MOTORES DEVANADOS

ENFOQUE Es analizar, estudiar, o examinar un asunto para adquirir una visin mas clara. TEORIA. Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado prcticamente. ESCUELA Es una corriente a travs de la cual se concibe la administracin , algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin .es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este , existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin , lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de un carcter universal .De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas , ya que constituyen una excelente herramienta para alcanzar el concepto y aplicacin del proceso administrativo . El estudio de, los diferentes autores y escuela de la teora administrativa, aparentemente puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario. Sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos , principios y tcnicas de la administracin solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques , tendencias y aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparicin como disciplina .Son estos conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el criterio flexible que todo administrador requiere . Escuela Empirica

El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de conocimiento; cuando se habla de la administracin emprica se hace referencia a la que se basa slo en la prctica. Los defensores de esta teora afirman que la experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en

un administrador, por tanto, se estudia a la administracin por medio de anlisis de experiencias, con la intencin de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originan xitos o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseanzas generales a quienes estn interesado en aprender. Los administradores profesionales afirman que la administracin piede basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que las tcnicas aplicadas en un situacin particular funcionen de la misma manera en otra; puede, s filtrarse la experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser tiles para la solucin de nuevos problemas. Para ello se establecen principios o guas de accin que permiten orientar los resultados esperados. Los principios, como parte de la teora administrativa, cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su trabajo. Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere tambin de la preparacin dentro de un marco conceptual y la continua supervisin del conocimiento cientfico. Esta ha sido la posicin adoptada desde los primeros tericos en administracin, cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas de la experiencia, pero que fincaron las bases que han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la administracin, lo cul simplifica la capacitacin y formacin de administradores. Algunos creen que las tareas administrativas deben bsicamente considerarse y ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado resiente. Es decir , la administracin esta guiada por la costumbre o la tradicin .La lnea de pensamiento adoptada , la procuracin de la informacin que se cree necesaria , as como el manejo de ella , se obtiene mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en circunstancias similares Cmo habra resuelto mi predecesor este problema? , este es un enfoque tpico empleado en la escuela tradicional: tambin esta ejemplificada por la observacin de lo que hacen los gerentes en circunstancias similares a la suya y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas tcnicas y las mismas acciones en su trabajo administrativo. Adems, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo. El estudio de un caso es la descripcin por escrito de la situacin de una compaa que se presume requiere una accin administrativa .Se analiza la situacin, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ultimo, se origina la solucin recomendada. El mtodo del estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinacin del problema y en la capacidad analtica .Tambin sugiere que si un gerente se enfrenta a una situacin real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su mejor recomendacin y solucin bien podra ser la desarrollada en el estudio del caso .Hasta este grado se puede considerar promover el uso de la escuela de la administracin por la costumbre. Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela administrativa por costumbre .La practican en la actualidad muchos gerentes , principalmente debido a que es sencilla , proporciona una sensacin de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa informacin detallada del progreso en otras empresas puede ser

de considerable ayuda en la solucin de problemas de la gerencia .Mantiene la forma acostumbrada de ejecutar las tareas administrativas .De hecho , en un sentido real , la principal implicacin puede ser muy bien el mantener no alterar las cosas , y continuar administrando la empresa en la misma forma en que siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que sigue esta escuela , es la forma mas segura y atinada para el xito y la estabilidad administrativa . Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se intenta algo diferente , no esta muy alejado de los dictados tradicionales .Esto quiere decir que por lo comn son mediocres los resultados que se obtienen .Ni siquiera hay certeza en la mejor tradicin o en lo que otros estn diciendo .Lo que practica el lder o la mayora no siempre puede ser evaluado como lo mejor para una empresa .Lo que es conveniente para una institucin puede no serlo para otra , y la comparacin del pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro es dudosa .Sin embargo , puede ser ayuda un examen critico de lo que han hecho otros gerentes , a si como su cuidadosa evaluacin .Pocos niegan que las enseanzas de los viejos profesionales puedan ser extremadamente tiles respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas administrativos . Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra. CIENTIFICA

La principal caracterstica de esta escuela es el uso del mtodo cientfico para descubrir nuevos conocimientos respecto a la administracin .Este mtodo puede ser descrito como de experimentacin controlada .Esta formado de pasos bien definidos que deben ejecutarse en el orden adecuado .Dicho en pocas palabras , el mtodo cientfico confirma o rechaza una proposicin. Se lleva a cabo un experimento se hacen observaciones y se llevan registros para indicar con presicion el que , como, cuando de todos lo que ocurre dentro del experimento .A continuacin se seleccionan los datos en grupos comunes o se clasifican , con el objeto de facilitar su interpretacin .Partiendo de los datos clasificados se hacen enunciados , formulados con sumo cuidado , que constituyen la respuesta a la proposicin originalmente presentada .Los pasos definidos en este mtodo cientfico se muestran a continuacin : 1.- Identificacin de la proposicin: este paso define el objetivo y orienta toda la investigacin hacia una meta especfica. 2.- Obtencin de observaciones preliminares respecto a la proposicin: esto es de carcter exploratorio, supone la familiarizacin con los conocimientos existentes y proporciona til

