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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA


ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA ESTRATEGICA

METODOLOGA DE TRABAJO JAIRO OROZCO TORRES (Autor Material Didctico)

Acreditador

BOGOTA D.C. Julio de 2009

Prof: Jairo Orozco T.

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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El presente mdulo del curso denominado Gerencia Estratgica, fue diseado en el ao 2009 por el Profesor JAIRO OROZCO TORRES, Administrador de Empresas Especialista en Finanzas de la Universidad del Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario, contratista de la UNAD, y ubicado en el CEAD de Bogot Sede Mutis, quin ha sido catedrtico desde 1.989, conferencista y capacitador de diversas Universidades de Bogot y Cundinamarca, entre ellas: Fundacin Universidad de Amrica Universidad de Cundinamarca Universidad Cooperativa de Colombia Universidad Nueva Colombia Universidad Tcnica Colombiana UNITEC Fundacin Universitaria Uniciencia Corporacin Universitaria Coruniversitec Instituto de Estudios Aeronuticos IETA

Este mismo ao el Ing. OSCAR VASQUEZ BERNAL, tutor del CEAD sede Mutis - Bogot, apoy el proceso de revisin de estilo del mdulo y dio aportes disciplinares, didcticos y pedaggicos en el proceso de acreditacin de material didctico desarrollado en el mes de JULIO de 2009.

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ELEMENTOS ESTRUCTURALES DEL PROTOCOLO ACADMICO


IDENTIFICACIN: FICHA TECNICA Nombre del curso: GERENCIA ESTRATEGICA Formulacin de Estrategias, Filosofa corporativa, Sistema de Gestin Estratgica, Planes de Negocios, Auditora Interna y Externa, Anlisis Marginal, Decisiones estratgicas, Punto de Equilibrio, Competitividad empresarial, Funcin de Utilidad, Control y evaluacin de estrategias, Cuadro de Mando Integral. Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. Bogot - Colombia

Palabras clave:

Institucin: Ciudad: Autor(es) del Protocolo Acadmico: Ao: Unidad Acadmica: Campo de formacin: rea del conocimiento: Crditos acadmicos: Tipo de curso: Destinatarios:

Jairo Orozco Torres

2009 Escuela de Ciencias Bsicas, Tecnologa e Ingenieras Profesionalizacin Ciencias Humanas o Sociales

Dos (2) Terico Estudiantes de diversos programas de pregrado de la Escuela de Ciencias Bsicas,

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Tecnologa e Ingenieras. El estudiante de ingeniera industrial, realiza evaluaciones estratgicas y comprende los principales factores que debe tomar en consideracin al momento de implementar las estrategias definidas al interior de una organizacin, as como el conocimientos general de la asignatura y su aplicacin Empresarial. A distancia

Competencia general de aprendizaje:

Metodologa de oferta: Formato de circulacin: Denominacin de las Unidades Didcticas:

Campus virtual Primera Unidad: Visin General de la Gerencia Estratgica Segunda Unidad: La Accin Estratgica

UNIDADES DIDCTICAS:

PRIMERA UNIDAD / Visin General de la Gerencia Estratgica 1. CAPITULO I Conceptos Bsicos 2. CAPITULO II El proceso de estrategia gerencial 3. CAPITULO III Matriz FODA

SEGUNDA UNIDAD / La Accin Estratgica 4. CAPITULO IV Formulacin Estratgica 5. CAPITULO V Ejecucin Estratgica 6. CAPITULO VI Control Estratgico

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CONTEXTO TERICO:
DEFINICIN Y CONCEPTUALIZACION TEORAS DE GERENCIA ESTRATEGICA CARACTERISTICAS DE LOS ESTRATEGAS PRINCIPIOS Y FILOSOFIA CORPORATIVA DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ANALISIS DOFA (SWOT) ANALISIS MARGINAL PUNTO DE EQUILIBRIO FUNCION DE UTILIDAD MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ANALISIS VECTORIAL POSICIONAMIENTO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (PEYDE) MODELO DETERMINISTICO DE PRECIOS MAPA ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION DISEO DEL PLAN CORPORATIVO EJECUCION Y MONITORIA DEL PLAN (CMI) CULTURA ESTRATEGICA PROYECTIVA

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INDICE DE CONTENIDO
LECCION 1: - 1.1 Introduccin, LECCION 2: - 1.2 Definiciones y conceptos 1. CAPITULO I Conceptos Bsicos LECCION 3: - 1.3. Qu es la Gerencia Estratgica? LECCION 4: - 1.4. Tareas bsicas del gerente estratgico LECCION 5: - 1.5 Modelo general de la gerencia estratgica: formulacin, ejecucin y control LECCION 6: - 2.1 Etapas en el proceso de gerencia estratgica 2. CAPITULO II El proceso de estrategia gerencial LECCION 7: - 2.2. Anlisis Estratgico: Entorno LECCION 8: - 2.3. Filosofa Corporativa: Visin, Misin, Objetivos y Metas LECCION 9: - 2.4. Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias LECCION 10: - 2.5. La gerencia estratgica aplicada a las empresas pequeas LECCION 11: - 3.1. Auditora Externa Amenazas y Oportunidades LECCION 12: - 3.2. Auditora Interna Fortalezas y Debilidades 3. CAPITULO III Matriz FODA LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil competitivo (MPC) LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluacin de factor externo (EFE) LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de
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PRIMERA UNIDAD / Visin General de la Gerencia Estratgica

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA planificacin estratgica (CPE) LECCION 16: - 4.1. La misin empresarial LECCION 17: - 4.2. La evaluacin interna Anlisis Marginal y Punto de Equilibrio LECCION 18: - 4.3. La auditora gerencial LECCION 19: - 4.4. Anlisis y seleccin estratgicos Funcin de Utilidad LECCION 20: - 4.5. La poltica de formulacin de estrategias

4. CAPITULO IV Formulacin Estratgica

SEGUNDA UNIDAD / La Accin Estratgica

LECCION 21: - 5.1. Marco y pautas para la ejecucin de estrategias 5. CAPITULO V Ejecucin Estratgica LECCION 22: - 5.2. Estrategias por rea Empresarial LECCION 23: - 5.3. El Proceso de Ejecucin LECCION 24: - 5.4. Fijacin de metas, establecimiento de polticas LECCION 25: - 5.5. Asignacin de recursos LECCION 26: - 6.1. El Proceso de Evaluacin LECCION 27: - 6.2. Un marco de evaluacin de estrategias LECCION 28: - 6.3. Revisin de los fundamentos de la estrategia LECCION 29: - 6.4. Medicin del rendimiento organizacional y adopcin de medidas correctivas LECCION 30: - 6.5. Plan Prospectivo Estratgico Diseo de visin estratgica para la empresa

6. CAPITULO VI Control Estratgico

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TABLA DE CONTENIDO
ITEM TITULO / SUBTITULO # PAG. 2 3 5 8 11 12 13 15 15 16 17 17 17 18 18 19 19 19 20 21 21 21 22 23 23 23 24 26 26 27 28 28 28 30 30 30 30 31 31 31 32 32 33 33 34 35
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1. 1.1. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 6. 6.1. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 9. 9.1. 9.2. 9.3.

Propiedad Intelectual y Versionamiento Ficha Tcnica. Contexto Terico. Tabla de Contenido Listado de Tablas.. Indice de Grficos y Figuras.. Fuentes Documentales Captulo 1 Justificacin Objetivos General y Especficos Leccin 1 Conceptos Bsicos Introduccin Leccin 2 Definiciones y Conceptos Estrategia Los Estrategas.. Leccin 3 Qu es la Gerencia Estratgica Definicin de Gerencia Estratgica Proceso Gerencial Estratgico.. Factores de Estrategias.. El Gerente Estratega Leccin 4 El Gerente Estratega.. Tareas Bsicas del Gerente Estratega.. Las Decisiones Estratgicas Funciones de Gerencia Estratgica.. Leccin 5 Modelo General de Gerencia Estratgica Formulacin, Ejecucin y Control Pasos del Modelo Estratgico.. Explicacin Grfica del Modelo Gerencial Estratgico Actividades de Autoevaluacin Captulo 1. Hipervnculos Captulo 1.. Fuentes Documentales Captulo 1. Captulo 2 El Proceso de Estrategia Gerencial Leccin 6 El esquema del proceso.. Etapas en el proceso de estrategia gerencial.. Leccin 7 Anlisis Estratgico.. Anlisis del Entorno Entorno General. Entorno Especfico. Leccin 8 - Principios y Valores Empresariales Filosofa Corporativa. Visin, Misin, Objetivos y Metas Los Valores Corporativos. Objetivos Estratgicos.. Leccin 9 Evaluacin de Estrategias. Formulacin de Estrategias.... Ejecucin de Estrategias..... Evaluacin de Estrategias....
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA ITEM TITULO / SUBTITULO Leccin 10 Gerencia Estratgica Aplicada. Aplicada a las Mipymes Conclusiones.. Actividades de Autoevaluacin Captulo 2. Hipervnculos Captulo 2.. Fuentes Documentales Captulo 2. Leccin 11 Diagnstico Estratgico Matriz Foda Auditoria Externa Amenazas y Oportunidades Leccin 12 Auditora Interna Fortalezas y Debilidades. Elementos de la Estrategia. Leccin 13 Matrices de Evaluacin.. La Matriz de Perfil Competitivo MPC. Leccin 14 Diagnstico del Entorno... La Matriz de Evaluacin de Factor Externo EFE.. La Matriz de la Gran Estrategia Leccin 15 Planeacin Estratgica.. La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica.. Pasos para Construir la MCPE. Ventajas y Limitaciones de la MCPE Actividades de Autoevaluacin Captulo 3. Hipervnculos Captulo 3.. Fuentes Documentales Captulo 3. Leccin 16 Planes Estratgicos. La Misin Empresarial. Aplicacin de la Matriz FODA en la Formulacin.. Leccin 17 La Evaluacin Interna.. Que es la Evaluacin Anlisis de Volumen Costo Utilidad Elementos del Costo. Punto de Equilibrio Anlisis Marginal Leccin 18 - La Auditora Gerencial...... Auditora Interna. Leccin 19 Diagnstico Estratgico Anlisis y Seleccin Estratgicos # PAG.

10. 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. 11. 11.1. 11.2. 12. 12.1. 12.2. 13 13.1. 14. 14.1. 14.2. 15. 15.1 15.2. 15.3. 15.4. 15.5. 15.6. 16. 16.1. 16.2. 17. 17.1. 17.2. 17.3. 17.4. 17.5. 18. 18.1. 19. 19.1.

36 36 37 38 38 38 39 39 41 41 41 43 43 43 45 45 47 48 48 48 53 54 55 55 56 56 57 59 59 59 62 62 64 67 67 68 68

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20. 20.1. 20.2. 20.3. 20.4. 21. 21.1. 22. 22.1. 23. 23.1. 24. 24.1. 24.2. 24.3. 24.4. 25. 25.1. 25.2. 25.3. 25.4. 26. 26.1. 27. 27.1. 27.2. 27.3. 28. 28.1. 28.2. 29. 29.1. 29.2. 29.3. 29.4. 30. 30.1. 30.2. 30.3. 30.4.. 30.5..

Leccin 20 - El Marco de las Polticas.. La Poltica de Formulacin Estratgica. Actividades de Autoevaluacin Captulo 4. Hipervnculos Captulo 4.. Fuentes Documentales Captulo 4. Leccin 21 Marco de Ejecucin Estratgica. Pautas para la Ejecucin de Estrategias.. Leccin 22 Estrategia Corporativa.. Estrategias por rea Empresarial.. Leccin 23 Aplicacin de Estrategias. El Proceso de Ejecucin.. Leccin 24 Poltica Empresarial.. Establecimiento de Metas y Polticas. Modelo de la Implementacin en Espiral Aplicacin de la Metodologa en Espiral. Las Polticas. Leccin 25 Implementacin de la Estrategia. Asignacin de Recursos Actividades de Autoevaluacin Captulo 5. Hipervnculos Captulo 5.. Fuentes Documentales Captulo 5. Leccin 26 Control Estratgico.. El Proceso de Evaluacin.. Leccin 27 Que es la Evaluacin Estratgica Un Marco de Evaluacin Estratgica.. El Control Estratgico Estndares de Control.. Leccin 28 Evaluacin Fundamental. Revisin de los Fundamentos de la Estrategia Cuadro de Mando Integral (CMI). Leccin 29 - Medicin del Rendimiento Organizacional. Adopcin de Medidas Correctivas.. Planeacin Contingente Auditora Integracin Vertical. Leccin 30 Plan Prospectivo Estratgico. Diseo de Visin Estratgica para la Empresa Sistemas de Prediccin Enfoques de Prospectiva Estratgica. Actividades de Autoevaluacin Captulo 6. Fuentes Documentales Captulo 6. Corolario..

70 70 71 72 72 73 73 74 74 76 76 78 78 79 81 81 82 82 84 85 85 86 86 87 87 88 89 91 91 91 94 94 96 97 98 99 99 101 102 104 104 105

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LISTADO DE TABLAS No. 1 - Pp. 44 / La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) - Prof.: J. Orozco T. No. 2 - Pp. 46 / Ejemplo de una Matriz EFE Prof.: J. Orozco T. No. 3 - Pp. 50 / La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE) Prof. J. Orozco T. No. 4 - Pp. 52 / MCPE para la compaa de productos Industrias Alimenticias Unidas Prof. J. Orozco T No. 5 - Pp. 63 / Datos para el Punto de Equilibrio Prof. J. Orozco T No. 6 - Pp. 75 / Estrategias Alternativas de Crecimiento - DAVID R. FRED No. 7 - Pp. 92 / Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral Prof. J. Orozco No. 8 - Pp. 95 / Mdulo de Control Presupuestario en el CMI Prof. J. Orozco T. No. 9 - Pp. 98 / Ilustracin del Anlisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)

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LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS

Fig. No. 1. Fig. No. 2. Fig. No. 3. Fig. No. 4. Fig. No. 5. Fig. No. 6. Fig. No. 7. Fig. No. 8. Fig. No. 9. -

Pp. 24 / Grficamente el Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David) Pp. 25 / Modelo de Gerencia Estratgica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer) Pp. 29 / Grficamente el proceso de Gerencia Estratgica (Prof.: J. Orozco T.) Pp. 34 / Grficamente el proceso de formulacin estratgica (Prof.: J. Orozco T.) Pp. 35 / Grficamente el Proceso de Ejecucin Estratgica (Prof.: J. Orozco T.) Pp. 36 / Grficamente el Proceso de Evaluacin Estratgica (Prof.: J. Orozco T.) Pp. 40 / Matriz Foda (Prof. J. Orozco T.) Pp. 47 / Matriz de la Gran Estrategia (Prof.: J. Orozco T.) Pp. 58 / Adecuacin de la Matriz FODA para Formular Estrategias (Prof. J. Orozco T.)

