Las principales competencias de un Lder de Proyecto Por: Roy Delgado Alpzar Las organizaciones modernas han dejado de organizarse

jerrquicamente, para plantear su trabajo mediante Procesos. Las oficinas de proyectos son coordinadas por un Gerente de Proyectos que, a su vez, tiene a cargo varios Gerentes de Proyectos para cada emprendimiento del Programa. Por encima del encargado de la oficina de proyectos puede estar un Gerente de Programa o un Gerente de Portafolio, quienes velan por que la Misin y la Visin de la organizacin estn presentes, tanto en las operaciones como en los proyectos. Adems, existen objetivos estratgicos basados en la Visin, que pretenden potenciar las ventajas comparativas de la organizacin, con respecto a sus competidores y a su vez, ser innovadores mediante la mejora continua y la bsqueda de la excelencia. Pero en manos de quin recae la responsabilidad y la autoridad de elaborar productos que satisfagan las necesidades del cliente? de que la organizacin tenga un clima laboral que promueva la productividad, la eficiencia y la efectividad? de asignar trabajos? de asegurar ingresos? de motivar al personal? Indudablemente, estas labores recaen en el Lder de Proyecto. Muchas veces, los Lderes de Proyecto en las organizaciones no fueron formados acadmicamente como Gerentes o como Administradores. Muchos ingenieros civiles, como es mi caso, a menudo nos encontramos con la responsabilidad de dirigir un proyecto de construccin y nos encontramos con la realidad que, ms que saber elaborar un cronograma y un presupuesto, en la Universidad no nos formaron para esta gran responsabilidad. Ante esta situacin, resulta urgente, conveniente y muy necesario definir y distinguir cules son aquellas competencias ms importantes que debe poseer un Lder de Proyecto, para sacar adelante con xito el trabajo a su cargo. En primer lugar, resulta necesario definir lo que en Recursos Humanos se denomina el Enfoque de Gestin por Competencias. Para ello, es necesario entender el trmino competencias. El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua define el trmino como Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Pero en trminos de recursos humanos, competencia se refiere a aquellos factores diferenciadores de xito que distinguen a una persona con desempeo superior de los que tienen un desempeo adecuado. Es decir, las competencias son aquellas caractersticas personales del individuo, innatas o desarrolladas, que le permiten realizar de manera ptima las funciones en apego al perfil de puesto para el que fue contratado. Ahora bien, existen diversos niveles de competencias: conocimientos, actitudes (valores), conducta (accin), comportamientos y hbitos. Adems, segn el Modelo del Iceberg, las competencias ms sencillas de observar y desarrollar son aquellas que tienen que ver con el conocimiento, las habilidades y las destrezas (visibles, superficiales) y las ms difciles de desarrollar y observar (no visibles, ms profundas) son las actitudes, los valores y la imagen de s mismos (no visibles). Segn la teora Constructivista (Levy-Leboyer), una competencia no solo tiene que ver con las funciones que desempea una persona, sino que toma en cuenta a las personas, sus objetivos y posibilidades. Esta teora, ms desarrollada en Europa, le da oportunidad a personas menos formadas, ya que parte de que si se les brinda confianza y credibilidad, ellas podrn aprender. Finalmente, segn Ernest & Young, una competencia es una caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con la actuacin de xito en un puesto de trabajo. Habiendo definido esto, la Gestin por Competencias consiste en