material de antecedentes. 3.- Manifestar la solucin provisional a una proposicin: la hiptesis, a si manifestada se confirmara o desaprobara mediante experimentos controlados. Se mantendrn constantes todos los factores que afecten la proposicin en toda la prueba excepto un factor que, al permitir que vari, revelara su relacin con la proposicin. Se requiere mucha creatividad para formular la solucin provisional pensando mas all de lo que en la actualidad se dispone. La historia tambin revela que muchos de los principales descubrimientos son el resultado de buscar la respuesta a una proposicin y relacionarla con una respuesta inesperada a otra proposicin. 4.- Investigar cuidadosamente la proposicin, empleando tanto los conocimientos actuales como los experimentos controlados: se busca el grado de relacin, o la falta total de ella, entre los datos y la solucin provisional. Se usa tanto el anlisis como la sntesis. El anlisis significa descomponer la entidad en sus componentes y examinar cada uno de ellos en si y en relacin a los componentes restantes. La sntesis significa combinar, construir o reunir las varias entidades que se consideran.Adems, los experimentos controlados se hacen para proporcionar datos sobre la proposicin especifica que se discute. Deben hacerse pruebas para establecer la consistencia de los resultados . 5.- Clasificacion de los datos obtenidos: la clasificacin facilita el manejo de los datos. Las clases seleccionadas dependen de la proposicin y de la respuesta provisional. Por ejemplo, los datos sobre libros publicados pueden clasificarse por editor, tamao o tema. Para un fabricante de libreros, el tamao de libro seria lo ms importante en tanto que para una biblioteca, se seleccionara el tema. 6.- Manifestar la respuesta provisional a la proposicin: esto se logra mediante una cuidadosa interpretacin de los datos clasificados. Para este tipo de propsito se usan dos tipos de razonamiento a)Razonamiento inductivo b)Razonamiento deductivo El primero es el razonamiento derivado de los resultados de muchas pruebas que se refieren al mismo fenmeno .En contraste, el razonamiento deductivo , es el resultado derivado de la verdad de la totalidad de un conjunto , relevado por muchas pruebas , ara una porcin o segmento de esa entidad . 7.- Ajustar y manifestar la respuesta a la proposicin: para ayudar a asegurar validez y unidad, la respuesta provisional se pone a prueba bajo las condiciones prescritas y se anotan los resultados. Si es necesario, se ajusta la respuesta y se manifiesta con claridad, teniendo cuidado de relacionarla a la proposicin expresada originalmente en el paso numero 1. El mtodo cientfico puede considerarse como la actitud que debe adoptarse con respecto a los problemas o como un instrumento por medio del cual se obtienen respuestas basadas en datos efectivos reales .La esencia de la escuela de la administracin cientfica es el desarrollo de una mente inquisitiva , con la resultante investigacin inteligente en busca de mayores conocimientos , mas hechos y mas relaciones .Se requiere imaginacin , originalidad y facultad para crear nuevas ideas .La solucin provisional que se deriva esta influida directamente por el ingenio y la destreza del cientfico , y se requiere disponer de muchos recursos para cumplir con los diferentes pasos .

CLASICA

Henrry fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores

de la adm inistracin moderna. Se preocupo por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), y los llamados principios generales de la administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa .Para fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte entodos los niveles de la empresa. La escuela clsica formulo una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia .El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes que la constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se circunscribe, esta debe caracterizarse por una divisin de trabajo y la correspondiente especializacin de las partes que constituyen, la divisin del trabajo debe ser vertical u horizontal .Sin embargo a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin. Existen varias criticas hacia la teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales, capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; sin embargo, las criticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debem0os las bases de la teora administrativa moderna Escuela de relaciones humanas La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms

tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo La escuela del neohumanorrelacionismo La escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual. El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual y grupal, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. Entre los autores ms destacados dentro de esta corriente de pensamiento encontramos a: - Abraham Maslow - Frederick Herzberg - Douglas McGregor - Chris Argyris - Rensis Likert - David McClelland - Strauss y Sayles

A continuacin de forma breve se explica la utilidad de las aportaciones tericas de estos autores. A travs de la indagacin de Maslow hoy en da en el mundo de las organizaciones se entiende que la productividad de la fuerza laboral se encuentra ligada a la satisfaccin de las necesidades explicitadas por este autor. Es imposible crear el compromiso de los empleados si no se toma en cuenta el modelo terico de la pirmide de las necesidades construido por Maslow, en el cual claramente se puede inferir que si la prctica y poltica administrativa implementada al interior de la institucin no se encamina por lo menos a satisfacer la necesidad tercera de dicho modelo de anlisis conductual no se puede lograr el compromiso y por ende que se ponga la camiseta el empleado. Para mayor informacin consulte sobre esta Pirmide de necesidades. Las aportaciones de Herzberg ayudan a los administradores a entender que existen dentro de las instituciones factores de higiene mental y emocional y factores de motivacin. Los primeros son extrnsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener de manera adecuada para no causar insatisfaccin, ms sin embargo los administradores entienden que otorgar estos incentivos a los empleados no hace que ellos se motiven para trabajar mejor. Los factores motivacionales son imputables a la propia naturaleza de la persona ya que se consideran intrnsecos. Por lo tanto, dentro de las instituciones es importante considerar tomar estos factores al momento de la seleccin de personal as como instrumentar prcticas y polticas administrativas sobre enriquecimiento de puestos y programas de reconocimiento que estimulen el valor que la institucin le da a aquella fuerza laboral que posee fuerza interna para motivarse en su trabajo. Para mayor profundidad consultar las aportaciones de Frederick Herzberg. Douglas McGregor permite con su modelo terico de X y Y entender que dentro de las instituciones y/o jefes y subordinados existe una filosofa que impulsa la accin. Ambas posturas son totalmente antagnicas pero de acuerdo a la que se posea ser el tipo de direccin que se ejerza. Consultar sobre Teora X y Y. Strauss y Sayless retomaron los postulados tericos de McGregor y construyeron la teora Z del comportamiento humano. Mediante estas aportaciones muchas organizaciones han comprendido los siguientes factores: - A la gente le gusta sentirse importante. - La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. - La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo. De acuerdo con estos postulados tericos muchas organizaciones exitosas han emprendido prcticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien realizado de manera monetaria y no monetaria, establecen programas de incentivos que coadyuven a mejorar la calidad de vida laboral a travs de hacer sentir al personal coma parte importante en el logro de los objetivos organizacionales. Por ejemplo, algunas empresas saben la importancia que tiene para los empleados conocer, entender y actuar conforme a la misin y visin planteada de manera estratgica. Tambin se preocupan por establecer acciones administrativas encaminadas hacia tomar en cuenta a la fuerza laboral en la toma de decisiones, por ejemplo, algunas empresas reconocen la importancia que tiene las sugerencias de los empleados en cuanto a decisiones de lanzar nuevos productos y servicios al mercado, solucin de problemas y mejoras en los procesos. Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el