Fig. No. 10. - Pp. 63 / Grficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.) Fig. No. 11. - Pp. 80 / Explicacin Grfica de la Metodologa de la Espiral - Rentia Muell Fig. No. 12. - Pp. 89 / Tipos de Estndares (Prof. J. Orozco T.)

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FUENTES DOCUMENTALES: Bibliografa

DAVID R. FRED. Conceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin. Pearson - Mxico. ANSOFF. IGOR, La Direccin Estratgica en la prctica empresarial, Addison Wesley, Buenos Aires. SALLENAVE, J. P. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma, Bogot. PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press DAVID, R. FRED La Gerencia Estratgica, Prentice Hall, Bogot. BOWMAN C.L. La esencia de la Administracin Estratgica, Prentice Hall, Mxico. THOMPSON, A y A. STRICKLAND. Direccin Estratgicas. Addison - Wesley Iberoamericana, EUA. y Administracin

Webgrafa http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm Repensando la estrategia El frecuente fracaso en la formulacin de estrategia, reside en su propia definicin, que histricamente ha significado una victoria de corto plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visin de largo plazo y de xito perdurable. http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm El arte de pensar estratgicamente En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse. http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm Las escuelas de estrategia corporativa: La escuela de diseo, La escuela de planeacin, La escuela de posicionamiento, La escuela de
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emprendimiento, La escuela cognoscitiva, La escuela de aprendizaje, La escuela del poder, La escuela cultural, La escuela ambiental, La escuela figurativa http://www.people.hbs.edu/mporter. "A comienzos de los aos sesenta, el profesor Lauchlin Currie adverta en Barranquilla sobre la necesidad de que sus dirigentes se dedicaran a estudiar en forma sistemtica el desenvolvimiento de la economa regional como la mejor forma de planear el futuro (...) http://www.geocities.com/WallStreet/Bank/6591/visionuv.html Venciendo paradigmas, la visin como plataforma de los sistemas de gestin; Venciendo los modelos mentales de la Gerencia Contempornea y lo que el concepto de visin representa tanto para los niveles ejecutivos, medios y operativos de las Corporaciones, como uno de los principales elementos de un efectivo sistema de Gerencia Estratgica.

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CAPITULO 1: CONCEPTOS BASICOS


JUSTIFICACION En los ltimos aos se ha presentado una continua polmica en torno a las teoras clsicas de administracin y gestin; Esto a primera vista, parece dejar a las empresas sin herramientas gerenciales confiables, lo que hace que retomen la costumbre del dirigente visionario, quien armado de su experiencia y liderazgo, conduce a la empresa a travs de los cambios inciertos de nuestros tiempos. La gerencia estratgica se convierte entonces en un factor determinante que permite a una organizacin, sin importar su naturaleza, ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Como dijo Peter Drucker: (1909 2005) El maana siempre llega y es diferente. An la empresa ms poderosa afrontar problemas sino ha trabajado para el futuro, habr perdido relevancia y liderazgo; no controlar ni comprender lo que sucede. No habindose atrevido a arriesgar y construir lo nuevo, afrontar el riesgo ms grande de verse sorprendida por lo que en realidad sucedi. Este es un riesgo que an las empresas ms ricas y grandes no se pueden dar el lujo de tomar, como tampoco las ms pequeas. Bajo esta perspectiva, aunque no es un enfoque nico, la gerencia estratgica provee a los estudiantes de Ingeniera Industrial aspirantes a convertirse en microempresarios, dirigentes empresariales y profesionales, un marco de referencia ms amplio e integral para desarrollar, de manera eficiente y creativa, acciones conducentes a colocar a sus organizaciones en posiciones de vanguardia. OBJETIVOS GENERAL Al finalizar la asignatura, el estudiante de ingeniera industrial, estar en condiciones de realizar evaluaciones estratgicas y comprender los principales factores que debe tomar en consideracin al momento de implementar las estrategias definidas al interior de una organizacin, as como el empoderamiento de los conocimientos generales de la asignatura y su aplicacin en la Empresa.
1

Drucker, Peter Ferdinand. La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas; el Ateneo (Argentina) 2002 - En ese ao recibi la Medalla Presidencial de la Libertad. Fue escritor, profesor, filsofo, asesor y catedrtico de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la Claremont Graduate University, Estados Unidos.
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Durante el desarrollo de los temas pre determinados, se realizar un proceso de descubrimiento del conocimiento y de investigacin aplicado a la gerencia estratgica, mediante el aprendizaje del anlisis de problemas y el emprendimiento de soluciones pertinentes a cada caso. ESPECIFICOS Comprender los conceptos bsicos de la gerencia estratgica y descubrir situaciones que requieran el empleo de sus tcnicas. Identificar las caractersticas de la Gerencia Estratgica y la forma de llevarlas a la prctica. Aprender a formular estrategias tomando en consideracin: visin, misin, objetivos, metas, factores externos y determinantes internos del desempeo empresarial. Diferenciar el tipo de estrategias requeridas para organizacional: corporativas, divisionales y funcionales. cada nivel

Conocer los mtodos y las herramientas de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control Estratgico Establecer el perfil de quien se desempea como Estratega y como Gerente estratgico.

LECCIN 1:
1.1.- INTRODUCCIN Es un hecho!, en la actualidad los negocios se caracterizan por un entorno cada vez ms competido, en donde ser proactivo es ms importante que ser reactivo, por ello los directivos que sean capaces de planear con pensamiento estratgico sern los que tengan mayores posibilidades de xito en este mundo globalizado. As que el propsito general de este curso es ofrecerles a los estudiantes de ingeniera industrial, algunas herramientas que les permitan desarrollar esas capacidades. En el desempeo de la carrera de cualquier profesional, llega un momento en el que la visin funcional de la actividad empresarial no es suficiente. Y es que en la medida que se asumen tareas de mayor responsabilidad gerencial, as mismo se enfrenta la necesidad de dominar conceptos y tcnicas propios del manejo integral de una empresa, siendo la definicin de estrategias la que requiere la visin ms global de todas ellas. El Programa de Gerencia Estratgica est diseado para convertirse en una respuesta a estas necesidades, y est orientado a conseguir una slida formacin en Administracin y Gestin Empresarial, para quienes tengan la
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decisin de enriquecer su formacin profesional con slidos conocimientos y habilidades directivas. Esta asignatura, en su modalidad virtual, tiene un carcter integrador de teora y prctica sobre GERENCIA y ESTRATEGIA. Contiene profundizacin, investigacin y aplicacin de conceptos y herramientas en casos reales, enfrentando entre s la realidad empresarial y las diferentes teoras y conceptos, centrando el proceso en aprender y emprender la solucin de un problema estratgico en una organizacin, apoyndose en los textos, las temticas, y los programas; centrndose en el problema y no en el contenido, ms en los logros de cada estudiante que en los objetivos programticos.

LECCIN 2:
DEFINICIONES Y CONCEPTOS 2.1. ESTRATEGIA Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Es un trmino de origen militar. El concepto de estrategia histricamente se ha aplicado en tres mbitos. 1.) Para designar los medios empleados en la obtencin de cierto fin. 2.) Utilizado para designar la manera en la cual un jugador acta de acuerdo a lo que el cree que ser la accin de los dems y lo que considera que los dems piensan que sera su accin. 3.) Para designar los procedimientos usados en una situacin de confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar la competencia. Adems se ha aplicado en distintos contextos: Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea poltica, militar o econmica. Estrategia empresarial: se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

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Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica 2 macro, propuesto por Kaplan y Norton , que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral. 2.2. LOS ESTRATEGAS Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Dentro de la organizacin, solemos denominar como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa (miembros de la junta directiva, presidentes, propietarios, decanos, empresarios, directivos) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. Pero tambin, se entendern como estrategas a todas las personas o a todos los funcionarios de una empresa que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin. Tal es el caso de gerentes de rea, directores y jefes de departamento, quienes cada vez tienen ms participacin en las decisiones a largo plazo de la compaa. Es as como el proceso de gestin estratgica se ha tornado muy participativo, de manera que todos los colaboradores se deben sentir comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. Entendiendo que los estrategas son seres humanos y que por lo tanto ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo versus el largo plazo y el estilo gerencial.

LECCIN 3:
QU ES LA GERENCIA ESTRATGICA? En palabras de Michael Eugene Porter, el reconocido "padre" de la Estrategia moderna: La necesidad de un pensamiento estratgico nunca ha sido mayor 3 que hoy por hoy . Dicha afirmacin se fundamenta en el hecho que la gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que la empresa desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. 3.1. DEFINICION
2 3

Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Barcelona.

Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
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Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cual o cuales escoger. 3.2. PROCESO GERENCIAL ESTRATEGICO Es entonces un proceso a travs del cual el equipo directivo de la empresa, se coloca en el futuro, y utilizando el pensamiento estratgico, definen o revisan la visin de la organizacin, y establecen las directrices generales, los objetivos y los planes corporativos de accin que les permitan alcanzarlos, para lograr posicionar cada vez ms competitivamente a la organizacin dentro de su entorno. Este proceso se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. No es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto, se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa de la organizacin y su entorno, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde Microsoft hasta una pequea distribuidora de equipos tecnolgicos en Colombia. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la tarea es muy exigente. 3.3. FACTORES DE ESTRATEGIAS La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: El sector industrial en la cual se desempea, El pas o pases donde se localiza y Sus propios recursos, capacidades y estrategias. Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Entender las causas del xito de una empresa, no es un intil ejercicio acadmico, ya que tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de
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las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de crecimiento y xito as como reducir la posibilidad del fracaso. La Gerencia Estratgica se ha convertido en una de las reas claves de la gerencia profesional, debido a que el entorno que rodea a las organizaciones es cada vez ms dinmico, ms cambiante y ms competitivo. Cada vez se hace ms imperioso que los grupos gerenciales establezcan peridicamente espacios y tiempos para reflexionar y planificar en equipo; sobre todo en momentos crticos, para que entre todos puedan evaluar la situacin de la organizacin y las condiciones del entorno en el cual operan, y elaborar una nueva perspectiva para el futuro, capaz de proporcionarle a la empresa un renovado sentido organizacional. Es una oportunidad para pensar estratgicamente y decidir hacia dnde requieren orientarse a corto y mediano plazo, y definir la cultura organizacional requerida para lograrlo. 3.4. EL GERENTE ESTRATEGA Este profesional debe tener un gran nivel de inteligencia y formacin general, una gran capacidad analtica. Debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y, en especial capaz de comprometerse eficazmente en el logro de los objetivos de la empresa, ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems y sus logros, adems de poseer carisma. Crear y desarrollar gerentes estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro. Es decir que la empresa del futuro, debe concentrarse en la generacin de opciones y la transformacin de mentalidades para incrementar su competitividad. Es preciso entender que la gerencia estratgica, ms que un mecanismo para elaborar planes a largo plazo, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratgica, a la creacin de un sistema organizacional apuntalado en una cultura estratgica. Este es el objetivo verdadero de este proceso. De all la importancia de la calidad y del compromiso del talento humano que participa en l y la importancia del proceso de seleccin de los estrategas, quienes deben ser lderes dentro de la organizacin. Se puede afirmar entonces, que este debe ser el primer componente de un proceso de gerencia estratgica, pues estamos enfatizando en la importancia de distinguir entre planes y un sistema de gestin estratgica. Esta ltima requiere los planes como marco de referencia para un liderazgo efectivo, para una apertura gerencial hacia el conocimiento y anlisis del entorno, para una revisin y ajuste peridicos de planes y programas, para el diseo de acciones contingentes, para integrar equipos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema gerencial proactivo capaz de anticipar y
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responder oportunamente a los abruptos cambios en los mercados de hoy. Esta meta solo la logran ejecutivos con mente de estrategas.

