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La matriz Producto-Mercado
1. El mercado 2. El producto Las empresas por lo general estn interesadas en crecer, forma parte de su razn de ser y de su forma de actuacin. El crecimiento se logra con ms produccin, aumentado la oferta, lo cual significa ms ventas, ms ingresos y ms beneficio. Por tanto, el crecimiento requiere de ms productos (en t rminos cuantitativos! y de un mercado que sea capaz de asimilar la cantidad adicional que se producir. La "atriz Producto#"ercado ayuda a entender o a decidir cmo desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento que se debe adoptar seg$n las condiciones e%istentes y los intereses que se tengan. & continuacin se muestra la conocida matriz y las posibles combinaciones que se pueden lograr. Productos

Por supuesto, el crecimiento no es una tarea fcil, sino ms bien todo lo contrario, debido a que la posibilidad de concrecin depende de la confluencia de m$ltiples factores. Por e'emplo, por lo general lo primero que viene a la mente cuando se (abla de crecer es la financiacin. )o sin razn, porque sin recursos financieros es prcticamente imposible crecer #al menos a ritmos significativos# una vez que (ayan sido agotadas las reservas (de capacidad, productividad, organizacin, que es lo primero que se debe (acer antes de calcular presupuestos para inversiones, sean de ampliacin o de reposicin! disponibles. *ules pueden ser las fuentes de financiacin a emplear para (acer crecer una empresa, es una pregunta que se (ace prioritaria. Pero lo ms importante en ste caso no solo es saber cules, sino las opciones o posibilidades reales de disponer de ellas y en qu condiciones. +e sabe que no siempre las empresas poseen las facilidades necesarias para acudir a la financiacin, sobre todo las P,"E+. Entre las condiciones a considerar se encuentra el precio (para las fuentes a'enas! y el plazo de tiempo para realizar la devolucin. -tro factor, vinculado en ste caso al ambiente interno de la empresa, es la capacidad de organizacin, control, desarrollo e innovacin. +on valores o atributos adquiridos y fomentados desde su creacin y a lo largo de su e%istencia. &unque parezca elemental, no todas disponen de una correcta estructuracin interna ni de los valores que le permitan apostar de una forma efectiva por el crecimiento, sencillamente porque su grado de desarrollo y madurez se lo impide. En la propensin al crecimiento algunas empresas pueden encontrar el efecto contrario, debido a que gestionar termina siendo una tarea muc(o ms comple'a cuando el negocio se multiplica, perdiendo eficiencia y rentabilidad. , no es que no lo intenten. nada les impide que de e%istir las condiciones (sobre todo ob'etivas! se lancen a crecer, siguiendo la estrategia que me'or entiendan sus propietarios y directivos. La diferencia la marca el %ito o el fracaso. +uponiendo que el financiamiento est resuelto, otro de los factores (no menos importante! a considerar es el mercado. , ste no puede considerarse un factor menor, todo lo contrario, puede y debe ser considerado determinante, una condicin necesaria. , no es que los otros no lo sean, sino que ste es el punto de partida. +i el mercado est saturado o deprimido, las posibilidades de crecimiento se reducen, lo que no quiere nunca decir que se anulen. En mercados estancados (ay empresas que optan por crecer a cuenta de lograr una nueva reparticin del mismo, arrebatando cuota de mercado a sus competidores. Por lo general,

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la estrategia que se emplea es la de precios. La competencia, incluso en seme'ante escenario, se mantiene inalterable, porque los ms d biles terminan por caer ante el embate de los ms fuertes.