Aprendizaje Organizacional, lo que permitir que la organizacin se vuelva inteligente. Para lograr dicha situacin Argyris pone nfasis en instrumentar un programa de capacitacin as que permita a las personas tener conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de autodirigirse al aprender a desempearse de manera ptima. Para ello ha formulado una estrategia de conscientizacin de los hechos o situaciones la cual consiste en argumentar, preguntar y reflexionar. Argyris recalca mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que sta guiar las acciones emprendidas por la persona, es decir, Argyris reconoce que las acciones de las personas son producto de las percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores involucrados en las acciones de las personas. Este autor advierte: Cualquier empresa que aspire a tener xito en el difcil entorno empresarial actual deber resolver primero un dilema bsico: cada vez ms, el xito en el mercado depende del aprendizaje, aunque la mayora de las personas no saben aprender. Tambin comenta lo siguiente: Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo, planificar el largo plazo, pero actuar para el presente. Es as como se llegar a ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a la madurez. A continuacin las etapas que vive un grupo que pasa de la inmadurez a la madurez: - Formacin: Es la ms difcil ya que es donde se comienza a conocer e interactuar - Tormenta: surgen preguntas tales como por qu estoy aqu y qu hago aqu?, en esta etapa el grupo necesita de mucho apoyo y seguimiento para que as pueda dar el siguiente paso. El problema de muchas organizaciones es que sus grupos se quedan en esta etapa. - Normativa: Se comienza a concensar las decisiones y se marcha hacia el logro de los objetivos. - ptima. El grupo a alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de manera autnoma logrando la autodireccin. El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor tambin da luces sobre las necesidades humanas. El concepto se centra en el desarrollo personal y natural de la gente para explicar las necesidades. Para Argyris, a medida que la gente progresa de la inmadurez a la madurez cambia: - De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente actividad como adulto. - De un estado de dependencia de los dems como infante, a un estado de relativa independencia como adulto. - De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante, a poder comportarse de muchas maneras como adulto. - De tener intereses errticos, casuales, superficiales y cambiantes como infante a tener intereses profundos y duraderos como adulto. - De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una perspectiva a largo plazo como adulto. - De tener una posicin subordinada como infante, a aspirar a ocupar una posicin igual o superior como adulto. - De una falta de conciencia de conciencia como infante, a una toma de conciencia y control sobre s mismo como adulto. De acuerdo con estos postulados muchas organizaciones los administrativos han entendido que el convertir a la organizacin en una institucin inteligente requiere de individuos maduros, es decir,

de personas que sepan y valoren el aprender. Los individuos que maduran tienen crecientes necesidades de actividad, de relativa independencia, de comportamientos diversos; tienen intereses ms profundos y duraderos, pueden tener una perspectiva del tiempo relativamente larga, ocupar una posicin igual a la de otros individuos maduros y tener conciencia de s mismos y control de su propio destino, lo que implica que la organizacin debe establecer prcticas administrativas acordes a esta realidad. Rensis Likert permite a los directivos entender que cada organizacin es diferente,por lo tanto, es importante que los directivos analicen el tipo de organizacin para poder determinar el tipo de direccin que se debe utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de administracin, pero considera que antes de determinar cul es el adecuado, se debe de indagar sobre las siguientes variables con el fin de hacer un diagnstico que lleve a reconocer el sistema administrativo ms adecuado a la naturaleza de la organizacin. Estas variables son: - El proceso decisorio. - La comunicacin. - Las relaciones interpersonales. - Las recompensas y castigos. De acuerdo al diagnstico efectuado se est en posibilidades de decir cual de los siguientes sistemas seria ms adecuado a la naturaleza organizacional. - Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Es conveniente cuando las decisiones son tomadas por la la alta . La comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. - Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. - Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. - Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar que sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. A su vez, es importante saber que clima organizacional seria el adecuado a la naturaleza de la organizacin y con ello emprender acciones administrativas adecuadas al sistema administrativo que se desee.

Las aportaciones de David McClelland ayudan a los administradores a entender desde esta perspectiva terica que las personas dentro del trabajo poseen necesidades que impulsan su acciones, por lo tanto, reconociendo de las prcticas administrativas estas aportaciones se puede reconocer como realizar su trabajo el empleado. Para mayor profundidad consultar sobre esta teora. Escuela neoclsica (1925-1945) La escuela neoclsica esta formado por los continuadores delos clsicos de la administracin. Existe , por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL. Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez por que todos ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodologicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicacin temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los aos cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das su influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos. A travs de un anlisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial. A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores. En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta aos de vigencia de las tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que exigan su consideracin. Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin delas tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin. La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico que derivo en elevados ndices de automatizacin, generaron en las organizaciones las siguiente caractersticas diferenciales: Mayor automatizacin en sus procesos productivos; Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga, descarga y comunicacin; Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas. Coexistan con las caractersticas citadas otras que no haban variado desde el momento en que

