Está en la página 1de 7

Fases de Desarrollo del Trabajo en Equipo

Imprimir Para situarse las fases de desarrollo del trabajo en equipo pregntese: He sentido incomodidad al iniciar un proyecto en un contexto de trabajo en equipo? Si diriga el equipo He percibido, al principio, que la autoridad era cuestionada? Ha habido momentos en los que he pensado que, en lugar de avanzar, el equipo retroceda? Han surgido conflictos en un grado tal que he pensado que el equipo no iba a alcanzar, ni de lejos, los resultados esperados? Me he desanimado por ello? Son estas cuestiones habituales del trabajo en equipo. Trabajar en equipo y, an ms, dirigirlo no es fcil. Requiere de capacidades y habilidades concretas y, tambin, de la comprensin de los procesos del equipo, donde es necesario conocer que un equipo de trabajo transita por distintas fases antes de ser verdaderamente eficaz. En 1965, Bruce Tuckman formul un modelo de desarrollo de los equipos de trabajo, proponiendo que los equipos recorren distintas etapas de desarrollo: Formacin Agitacin Normalizacin Realizacin (Forming Storming Norming Performing). En el trabajo en equipo, todos los grupos pasan por esas fases , de las hay que ser conscientes y, consecuentemente, llevar a cabo una gestin adecuada de cada una de ellas. Ms adelante, en 1977 el Modelo de Tuckman fue revisado por este autor, aadiendo al trabajo en equipo la fase de Terminacin (Adjourning), relacionndola con aquellos grupos que finalizan el proyecto y se disuelven.

Fases de Desarrollo del Trabajo en Equipo

En la primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, la de FORMACIN, las personas se encuentran y comienzan a convertirse en un equipo. Sus conductas, impulsadas por los sentimientos de ansiedad, excitacin, y/o dependencia pueden provocar ciertos problemas que sern resueltos a medida que el equipo madura. Los componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y buscar comprometerse con nuevas actividades y tareas; ansiosos con relacin a la consecucin de los objetivos del equipo, o por trabajar con personas que no conocen; dependientes, al no tener seguridad sobre si sus aportaciones sern realmente valiosas, y a desconfiar del resto de las personas del grupo.

La siguiente fase de desarrollo del trabajo en equipo es la etapa de AGITACIN (conflicto), donde los miembros del equipo comienzan a desarrollar una cantidad significativa de actividad, pudiendo aparecer una sensacin de miedo o de inquietud sobre cmo piensan los dems que desarrollan el trabajo. Pueden percibir una disparidad entre las expectativas que tenan sobre el equipo cuando se conform, y la realidad del mismo cuando el trabajo ya se ha iniciado. Los miembros del equipo pueden sentirse: incompetentes y confusos, al no estar suficientemente seguros acerca de su capacidad para realizar el trabajo asignado; frustrados por los requerimientos que les plantea el equipo y la reaccin de los dems ante su desempeo u otros factores. Pueden tambin experimentar sentimientos negativos sobre el lder del equipo y otros colegas del equipo. En la fase de NORMALIZACIN, los integrantes del equipo ya trabajan conjuntamente de manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de competir. Han resuelto algunos de sus conflictos y actan como un equipo. Entonces pueden sentirse abiertos a una retroalimentacin constructiva, ms cmodos dando y recibiendo retroalimentacin as como aceptados por los dems. En el estadio de REALIZACIN, ltima fase de desarrollo del trabajo en equipo, los miembros del equipo han llegado a sentirse cmodos unos con otros y con el proyecto. Se han establecido como una unidad de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El rendimiento del equipo es elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del potencial de los otros. En esta fase, por tanto, e l equipo ya alcanza un rendimiento competente. Entonces, pueden sentirse dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y a aceptar las debilidades de los dems; satisfechos con sus progresos en el trabajo; confiados en la capacidad del equipo y optimistas. El equipo es ahora eficaz, est cohesionado. Es un equipo ganador. Volviendo a las preguntas del principio, considere que muchas de las dificultades que va a enfrentar cuando se trabaja en equipo son normales. No hay que alarmarse.

Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo (II)


Posted on 17 mayo, 2013

Seguimos con las ventajas y desventajas de trabajar en equipo. Ventajas para la organizacin:

Los equipos son ms flexibles. Facilita la direccin, control y supervisin del trabajo: con autocontrol individual y el control del grupo. Facilita la integracin de nuevos miembros en la organizacin. Da a sus miembros una nueva dimensin social: al superar las barreras que supone el trabajo en equipo. Facilita la coordinacin entre los miembros del grupo y entre el grupo y el resto de grupos. Mejora la satisfaccin.

Ventajas del individuo:


Satisface las necesidades de afiliacin: sentirse dentro del grupo y ser aceptado. Aumenta la seguridad personal. Facilita el desarrollo personal y profesional: a travs la ayuda muestra sus puntos fuertes y en los que debe mejorar. Estimula la creatividad y la innovacin. El trabajo en equipo requiere ms tiempo. Aparece el conformismo y desaparecen los juicios crticos para evitar el ser excluido. Un individuo o subgrupo puede controlar y manipular al resto. Se pueden desarrollar objetivos, normas y valores contrarios a los definidos por la organizacin. Menor productividad: por el aumento del grupo debido a la holgazanera social. Rechazo o menosprecio a determinados miembros del grupo. Puede aparecer la figura del chivo expiatorio en momentos de tensin y de problemas.

Desventajas para la organizacin:


Beneficios del Empowerment

1-El empowerment tiene los siguientes beneficios generales: 2.-Aumento de la satisfaccin y confianza de las personas que integran la organizacin. 3.-Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. 4.-Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. 5.-Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo 6.-Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. 7.-Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. As, para la organizacin, todos estos beneficios redundan en una organizacin ms rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y comprometidas. A nivel de las personas, con el empleo de este mtodo las personas se sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose integradas en la organizacin y alineados con su estrategia, en la que asumen el nivel ms alto de delegacin por parte de sus superiores. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del

liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 2.-Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable. 3.-Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. 4.-Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo 5.-Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. 7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

No soy ningn experto en coaching aunque he intentado paliar este defecto mediante el estudio de una disciplina que me parece sumamente interesante. Eso s, se ha prostituido tanto el trmino que da hasta vergenza hablar de coaching. Mediante este artculo, me gustara repasar las diez caractersticas principales del coaching eficaz. Todas ellas debe poseerlas el propio coach pero, ojo!, tambin debe ser capaz de desarrollar muchas en su coachee. Al lo:
Caractersticas del coach: Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?. 5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.

Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. Liderazgo visionario inspirador. 2. Seleccionador de talentos. 3. Entrenados de equipos. 4. Acompaamiento de vendedores en el campo. 5. Consultor del desempeo individual de los vendedores. 6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. 7. Gestor del trabajo en equipo. 8. Estratega innovador.