LECCIN 4:
4.1. TAREAS BASICAS DEL GERENTE ESTRATEGA Una de las principales tareas de cualquier gerente en una empresa, es optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organizacin, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, tanto operativas como administrativas y estratgicas. Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la compaa de tal forma que se cree el mximo potencial de ejecucin. Tienen que ver con el diseo organizacional, la estructura de autoridad y relacin de responsabilidades, flujo del trabajo, localizacin de medios, adquisicin, financiacin y desarrollo de los recursos, seleccin, desarrollo y entrenamiento de personal entre otras. Las decisiones operativas ocupan la mayor parte del tiempo, energa y atencin de la gerencia, su objetivo es maximizar las utilidades de la actividad productiva. Las principales reas de decisin son: programacin de la operacin, asignacin de recursos (presupuesto), supervisin de la ejecucin y aplicacin de acciones de control. 4.2. LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Las decisiones estratgicas, son las pertinentes a la direccin de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la seleccin de la mezcla o portafolio de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de llegar a ellos. Las preguntas claves son: Cules son los objetivos y metas de la compaa y cul la estrategia para lograrlos? Debera la empresa buscar la diversificacin? En qu reas? Cmo debera desarrollar y explotar la actual posicin del producto en el mercado? La esencia de la gestin estratgica es organizar sistemticamente, las tareas que la administracin tiene que ejecutar para guiar a la organizacin hacia un futuro estable. En este sentido, es preciso definir los objetivos a largo plazo de la organizacin y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la gestin mediante la Planeacin Estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. El objetivo de la planeacin estratgica tampoco es eliminar los riesgos ni
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minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno. 4.3. FUNCIONES DE GERENCIA ESTRATEGICA Todo ello se puede lograr, si en la empresa utilizamos mtodos de Gerencia Estratgica teniendo en cuenta que existen bsicamente tres grandes funciones, que no podemos dejar de aplicar: A. ADMINISTRAR a) Que incluye Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control b) Gestin financiera c) Gestin de la Calidad d) Mercadotecnia. B. DIRIGIR a) Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de las acciones inmediatas y de mediano plazo, instrumentos para lograrlo. b) Tomando en cuenta los cambios internos y del entorno para establecer la mejor estrategia de desarrollo. c) Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecucin de los objetivos. d) Evaluando permanentemente el desempeo de la organizacin y su entorno, con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifiquen, adaptando continuamente el plan al cambio de condiciones que se presenten. C. APOYAR a) La actuacin del personal operativo. b) Asignar los recursos con visin estratgica. c) Involucrarse en la labor operativa para conocer los detalles del proceso. d) Anticiparse a las circunstancias e) Integrarse en el equipo de trabajo.

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LECCIN 5:
MODELO GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATGICA 5.1. FORMULACION, EJECUCION Y CONTROL La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. Es el proceso a travs del cual la administracin establece la direccin a largo plazo de la organizacin. En el se presenta una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso. Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeacin Estratgica: 1. Definir el negocio y la visin 2. Establecer los objetivos estratgicos y las metas 3. Formular la estrategia (plan de accin) para alcanzar los objetivos 4. Implementar y ejecutar el plan estratgico 5. Evaluar la ejecucin y formular las medidas correctivas. 5.2. PASOS DEL MODELO ESTRATEGICO El modelo o proceso de gerencia estratgica se puede resumir en diez pasos, los cuales se describen brevemente a continuacin: 1) Fijar la misin de la empresa. La definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". 2) Realizar el anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y amenazas 3) Realizar el anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar sus fortalezas y debilidades. 4) Fijar Visin y objetivos. 5) Fijar metas. 6) Fijar polticas. 7) Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.

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8) Fijar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 9) Asignar recursos. 10) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

5.3. EXPLICACION GRAFICA DEL MODELO GERENCIAL ESTRATEGICO Fig. No, 1 - Grficamente el Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David)
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Autor : Fred David Strategic Management Concepts and Cases, Editor : Prentic e Hall; lanzamiento marzo 27 de 2006
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Fig. No. 2 - Modelo de Gerencia Estratgica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)

Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeacin estratgica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, nfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeacin, bsqueda de valores, formulacin de la misin, diseo de la estrategia del negocio, auditora del desempeo, anlisis de brechas [diagnstico de la situacin actual vs la situacin ideal], integracin vertical y horizontal de los planes, planeacin de contingencias e implementacin. De acuerdo con los autores, este modelo de planeacin se fundamenta sobre cuatro diferencias con otros modelos de planificacin estratgica:
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Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeacin Estratgica Aplicada - Modelos de Planificacin Estratgica como herramientas metodolgicas para la administracin del cambio en las organizaciones Mc Graw Hill.
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Cultura organizacional. Bsqueda de valores. Anlisis de Brechas (Gap) La integracin de los planes de negocios con los planes funcionales.

5.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 1


ACT 1- Fase de Reconocimiento general del curso / Intervencin personal de los estudiantes en el foro de presentacin. ACT 2 Fase de Reconocimiento de la primera unidad / Individual Participacin personal de cada estudiante en el Foro de Discusin - Las diferentes Escuelas de Estrategia Corporativa.

5.5. HIPERVINCULOS No. 1 http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm Repensando la estrategia El frecuente fracaso en la formulacin de estrategia, reside en su propia definicin, que histricamente ha significado una victoria de corto plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visin de largo plazo y de xito perdurable.

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm El arte de pensar estratgicamente En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm Las escuelas de estrategia corporativa: La escuela de diseo Phillip Selznick 1957 La escuela de planeacin Igor Ansoff 1965 La escuela de posicionamiento Michael Porter 1980 La escuela de emprendimiento J. A. Shumpeter 1950 La escuela cognoscitiva - March y Simon 1947
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La escuela de aprendizaje Prahalad 1990 La escuela del poder Allison y Atsley 1984 La escuela cultural E. Rhenman 1973 La escuela ambiental Freeman 1977 La escuela figurativa Chandler 1962

5.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 1

Drucker, Peter F. La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas; el Ateneo (Argentina) 2002 - En ese ao recibi la Medalla Presidencial de la Libertad. Fue escritor, profesor, filsofo, asesor y catedrtico de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la Claremont Graduate University, Estados Unidos.
2

Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
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Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Barcelona.
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Autor : Fred David Strategic Management Concepts and Cases, Editor : Prentice Hall; lanzamiento marzo 27 de 2006
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Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeacin Estratgica Aplicada - Modelos de Planificacin Estratgica como herramientas metodolgicas para la administracin del cambio en las organizaciones Mc Graw Hill.

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CAPITULO 2: EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL LECCIN 6:


ESQUEMA DEL PROCESO 6.1 ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA A pesar de haber transcurrido casi 25 siglos desde Sun Tzu un general chino que vivi en el estado de Wu en el siglo VI a. c. y a quin se le atribuye la autora del ms antiguo tratado de estrategia militar, "El arte de la guerra" , la palabra estrategia sigue siendo relativamente nueva en el mbito empresarial, habindose iniciado en los aos '60 con Alfred D. Chandler, continuando en el '65 con Igor Ansoff y llegando a un alto nivel con Michael Porter en los '80 y '90. Es por ello, que en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los lmites de la confrontacin. La organizacin y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organizacin y estrategia militar y viceversa. La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en da y lo seguir siendo, aunque el objetivo no sea igual que el de los militares, [aniquilar al enemigo], sino el anticiparse al competidor y/o responder con una rpida contramaniobra. Por ello, pensar y dirigir estratgicamente para consolidar ventajas competitivas, sosteniendo una direccin consistente dentro del cambio en el mundo turbulento de hoy, resulta un factor de xito y supervivencia empresarial.

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Fig. No. 3 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

1. Como se expres anteriormente, la definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". Es una descripcin amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripcin se definen las Unidades Estratgicas del Negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el anlisis posterior. 2. A la luz de la misin se enuncia la visin, con un horizonte de 3 a 5 aos, respondiendo las siguientes preguntas: Qu esperan los accionistas? Cul es la posicin en el mercado que se quiere tener? Cmo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qu esperan los clientes de la empresa? Qu esperan los colaboradores de la empresa y cmo se quiere que ellos estn?" 3. La formulacin de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta amplia a la pregunta de cmo la empresa va a competir y, a partir de all, definir cules deben ser los objetivos y polticas (metas y medios) necesarios para alcanzar la visin. La gua ms amplia para este proceso est en trminos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente. 4. Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta gerencia, stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en
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cada departamento o seccin se definan las acciones especficas con que cada uno contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicacin de la Administracin por Polticas. 5. Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos conocidos como Plan estratgico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los respectivos presupuestos.

LECCIN 7:
ANLISIS ESTRATGICO 7.1. ANALISIS DEL ENTORNO Genricamente, podemos decir que el entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa, es decir en el que desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, al que influye y del que recibe influencias. Dentro del marco externo, hay que distinguir entre dos clases de entorno: 7.2. Entorno General: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Tales como los factores poltico legal, social, demogrfico, tecnolgico, econmico etc. 7.3. Entorno Especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo determinado de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad. Esto es, los competidores, los clientes, los proveedores, el apalancamiento operativo y financiero, la capacidad instalada, los niveles de rentabilidad del sector etc. I. Como podemos ver, el anlisis de la Industria proporciona el marco para identificar sistemticamente la rentabilidad del sector econmico en el cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que all se presenten. II. El Anlisis del medio ambiente, social, poltico, econmico, tecnolgico y demogrfico permite identificar factores externos a la industria que planteen oportunidades o amenazas para la empresa.

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III. El Anlisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y debilidades en los Factores Claves de xito (FCE) frente a la competencia. Los FCE son los principales determinantes del xito competitivo y financiero. Constituye un nmero limitado de reas en las cuales los resultados satisfactorios aseguran el desempeo competitivo exitoso de la empresa. Dichos anlisis apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases especficas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operacin interna que son ms cruciales. Son la piedra angular para construir la estrategia. Varan de industria a industria y con el tiempo, de manera tal que la ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores. Los tres anlisis anteriores proporcionan los elementos para definir las Estrategias de Negocio. El Anlisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de Satisfaccin del Cliente. El Desempeo de la estrategia actual y el Anlisis de las funciones de la empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizativas de las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, operaciones, investigacin y desarrollo. Y finalmente, el Anlisis del personal de la empresa, tanto el requerido como el actual, proporciona los elementos para definir la Estrategia de Desarrollo del Recurso Humano.

LECCIN 8:
8.1. FILOSOFA CORPORATIVA: Podemos definir a la filosofa corporativa como la concepcin global de la organizacin establecida para alcanzar los objetivos de la compaa. Est compuesta por los principios bsicos de la organizacin: las creencias, valores y pautas de conducta que debera poner en prctica para llegar a cumplir las metas fijadas. Por ello podemos decir, que la filosofa corporativa representa lo que la empresa quiere ser. 8.2. VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y METAS. La filosofa corporativa debera responder a tres preguntas: quien soy y que hago, como lo hago, y a donde quiero llegar. En funcin de stos tres cuestionamientos, podemos establecer
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que la filosofa corporativa estara compuesta por los siguientes aspectos bsicos: a) La misin corporativa b) La visin corporativa c) Los valores corporativos d) Objetivos Generales e) Objetivos Operacionales o Metas La misin de la organizacin es definir el negocio de la organizacin. Establece qu es y qu hace la compaa. Esta definicin vendr dada en trminos de satisfaccin de necesidades de los clientes, y no por medio de los productos o servicios que hacemos. Con la visin corporativa, la organizacin seala a donde quiere llegar. Es la perspectiva de futuro de la compaa, el objetivo final de la entidad, que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella. 8.3. LOS VALORES CORPORATIVOS: Representan el cmo hace la organizacin sus negocios. Es decir, cuales son los: Valores y principios profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de disear los productos, de fabricarlos, y de venderlos. Pero tambin incluye los valores y principios de relacin, es decir, aquellos que gobiernan las interacciones entre las personas que integran la compaa. As podemos hablar de valores como la calidad, el respeto por el medio ambiente, o la innovacin constante como ejemplo para el primer tipo de valores, y de la participacin, el respeto o la colaboracin como ejemplos de valores de relacin. 8.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Desde el punto de vista general, la palabra objetivo se refiere a todo tipo de metas, fines, orientaciones o valores hacia los que tiende la actividad empresarial. En sentido estricto, al hablar de objetivo nos referimos a ese resultado que est previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado. En el terreno empresarial podra considerarse como el estado futuro deseado en la empresa o en algunos de los elementos que la componen. Es decir, que los objetivos generales son resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
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Los objetivos operacionales o metas se formulan para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos generales puesto que se necesita la participacin de todas las unidades organizativas. Por tal razn, es necesario el desglose de los objetivos generales en unos objetivos ms concretos o metas, que harn referencia a los resultados que se quiere alcanzar en cada seccin de la empresa. Para que los objetivos puedan cumplir estas funciones es necesario que sean:

Claros, Especficos, Realistas y Medibles.

LECCIN 9:
9.1. FORMULACIN, EJECUCIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas. Para la seleccin de las mejores estrategias se requieren, tres actividades importantes: Investigacin, Anlisis y Formulacin de estrategias.

La investigacin debe ser tanto interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas administrativas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, el sentido de pertenencia etc.

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El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. La toma de decisiones consiste en la formulacin de las estrategias seleccionadas, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Fig. No 4 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE FORMULACION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

9.2. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA Fig. No 5 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EJECUCION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

9.3. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS. Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

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Fig. No 6 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EVALUACION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

LECCIN 10:
MODELO 10.1. LA GERENCIA ESTRATGICA APLICADA A LAS EMPRESAS PEQUEAS La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, pero cul es su importancia en las empresas pequeas? El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas. Algunos problemas que a menudo se encuentran al aplicar los conceptos de gerencia estratgica a las pequeas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia confiable. Las investigaciones recientes sacan en conclusin que: 6
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Dinmica de la Empresa Familiar Pyme - Fundes Colombia y VA Consultores, con el apoyo del Banco de Bogot, estudio exploratorio para las pequeas y medianas empresas.
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10.2. CONCLUSIONES El proceso de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las empresas grandes. Las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor desempeo que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia estratgica: Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

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10.3. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 2


ACT 3 - Fase de Profundizacin de la primera unidad / Participar activamente en la construccin del sitio de preguntas frecuentes FAQ aportando las respuestas correctas al cuestionario de preguntas suministradas por el Tutor.

10.4. HIPERVINCULOS No. 2

http://www.degerencia.com/articulo/proceso_de_gerencia_estrategica La gerencia estratgica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales, sociales y polticos que le dan forma Jean Paul Sallenave. - Proceso de Gerencia Estratgica.

10.5. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 2 Dinmica de la Empresa Familiar Pyme - Fundes Colombia y VA Consultores, con el apoyo del Banco de Bogot, estudio exploratorio para las pequeas y medianas empresas. ANSOFF. IGOR, La Direccin Estratgica en la prctica empresarial, Addison Wesley, Buenos Aires.
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CAPITULO 3: MATRIZ FODA LECCIN 11:


DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 11.1 MATRIZ FODA En ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la sigla usada para denominar la herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin poseda sobre un negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual compite. Es una herramienta que permite obtener un diagnstico preciso de la situacin actual de la empresa y, en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que tiene una posicin privilegiada frente a la competencia. Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

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Fig. No 7 - MATRIZ FODA (Prof. J. Orozco T.)