Taylor y FAYOL haban aportado sus desarrollos. Las principales caractersticas de este ultimo grupo eran la bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de direccin y control. As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes: Adecuacin de las tcnicas de eficiencia ( de los clsicos) a los cambios tecnolgicos; Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones; Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones; Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la direccin de las organizaciones; Formulacin de principios de departa mentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales. En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clsicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones. LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLSICA Y SUS OBRAS neoclsicos del campo industrial fabril R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958); G. NADLER, Motion and time study (1955); ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946); H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de ingenieria industrial (1956). Neoclsicos del campo de direccin y administracin general LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937); LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955); JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931); WILLIAM H. NEWMAN, Programacin, organizacin y control (1951); H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de direccin (1961); BETHEL y otros, Organizacin y direccin industrial (1955). METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS Los neoclsicos continan soportando su estructura metodologica sobre la base de un conjunto de principios de administracin, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clsicos. GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupacin demostraron

por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicacin a la real problemtica de las organizaciones. GULICK, como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos mas que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar. Para GULICK los elementos de la administracin son: La planificacin; La organizacin; La formacin del plantel; La direccin; La coordinacin; La redencin de cuentas; La confeccin del presupuesto. Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin. URWICK tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre administracin, a la que agrega lo siguiente: La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro; Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto. La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as: Vaticinar lleva a hacer planes; organizar tiene por objeto coordinar; mandar acaba en controlar. De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos. Otro autor neoclsico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeracin de los elementos de FAYOL, agregando una sexta funcin a la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas. KOONTZ y ODONNELL afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores siguen los lineamientos clsicos, con la sola excepcin de que reemplazan la coordinacin de FAYOL por el concepto de formacin de cuadros. Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha variado desde su formulacin por FAYOL, la escuela neoclsica basa sus principios de la administracin desarrollados a continuacin. LA ENUNCIACIN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Dado que los neoclsicos fundamentaban la administracin nicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin, tanto en lo que hace a su nmero como en lo referente a las

aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formular FAYOL. As, para URWICK los principios de administracin eran veintinueve y para KOONTZ y ODONNELL stos llegan a sesenta y uno. El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepcin basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular. Defendindose de las crticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice adems: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teora de la administracin es desaprobar todo un esquema de principios refirindose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la prctica. Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crtica que inevitablemente sucedi a toda la estructura de los principios por ellos sustentados. Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron los siguientes: Unidad de mando y especializacin; autoridad y responsabilidad; autoridad de lnea y estado mayor; alcance del control. UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIN FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe. GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad. Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con los dems departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador. Refirindose a los problemas que puede ocasionar la aplicacin inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparacin con la inevitable confusin, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio. Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacin mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea. En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente.

En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia. La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia. El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin, que esta en funcin de las caractersticas del problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas. La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etctera. La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etctera. La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera. Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del lugar. Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutivas. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad. URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisin su concepcin formal de explicar: La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de

responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones. AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff. El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional. Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacin ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin. GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinacin. La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL. As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y fayolista. Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser l ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control. Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, adems, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado. En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. ALCANCE DEL CONTROL Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria l limite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio. URWICK supone que l limite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados

para cada superior. GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN. EL MODELO ACME. La escuela neoclsica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general haban sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacin de ellas a las necesidades de la poca, y una expansin y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas arreas. Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin: El organigrama o estructura de funciones;el manual de funciones, autoridad y responsabilidad. El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad. Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organizacin. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusin, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico. Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondi a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relacin entre las actividades funcionales y los elementos de direccin de la empresa, que rene las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociacin con la colaboracin de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas. El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de linea (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas). QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS Los neoclsicos fueron fieles interpretes delas necesidades que las organizaciones manifestaron en la poca. Sus tareas de adaptacin y ajuste de las herramientas y propuestas clsicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafi de eficiencia, estructura y control al que el contexto las

someti. Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento. Su concepcin fue principista, o sea que construyeron una administracin basada en principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes. Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo de su formulacin y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicacin. Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicacin de esos trminos, intentando soluciones de compromiso con sistemas hbridos de autoridad, que resultaron una solucin muy parcializada del problema. El tema autoridad de lnea, funcional y staff es tratado por neoclsicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura jerrquica. Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en sus propias falencias; las falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc. Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerrquica. La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos donde se discuti y analizo si el numero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables. No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran los visin de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacion y adecuacin. El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir subfusiones dentro de cada rea. El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.

OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS La escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemtica: La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemtica, conocida tambin como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por Len Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882). William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor. Len Walras(1834-1910), francs, hijo de un profesor de filosofa del Colegio Real de Caen, tambin interesado en la economa, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que es posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre si. Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la investigacin de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una necesidad y los bienes disponibles. Alfred Marshall(1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa, estudi en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemticas en Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal(Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economa. Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas. El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de

vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente. El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto. Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las dos es la que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancas CONCLUSIN: Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no quiso sustituir a la escuela clsica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causado por la economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una mejor administracin empresarial. Esta escuela esta basada netamente en los pensamientos de TEYLOR y FAYOL, solamente amplia su teora. Se realizamos una comparacin entre los clsicos y los neoclsicos podemos decir que los clsicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla. En cambio la escuela neoclsica se destacan nuevos procesos tcnicos. En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y tecnolgicos Escuela estructuralista Aportaciones y limitaciones 1.- Caractersticas generales: Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen

a su cargo la direccin de otras. 2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. 2.- MAX WEBER Pincipales aportaciones Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: 1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2.- TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3 : - Legal : Que es la que establece la ley, - Carismtica : Que es determinada por el carcter personal y, - Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas : a) Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes. 4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5.- CRTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal". 3.- RENATE MAYNTZ Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra : "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn : -Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las

empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas : 1 : Estructura jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2 : Estructura democrtica : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3 : Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. -Estructura de la comunicacin : Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos : Informal : Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales : Relaciones laborales -Disfunciones estructurales y conflictos : Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son : @ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas @ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo @ Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa @ Cuando existen sobrecargas en el trabajo. -Formalizacin y Burocratizacin : Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin. 4.- AMITAI ETZIONI Socilogo estadounidense que escribi las obras : "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn : La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones : Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4 1.- Las coactivas : En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas : Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias : Su nico objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios. 4.- Mixtas : Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos. 2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas : 1.- Alienador : Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio militar. 2.- Calculador : Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza. 3.- Moral : Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. 5.- CHESTER BARNORD

