidad! Etapa -/( "sta etapa busca consolidar la implantacin total de %0M = obtener un alto ni$el de efecti$idad del equipo! Con este ob,eto se deben crear est.mulos a los logros internos del programa %0M en los di$ersos departamentos de la empresa! La empresa debe definir a#o a a#o metas superiores para la efecti$idad total de sus instalaciones a fin de lograr me,or producti$idad = ma'ores utilidades!

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