la contratacin de una empresa consultora, para la creacin de Perfiles de Competencia para los diversos cargos, elaboradas con base en los factores diferenciadores de xito, mediante un proceso participativo en el que se realizan entrevistas, visitas al lugar de trabajo y se validan a travs de las jefaturas. Tambin se elabora el instrumento de evaluacin de competencias para determinar la brecha de competencias que es la diferencia entre las competencias que posee el trabajador y las que quedaron plasmadas en el perfil de competencia. Con base en esta brecha de competencias, se elabora un plan de capacitaciones que se le debe brindar al personal o bien, en caso de no cumplir el perfil definido, se deben tomar las decisiones que sean necesarias. Se capacita a las jefaturas y se realizan entrevistas a los cargos crticos y finalmente se realizan informes individuales y un informe final. Ahora bien, en razn de elaborar un Perfil de Competencias para el Gerente (Lder) de Proyecto, aquellas ms importantes que deberan estar presentes, no importa la industria, ubicacin geogrfica o tipo de proceso, a nuestro criterio y en orden de importancia, son: A. Capacidad de Liderazgo. Segn Dwight D. Eisenhower, el liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que t quieres porque l quiere hacerlo. En el caso de las organizaciones, aplicando el concepto de Eisenhower, liderazgo es provocar una motivacin tal en tus colaboradores que ellos mismos se convenzan de la urgente necesidad de cumplir los objetivos estratgicos de la empresa. Pero para lograr esto, se necesita, entre otras muchas virtudes, las tres C de Brian Tracy: Consideracin, Cuidado y Cortesa. Consideracin, porque se debe respetar a todos los individuos. Cuidado, porque los ms grandes tiranos de la historia fueron excelentes lderes. Cortesa, porque no se trata de imponer, sino de convencer. Pero nadie podr lograr convencimiento para el logro de los resultados, si la misin y la visin de la empresa quedaron escritas en una esquina del departamento de Recursos Humanos. Tampoco lo lograr si no consigue primero el trabajo en equipo, si no logra transmitir una visin clara y atractiva de lo que se desea obtener y si no se convence a s mismo primero y a los dems despus de los beneficios que se alcanzarn con el logro de lo propuesto. B. Capacidad para promover el desarrollo de las personas: si la Gestin por Competencias da como resultado un Perfil de Competencias para su Gerente de Proyecto ms esforzado, pero resulta que pertenece a la Generacin -X y no posee la habilidad de manejo de paquetes de cmputo y ms an- el prximo proyecto a su cargo exige el dominio de estos programas, el Lder de Proyecto debera tener la capacidad de motivar a dicho colaborador para que se capacite en esas habilidades, solicitar a la alta gerencia el patrocinio y facilitarle la flexibilidad de horario para que lleve las respectivas capacitaciones. Lo mismo para el resto de sus colaboradores, especialmente los puestos clave de gestin. De tal forma que el proyecto se convierta en una buena excusa para agregar valor al equipo humano, de manera que posean las competencias diferenciadoras del xito. Este tema de la capacitacin es muy similar al concepto de los costos de la calidad y de la no calidad, ya que los gerentes de formacin tradicional tienden a pensar que invertir en capacitacin resulta nicamente en costos adicionales para la organizacin, cuando por el contrario, poseer recurso humano calificado y competente es garanta de xito y de eficiencia, reduciendo los costos y logrando mayor competitividad. C. Capacidad de comunicar: una de las fundamentales, ya que si el lder de proyecto posee un perfil envidiable en cuanto a capacitacin, habilidades y destrezas pero no es capaz de comunicarse eficientemente, lo lograr ser lder y por tanto no lograr llevar a plenitud las

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empresas a su cargo. Se recomienda, al menos, una reunin mensual con el grupo de trabajo, donde el lder de proyecto antes que nada haga una introduccin sobre el dnde estamos y hacia dnde vamos, luego escuche lo que, ordenadamente tienen que reportar sus colaboradores y de seguido brinde lineamientos, recomendaciones, correcciones y programe acciones que le permitan lograr las metas. Pero no solamente con sus colaboradores del equipo de trabajo, sino con sus superiores debe el lder de proyecto ser hbil a la hora de comunicarse. Es trascendental dibujar a la alta gerencia el paisaje tal y como sucede en la realidad y no una versin distorsionada, demasiado optimista o demasiado fatalista, que conlleve a decisiones incorrectas y hasta fatales. A los proveedores y subcontratistas hay que saber comunicarle exactamente lo que el proyecto demanda, las especificaciones tcnicas, la calidad requerida, los plazos y las condiciones de pago. Y al cliente se le debe saber escuchar (uno de los 2 componentes fundamentales de toda comunicacin efectiva) para captar adecuadamente sus necesidades, pero tambin se le debe saber asesorar para ayudarlo a decidir. Capacidad de manejar la crisis de manera positiva: si a los colaboradores se les da la oportunidad de brindar aportes al equipo de trabajo de manera positiva, sin creerse dueo de la verdad absoluta y respetando su forma de pensar, su ideologa y su trasfondo cultural, la solucin a las crisis ser encontrada irremediablemente en la mayora de los casos. Capacidad para manejar el estrs de manera positiva: es natural que, cuando el xito del proyecto est en peligro, crezca la carga de estrs del lder de proyecto como de sus colaboradores. Si el cliente decide cambiar el alcance a la mitad del camino, si los proveedores no entregaron su producto a tiempo, si se experimenta atrasos o sobrecostos, el estrs estar presente. El proyecto no caminar en estas circunstancias y en este momento el lder de proyecto deber permanecer tranquilo y no dejar que las propias responsabilidades del trabajo sean obstculo para alcanzar las metas. Tomar caf constantemente no ayuda. Horarios extensos de trabajo no necesariamente son la solucin. Dejar de almorzar, desayunar o cenar, lo enfermar. Algunos consejos para manejar el estrs propio y de su grupo de trabajo, son: a. Promover el ejercicio fsico: armar un equipo de baloncesto, de ftbol 5 o ir en grupo al gimnasio. b. Meditar o asistir a sesiones de relajacin: si hay un parquecito o un rea verde cerca es una buena idea en tiempo de estrs laboral, dejarlos salir y relajarse. Poner msica de ambiente tipo chillout es otra recomendacin interesante. c. Acudir a reuniones sociales o eventos culturales: programar asistir en grupo a un concierto, al cine u organizar una fiesta de compaeros. Capacidad de gestionar el cambio constante: lo nico permanente es el cambio y hay que adaptarse a las nuevas condiciones del mercado, a las exigencias del cliente para el producto y a los cambios en la tecnologa. Para vencer la resistencia al cambio, se debe empezar por hacer partcipes a los afectados en el proceso de toma de decisiones. Si su grupo de trabajo particip en la transformacin, es difcil que se resista al cambio. Al mismo tiempo, el Lder de Proyecto ser capaz de resaltar los beneficios del cambio, debe cambiar el temor y la ansiedad por confianza y colaboracin. Debe saber negociar, intercambiando algo de valor por disminucin de resistencia, sin comprometer al proyecto ni a s mismo. Capacidad de negociar efectivamente: el lder de proyecto tiene que relacionarse con el patrocinador para que le asigne suficientes recursos para su proyecto, con los interesados