Su obra : "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones : Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos : a) Comprensin : La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente : Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible : Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa d) Factible : Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada. 5 bis.- RALPH DAHRENDORF Socilogo Alemn, su obra : "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones : Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos : Industriales : Obrero-empresa Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes. Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado. 6.- ANLISIS COMPARATIVO Y CRITICO Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos. Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad. Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano. 7.- APLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes. Escuela de sistemas. Teora de los sistemas El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra Fra. La teora

general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis metodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formacin de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economa. Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la ciencia de la conducta. Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en comn. Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepcin e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliacin de intereses. Esta escuela se propone partir de concepciones sociolgicas, para hacer un balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los mtodos de la gestin, para sintetizar tericamente, la nueva experiencia prctica en el domino de la organizacin de la produccin. Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal, los status, as como el ambiente fsico. De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican segn las tcnicas y herramientas que utilizan: Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al administrador de conocimientos y datos tiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teora de informacin, los sistemas de control, las computadoras. Los modelos de decisin. Guarda estrecha relacin con los problemas matemticos de investigacin de operaciones y con el extenso dominio de los llamados mtodos de planeacin reticular. stos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, resumir en modelos y analizar complejas operaciones polifsicas. Tales mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin operativo son: la simulacin, y en particular el camino crtico (CPM), el Pert(Program evaluation and review technique).

 El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo: estructura organizacional, flujos de informacin, estructura procedimental, ambiente de decisin, comparacin de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas. Teora general de sistemas. La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenmenos individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un motivo de inters. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn. Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian. Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento. Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estar formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lmite que define la esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con su medio ambiente. La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema para adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la degeneracin del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio. Teoras Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente. Premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande. 2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque

estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. Concepcin del hombre por parte de cada escuela Cada una de las escuelas de pensamiento administrativo anteriormente expuestas basaron su metodologa y formas de accin basndose en la concepcin propia que tenan sobre el hombre, ya que este es el ente necesario y obligatorio tanto para la realizacin del trabajo organizado como para llevar a cabo el proceso administrativo. A continuacin, se presenta un cuadro donde se explica resumidamente cual fue cada una de esas concepciones. Escuela administrativa Concepcin del hombre Clsica: estudia y comprende al hombre desde la perspectiva de su capacidad econmica, es decir la capacidad de trabajo y produccin de cada individuo o grupo. Homo econmico Conductista: elabora el proceso administrativo a partir de nociones sociolgicas (el estudio del hombre como grupo) y psicolgicas (el hombre como individuo) Homo social Sistmica: se enfoca en la importancia de la organizacin, as como en al conocimiento de los sistemas y las interrelaciones entre estos para elaborar las teoras y planteamientos metodolgicos propios de la escuela Homo organizacional Conclusiones Aunque podemos darnos cuenta que no fue hasta los principios de la dcada de los cincuenta, las contribuciones de autores y tericos acadmicos al estudio de la administracin fueron escasas, pues la mayora de los textos anteriores a esta fecha fueron obra de especialistas empricos, en las ultimas dcadas es donde ha cado un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos acadmicos. La enorme variedad enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y numero considerable de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusin acerca de que es la administracin, que la teora y ciencia de la administracin. Pero el otro lado de la moneda es que con la variedad de anlisis de la administracin hay material de donde escoger, enfoques que mas se adecuen a las necesidades del ente social y de la sus componentes. La diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un "mtodo para administrar" las caractersticas de este, sus virtudes y lados flacos. Escuela cuantitativa o cuantitativista de la administracin Esta escuela, considera que el quehacer de la corporacin puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en: 1. La investigacin de operaciones. 2. Las teoras de decisin. 3. El manejo electrnico de datos.

4. Los mtodos estadsticos. 5. La ciencia administrativa. La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia organizacional. Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. koff,Herbert Simon y Vctor H. Vroom. Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para su administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como: 1. Anlisis de Sistemas. 2. Ingeniera de Sistemas. 3. Ciencia de la Administracin. La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compaa logre sus objetivos. El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la organizacin. La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institucin, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. La toma de decisiones dentro de la organizacin se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos: 1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de que las cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa. 2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicacin coherente de por qu se producen ciertos acontecimientos dentro de la institucin. La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene caractersticas racionales, que en un mundo subjetivo. Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organizacin. Apoyndose en modelos matemticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se est enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organizacin. El modelo ser de utilidad para la organizacin en la medida que el mismo considere los elementos ms importantes de la realidad que representa. La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe sealar las siguientes: Ventajas 1. El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta

para la solucin de una determinada situacin. 2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema. 3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto. Desventajas 1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se necesita para poder los modelos. 2. La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedara en entredicho. 3. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica. 4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempea un papel fundamental. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA CUANTITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION 1. El ser humano Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en que la organizacin considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminologa matemtica. Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela: a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupacin fundamental de esta persona es buscar la creacin e implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organizacin posee. El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado a travs de las matemticas. b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad. 2. El medio ambiente En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posicin que la organizacin tiene dentro del mismo. 3. La motivacin El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el mximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superacin, etc. ), es decir, el ser humano labora en compaas donde obtiene una relacin beneficio/ costo, mayor que la unidad. El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al empleado, es a travs de su