El mercado
El estudio de la situacin y la tendencia del mercado es vital para fundamentar una estrategia de crecimiento, porque aun disponiendo de fuentes de financiacin, de una ptima organizacin interna y de un slido posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer. /esde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos formas0 1. *recer en el mercado actual. 2. *recer en mercados nuevos. -bviamente, la primera v3a puede resultar menos comple'a desde el punto de vista econmico e incluso estrat gico, porque tiene a su favor el conocimiento que se tiene del mismo, pero como (e se4alado antes, en mercados estancados (ritmos de crecimiento muy ba'os o en retroceso! o maduros (pensar en la fase de maduracin del *iclo de 5ida de Productos!, colocar ms bienes o servicios se (ace una tarea complicada, porque pasa por asumir la necesidad de desplazar a otros competidores. , entonces (abr que considerar estudiar y evaluar la posicin que tienen estos en el mercado y sus fortalezas y debilidades. Los gastos en que (abr3a que incurrir para sumar una parte adicional del 6pastel7 pueden terminar siendo superiores a los beneficios, o los resultados no ameritan el esfuerzo a realizar, adems del riesgo que lleva impl3cita sta accin. La estrategia de precios, muy socorrida en situaciones como sta, puede tener efectos contraproducentes, de a(3 que deba evaluarse concienzudamente. Eso s3, de todos modos las empresas tendrn que defender la cuota de mercado que poseen, de manera tal que se vern obligadas a emprender acciones que les permitan enfrentar o anular las de los competidores. En un escenario como el antes descrito el nivel de e%igencia al que estn sometidas las empresas es mayor, debido a dos razones fundamentales0 en primer lugar, porque tienen que ser capaces de defender la posicin que ocupan en el mercado, de lo contrario corren el riesgo de verse e%puestas a la desaparicin. en segundo lugar, porque no basta con una actitud defensiva, sino que debern dise4ar acciones que les permitan no solo contener los embates del entorno, sino aprovec(ar las oportunidades que se les puedan presentar. 8na de las oportunidades que pueden aprovec(ar las empresas es crecer en mercados nuevos, en aquellos en que la demanda sigue o puede seguir estando por encima de la oferta, en econom3as en e%pansin en las que e%iste una tendencia al crecimiento del consumo interno. *uando se (ace referencia a mercados nuevos no (ay por qu pensar $nicamente en los que rebasan las fronteras nacionales, sino incluso dentro del propio pa3s. Es ms, e%plorar nuevos mercados internos ser muc(o menos complicado y costoso que en el e%tran'ero, por m$ltiples razones0 similitud en cuanto a (bitos y costumbres. leyes, normas y regulaciones. cercan3a. conocimiento del medio, etc tera. /esde el punto de vista del producto no ser necesario realizar ning$n a'uste o modificacin, como ser3a necesario en el caso del envase o etiquetado en pa3ses con otro idioma. En los mercados e%ternos el traba'o resultar ms complicado, partiendo del (ec(o de que son prcticamente desconocidos. Entonces, lo primero que se impone es estudiarlo y conocerlo con el mayor nivel de detalle posible (ver art3culo 6 La internacionalizacin como estrategia ante la crisis 7!. El estudio debe incluir no solo a los clientes, sino tambi n a los proveedores, las barreras de entrada y de salida, los competidores, el entorno indirecto y cualquier otro que pueda influir en el resultado de la decisin. /e la acertada seleccin del mercado ob'etivo depender en buena medida el resultado que se obtenga y la eficiencia de la estrategia, porque no se puede perder de vista el uso adecuado de los recursos presupuestados. Penetrar mercados nuevos como estrategia de crecimiento condicionar a su vez un con'unto de acciones que permitan materializarla, sobre todo en cuanto a posicionar el producto9servicio. Por e'emplo, (abr que pensar y evaluar si es conveniente una estrategia de precios que permita atraer clientes o si desplegar una fuerte campa4a de publicidad y promocin, resaltando las venta'as del producto9servicio. En *(ile encontramos un e'emplo de lo anterior. El mercado farmac utico (enti ndase las farmacias! est dominado por tres grandes grupos0 &(umada, *ruz 5erde y +alco:rand, (abiendo logrado desplazar a los peque4os empresarios o las conocidas 6farmacias de barrio7. La rivalidad es lo que (a caracterizado la competencia en el sector, con per3odos de guerras de precios y fuertes campa4as de publicidad que seg$n los estudios terminaron por afectar la rentabilidad del sector (ver (ttp099es.scribd.com9doc9;1<;<=2>9Estudio# ?ndustria#de#La#@armacia#en#*(ile!, (asta que llegaron al convencimiento de la necesidad de acuerdos para evitar 6desangrarse7. & pesar de ste escenario, desde (ace unos a4os (2>>A! las denominadas Farmacias