para definir y delimitar el alcance, con el equipo de trabajo autoriza tiempos y costos de las actividades y participa en los procesos de seleccin de proveedores, entre otras actividades. Es por eso que debe tener una alta capacidad de negociador para no comprometerse con requisitos imposibles de cumplir, para no permitir que le impongan razonamientos poco objetivos, para no permitir presiones para aceptar propuestas sin el suficiente anlisis, es decir, para impedir que fracase el proyecto. En resumen, un buen negociador debe buscar una situacin ganar-ganar ante los desacuerdos con alguna de las partes. El Dr. Jess Martnez Almela define los siguientes pasos mnimos: a. Decisin sobre los resultados deseados y la posicin mnima aceptable; b. Determinacin de la estrategia de negociacin; c. Formulacin de preguntas, recogida de datos sobre las cuestiones que subyacen a los desacuerdos; anlisis de los datos; d. Presentacin de opciones para tratar las cuestiones; e. Consideracin de las opciones para conseguir una negociacin ganar-ganar; f. Concentracin en las reas donde hay acuerdo y mantenimiento de una relacin positiva con otras partes; g. Discusin y evaluacin de las respuestas de los dems, repeticin de pasos en el proceso de negociacin todas las veces necesarias hasta alcanzar una conclusin; h. Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos o fases del mismo proyecto. H. Otras competencias relevantes: capacidad tcnico-profesional, capacidad de aprendizaje, capacidad de proyeccin, flexibilidad, capacidad de organizacin, constancia, perseverancia, energa y vigor para alcanzar las metas, independencia, decisin, autodominio, seguridad, sostenibilidad de la motivacin, integridad personal y capacidad de control. En conclusin, un lder de proyecto es una figura crtica en una organizacin que debe cumplir un perfil de competencias que asegure el xito y la supervivencia. Para ello, debe aprender a ejercer su liderazgo de manera proactiva, para el logro de los objetivos estratgicos, utilizando las tres C de Tracy: consideracin, cuidado y cortesa. Debe promover el desarrollo integral de su grupo de trabajo, reconociendo que con ello se adquiere valor y experiencia. Debe ser capaz de escuchar y saber comunicar claramente su visin de lo que se quiere, de manera objetiva y sincera. Debe permitir participar a su equipo de trabajo en la solucin de situaciones de crisis, manteniendo la calma y manejando el estrs en todo momento. Integrar a su equipo en la transformacin y el cambio, resaltando sus bondades y beneficios. Dada su multiplicidad de relaciones con el patrocinador, el cliente, los interesados, el grupo de trabajo y los proveedores, debe ser un excelente negociador, manteniendo una posicin firme cuando sea necesario, sin conceder concesiones con poco anlisis y sin ceder a la presin para imponerle condiciones. Adems, debe poseer otras competencias como la integridad, constancia, flexibilidad y capacidad de aprendizaje para destacarse en todo momento y alcanzar los objetivos. Bibliografa Lder de Proyecto, Competencias de un Project manager segn IPMA, por Dr. Jess Martnez Almela, consultado el 02/02/2014 de http://www.liderdeproyecto.com/columna/16_consulta_negociacion.html

Project Management Institute (2012). Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 5 Edicin, Pennsylvania, Estados Unidos de Amrica: Project Management Institute Publications. Gido, Jack y Clements, James P. (2007). Administracin Exitosa de Proyectos. 3a Edicin, Mxico: Thomson.