participacin en la toma de decisiones y en la solucin de problemas que aquejen a la empresa. El hombre racional busca en la institucin elementos que le provean de una mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste con lleva a una cierta posicin dentro de la compaa. El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a travs de evaluar su participacin en la solucin de problemas dentro de la organizacin. 4. El liderazgo En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de direccin es mejor ejercido cuando el lder demuestra al subordinado la pericia que l tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los subalternos, como a la institucin. El manejo racional (obtener la mxima eficiencia con el mnimo gasto de energa) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permitenal gua afianzar su posicin y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compaa. 5. La comunicacin Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a dems e l proceso de retroinformacin dentro de los factores que conforman la organizacin. La comunicacin vertical descendente se desarrolla p ara emitir rdenes , o colaboracin del subordinado para solucionar algn problema que el rea de su competencia presenta. La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesora o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organizacin. As mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener ms eficientemente sus objetivos. La comunicacin horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institucin que tienen igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan. 6. El conflicto Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organizacin ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deber surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compaa sera tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institucin. 7. El poder Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos: El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la organizacin. Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de sta teora, ya que la lgica de la aplicacin de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa.

8. El cambio Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institucin, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organizacin. 9. La toma de decisiones Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la jerarqua mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema. 10. La participacin Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que se de e n la compaa , se busca la colaboracin de los individuos con objeto de facilitar la determinacin de alternativas que solucionen el. 11. La organizacin Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se logra a travs de la utilizacin de modelos matemticos. En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades. 12. La eficiencia Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la realidad ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Para un gerente es indispensable reflexionar sobre sus fines es decir sus objetivos que sern la existencia de su trabajo, que controlaran la finalidad administrativa Es necesario dirigir y analizar la direccin y la visin que tenga cada empresario y colaborador, generando retos a largo mediano y corto plazo que encaminen los procesos que se debern tener en cuenta con el fin de llegar a los objetivos trazados por medio de organigramas y cronogramas sintetizando las misiones Es muy importante eliminar los procesos extensos que generen trabas y agotamientos, la poltica administrativa debe ser por objetivos y no por controles es decir se deben trazar metas con los colaboradores los cuales s consientizaran del papel tan importante que representan en toda empresa y de la cual son parte importante para desarrollar la funcionalidad de esta, esto se logra por medio de buenas relaciones y de la automotivacion, la cual persigue que se lleguen a los objetivos proyectados, sin que se intimidice a los trabajadores sino por el contrario otorgndoles incentivos por su colaboracin. Debe ser muy claro que el logro de los objetivos no necesariamente depende de pasar cada meta satisfactoriamente ya que estas puedan ser renovadas o cambiadas de acuerdo a los avances que se tengan de un proyecto, pero si existirn algunas que no deben pasarse por alto. Es muy importante que EL GERENTE tenga claro los objetivos por los cuales el lucha bajo unas direcciones (trabajos y retos) y los cuales deben profundizarse, ampliarse, y sintetizarse para lograr una satisfaccin La administracin debe ser fijada por los objetivos que se tracen y no por el control que se tenga

en una empresa como por ejemplo que nadie se mueva de su sitio de trabajo, sin que esto realmente influya en la productividad del colaborador. La productividad es el resultado que se obtendr, con respecto a la consecucin de las metas esta deber ser de alta calidad y en cuanto a sus ofertas y demandas se esperar tener un buen desempeo y una buena ganancia con el fin de obtener el estatus de jerarqua. Los trabajadores son lo ms importante para cualquier empresa su bienestar hace mejorar la productividad por lo se hace necesario desarrollar un proceso de capacitan, en cuanto al manejo de la seguridad disminuyendo accidentes e incentivndolos y destacando su gran importancia en la consecucin de las metas, los Rendimientos y utilidades dependen de estas estrategias. En toda empresa es necesario establecer metas anuales, crear misiones que puedan ser medidas y cuantificadas en el tiempo, logrando que se puedan plantear sus acciones y propsitos para que no se pierdan su objetivo general. Objetivos es un punto vital para dar vida al organismo administrativo donde se requiere desarrollar una accin, la cual es la misin de instituciones y empresas se debe saber que se quiere conseguir para definir los objetivos de la accin, deben ser analizados para desarrollarsen a largo plazo, y adems deben ser estratgicos. Metas son procesos, programas y operaciones que se pueden y deben ejecutarse para alcanzar los objetivos 1 Fundamentos de la axo Es muy importante incentivar ha los funcionarios de toda empresa ha pensar y actuar de forma tal que participen en los diferentes procesos de ejecucin de un producto fomentando el autocontrol, y su misma supervisin Aqu se unen los ingenieros, los maestros y ayudantes para obtener un mejor resultado Es indispensable coordinar los objetivos para que nuestro fin sea el mismo incluyendo la unin de las acciones individuales formando un todo para llegar a unas metas de organizacin las cuales sean cuantificables. Los objetivos deben controlarse de forma fcil de manera cuantitativa como unidades producidas dando como resultados proyectos a realizar estos deben redactarse debidamente y ser presentados por medio de un cronograma, con el fin de precisar su seguimiento, para redactar los objetivos se debe tener en cuenta: a) empezar con un infinitivo de un verbo de accin b) especificar el resultado clave que se va ha conseguir c) especificar la fecha limite para cumplirla d)especificar los costos mximos (dinero, horas hombre, materiales) e) ser medible y verificare f) sealar el que y el cuando y evitar el porque y los como ya que estos son fracasos g) ser claro en las funciones responsabilidades y misiones de cada uno de los colaboradores h) entender claramente lo que debe realizar i)ser realista y alcanzable pero tambin que genere un reto j) proporcionar los recursos k)ser consecuente con los recursos disponibles