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

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11.2. AUDITORA EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES El anlisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Es necesario considerar: Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Hacerse preguntas como: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? El anlisis FODA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus competidores est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Esta simple nocin de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El anlisis FODA, as como el de vulnerabilidad, integran el Diagnostico Estratgico y lo hace por tanto global.

LECCIN 12:
AUDITORA INTERNA 12.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES El anlisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
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Debemos considerar reas como las siguientes: Anlisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Es necesario hacerse preguntas como stas: Cules son aquellos aspectos donde cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos aspectos competidores lo superan? donde usted cree que sus

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, debemos tener en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: a) Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. b) Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
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Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, debemos tener en cuenta que se refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo. 12.2. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave: El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que sta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance.

LECCIN 13:
MATRICES DE EVALUACION 13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE [Evaluacin del Factor Externo] tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
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Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla No 1 La Matriz de Perfil Competitivo Prof. J. Orozco T.

* MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO


FACTORES CRTICOS PARA EL XITO % 30

NUESTRA COMPAA VALOR 3 PESO 0.90

COMPETIDOR A VALOR 2 PESO 0.60

COMPETIDOR B VALOR 2 PESO 0.60

Fortaleza financiera Competitividad de precios Participacin en el mercado Calidad del producto Servicio posventa TOTALES

15

0.15

0.60

0.15

30

0.60

0.30

1.20

15 10 100

4 3

0.60 0.30 2.55

3 3

0.45 0.30 2.25

3 3

0.45 0.30 2.70

* Ejemplo Hipottico / - Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- Menor debilidad, 2- Mayor debilidad, 3- Menor fuerza, 4 Mayor fuerza. - El competidor B es el ms fuerte. Como seala el total ponderado de 2.70 - Para simplificar slo se incluyen cinco factores crticos para el xito; pero, realmente deben ser muchos ms.

En el anterior ejemplo, la participacin en el mercado y la fortaleza financiera son los factores crticos de mayor importancia para el xito, como seala el peso asignado del 30%. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, y no son absolutas. El propsito no es obtener una cifra mayor a la de nuestros competidores, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera realista que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de la administracin estratgica; Su principal objetivo es reunir y evaluar
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informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no preparen gerentes y empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las oportunidades.

LECCIN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO 14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO - EFE Otra tcnica utilizada en la auditora externa, para determinar oportunidades y amenazas, es la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), que permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1.- Elaborar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector industrial. Debemos primero listar las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50% (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3.- Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos asignados en el 2do paso se basan en la industria. 4.- Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
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5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Es decir, que las estrategias de la empresa estn aprovechando las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE Prof.: J. Orozco
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
OPORTUNIDADES 1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la Unin Europea est fomentando el crecimiento 2- Las inversiones de capital son estables 3- El ingreso percpita est creciendo 3% al ao 4- Los consumidores estn dispuestos a pagar un 10% ms por empaques biodegradables 5- Las nuevas tecnologas pueden acortar el ciclo de vida del producto AMENAZAS 1- Los mercados asiticos estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3- La repblica de Rusia no es polticamente estable 4- El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 5- Las tasas de desempleo estn subiendo TOTALES

PESO RELATIVO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO
0.24 0.12 0.11 0.56 0.36

0.08 0.06 0.11 0.14 0.09

3 2 1 4 4

0.10 0.12 0.07 0.13 0.10 1.00

2 4 3 2 1

0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor: (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La anterior tabla presenta un ejemplo de la matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que debe tomar en consideracin esta industria es que "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso relativo de 0.14.
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La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala su calificacin de 4 puntos. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. 14.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la denominada Matriz de Gran Estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: Posicin competitiva de la empresa Crecimiento del mercado en el que se desempea. Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de importancia en cada cuadrante de la matriz. Fig. No. 8 Matriz de la Gran Estrategia

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Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnfica posicin. Las compaas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil. Finalmente, los negocios del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento lento.

LECCIN 15:
PLANEACION ESTRATEGICA 15.1. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE) Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. Esta tcnica, adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, tambin se utiliza para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Pues indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Usa la informacin obtenida de los anlisis internos y los resultados de los anlisis externos para sugerir en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del perfil competitivo el anlisis PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin), entre otras, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las tcnicas analticas de formulacin de estrategias, por cuanto utiliza informacin de entrada de los anlisis internos de la compaa y los resultados comparativos de los anlisis externos, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas. 15.2. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la primera columna de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito.
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Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI (Evaluacin del Factor Interno). Los pesos asignados por factor, que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna contigua, a la derecha de los factores internos y externos crticos para el xito. Paso 3 Identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relacin con ese factor clave. Debemos asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, entonces el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, por lo tanto, no se adjudican calificaciones a las estrategias de esa serie. Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica. Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Dicho total indica cul es la estrategia que resulta ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican las estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la eficacia relativa de una estrategia en comparacin con otra.
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La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
Tabla No 3 La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE) Prof. J. Orozco T.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA FACTORES CLAVE Factores Externos Economa Polticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores Internos Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo Sistemas de informacin computarizados

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS PRIMERA SERIE Estrategia 1 PESO CA CAT Estrategia 2 CA CAT Estrategia 3 CA CAT

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz FODA, la PEYEA, la del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia entre otras. Estos instrumentos de evaluacin suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE. En general, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el
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impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se pueden incluir bastantes series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por muchas estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una misma serie, son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie. El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compaa que est pensando abrir operaciones en otro continente. Aqu se ilustran todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratgicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma de calificaciones del atractivo.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA Tabla No. 4 - MCPE para la compaa de productos Industrias Alimenticias Unidas Prof. J. Orozco T.
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO OPORTUNIDADES 1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre comercio naciendo en Asia 4. Demanda de alimentos aumenta 6% al ao 5. TLC Mxico - EUA AMENAZAS 1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al ao 2. Alimentos pre cosidos encabezan el mercado con participacin del 20 % 3. Economas inestables en Asia 4. Envases de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar FORTALEZAS 1. Utilidades aumentaron 30% 2. Nueva divisin para Amrica del Norte 3. Nuevos productos alimenticios saludables tienen xito 4. Participacin del mercado de los alimentos enlatados ha subido a 15% 5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados finales 6. Aprovechamiento de la capacidad instalada pas de 60% a 70% DEBILIDADES 1. Ventas de tetra pack han cado 5% 2. Costo de reestructuracin de la planta $400 millones 3. La operacin de la compaa en Europa decreci un 3% el ao anterior 4. La compaa tarda en globalizarse 5. Margen de utilidad del 9% antes de impuestos es slo la mitad del promedio de la industria TOTALES PESO 0.10 0.15 0.10 0.15 0.05 0.10 0.05 0.10 0.05 0.15 0.10 0.05 0.10 0.05 0.05 0.15 0.05 0.05 0.15 0.15 0.10 2.0 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EMPRESA DE RIESGO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN EUROPA COMPARTIDO EN ASIA CA CAT CA CAT 4 .40 2 .20 3 .45 3. .45 2 .20 4 .40 3 .45 3 .60 0 0 0 0 3 0 4 0 4 3 0 4 3 0 3 0 0 2 4 3 .30 0 .40 0 .60 .30 0 .40 .15 0 .45 0 0 .30 .60 .30 5.30 3 0 1 0 2 3 0 2 3 0 3 0 0 3 3 3 .30 0 .10 0 .30 .30 0 .20 .15 0 .45 0 0 -45 .45 .30 4.65

CA - Calificacin del atractivo; CAT - Total de calificaciones del atractivo Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 probablemente aceptable; 4 - la ms aceptable

En el ejemplo anterior la compaa Industrias Alimenticias Unidas, est considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa o constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia. Ntese que el TLC no tiene ninguna repercusin para la eleccin de una de las dos estrategias por parte de la empresa, por lo cual en esa hilera aparecen
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ceros (0). Algunos otros factores tampoco afectan la eleccin que se est considerando, por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un factor especfico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectar la eleccin que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo donde haya incidencia. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla, indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia ms atractiva, en comparacin con la empresa de riesgo compartido en Asia. Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificacin de Europa Occidental produce condiciones ms estables en Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es "la ms aceptable" y que la empresa asitica es "posiblemente aceptable considerando slo el primer factor crtico para el xito. 15.3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA MCPE La primera ventaja es que permite analizar series de estrategias en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios 'intuitivos e hiptesis fundamentadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. Otra limitacin de la MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste
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que le sirven de base. Sin embargo la discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, pertinentes a la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas. Discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se pueden dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas.

15.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 3


ACT 4 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Participacin de cada grupo en la elaboracin y presentacin - wiki de un trabajo investigativo sobre la aplicacin de la matriz de evaluacin de factores externos (EFE), y aplicacin de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) a un caso hipottico denominado comercializadora EL PAJHESTY ORO. ACT 5 Autoevaluacin Primer Quiz - Sobre los conceptos fundamentales vistos y las principales escuelas del pensamiento estratgico, modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnstico y un plan de accin estratgico al interior de una Organizacin.

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15.5. HIPERVINCULOS No. 3 http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, La matriz PEYEA, La matriz del BCG, La matriz IE y La matriz de la gran estrategia. . 15.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 3 DAVID R. FRED. Conceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin. Pearson - Mxico. PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press

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CAPITULO 4: FORMULACIN ESTRATGICA LECCIN 16:


PLANES ESTRATEGICOS Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica la cantidad de planes y actividades que debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores. Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable programar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos. Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el presupuesto estratgico, el cual, en definitiva, es el verdadero Plan Estratgico. El presupuesto estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la compaa. Adems, deber monitorearse y auditarse la ejecucin del plan como parte importante del proceso de planeacin estratgica Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin por la cual se va a regir, esta es fundamental, ya que revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. 16.1. LA MISIN EMPRESARIAL La misin es, entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de esos propsitos. En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin? Cual es su negocio? Cules son sus objetivos?
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Cules son sus clientes? Cuales son sus prioridades? Cules son sus colaboradores? responsabilidades y derechos frente a sus

Cual es su responsabilidad social? 16.2. APLICACIN DE LA MATRIZ FODA EN LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Luego de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, a travs de las Investigaciones o Auditoras realizadas tanto Interna como Externa, procedemos a conjugarlas como lo ilustra el siguiente cuadro, a fin de formular estrategias que aprovechen las oportunidades, minimicen las amenazas, engrandezcan las fortalezas y hagan evidentes las debilidades para proceder a cubrirlas.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA Fig. No 9 - Adecuacin de la Matriz FODA para Formular Estrategias (Prof. J. Orozco T.)

Luego de tener elaborada la matriz FODA de la forma presentada en la tabla anterior, procedemos de la siguiente manera: o o o o Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Asimismo, es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinicin de la estrategia que se tiene. Por tanto, un aspecto
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critico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisin de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los vacios entre el desempeo y las metas propuestas.

LECCIN 17:
LA EVALUACION INTERNA 17.1. QUE ES LA EVALUACIN En primer lugar debemos subrayar que en todo tipo de proceso existe la evaluacin, que puede ser explcita o implcita. La evaluacin debe considerarse entonces como una parte misma del desarrollo de un proceso. Podramos entonces definir la evaluacin como el proceso sistemtico de recoleccin y anlisis de la informacin, destinado a definir la realidad y formular juicios de valor sobre la adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones. El siguiente paso en el anlisis de una empresa consiste en evaluar su situacin presente. En el mundo empresarial no existe una metodologa estndar de auditoria interna para las organizaciones. Cada una determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. La auditoria interna es la evaluacin del desempeo de la compaa comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto, que el anlisis interno de la compaa se complemente y valide con un estudio entorno. Una de las tcnicas utilizadas para medir tal desempeo es el anlisis de Volumen Costo Utilidad o Punto de Equilibrio Operativo, descrito a continuacin 17.2. ANLISIS DE VOLUMEN COSTO UTILIDAD Los gerentes deben poder distribuir los recursos de la empresa de tal manera que logren satisfacer las metas organizacionales. Debido a que los recursos son limitados, los administradores deben basarse en los parmetros de costo beneficio, a fin de decidir qu acciones son prioritarias y cuales proporcionarn rendimientos ptimos para la compaa. Al sobrevenir estas decisiones, pueden usar la informacin de la administracin de costos para dirigir las operaciones cotidianas y proporcionar una retroalimentacin que permita evaluar y controlar el desempeo.
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El costo mide el esfuerzo econmico en el que es necesario incurrir para alcanzar las metas de una organizacin. En el caso de un producto, el costo representa la cantidad monetaria de los recursos que se hayan usado, como los materiales, la mano de obra y los costos indirectos. En el caso de un servicio, el costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para proporcionar el servicio. El costo de produccin es el valor del conjunto de recursos en que ha incurrido una empresa industrial o de manufactura para obtener un producto terminado y en condiciones de venta. El objetivo fundamental de la planificacin estratgica aplicada a la produccin, consiste en la determinacin previa de las mnimas erogaciones posibles para obtener un volumen dado de producto terminado. Entre otros objetivos y funciones de la administracin de costos, encontramos los siguientes: a) Controlar la eficiencia de las operaciones. b) Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin. c) Contribuir al planeamiento, gestin y control de la empresa. Los planes estratgicos de la operacin empresarial, deben expresar la eficiencia de su actividad econmico-productiva. La valoracin de la efectividad econmica de las diferentes medidas tcnico-organizativas y de la produccin en su conjunto. La valoracin de la eficiencia econmica obtenida en cada una de las reas de la empresa y los anlisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de produccin. Clasificacin de los Costos: Los costos se pueden clasificar de diversas formas: ASegn el perodo de pago: 1. Costos Corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de produccin al cual se asignan, ej.: Diario, Semanal, Mensual. 2. Costos Previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipacin al momento en que efectivamente se realiza el pago, ej.: Costos Estndar, Costos predeterminados. 3. Costos Diferidos: erogaciones que se efectan en forma postergada, ej.: Provisiones de prestaciones sociales.
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B-