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del Doctor Simi optaron por e%pandirse al mercado c(ileno. La estrategia fue relativamente sencilla0 frmacos gen ricos con ba'os precios, enfocados a un determinado segmento del mercado y como valor a4adido, servicios m dicos primarios a un mdico precio. &ccedieron al mercado c(ileno con la e%periencia acumulada en su pa3s de origen, " %ico. +e presentan como portadores de un servicio con precios asequibles pero con productos de calidad. La e%pansin (a sido lenta, pero a pesar del poder que e'ercen las tres grandes cadenas, en el a4o 2>12 ya e%ist3an en el pa3s 1=A locales distribuidos en diferentes regiones. &ctualmente, seg$n &m ricaBetail es l3der en cuanto al nivel de satisfaccin de los consumidores, posicin que ocupan desde el a4o 2>11 en que por primera vez se le incluy en el estudio.

El producto
Codas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y9o servicios! con los que traba'an. Esta cartera puede ser ms o menos amplia en funcin del tipo de empresa de que se trate e incluso del mercado para el cual traba'a. Por lo general, aunque la cartera no vari los productos s3 que lo (acen, debido a me'oras, cambios y modificaciones que se le van realizando, por requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa. & esto se le llama innovacin. La innovacin es una importante (erramienta que tienen las empresas para poder fidelizar a los clientes (seg$n los preceptos del "arDeting Belacional el %ito de una empresa radica en saber mantener a los clientes, ms que en (acer nuevos. 8na empresa que no es capaz de conservar su cartera de clientes es porque por alg$n motivo no satisface sus e%pectativas!, porque estos son capaces de reconocer el inter s por lograr una mayor y me'or satisfaccin de sus deseos y necesidades. & esto (abr3a que agregar la introduccin de nuevos productos. +i la innovacin es importante, el desarrollo de nuevos productos es un escaln superior en el que(acer de las empresas. +in embargo, no todas las empresas son capaces no ya de crear nuevos productos, sino de innovar, convirti ndose en una seria limitante en sus posibilidades de crecimiento y e%pansin. Es verdad que e%isten sectores y actividades que por sus caracter3sticas la innovacin y sobre todo el desarrollo de nuevos productos es ms factible0 la industria m dico#farmac utica, la electrnica y computacin, la informtica y las comunicaciones, la industria automovil3stica, construccin de maquinarias, etc tera. Esto no significa ni debe interpretarse como que en los otros est vetada la posibilidad de innovar y crear. La innovacin es un concepto amplio que abarca cualquier accin que conduzca a cambios en la forma de (acer las cosas. Por otro lado e%isten empresas que generan conocimientos y aplicaciones que pueden ser incorporadas por otro grupo de empresas que ser3an consideradas como receptoras. 8n e'emplo de esto lo podemos encontrar en la aplicacin de sistemas de gestin, de log3stica o de comunicacin. *uando se decide poner en marc(a una estrategia de crecimiento se puede (acer de dos maneras0 a partir de la cartera de productos e%istente o con productos nuevos (o perfeccionados!. E%isten entonces cuatro posibles combinaciones en funcin del mercado en el que se decida realizar la e%pansin0

1) Producto Existente en Mercado Conocido El esfuerzo se reduce en lo fundamental a lograr incrementos en la produccin, lo cual puede conllevar a inversiones para ampliacin de capacidad, que ser rentabilizada por el aumento del volumen de ventas e ingresos y la reduccin de costes por efecto de la econom3a de escala y