l) evitar la doble responsabilidad ser acordado por las dos partes sin presiones registrarse por escrito y revisarla peridicamente realizar reuniones para discutir lo acordado Las metas no deben generar competencias no sanas por lo que el jefe debe coordinar y propiciar que las metas sean producto de el trabajo en equipo Que su direccin sea la misma Que la unin no se rompa Que sea organizada Que genere satisfaccin CLASIFICACIN DE OBJETIVOS Por su origen y tiempo Los Institucionales o vitales que enmarcan la esencia y naturaleza de la organizacin Ciclos (metas) son metas de avance en concordancia con el objetivo que se puede medir Por su jerarqua y funcin Organizaciones divisionales gerencias, departamentales se fijan de acuerdo a su jerarqua, determinando cada nivel, cada rea, fijando sus objetivos y metas, estos se deben delegar a otros niveles planeacin direccin obras presupuestos Cronogramas y ejecuciones recursos fsicos Del puesto Formales cada responsable del puesto fija sus metas y objetivos formales e informales cada puesto tiene sus funciones responsabilidades y procedimientos Informales el gran numero de actividades las lleva a cabo los responsables de cada unidad aunque no sea su obligacin formal planeacin se ve afectado si obras no cumple Por acciones creativas e innovacin los puestos no son estticos requieren innovacin y nuevas tecnologa para no quedarse atrs con creatividad e iniciativa y estimulacin. ESQUEMA DEL APRENDIZAJE Y CAMBIO INTEGRAL para que se de un cambio en cada uno de los trabajadores se debe incentivar con un proceso de consientizar el individuo para que libere sus actitudes negativas y genere su deseo de cambio Mecnica de funcionamiento Para funcionar se debe seguir los siguientes pasos : Punto de arranque con una visin a largo plazo Fijarse metas concretas a corto plazo asignar funciones por cada rea estableciendo metas y generando trabajo informal que plantee soluciones por medio de la creatividad, y el desarrollo personal entrevista es una charla informal con la cual se descubren varios aspectos esta debe tener los siguientes pasos: preparacin descripcin de funciones entre el jefe y el trabajador rapport son los primeros minutos con el fin de que el trabajador no este nervioso y se cree un ambiente cordial cima el jefe solicita al colaborador presente su plan de trabajo (proyectos) iniciando por sus funciones cierre es bueno conocer la situacin personal y familiar ya que en muchas ocasiones el bajo rendimiento depende de estas

si las metas propuestas son pobres se solicitara al colaborador se enriquezcan y si existe resistencia se solicitaran las razones es conveniente que el superior escuche y realmente reflexione De lo anterior se tiene como ejemplo: Existe un proyecto que en el momento se encuentra en la etapa de ejecucin el cual se encuentra localizado en la calle 26 con carrera 53 y es la construccin de la obra de la CAMARA DE COMERCIO El desarrollo y desempeo de sus funciones cada uno de los trabajadores realiza sus labores afianzado en las metas que tiene la cmara y comercio y de acuerdo a las garantas que esta les ofrece, cada da se esfuerza mejorar y obtener una buena calidad en su labor. Las Actitudes del trabajador el trabajador se desempea con gusto ya que el sabe que el es una persona importante en este proyecto. La responsabilidad publica la responsabilidad de la cmara de comercio es mostrar una infraestructura publica que cuente con calidad tanto constructiva como en cuanto a su labor tcnica una empresas de ingenieros civiles tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de las comunidades generar empleo investigar para generar mejores procesos constructivos disear estructuras que sean utilizadas para el desarrollo del pas una meta es una cuota de produccin es un departamento o una seccin de la organizacin y un avance hacia el logro en un periodo determinado DESARROLLO ORGANIZACIONAL Con esta teora se descubri la importancia de un buen ambiente de trabajo en el cual las personas se sientan mejor y de esta manera puedan producir mas y mejor, algo muy interesante para las empresas de hoy por que esto las hace ms productivas. Por este motivo se le dedico mucho tiempo a esta teora para poderla aplicar adecuadamente en un sistema. Por este motivo antes de aplicar esta teora se debe analizar nuevas tcnicas de trabajo, normas y valores, relaciones interpersonales, y nuevas tcnicas. PLANEACION DEL CAMBIO Para realizar los cambios es muy importante su estudio detallado de los problemas, causas, y la forma como se van a realizar estos cambios, por que de no aplicarlos correctamente se podra empeorar la situacin de la empresa. Existen dos tipos de cambios, uno de ellos es cuando la empresa trata de influir en el ambiente y hacer cambios en l, en el otro tipo DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Y TEORIA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) El desarrollo organizacional representa un enfoque de solucin de problemas de actitudes y comportamientos sistemticos de la fuerza laboral, desarrollado por especialistas en ciencias. El ABC del desarrollo organizacin dice que. El do es una estrategia educativa desarrollada para lograr un cambio planeado de la organizacin,