Segn la funcin que desempean:

Indican como se desglosan por funcin las cuentas de Produccin en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtencin de costos unitarios precisos: a) Costos industriales b) Costos comerciales c) Costos financieros CSegn su imputacin al producto:

1. Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisin, ej.: materia prima, nmina de fbrica, etc. 2. Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de prorrateo o distribucin, ej.: arrendamientos, seguros, lubricantes. DSegn su comportamiento:

a) Costos variables: (CV) Tienen relacin directa con la cantidad de produccin, ej.: Materia prima; El costo variable unitario (CVu), se obtiene de dividir el costo variable total (CVT) en el nmero de unidades producidas (Q)

b) Costos fijos: (CF) No cambian a pesar de los cambios en la cantidad a producir, ej.: Arrendamientos, Nmina de fbrica, Seguros. El costo fijo unitario (CFu) se obtiene de dividir el costo fijo total (CFT) en el nmero de unidades producidas (Q).

c) Costos semifijos: o semivariables, se componen de una parte fija y una variable d) Factor de costo: Base de distribucin para la asignacin de costos, segn sea el objeto del costo.
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e) Costo unitario o promedio: (CM) Surge de dividir el costo total por el nmero de unidades producidas. 17.3. ELEMENTOS DEL COSTO. Los tres elementos del costo de fabricacin son: Materias primas: Es el costo de todos aquellos materiales y elementos indispensables durante el proceso de elaboracin de un producto, los cuales deben guardar relacin directa y proporcional con la cantidad de unidades producidas. Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo. Es decir, la nmina de fbrica. Carga fabril: Denominados tambin Costos Indirectos de Fbrica (CIF), son todos los costos en que incurre un centro de produccin para el logro de sus fines; costos que, en algunos casos, son de asignacin indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribucin. Ej. Sueldo del supervisor. La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo. La combinacin de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversin, porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados. 17.4. PUNTO DE EQUILIBRIO En ingles break-even point, se define como el nivel de produccin o nivel mnimo de ventas necesario para que la empresa pueda cubrir sus costes fijos. Esto no significa que la empresa obtenga utilidades, ya que despus de cubrir costes fijos hay que atender el resto de los gastos incluyendo los no financieros. Matemticamente se define como el resultado de dividir el total de costes fijos (CF) por la diferencia entre el precio de venta (PV) del producto y los costes variables (CV) empleados para producir cada unidad. La Cantidad en Equilibrio (QE) la hallamos con la siguiente ecuacin:

(QE) Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cul es la cantidad mnima que debe comercializarse para no entrar en la zona de prdidas.
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Cualquier nivel de produccin ubicado a la derecha del punto de equilibrio (flecha roja), generar excedentes despus de cubrir los CF.
Fig. No 10 - Grficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.)

La grfica representa una empresa de manufactura cuyos costos de produccin extractados de sus libros de contabilidad fueron los siguientes: Tabla No 5 Datos para el Punto de Equilibrio

Como vemos, la QE se ubica en 360 unidades, donde no obtiene beneficios ni prdidas, pero si la empresa produce 180 unidades, generar prdidas por valor de ( - $ 225.000) y, si produce y vende 540 unidades las utilidades obtenidas sern de $ 225.000
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Entonces, todo nivel de produccin ubicado a la derecha del punto (AB) provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Tanto ms a la izquierda se encuentre el punto de equilibrio, ms favorable ser la situacin, por cuanto el nivel de produccin en equilibrio no ser tan alto. Para usar esta tcnica como herramienta en la toma de decisiones se deben mantener los costos permanentemente actualizados. El modelo costo-volumen-utilidad ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas con fines de lucro, es llamado utilidad o beneficio. 17.5. ANLISIS MARGINAL Tcnica basada en la contribucin marginal; se basa en la contribucin que cada artculo aporta a la utilidad final de la empresa. Estudia la interrelacin que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan los beneficios: Precio de venta Costo fabril, comercial y financiero. Volumen de produccin Adems, permite responder las siguientes preguntas: A partir de qu volumen mnimo de ventas debemos producir? Conviene dejar de producir un determinado producto existente? Cunto tengo que vender para mantenerme? Cul es el precio mnimo que debera cobrar por una unidad adicional de un producto? Conviene contratar la produccin con terceros? Ejemplo: Supongamos que nos contratan para analizar la produccin de una empresa que se dedica a la venta de un refrigerante industrial. Mensualmente, vende 10.000 litros a $ 750 cada uno, y paga $ 5000.000 por la compra de sus materiales directos. Adicionalmente, gasta $1500.000 en sueldos mensuales, $400,000 en alquiler de la bodega y $ 150.000 en otros costos fijos. Primero calculamos la utilidad bruta:
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA Ingresos --- > 10.000 litros x $ 750/litro Materiales --- > Sueldos fijos --- > Alquiler mensual --- > Otros costos fijos --- > Costos totales Utilidad Bruta ($5000,000) ($1500,000) ($ 400,000) ($ 150.000) ($ 7050.000) $ 450,000 $ 7500,000

Podemos entonces decir, que si cada litro se vende a un precio de $ 750 y su costo fue de $7050,000/10.000= $ 705; es decir que cada litro deja una ganancia de $ 45, lo cual podemos comprobar 10.000 x 45 = $ 450,000, que es la utilidad calculada. Si al mes siguiente, en lugar de 10.000 litros, vendisemos 10.001 litros, cunto ganaramos? Si utilizamos el valor unitario calculado anteriormente, diremos que ganaramos $ 45 adicionales, que al sumarse a los $ 450,000 que normalmente ganamos por 10.000 unidades, dan un total de $45,045. Es correcto? Definitivamente no, ya que en realidad, la unidad adicional aporta $ 750 como ingresos, pero slo genera gastos en sus materiales directos ($ 500), mientras que los gastos en sueldos y alquiler se mantienen constantes. Entonces, la utilidad aportada por esta unidad adicional, es de $ 250, con lo cual la utilidad total pasara a ser de $ 450,250 y no de $ 450.045. Para el ejemplo visto inicialmente, la Ecuacin Fundamental que determina la Utilidad obtenida de $ 450.250, es:

U Utilidad Bruta PV Precio de venta Q Cantidad vendida CVu Costos fijos totales Para determinar la utilidad marginal unitaria contribucin marginal de $ 250, utilizamos la siguiente relacin:
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Esta variable tiene un significado econmico: es el incremento de las utilidades totales de la empresa al vender una unidad adicional del producto. Se define tambin la tasa de utilidad marginal del producto, como: i Mg = U.Mg / PV Es la contribucin marginal relativa, expresada en trminos porcentuales. En el ejemplo anterior, tenemos una tasa de utilidad marginal del 33.3%, significa que por cada $ 1 adicional vendido, las utilidades de la empresa aumentarn en $ 0,33. Finalmente, las utilidades deberan ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. La forma de calcular el volumen de ventas necesario para alcanzar un determinado resultado es como sigue:

QUS Cantidad necesaria de produccin y venta para obtener una utilidad esperada CF Costos fijos totales CT Costos totales Mg U Porcentaje de utilidad esperada sobre la inversin en expresin decimal U.Mg Utilidad marginal unitaria Si suponemos para nuestro ejemplo, que sus dueos esperan obtener un 20% (Mg.U%) de utilidades sobre lo invertido en costos, entonces la cantidad a producir y vender sera de 13.840 litros de refrigerante industrial. A este nivel de produccin, la utilidad retornada sera de $ 1410.000

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LECCIN 18:
LA AUDITORA GERENCIAL 18.1 AUDITORIA INTERNA La auditoria interna tiene como propsito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas organizativas en las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, investigacin y desarrollo, finanzas, produccin... etc. Es un hecho que el proceso de GE es interactivo y por ello requiere coordinacin positiva entre todas las reas funcionales de la empresa, por lo tanto, un modelo efectivo de gerencia estratgica debe evaluar previamente y disear estrategias para todas las reas funcionales como son: PLANEACION: Esta rea es fundamental en cualquier organizacin, por cuanto ella constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la planificacin permite que una organizacin identifique y aproveche las oportunidades y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de los hechos y tendencias futuras. Con la planeacin una organizacin desarrolla sinergia, la cual permite adaptacin a procesos cambiantes y dar forma a su propio destino. ORGANIZACIN: Consiste en evaluar la estructura de relaciones tarea / autoridad/responsabilidad. Su propsito es obtener un esfuerzo coordinado, mediante la definicin de relaciones de auditoria, tarea y funcin, significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo. CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estn de acuerdo con resultados planeados. Su objetivo es asegurar que resultados reales estn de acuerdo con los resultados planteados MERCADEO: Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. FINANCIERA: Considerada la mejor y nica medida de la posicin competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede causar la eliminacin de algunas estrategias como alternativas vlidas. PRODUCCIN: Las actividades de produccin y operaciones con frecuencia representan la mayor proporcin de los recursos humanos y de los activos de
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capital. En la mayora de las industrias, los costos ms importantes de elaboracin de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia de produccin puede tener un gran valor como arma competitiva en la estrategia general de la empresa. INVESTIGACION Y DESARROLLO: Analiza las estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa. Es as, como un nmero creciente de organizaciones exitosas emplean hoy en da la auditoria interna, para obtener ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma de decisiones.

LECCIN 19:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 19.1. ANLISIS Y SELECCIN ESTRATGICOS El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visin. Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genrica de Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciacin, y enfoque), las 7 estrategias para la internacionalizacin de George Yip, para tomar una decisin de eleccin de estrategia conlleva a varios puntos para que la decisin sea la ms adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compaa se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratgico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoracin de la estrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para seleccionar la estrategia ms apropiada. El concepto de estrategia est generalmente asociado a un plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva ms importante que es el conocimiento o
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George Yip - especialista en la investigacin mundial de la estrategia y la comercializacin y actual decano de la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus. Su ltimo libro Gerente Global de Clientes: Un enfoque integrado.
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capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovacin, y motivacin; pero no consiste en solo tenerla, el xito de esta ventaja ser siempre y cuando sea sostenible en el tiempo. En segundo lugar, se tiene que definir en que niveles de la organizacin se va a aplicar la estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores, por ejemplo en una planta textil, el supervisor deber desarrollar una estrategia para reducir las prdidas en los telares a menos del 0.05%. Un segundo nivel que ser el funcional, orientado ms a las jefaturas, la clave est en un manejo adecuado de una actividad funcional o algn proceso importante dentro de la organizacin, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos. Y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo o administrador, se aplica en organizaciones donde existe una lnea de negocios y el xito radicar en desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en 10% para el ao prximo. Corresponde aclarar que estos tres niveles de aplicacin de estrategia es nicamente para una compaa de un solo negocio; para una compaa diversificada se tendra que aadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compaa, un ejemplo es que la compaa ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario aadir que la conexin entre los niveles es bidireccional y que en la aplicacin de estrategias pueden participar ms de un nivel. El tercer paso para la adecuada seleccin de estrategias es como debe pensar el estratega, tendr que tener el claro entendimiento del carcter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma ms adecuada buscando un objetivo el cual nos permitir llegar a la visin de la organizacin. Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratgico eficaz basado en el desarrollo de un plan propsito y una misin estratgica, deben de ser capaces de tomar decisiones claras y desarrollar retroalimentacin correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organizacin. El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analtico (capaz de obtener respuestas y soluciones), veedor (tiene que ver ms all de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicacin al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratgico es una habilidad
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humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situacin de ventaja. Finalmente el ltimo paso para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoracin de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilizacin del marco para la valorizacin y eleccin de estrategias, planteado 8 por Johnson y Scholes .

LECCIN 20:
EL MARCO DE LAS POLITICAS 20.1 LA POLTICA DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Los cambios en la estrategia por lo comn requieren algunos cambios en las prcticas de trabajo y en la forma en la cual se llevan a cabo las operaciones. Cuando se pide a las personas que alteren los procedimientos y la conducta establecidos, esto siempre perturba el orden interno de las cosas y genera resistencia por parte del personal. Es normal que se desarrollen reas de obstruccin y que las personas muestren cierto grado de estrs y ansiedad sobre las formas en que los cambios los afectarn, en especial cuando esos cambios pueden eliminar trabajos. Las polticas y procedimientos nuevos o recin revisados ayudan a: a) Proporcionar una gua de arriba hacia abajo a los administradores de las operaciones al personal de supervisin y a los empleados acerca de la forma en que es necesario hacer ciertas cosas. b) Alinear las acciones y la conducta con la estrategia en toda la organizacin, estableciendo lmites sobre la accin independiente y canalizando las tendencias individuales y los esfuerzos del grupo en la trayectoria pretendida. c) Imponer la cohesin necesaria en la forma en la cual se desempean las actividades particulares fundamentales para la estrategia en las operaciones geogrficamente dispersas.

Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, Direccin estratgica anlisis johnson, gerry; scholes, kevan, Exploring Corporate Strategy.
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Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en prctica de una estrategia y el hecho de lograr que la organizacin la ejecute bien, requiere un conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el diseo de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada por el mercado, la puesta en prctica es principalmente una actividad impulsada por la organizacin, que gira alrededor de la administracin de las personas y de los procesos de negocios. Mientras el diseo de una estrategia exitosa depende de la visin del negocio, de un buen ajuste de los recursos, la puesta en prctica exitosa depende del buen desempeo para guiar a los dems y trabajar con y a travs de ellos, de asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer polticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organizacin desempea sus actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecucin de la estrategia.

20.2. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 4


ACT 6 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Leccin evaluativa sobre las diferentes tcnicas de anlisis para evaluar la efectividad del rea de produccin de la empresa.