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aumento de la productividad (ms beneficio!. +e supone que el mercado se caracteriza por un aumento en la demanda o por la salida forzosa de oferentes que de'an su espacio a otros. En mercados saturados o deprimidos sta estrategia entra4a determinado nivel de riesgo e importantes esfuerzos para 6desbancar7 a los competidores. 2) Producto Existente en Mercado !ue"o /e las implicaciones que tiene desplazarse a un mercado nuevo ya se (a (ec(o referencia anteriormente. *uando la capacidad de produccin instalada es superior a las posibilidades del mercado de asimilar sta produccin, la solucin es ir en la b$squeda de nuevos mercados. La venta'a est en que el producto9servicio ya e%iste (quizs resulte necesario alguna adecuacin en funcin de las caracter3sticas del mercado o de e%igencias administrativas!, de a(3 que los gastos solo est n asociados a la investigacin y a crear las condiciones para el desplazamiento. En el "ercado )uevo puede encontrarse el codiciado espacio para concretar el crecimiento esperado, sin embargo, se deber traba'ar con determinada intensidad para dar a conocer el producto9servicio, para colocar la marca en el espectro de los consumidores. #) Producto !ue"o en Mercado Conocido Esta opcin parte de la posibilidad de que la empresa est en condiciones de generar nuevos productos (o servicios!, es decir, que tenga capacidad de innovacin. Es una buena estrategia, toda vez que ayudar a mantener la fidelizacin de los clientes adems de atraer clientes de los competidores, al menos, mientras se mantengan como un referente en el mercado. -tra venta'a es precisamente el conocimiento que se tiene del mismo, lo cual se traduce en informacin de los clientes9consumidores respecto a gustos, deseos, nivel de satisfaccin, percepcin y respuesta ante los cambios. caracter3sticas y posibilidades de los competidores, etc tera. La limitante se encuentra en la capacidad innovadora de las empresas y la disponibilidad de recursos para fomentar y desarrollar sta actividad. Por lo general las peque4as empresas se ven muy limitadas en ste aspecto, aunque influye muc(o la mentalidad de los empresarios. $) Producto !ue"o en Mercado !ue"o En mi opinin sta es la variante ms complicada de la estrategia de crecimiento Producto# "ercado. & las dificultades que de por s3 tiene penetrar un mercado desconocido (ay que a4adirle los esfuerzos y el traba'o que conlleva el desarrollo de nuevos productos9servicios. /e un d3a para otro no se est en condiciones de generar innovaciones o productos novedosos (incluso perfeccionados!, sino que es un proceso que lleva tiempo, que requiere de determinados recursos, materiales, (umanos (muy importante! y financieros, que forma parte de la cultura de la organizacin. Eay un elemento que marca una importante diferencia con la estrategia anterior (Producto )uevo#"ercado *onocido!0 el desconocimiento de los clientes, el no saber cmo se comportan y cmo reaccionan, qu les interesa y cules son sus (bitos de consumo. E'emplos (ay en la literatura econmica de %itos y de fracasos (se sugiere visitar el siguiente enlace (ttp099www.cooDingideas.es9museo#productos#fracasados#2>1F>F1G.(tml!. Los productos nuevos tienen adems el inconveniente de que no se sabe cul puede ser la reaccin de los consumidores, adems de que se requiere una buena preparacin previa de los potenciales clientes. /e todos modos no se puede negar que las empresas que apuestan por la innovacin estn en posesin de una cualidad que les permite diferenciarse de forma notable de un grupo que por una u otra causa se mantiene a la zaga, o en el peor de los casos, no participa, quedando a merced de 6lo que pueda quedar7 despu s del reparto del 6pastel7 (el mercado!. &utor0 Fidel %l"arez &. www.empresayestrategia.com falvarezgainzaHya(oo.es

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