que se central en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o tcnicas de la organizacin. Richard Beckhard define el DO como: un empeo de cambio planificado, que implica: 1.diagnostico sistemtico de la organizacin 2.desarrollo de un plan estratgico para mejoramiento 3.movilizacin de recursos para llevarlo a cabo. CARACTERSTICAS DEL DO El DO compromete el sistema integral. El DO es administrado desde la alta gerencia del sistema, y requiere recompromiso con el cambio, administracin del esfuerzo, compenetracin con los objetivos del programa y apoyo activo de sus mtodos. El DO fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. El DO logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento... entre la s intervenciones podemos mencionar las siguientes: 1.la msica 2.se examinan las formas actuales de trabajo 3.se examinan las normas y valores 4.se estudian formas alternativas de trabajo o relaciones y recompensas. 5.Las mediciones que se usan proviene de las ciencias del comportamiento. PREMISAS DEL DO Los grupos formales e informales desarrollan diferentes patrones de comportamiento y las percepciones de los miembros que pueden ser estudiados para disear una estrategia de cambio. Los pilares de una organizacin son los equipos, de ah que las unidades bsicas del cambio son los grupos y no los individuos. Los sistemas de comportamiento no son estticos, sino que pueden ser desarrollarse y modificarse si se comprende la estructura cultural, se identifican lideres, ideales, relaciones intergrupales cohesivas y fuentes de conflicto y rivalidades. La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear. A las personas afectadas por un cambio se debe permitir la participacin activa y con sentido de propiedad en la plantacin y construccin del mismo. La funcin del DO es la transicin de un estado productivo u otro mayor, por lo cual se descongela una cultura mediante intervenciones planificadas y se modifica el comportamiento de acuerdo con el estado requerido por la organizacin, con lo que esta nueva cultura se consolida. La nueva cultura tiene como premisa que una organizacin sana desarrolle la comunicacin abierta, confianza mutua y confiabilidad entre y a travs de los diversos niveles y miembros. La toma de decisiones debe localizarse donde estn las fuentes de informacin. Para lograr un cambio eficaz entre los miembros del grupo, los agentes externos de cambio deben reunir las siguientes caractersticas:

a.saber escuchar b.diagnosticar problemas mediante causa y efecto c.apreciar la productividad organizacional d.ver el bosque y no los rboles e.tener la capacidad para desarrollar el crecimiento emocional de lo individuos f.tener confianza en si mismo g.correr riegos responsablemente h.involucrarse con los problemas, sin contaminarse con las fuente causales PLANIFICACION DEL CAMBIO En la bsqueda por alcanzar sus objetivos una organizacin y lograr eficientemente sus fines deber planear sus acciones de tal forma que lo enfrente exitosamente OBJETIVOS DE DO 1.desarrollar un sistema viable y capaz de autor renovarse: que lo pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas. 2.optima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales, por medio de mecanismos de mejora continua. 3.avanzar hacia la gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. 4.crear condiciones en la cuales se hace aflorar el conflicto y se maneja. 5.generar el comportamiento para que las decisiones se tomen con base en fuentes de informacin relacionadas objetivamente con el comportamiento de los resultados, en relacin con las normas, objetivos, procedimientos, etc. Y no con base en modas y ocurrencias de las jerarquas Para lograr el xito del DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes caractersticas: . el programa esta planeado de tal manera que involucra a todo el sistema. .los directivos estn enterados del programa y comprometidos con el. .el DO esta relacionado con la misin organizacional .es un esfuerzo a largo plazo .las actividades son orientadas hacia la accin .se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos. .el DO se fundamenta en el aprendizaje de experiencia. CONDICIONES QUE DEMANDAN ESFUERZOS DEL DO La condicin esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que los que deban cambiar quieran cambiar. Otras condiciones que hacen necesaria la aplicacin de las tcnicas del DO son las necesidades de: 1.cambiar estrategia gerencial 2.adecuar el clima organizacional a las necesidades de los individuales y a los cambios del medio. 3.cambiar las normas culturales de la organizacin.

4.cambiar la estructura y las funciones. 5.mejorar la colaboracin entre grupos de la organizacin 6.abrir el sistema de las comunicaciones 7.mejorar la planeacion y la fijacin por objetivos 8.afrontar los problemas de las funciones 9.efectuar cambios en la motivacin de la fuerza de trabajo 10.adaptarse a un nuevo ambiente. DO Y DESARROLLO GENENCIAL El desarrollo gerencial tiene como objetivo, desarrollar, educar y/o evaluar al gerente en lo individual, para mejorar sus destrezas. TEORIA DE LA CONTIGENCIA O SITUACIONAL Esta teora enjuicia los principios de la escuela clsica en tanto a la universalidad de todas las tcnicas. Posteriormente se llego a la conclusin de que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes; los principales son: tecnologa, tamao y ambiente. TECNOLOGIA Este factor contingente incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambios. COMPLEJIDAD La complejidad se relaciona con el tipo de proceso: produccin unitaria, produccin en grandes lotes y produccin continua, as como el producto, bien o servicio, y requiere de una gran estructura especial. INTERDEPENDENCIA Si las unidades o reas estn relacionadas con un objetivo comn pueden tener una estructura diferente. CERATIVIDAD Y CICLO DE VIDA Las empresas generan productos de corta vida o de temporada, tiene estructuras especiales, as como las agencias de publicidad. El tamao de la organizacin determina la estructura. Teora de la x, y y z

Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organizacin Definicin de teoras X, Y, Z: Son el grupo de las tres categoras de proposiciones debidas las dos primeras a Douglas Mc Gregor, que indentifican los vicios y la pereza del hombre medio (X), y las motivaciones de los subordinados (Y). La tercera (Z), de W. Ouichi, se opone a las anteriores y concepta la empresa como integradora. (theories X, Y, Z). Los postulados de la Teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar. La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que son: 1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal. La teora Z, como se dijo anteriormente no hace este tipo de contrapesos y simplemente observa las formas del trabajo como fuerzas integradoras. El progreso integra la empresa.