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20.3. HIPERVINCULOS No. 4 http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamicoel_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1 Ya se ha visto que el punto de equilibrio es la interseccin de las ventas totales con los costos totales, para esto la organizacin requiere un mnimo de ventas para poder cubrir sus ingresos y sus gastos y no reportan ni prdida ni ganancia. 20.4. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 4
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George Yip - especialista en la investigacin mundial de la estrategia y la comercializacin y actual decano de la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus. Su ltimo libro Gerente Global de Clientes: Un enfoque integrado.
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Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, Direccin estratgica - anlisis johnson, gerry; scholes, kevan, Exploring Corporate Strategy. PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press DAVID, R. FRED La Gerencia Estratgica, Prentice Hall, Bogot.

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CAPITULO 5: EJECUCIN ESTRATGICA LECCIN 21:


MARCO DE EJECUCION ESTRATEGICA 21.1. PAUTAS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS Como se expres anteriormente, el criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, de tal manera que las estrategias seleccionadas faciliten el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo para llegar a la visin. Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecucin inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la indecisin y el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos directivos se relajan creyendo que la definicin de una buena estrategia es suficiente para asegurar una implementacin efectiva de sta. La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa de estrategias no es en forma alguna garanta de ejecucin acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivacin y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeacin y la G.E radica en la ejecucin de las estrategias. El marco integrador de ejecucin de estrategias incorpora cambios empresariales de reas funcionales, las variaciones claves de estas reas encuadran la estructura organizativa con la estrategia; por ejemplo: vincular el desempeo del personal con la remuneracin, crear un ambiente organizativo conducente al cambio mediante la cultura de pertenencia, la efectiva eleccin de los mercados mediante estudios contratados, entre otros. La puesta en prctica es una tarea orientada a la accin, con el fin de que sucedan las cosas, y que pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeo, o bien superarlos.

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Los administradores experimentados son enfticos al declarar que es mucho ms fcil desarrollar un plan estratgico slido, que lograr materializarlo. Para los directivos y ejecutivos ha sido fcil decidir hacia donde quieren llevar a la empresa, la parte difcil es lograr que la organizacin actu conforme a las nuevas prioridades. La tarea del encargado de la puesta en prctica de la estrategia es convertir el plan estratgico en acciones y seguir adelante con lo que se necesita para lograr la visin y los objetivos que se han fijado. El solo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus subordinados estn de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en prctica. Se requiere de un liderazgo administrativo diestro para vencer los focos de duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el compromiso y la cooperacin y poner en su lugar e integrar todas las partes de la puesta en prctica. Dependiendo de que tanta creacin de un consenso y de que grado de cambio organizacional est involucrada, el proceso de la puesta en prctica puede llevar varios meses y an aos.

LECCIN 22:
ESTRATEGIA CORPORATIVA 22.1. ESTRATEGIAS POR AREA EMPRESARIAL De acuerdo con Fred, hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera decidirse, y que son generalmente clasificadas en cuatro grupos: 1. INTEGRATIVAS: Integracin hacia adelante, integracin hacia atrs e integracin horizontal. 2. INTENSIVAS: Es la penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin conglomerado y diversificacin horizontal. 4. OTRAS: combinacin. Asociaciones, reduccin, concntrica, diversificacin liquidacin de y
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desposeimiento,

FRED, DAVID R - Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial: PEARSON - 2008


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Tabla No 6 - Estrategias Alternativas de Crecimiento / DAVID R. FRED


ESTRATEGIA
INTEGRATIVAS: Integracin hacia Adelante Integracin hacia Atrs Integracin Horizontal INTENSIVAS: Penetracin en el Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto DIVERSIFICADAS: Diversificacin Concntrica Diversificacin de Conglomerados Diversificacin Horizontal OTRAS: Asociaciones Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. Buscar mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo. Introduccin de productos actuales a nuevas reas geogrficas. Buscar mayores ventas mejorando o modificando (usos alternativos) el producto actual. Aadir nuevos productos pero relacionados

DEFINICIN

EJEMPLO
General Motors compra sus distribuidores de autos; Walt Mart adquiere una flota de camiones. Mac Donalds compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fbrica de muebles. Compra de la Getty por la Texaco; compra de bancos pequeos por parte de grandes bancos El lanzamiento de Wendy de una campaa masiva de publicidad con base en el lema: Dnde esta la carne? El propietario de un restaurante que construye uno idntico en un pueblo cercano. Apple Computer Company introduce el Iphone El banco Waschovia compra una compaa de seguros. Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Sheraton Inns. Comienza a vender gasolina. Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska. Braniff Airlines anuncia que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos. Holiday Inn vende Delta steamship lines Liquidacin de De Lorean Motor Company. K-Mart compra Pay less drug Stores y Waldenbooks.

Aadir nuevos productos no relacionados. Aadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas. Venta de una divisin o parte de una organizacin. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, o por su valor tangible. Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente.

Reducciones

Desposeimiento Liquidacin Combinacin

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LECCIN 23:
APLICACIN DE ESTRATEGIAS 23.1. EL PROCESO DE EJECUCION Concuerdan los autores, en que no hay un proceso de ejecucin de las estrategias como tal, ya que no existe una lista de verificacin de n pasos ni itinerarios comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la puesta en prctica de la estrategia es la parte menos planeada y ms abierta de la administracin estratgica. Es por ello, que la puesta en prctica de la estrategia es ms un arte que una ciencia. Donde se conjugan un sinnmero de elementos, tales como las prcticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las culturas de trabajo, las polticas, los incentivos de compensacin y las mezclas de historias organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado segn las necesidades a la puesta en prctica de la estrategia, basndose en las situaciones y circunstancias individuales de las compaas, en el mejor criterio y en la capacidad del director para utilizar en forma experta las tcnicas del cambio particular requerido; Sin embargo:. o Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en prctica y la ejecucin del plan estratgico de la empresa. o Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente cuestin: Qu se debe hacer en mi rea para poner en prctica el plan estratgico y qu debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los administradores se convierten en encargados de la puesta en prctica de la estrategia en las reas que les competen y todos los empleados son participantes. o Finalmente, una de las claves para la puesta en prctica exitosa es que la administracin comunique claramente el motivo del cambio organizacional, persuadiendo al personal de tal forma que surja un compromiso decidido en todos los niveles de llevar a cabo la estrategia, y cumplir con los objetivos de desempeo. Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situacin, es necesario cumplir ciertas tareas administrativas, para asegurar el xito en el proceso de puesta en prctica de la estrategia, sin importar los aspectos especficos de la situacin, algunas son:
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Desarrollar una organizacin con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con xito. Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el xito estratgico. Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia. Instituir las mejores prcticas y presionar para el logro del mejoramiento continuo en la forma como se desempean las actividades de la cadena de valor. Instalar sistemas de informacin, comunicaciones y operacin que permitan que el personal de la compaa pueda desempear eficientemente sus roles estratgicos diarios. Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del desempeo y de una buena ejecucin de la estrategia. Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a la estrategia. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia. Algunas de estas tareas por lo comn son ms decisivas o requieren ms tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los cambios de estrategia que se deban poner en prctica, de las condiciones financieras y las capacidades competitivas de la organizacin, de nuevas competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compaa sea capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones interpersonales y organizacionales en la historia de la empresa, de fuertes presiones para lograr resultados rpidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros factores importantes. Al planear una agenda para la accin, los encargados de la puesta en prctica deben empezar con una evaluacin para sondear que es lo que la organizacin debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con xito la estrategia y despus considerar como hacer los cambios internos necesarios tan rpidamente como sea posible.
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Las acciones del encargado de la puesta en prctica de la estrategia se deben centrar en ajustar la forma en la cual la organizacin desempea sus actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para una ejecucin optima de la estrategia.

LECCIN 24:
POLITICA EMPRESARIAL 24.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y POLITICAS Un factor determinante de la puesta en prctica exitosa de las estrategias radica en lo bien que la administracin gue el proceso. Los administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en prctica. La forma en la cual los administradores guan la tarea de la puesta en prctica tiende a depender de: 1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio. 2. Su red de relaciones personales en la organizacin. 3. Sus propias capacidades de diagnostico, administracin y resolucin de problemas. 4. El nivel de autoridad que les han conferido. 5. El estilo de liderazgo que necesitan desempear para lograr que se hagan las cosas. Aun cuando el director general y otros mandos superiores, deben confiar en el apoyo y la cooperacin activos de los administradores a niveles medio e inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave se desempeen bien sobre una base diaria, los administradores a nivel medio e inferior, a su vez, son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la puesta en prctica en sus reas de competencia, y deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente su desempeo en las actividades de la cadena de valor decisivas, que permitan cumplir con los objetivos de la compaa. De lo exitosos que sean los administradores a niveles medio e inferior depende la eficiencia con que la compaa ejecute la estrategia sobre una base diaria, su papel en el equipo de la puesta en prctica de la estrategia es por lo tanto, decisivo. Las principales acciones de los encargados de la puesta en prctica a nivel medio en las grandes organizaciones con unidades de operacin geogrficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un consenso de cmo proceder, ubicar a sus aliados
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en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en prctica en las unidades organizacionales clave, motivar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer medidas del progreso y lmites de tiempo, reasignar recursos y presidir personalmente el proceso del cambio estratgico. Por consiguiente mientras ms grande es la organizacin, el xito del principal encargado de la puesta en prctica depende ms de la estrategia de cooperacin y de las habilidades de puesta en prctica de los administradores de la operacin que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles organizacionales ms bajos. La verdadera habilidad en la puesta en prctica de la estrategia es ser competente para averiguar que es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de una manera efectiva. 24.2. MODELO DE LA IMPLEMENTACIN EN ESPIRAL La Metodologa de la Espiral es un enfoque moderno de la implementacin de 10 estrategia y fue desarrollado por Rentia Muell . Su desarrollo comenz a principios de la dcada del 2000 cuando ningn enfoque de administracin poda proveer un esquema para la implementacin efectiva de estrategias. Con influencias de arte, pensamiento conceptual y el reto de combinar el pensamiento lgico con el creativo, la Metodologa de la Espiral evolucion hacia un enfoque multi-dimensional de la implementacin y la administracin de la estrategia La Metodologa de la Espiral sigue una lgica matemtica simple en la cual los elementos X,Y,Z de la estrategia corporativa se descompone para formar un marco de trabajo matricial. En cada interseccin de una X con una Y a nivel corporativo, se desarrolla una estrategia a nivel de Unidad de Negocio (UN) que, a su vez, consiste en una nueva X, Y, Z. Los elementos de la estrategia de unidad de negocio de nuevo se descomponen para formar otra matriz y en cada interseccin de X y Y a un nivel de unidad de negocio, se genera una estrategia funcional. A su vez, las estrategias funcionales bajan en cascada al nivel operativo y forman tcticas operativas que son crticas para el logro de la estrategia operativa. La dimensin (X) consiste en objetivos que necesitan ser logrados en todos los niveles de la organizacin. Qu necesito lograr?; qu resultados necesito producir? (X)

Los objetivos pueden ser fcilmente medibles, de manera que la dimensin X fcilmente se presta para el monitoreo riguroso de la implementacin de la estrategia con mediciones para cada nivel de objetivos.
10

Rentia Pienaar Muell naci en Sudfrica y es la fundadora de Stracienta, creadora de la Metodologa de la Espiral, y la responsable del diseo de The Next Step.
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A su vez, la dimensin Y incorpora la estructura de la organizacin y clarifica los roles y responsabilidades de todos los niveles de gerentes y empleados. Qu hago yo?; Cul es mi rol, responsabilidades? Qu accin necesita tomarse? (Y) Por ltimo, la dimensin (Z) en cada estrategia, incluye la creatividad, de forma que estrategias y tcticas nuevas e innovadoras puedan ser desarrolladas e incorporadas en cada nivel de la organizacin para asegurar el xito estratgico. La dimensin Z se presta para el enriquecimiento del conocimiento existente y la creacin de nuevo conocimiento. Cmo puedo llegar ah?; Cmo voy a lograr los resultados requeridos dados mis roles y responsabilidades? (Z). Estas tres dimensiones, X, Y, y Z, tambin estn presentes en la estrategia corporativa. Por ejemplo, X se relaciona con los objetivos estratgicos, o qu lograr. La Y refleja los esfuerzos o las tareas en la organizacin; y Z cmo lograrlo, incluye las direcciones estratgicas que la organizacin tiene que perseguir para lograr sus objetivos estratgicos (X).
Fig. No 11 Explicacin Grfica de la Metodologa de la Espiral - Rentia Muell

Otro diferenciador clave de la Metodologa de la Espiral es el envolvimiento de la gente en la implementacin de estrategias. Primero, clarifica las X, Y y Z de cada individuo y cmo contribuyen a la visin de la organizacin. Esto
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asegura que la estrategia corporativa sea claramente comunicada y entendida por todos en la organizacin y que las acciones requeridas para implementar estrategias sean claramente definidas. En segundo lugar, la implementacin requiere el envolvimiento de todos los niveles de la gerencia. Crea oportunidades para el aprendizaje de la implementacin de estrategia y la creacin de nuevo conocimiento, especialmente en los niveles funcionales y operativos. Por ltimo, la implementacin de la estrategia facilita las conversaciones, debates y discusiones sobre la estrategia, derribando bloques organizacionales y enfocando la cultura organizacional hacia la importancia de ejecutar la estrategia con celeridad. 24.3. APLICACIN DE LA METODOLOGIA EN ESPIRAL Esta Metodologa se enfoca en bajar en cascada un plan estratgico desde el nivel corporativo hasta el nivel operativo, creando, en el proceso, un plano para la implementacin. Debido a su sustento matemtico, asegura la perfecta alineacin vertical y horizontal conforme la estrategia es interpretada, traducida y bajada en cascada al siguiente nivel. El enfoque de matriz-dentro de-matriz absorbe la complejidad enfrentada por las organizaciones modernas, mientras organiza una multitud de variables crticas en tal forma que clarifica las prioridades estratgicas, revela los huecos estratgicos y evita la duplicidad de esfuerzos. 24.4. LAS POLTICAS. El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las polticas incluyen: a) Los lineamientos, b) Las reglas y c) Los procedimientos Dichos medios son establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. Ejemplos de polticas empresariales son:

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En el primer lugar de nuestro negocio se encuentran los intereses de nuestros clientes. Todo lo que hacemos se basa en una cooperacin leal a largo plazo Mediante una comercializacin responsable procuramos que nadie sea daado por nuestros productos o formas de trabajo y procuramos evitar los efectos negativos sobre el medio ambiente o mantenerlos tan reducidos como sea posible Creemos firmemente que colaboradores calificados y motivados constituyen el capital decisivo para el xito a largo plazo de nuestra empresa. Por ello exigimos y favorecemos a nuestros colaboradores a nivel mundial El mejoramiento continuo de nuestros servicios, respetando las leyes y normas relevantes, es para nosotros algo natural La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin. Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organizacin, a nivel divisiones se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones se aplican a actividades o departamentos concretos. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para implantar las estrategias porque esbozan lo que la organizacin espera de sus empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos. LECCIN 25: IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA 25.1. ASIGNACION DE RECURSOS La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja competitiva, y probablemente no podr implementar sus estrategias con xito.

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Este es seguramente, uno de los Principios Estratgicos ms difciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratgica. Para romper con ese paradigma, se deben tener en cuenta en este aspecto, la asignacin de recursos necesarios para la implantacin de la estrategia adoptada, tanto financieros, como humanos y materiales; por ejemplo: Recursos Financieros. Provenientes del incremento de capital, inversiones en el sistema bancario, financiero como colocaciones en mesa de dinero y depsitos a plazo fijo, auxilios e incentivos de entes estatales, nuevos aportes de capital de los socios, emisin de bonos o acciones y en ltima instancia la necesidad de financiamiento externo. Recursos Humanos. Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas y personal con las habilidades y aptitudes requeridas y de esta manera obtener alta calidad al interior de la organizacin. Recursos Materiales. Tal como, Equipos de computacin, Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento, Sistemas de comunicacin, Sistemas de seguridad, Equipos e implementos de oficina. La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por medio del Negocio la Organizacin alcanza utilidad, inters y provecho en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si ste fracasa, la Organizacin en su conjunto deja de existir. No se trata nicamente que los propios recursos sean ms escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organizacin. El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento de la concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendra validez alguna como planteamiento estratgico, pero nunca bajo la ptica de la administracin de recursos.

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Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad de proveer los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales grupos de inters no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organizacin estn destinados a perecer ante competidores eficientes. La verdad en el fondo es muy sencilla de entender: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organizacin ni necesidad de planear para nada. Esas organizaciones que no reconocen un hecho tan evidente, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestin de tiempo. El crculo vicioso de la falta de recursos para los mejores intereses de la Estrategia es muy difcil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como sta, extreman la imaginacin y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que las organizaciones adopten eficientes economas de guerra, es decir que coloquen a disposicin de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles, extrayendo cada cntimo de esfuerzo desde el ncleo mismo de los recursos que conforman la Organizacin. Solo de esta manera estar protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que conseguir mediante su xito, incrementar la propia generacin de recursos en la Organizacin. 25.2. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 5

ACT 7 Fase de reconocimiento de la segunda unidad / Participacin personal de cada estudiante en el Foro de Practicidad, Metodologa y Aplicacin del Modelo de la Espiral al interior de las organizaciones, aportando ejemplos y casos reales investigados y sustentados. ACT 8 Fase de profundizacin de la segunda unidad / Trabajo colaborativo En grupos previamente conformados de mximo cinco (5) estudiantes, utilizando el modelo suministrado para la formulacin de estrategias. Consiste en Formular las Estrategias Comerciales para la empresa comercializadora El Pajhesty Oro, utilizando para tal fin, la Adecuacin de la Matriz FODA.

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25.3. HIPERVINCULOS No. 5

http://www.gestiopolis.com/marketing/planteamiento-estrategico-tactico.htm Principios del Planteamiento Estratgico: cmo obtener Ventaja, cmo Mover el Campo de Accin. Se explican las ms relevantes Estrategias Genricas y sus niveles de aplicacin, corporativo o para unidades de negocio, ofrecindose un esquema que resulte til a la hora de entender la gran diversidad de tipologas estratgicas que hoy mencionan los expertos.

25.4. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 5


1

George Yip - especialista en la investigacin mundial de la estrategia y la comercializacin y actual decano de la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus. Su ltimo libro Gerente Global de Clientes: Un enfoque integrado.
2

Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, Direccin estratgica - anlisis johnson, gerry; scholes, kevan, Exploring Corporate Strategy. PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press DAVID, R. FRED La Gerencia Estratgica, Prentice Hall, Bogot.

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CAPITULO 6: CONTROL ESTRATEGICO LECCIN 26:


CONTROL ESTRATEGICO 26.1. EL PROCESO DE EVALUACION Las estrategias adoptadas por las empresas, frecuentemente se vuelven obsoletas en el corto plazo. De all que la Alta Gerencia, de manera sistemtica debe ocuparse en controlar la ejecucin y resultados derivados de esas estrategias. El control estratgico consiste en determinar si las estrategias trazadas estn contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organizacin. En el CONTROL ESTRATGICO, a diferencia del control de gestin, la verificacin de los resultados tiene como propsito fundamental, la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. La filosofa de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las metas esperadas, para luego apoyarnos en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones revisadas pueden incluir el replanteamiento de las tcticas y de ser necesario, la misin de la organizacin. Expertos del tema, donde figuran Dale Zand, Lindsay Rue y Willian Glueck entre otros; concuerdan que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la carencia de evaluacin, produce problemas que inevitablemente pueden llevar al fracaso de la empresa en tres de sus actividades fundamentales: 1. Anlisis de factores internos externos. 2. Medicin del desempeo de la organizacin. 3. Realizacin de acciones correctivas.

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Glueck afirma que la evaluacin puede ser comparada con una visita al mdico: Detectar los sntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnstico, hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido. En el mbito empresarial, esto se traduce en el cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo, creatividad en la generacin de alternativas y formulacin de criterios evaluativos. El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiado control, el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado. Concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Porque La alta gerencia es responsable de controlar los resultados obtenidos.

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LECCIN 27:
QUE ES LA EVALUACION ESTRATEGICA 27.1. UN MARCO DE EVALUACION ESTRATEGICA El proceso de evaluacin comprende como primer paso, el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y polticas o de la misin de la organizacin. La mayora de los gerentes de alto nivel estn de acuerdo en que la evaluacin del proceso de gerencia estratgica es decisiva en la fortaleza de una organizacin. Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los problemas antes de que la situacin llegue a ser inmanejable. La segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempeo organizativo. Esta actividad incluye la evaluacin de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la investigacin de la desviacin de los planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos

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Glueck, William F. - Business Policy: Strategy, Formation and Management Action (McGraw-Hill series in management).
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alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podra significar cambios de importancia en la produccin y el personal. 27.2. EL CONTROL ESTRATGICO Para algunos autores como: Mintzberg, Koontz, y Menguzzato, el control estratgico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptacin del sistema de control a los requerimientos de la direccin estratgica. Centrndose en los cuestionamientos de si la estrategia se est implementando como se planific y si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la estrategia como un elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis 12 por parte del controlador. Segn Horowitz, el control estratgico debe prestar atencin a cuatro aspectos fundamentales: Las hiptesis fundamentales sobre las que se base la estrategia. Los factores crticos para el xito de la organizacin. Las principales competencias distintivas. La prioridad de los resultados esperados. Para Newman, Logan y Hagerty, el control estratgico est integrado por un conjunto de subsistemas: Control del entorno: Tiene como misin escrutar el medio ambiente a fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual. Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis clave acerca de la evolucin de la organizacin y su entorno, sobre las que descansa la formulacin de la estrategia. Implica una evaluacin de la validez de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a travs de los que la estrategia se desarrolla.

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Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vnculo comercio-medio ambiente", en Sela-Unctad, Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial Nueva Sociedad.
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Control de implementacin: Es un control a posteriori y permite verificar si la puesta en prctica de la estrategia se est ejecutando de acuerdo a lo deseado y si se estn alcanzando los resultados esperados. 27.3. ESTNDARES DE CONTROL Los estndares son ndices que permiten a los encargados de evaluar la efectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados obtenidos y los resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. Se miden en una variedad de trminos, incluyendo la comprobacin, cuantitativa, y cualitativa. Cinco aspectos del funcionamiento pueden ser manejados y ser controlados: cantidad, calidad, coste, tiempo, y comportamiento. Cada aspecto del control puede necesitar categorizacin adicional.
Fig. No 12 - Tipos de Estndares (Prof. J. Orozco T.)

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Ejemplos de Estndares de Cantidad: o Niveles de Produccin o Niveles de Inventario o N. Horas Trabajadas etc. De Calidad: Control Calidad del Producto Especificaciones Tcnicas Control del Proceso de Produccin De Tiempo: Tiempo Mximo de Produccin Tiempo medio de almacenamiento Estndar de Rendimiento De Costos: Costos unitarios Costo de almacenamiento Costo estndar totaletc. Los estndares tambin pueden reflejar que las actividades o los comportamientos especficos necesarios para alcanzar las metas de la organizacin, se estn llevando a cabo. Las metas son traducidas a estndares de funcionamiento hacindolas medibles. Una meta del departamento comercial para aumentar la participacin en el mercado, por ejemplo, se puede traducir a un estndar de funcionamiento del plan estratgico para aumentar las ventas en 10% dentro de un perodo anual.

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LECCIN 28:
EVALUACION FUNDAMENTAL 28.1. REVISION DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con una revisin de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin, pues los factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede desarrollar una matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una ya existente. En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusin de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusin inicial, pues tambin hay que analizar la posicin estratgica interna de la firma y su avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a una decisin definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas. Por ello, se recomienda disear un sistema de seguimiento y monitoria con base en los ndices de gestin cuyo fin es medir peridicamente la ejecucin del plan y anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma oportuna a los cambios y retos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria estratgica a nivel corporativo, funcional y operativo. La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste peridico del plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su nuevo entorno. Debe realizarse con base en los ndices de desempeo esperados o estndar con el ndice global de xito, definido en los planes de accin. Una de las herramientas ms utilizadas para lograr una efectiva monitorizacin y evaluacin de estrategias es el CMI. 28.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI. El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traduccin al espaol que se da a "Balanced Scorecard," es una herramienta de gestin empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: a. Finanzas, b. Clientes, c. Procesos internos y
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d. Formacin y crecimiento. Es una herramienta de gestin que pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos. De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos ms significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visin y estrategia de la organizacin. A continuacin se ilustra la matriz principal del software generalmente utilizado para controlar las estrategias empresariales:
Tabla No 7 Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral Prof. J. Orozco T.

El CMI fue desarrollado en Europa ms especficamente en Francia, donde reciba el titulo de "Tableu de Bord", por el profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton, los que relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecucin del
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cumplimiento del plan estratgico empresarial, y publicaron su famoso libro denominado "The balanced Scorecard", convirtindose a partir de ese momento en los padres del CMI. Su importancia radica en traducir la estrategia y la misin de una organizacin en un conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica, permitiendo que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo que permiten observar los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes tangibles necesarios para su crecimiento futuro, concentrndose nicamente en 4 aspectos fundamentales: 1Aspecto Financiero a) Rentabilidad de la empresa 2Los Clientes a) Satisfaccin de los clientes b) Aumento de la cartera de clientes 3Procesos Internos a) Reduccin de costes b) Aumento de productividad c) Calidad del servicio d) Eficiencia en la prestacin del servicio 4Formacin y crecimiento Organizacional a) Desarrollo de competencias b) Motivacin/implicacin de trabajadores c) Calidad del puesto de trabajo El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin estratgica: 1. Es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organizacin: cmo orientarse al cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo mejorar
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la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo. 2. El sistema es una proteccin contra la sub-optimizacin, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo comercial, de innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de la organizacin y su perspectiva de los factores de xito clave.

LECCIN 29:
MEDICION DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL 29.1. ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTIVAS Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dados que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratgica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando no se avanza hacia la realizacin, es imperativo el uso de medidas correctivas. Una amplia gama de factores puede impedir el avance satisfactorio hacia la plena realizacin de las metas y objetivos, entre ellos los cambios repentinos de la economa. La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de no lograrse las metas y objetivos. Saber cules metas y objetivos son los prioritarios en la evaluacin de las estrategias de la compaa puede ser una tarea llena de dificultades, pues la evaluacin de estrategias se basa tanto en factores objetivos como subjetivos. Steiner, afirma que las metas y objetivos de tres reas son decisivos para la evaluacin de estrategias a saber: 1) Calidad y desarrollo gerenciales, 2) Diagnstico y anlisis ambiental y 3) Resultados financieros. El control presupuestario que ofrece el software de CMI, sirve plenamente a los propsitos de evaluacin y control propuestos como se ilustra continuacin.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA Tabla No 8 - Mdulo de Control Presupuestario en el CMI Prof. J. Orozco T.

Respecto al mdulo de Control Presupuestal que incorpora el CMI, podemos decir que su ventaja consiste en mostrar un solo formato, para el resultado esperado por periodo y el obtenido realmente, as como el cumplimiento de
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metas y objetivos, ya que resume los totales acumulados de pronstico y cumplimiento, as como la desviacin al cumplimiento presupuestal. Por ejemplo, para obtener algunos resultados e indicadores importantes para nuestro anlisis del como vamos, en cuanto al cumplimiento de metas pronosticadas, utiliza algunas frmulas sencillas:
Etiqueta C: TOTAL INGRESOS: Agrupa los Ingresos por ventas, menos las devoluciones y descuentos otorgados, mas otros ingresos y subsidios recibidos. Etiqueta D: TOTAL COSTES VENTA: Agrupa los valores totales del Coste Primo, Coste de Conversin y Gastos de Distribucin. Etiqueta E: MARGEN BRUTO = VALOR TOTAL INGRESOS TOTAL COSTES VENTA Etiqueta G: Utilidades antes de Impuestos, Intereses, Depreciacin y Amortizacin (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) E.B.I.T.D.A. = MARGEN BRUTO GTS VTS Y MARKETING GTS GENERALES Etiqueta H: RESULTADO ACTIVIDAD = E.B.I.T.D.A. AMORTIZACIONES Y OTROS Etiqueta I: RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS FINANCIEROS GTS FINANCIEROS Etiqueta J: RESULTADO BRUTO = RESULTADO ACTIVIDAD + RESULTADO FINANCIERO Etiqueta K: RESULTADO NETO = RESULTADO BRUTO IMPTS SOCIEDAD 33% PUNTO DE EQUILIBRIO: (En Das), se calcula con los datos del pronstico y con los datos reales obtenidos; es el indicador que mide cuanto se demora la empresa para lograr cubrir con sus ingresos totales, los costes de produccin; si el Punto de Equilibrio en das es menor a 15, entonces la empresa tiene un buen nivel de actividad, en caso contrario, deber analizar sus procesos productivos, para hacerlos ms eficientes. En Das = TOTAL COSTES VENTA / (VALOR TOTAL INGRESOS 30) La Contribucin Mensual = E.B.I.T.D.A. Acumulado En Das Promedio = ( Prom.Das Anterior + Punto Equilibrio Das este periodo) / No, Meses Contribucin Acumulado = Contribucin Acumulado Anterior + Contribucin Mensual (Actual)

29.2. PLANEACION CONTINGENTE Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia de las estrategias empresariales, a pesar de su cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las
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organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera . Solo se deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles. 29.3. AUDITORA Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluacin de la estrategia, la sociedad Americana de contadura la define como un proceso sistemtico para la obtencin y la evaluacin objetiva de evidencias con respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones econmicos, para verificar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones, los criterios establecidos y la comunicacin de los resultados a los usuarios interesados. El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos: a) Auditores independientes, son generalmente contadores pblicos que analizan los estados financieros de la organizacin para determinar si han sido preparados de acuerdo con principios contables, b) Los auditores gubernamentales son responsables de que la organizacin cumplan con las disposiciones legales, polticas y cdigos establecidos, y, c) Los auditores internos son responsables de la proteccin de los activos de la empresa, de la evaluacin de la eficiencia, de las operaciones de la compaa y de asegurar que se pongan en prctica procedimientos novedosos con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratgica. Para ello, utilizan algunos Indicadores como los que se ilustran a continuacin en el CMI:

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA Tabla No 9 - Ilustracin del Anlisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)

29.4. INTEGRACIN VERTICAL Toda empresa debe estar al menos parcialmente integrada: una empresa totalmente desintegrada consistira en una persona trabajando desde una mesa y un telfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay
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algunos sectores que se aproximan a ello (oficinas inmobiliarias por ejemplo), pero no son muy frecuentes. De otro lado, no hay ninguna empresa que est totalmente integrada. Ha habido casos extremos, como Kodak, que lleg a tener sus propios ganados, de donde obtena la gelatina necesaria para sus productos fotogrficos, y sus propios bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el desarrollo de sus actividades. La poltica de integracin vertical de una empresa, es decir, la decisin de a qu segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin embargo, no siempre recibe la atencin necesaria. Toda empresa tiene un grado determinado de integracin vertical. La determinacin adecuada de ese grado es una de las variables estratgicas ms importantes para el xito de la empresa. La importancia de esta decisin radica, en que distintas fases de fabricacin y comercializacin de un producto constituyen, con frecuencia, negocios totalmente distintos, aunque parezcan similares. Por ejemplo, en un peridico. Producir con xito un peridico requiere un buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para tratar las suscripciones y la publicidad. Es aqu donde el CMI se vuelve importante, pues debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles, estos indicadores a su vez, deben representar un equilibrio entre los indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo, que las empresas innovadoras estn utilizando como un Sistema de Gestin Estratgica, para evaluar sus estrategias a largo plazo. El nfasis sobre la causa efecto a la hora de construirlo, introduce sistemas de pensamiento dinmico, y permite que individuos de diversas partes de una organizacin y an de distintas organizaciones, comprendan la forma en que encajan las piezas y la forma en que su papel influye en los dems.

LECCIN 30:
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO 30.1. DISEO DE VISION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA
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El futuro siempre ha captado la atencin, el inters y la curiosidad del hombre. Desde la antigedad hasta nuestros das, la percepcin humana sobre el porvenir ha transitado por diferentes formas de comprenderlo y enfrentarlo. Para muchas sociedades ha significado miedo y resignacin, para otras, la oportunidad de construir caminos diferentes hacia visiones compartidas del porvenir. La reflexin sobre el futuro en el campo cientfico ha sido constante. En las ciencias exactas, la astronoma, la fsica, la agronoma, la biologa, la demografa y la economa se comenzaron a desarrollar mtodos cuantitativos y cualitativos que permitieran, sobre la base de hechos presentes y pasados, estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados fenmenos. Los estudios sobre el futuro -basados en la extrapolacin- se dirigieron a analizar las tendencias del pasado y del presente que les permitieran deducir una idea del futuro. Antes de lanzarse a un ejercicio ms o menos complejo de prospectiva estratgica, es sensato tomarse tiempo para la reflexin sobre el problema objeto del estudio, sobre la manera en que se entiende y para buscar respuestas y ponerlas en marcha. De hecho es intil perder el tiempo con falsos problemas. Cuando se comienza un proceso de reflexin prospectivoestratgico, es til simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios, la eleccin de los mtodos estn no solamente subordinados a la naturaleza del problema identificado, sino tambin a las obligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo de reflexin. Es aconsejable, comenzar con una reflexin colectiva mediante reuniones de accin-formacin sobre prospectiva estratgica. El objetivo de estas reuniones que pueden implicar a varias decenas de personas en la organizacin, es operar una inmersin completa en el espritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de la accin estratgica. Los talleres de prospectiva empresarial se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las ideas preconcebidas que pueden disimular e incluso ensombrecer el problema. Permiten tambin, identificar y jerarquizar en comn los principales retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional. Al finalizar, los empleados estarn en condiciones de precisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el mtodo a seguir para organizar su reflexin prospectiva estratgica

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Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los lderes estratgicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez mayor importancia a la satisfaccin del cliente y a la globalizacin de las industrias, las organizaciones enfrentan desafos significativos de adaptacin. Como resultado de ello, los lderes deben manejar este proceso de cambio de manera que facilite el xito competitivo, lo cual requiere algo ms que una solucin bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicacin de soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organizacin. Requiere la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles que necesita utilizarse entre s como recursos. Al trabajar ms all de las fronteras internas y externas de la organizacin, los empleados deben aprender a trabajar juntos para encontrar soluciones. 30.2. SISTEMAS DE PREDICCION Actualmente, muchas sociedades y sus gobiernos son cada vez ms conscientes de la necesidad y conveniencia de conocer y estudiar el futuro. Un creciente nmero de pases admiten que los retos hacia principios del siglo XXI sern ms importantes que los planteados al inicio de la era presente. Este consenso se extiende hacia la comprensin del futuro. La nica certeza que se tiene sobre el futuro es que mientras no se hagan intentos por estudiarlo seguir siendo incierto y, con ello, se cancelarn todas las posibilidades por evitar las tendencias catastrficas que se vienen perfilando. Miklos y Tello, prediccin:
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evocan como el hombre ha empleado tres sistemas de

a) Mgicos Propuestos por adivinos y profetas b) Intuitivos Se apoyan en la experiencia y hechos pasado, c) Racionales Son los que buscan en forma consciente y rigurosa eliminar contradicciones, utilizando mtodos analticos. La prospectiva estratgica parte de la premisa de que el futuro es un horizonte amplio y abierto a la construccin de nuestro destino con un nmero infinito de posibilidades. Slo existe imaginativamente en el presente. El inters de escudriar el futuro abre la posibilidad de influir sobre l. Bajo la idea de que el
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Miklos, Tomas; Tello Maria Elena. Planeacin Interactiva: Nueva estrategia para el logro empresarial. Mxico, Editorial Limusa. (2003).
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futuro no puede reducirse a una sola opcin determinada, asumir una posicin activa frente a l nos obliga a explorar entre futuros mltiples y alternativos entre s, ligados a las posibles decisiones y a la ocurrencia de diversos eventos. 30.3. ENFOQUES DE PROSPECTIVA ESTATEGICA Para estudiar el futuro existen cinco grandes enfoques que se utilizan en el estudio de la planeacin prospectiva: 1. Proyeccionista:

Este enfoque, consiste en tomar datos de eventos del pasado y del presente y por mtodos matemticos, estadsticos y cualitativos extrapolarlos hacia el futuro. Se parte de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los eventos, asumiendo un patrn histrico, para brindar una imagen futurista, conlleva una probabilidad. Se considera que el mximo extrapolable no debe ser mayor a 5 aos. Un ejemplo clsico son los estudios demogrficos o de crecimiento de la poblacin que proyectan datos de un pas a unos aos y las tasas de crecimiento anual. 2. Predictivo:

Est basado en una visin determinista del mundo, es el campo de la futurologa; se presentan enunciados irrebatibles y exactos sobre lo que ha de suceder. Como ejemplo se puede citar la prediccin de una guerra mundial. 3. Previsionario:

Lase pre-visin, significa ver antes, accin o efecto de prever o precaver. Se le considera como la toma de determinadas acciones en el presente para resolver anticipadamente problemas que pueden surgir en el futuro, conduce a tomar acciones de inmediata ejecucin. La mayora de las veces se trata de hacer apreciaciones a partir de hechos ocurridos, al plantear ciertas hiptesis. En educacin, un ejemplo sera, realizar algunos programas para elevar la calidad de sta y contar a corto plazo con recurso humano capacitado. 4. Estocstico:

Cuando se anuncia un hecho basado en ciertos indicios o seales de que algo va a ocurrir o de cmo va a ocurrir, se conjetura una cosa futura. Esa serie de juicios servir para un programa de accin. Utiliza la Estocstica: disciplina

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que trata de la puesta en valor de estadsticas registradas para el clculo de probabilidades. Los cuatro enfoques anteriores parten del pasado y del presente para acceder al futuro. Ahora, veamos como la prospectiva concentra su atencin en el futuro y a partir de ste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para 14 construido. Godet ha considerado importante diferenciar la previsin de la prospectiva. 5. Prospectivo-Exploratorio:

Es un panorama de los futuros no improbables, porque tienen en cuenta el peso de los determinismos del pasado y la confrontacin de los proyectos de los actores; se trabaja con las conjeturas que orientan la configuracin de un futuro deseable. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende construirlo, a partir de una realidad vivida. En este sentido, la prospectiva estratgica aparece dentro del campo de los estudios del futuro como una herramienta singular por su naturaleza y concepcin. A diferencia de otros instrumentos que se abocan a explorar los escenarios futuros factibles sobre la base de estados pasados y actuales de la realidad para, posteriormente, seleccionar el ms deseable; la prospectiva opera en sentido inverso: la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir hacia el presente, rebasando la proyeccin exclusiva de tendencias, para disear y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado.

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Godet, Michel La creacin de Futuros: la construccin de escenarios como instrumento estratgico de gestin - Creating Futures : scenarios building as a strategic management tool / (2001)
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30.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 6

ACT 9 Autoevaluacin Segundo Quiz - / Quiz 2 Autoevaluacin Quiz - Sobre conceptos y mtodos utilizados en el proceso de evaluacin y control de estrategias, Revisin de los fundamentos y aspectos bsicos sobre la medicin del rendimiento organizacional y adopcin de medidas correctivas en las estrategias adoptadas por las organizaciones.

ACT 10 Fase de transferencia de la segunda unidad / Aplicacin del Cuadro de Mando Integral (CMI), para la elaboracin y diligenciamiento del mdulo de Control Presupuestal y anlisis de resultados esperados de actividad por periodo y los obtenidos realmente en un caso prctico.

ACT 11 - Evaluacin final / Prueba final Examen escrito de los temas tratados que incluye preguntas sobre algunos de los resultados obtenidos en el ejercicio prctico desarrollado, sobre la construccin del mdulo de Control presupuestal, incluido en el (CMI) Cuadro de Mando Integral.

30.5. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 6


1

Glueck, William F. - Business Policy: Strategy, Formation and Management Action (McGraw-Hill series in management).
2

Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vnculo comercio-medio ambiente", en SelaUnctad, Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial Nueva Sociedad.
3

Miklos, Tomas; Tello Maria Elena. Planeacin Interactiva: Nueva estrategia para el logro empresarial. Mxico, Editorial Limusa. (2003).
4

Godet, Michel La creacin de Futuros: la construccin de escenarios como instrumento estratgico de gestin - Creating Futures : scenarios building as a strategic management tool / (2001)

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COROLARIO Hoy ms que ayer, es evidente que ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin poco confiable y por lo tanto el verdadero estratega no puede depender nicamente de las cifras y estadsticas. La estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes, donde los competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La Gerencia Estratgica como todo acto humano necesita raciocinio y constancia, mxime cuando se considera un modo esencial de pensamiento y accin empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organizacin a su entorno, permitiendo una creacin del futuro en escenarios continuamente cambiantes e inestables. Los factores estratgicos son, pues el eje de las posibilidades de la eleccin de la gerencia ante el riesgo. Son esos escenarios y factores cambiantes los que exigen un proceso posterior de seguimiento de las acciones empresariales, que evale peridicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo en las grandes empresas, sino tambin en las medianas y hasta las pequeas. La relacin entre el pensamiento y accin debe cumplirse no solo en la planificacin de la empresa, sino tambin en la toma de decisiones. En conclusin, los Directivos Modernos deben estar capacitados para que todas sus acciones tengan un buen resultado, ya que sus planes fueron aplicados sin margen para la improvisacin.

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