Competencia: se refiere a la combinacin de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad personal.

Las competencias gerenciales: son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos, y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizacin. Modelo de las competencias gerenciales. Administracin efectiva Competencia para la comunicacin: Comunicacin informal Comunicacin formal Negociacin

Competencia para la planeacin y gestin: Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas Planeacin y organizacin de proyectos Administracin del tiempo Elaboracin de presupuesto y administracin financiera

Competencia para el trabajo en equipo: Diseo de equipos Creacin de un ambiente de apoyo Administracin de la dinmica de equipo

Competencia para la accin estratgica Conocimiento de industria Conocimiento de la organizacin Aplicacin de acciones estratgicas.

Competencia multicultural: Conocimiento y comprensin de las culturas. Apertura y sensibilidad culturales

Competencia para la autoadministracin Integridad y conducta tica mpetu y entrega personales Equilibrio de la vida laboral y personal Conciencia de s mismo y desarrollo

Una organizacin es: un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas especficas.

Un gerente es: una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignacin de los recursos humanos, materiales, financieros y de informacin con el objeto de poder alcanzar las metas de la organizacin. Administrar: significa tomar las decisiones que guiaran a la organizacin por las etapas de planificacin, organizacin, direccin y control. Los gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o produccin. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos tcnicos en Las reas de operacin que supervisan. Los gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones ms complejas como por ejemplo, una empresa o una divisin. Los gerentes generales deben poseer una gama de competencias gerenciales ms amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo. La planeacin: implica determinar las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. La organizacin se refiere al proceso de decidir donde se tomaran las decisiones, quien ocupara cual puesto y desempeara que tareas y quien depender de quien en la empresa. La organizacin implica la creacin de una estructura con departamentos y descripcin de puestos. Direccin: implica motivar a terceros con la intencin de que desempeen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organizacin. Control: es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organizacin para monitorear el desempeo de forma permanente y aplicar acciones correctivas. GERENTES DE PRIMERA LINEA: son los encargados directos de la produccin de B y S. los empleados que dependen de ellos desempean el trabajo bsico de produccin de la organizacin, trtese de B y S. Algunos de los ttulos con los que son conocidos pueden ser: Gerente de ventas Jefe de seccin Supervisor de produccin o lder de equipo.

Ejemplo: Un gerente de primera lnea de una planta siderrgica supervisa a los empleados que fabrican el acero, que operan y dan mantenimiento a las mquinas y que toman los pedidos de embarque.

Este nivel de administracin es el enlace entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organizacin. los gerentes de primera lnea pasan poco tiempo con los niveles ms altos o con otras personas de otras organizaciones. NIVELES BASICOS DE LA ADMINISTRACION

Altos directivos

Gerentes de nivel medio Gerentes de primera linea

No gerentes
Gerentes de nivel medio: son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la o direccin y traducirlos a las metas y planes especficos que implementaran los gerentes de primera lnea. Algunos de los ttulos con los que son conocidos pueden ser: Jefe de departamento Gerente de planta Director de finanzas

son los encargados de establecer de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera lnea y, en ocasiones del personal no administrativo, como dependientes, recepcionistas y asistentes de la direccin Los gerentes de nivel medio aplican las instrucciones de la alta direccin, bsicamente delegando autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los programas y recursos con otros gerentes. Con frecuencia pasan gran parte de su jornada hablando por telfono, asistiendo a reuniones de comits, preparando informes y revisndolos. Estos gerentes suelen estar alejados de los aspectos tcnicos del trabajador.

Altos Directivos: el curso general que seguir una organizacin es responsabilidad de los gerentes de nivel alto o altos directivos. Algunos de los ttulos con los que son conocidos pueden ser: Director general Presidente Presidente de consejo Director de divisin Vicepresidente ejecutivo.

los gerentes de nivel alto formulan las metas, polticas y estrategias de la organizacin Las metas que establecen van en descenso por la jerarqua, hasta llegar a cada trabajador. Revisar ejemplo pg 13. LAS SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES CENTRALES Competencias para la comunicacin: se refiere a su capacidad para transferir en intercambiar informacin con efectividad, de modo que usted y otros puedan entender. Incluye: La comunicacin informal La comunicacin formal La negociacin Los gerentes pueden utilizar la comunicacin informal para crear una red de contactos sociales, los cuales se llaman guanxi en China, kankei en Japn y kwankye en Corea. No importa cul sea el nombre de las redes sociales en los distintos idiomas, el hecho es que mantenerlas tiene enorme importancia para el quehacer de los gerentes La comunicacin formal ayuda a la efectividad de los gerentes, las organizaciones a menudo emplean canales de comunicacin formales para anunciar decisiones importantes, como una adquisicin, fusin o downsizing (reduccin de tamao) Downsizing significa que se reduce el nmero de los empleados de una organizacin. Competencia para la planeacin y gestin: implica decidir cuales tareas se deben desempear como se harn, asignar recursos que permitan su desempeo y, despus, monitorear su avance para asegurarse que sean realizadas. una planeacin efectiva del tiempo y los recursos es fundamental para dirigir una organizacin de xito.

Dimensiones de la competencia para la comunicacin Comunicacin Informal: Promueve la comunicacin bilateral solicitando retroalimentacin, escuchando y creando una conversacin de tomar y dar. Tiene conciencia de los sentimientos de otros. Crea relaciones interpersonales slidas. Comunicacin Formal Informa a las personas acerca de hechos y actividades importantes y las mantiene actualizadas. Efecta presentaciones pblicas persuasivas, que tienen mucho impacto, y maneja bien las preguntas. Escribe de forma clara, concisa y efectiva utilizando una serie de recursos de computadora. Negociacin Negocia con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones relacionadas con roles y recursos Tiene habilidad para desarrollar relaciones y ejercer influencia hacia arriba en los superiores Aplica acciones contundentes y justas cuando maneja a subordinados problemticos. Dimensiones de la competencia para la planeacin y gestin Acopio de informacin, anlisis y solucin de problemas Observa la informacin y la utiliza para identificar sntomas, problemas y alternativa para las soluciones. Toma decisiones oportunas Asume riesgos calculados y anticipa las consecuencias. Planeacin y organizacin de proyectos Prepara planes y calendarios para alcanzar las metas con eficiencia Clasifica las tareas por orden prioridad y delega responsabilidad Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para desempear la tarea Administracin del tiempo Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo, pero no se dispersa demasiado Monitorea y se cie a un programa o lo modifica si fuera necesario

Trabaja con efectividad a pesar de la presin del tiempo Elaboracin de presupuestos y administracin financiera Entiende los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y, por lo regular, emplea su informacin para tomar decisiones Lleva registros financieros completos y exactos Define los lineamientos del presupuesto para otros y trabaja dentro de los que le marcan a el Competencia para el trabajo en equipo: significa que grupos pequeos de personas desempean las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los resultados. Diseo de equipo es el primer paso de todo proyecto de equipo y, por lo normal, es responsabilidad de un administrador o lder de equipo. Un equipo bien diseado puede tener un magnifico desempeo, pero para poder realizar todo su potencial necesita estar en un entorno de apoyo. Dimensiones de la competencia para el trabajo en equipo Diseo de equipos Formula objetivos claros que inspiran el desempeo de los miembros del equipo Asigna el personal correcto para el equipo, tomando en cuenta el valor de las ideas diversas y las habilidades tcnicas que se necesitan Define las responsabilidades del equipo completo y asigna las tareas y responsabilidades de forma adecuada a cada miembro del equipo Creacin de un entorno de apoyo Crea un entorno en el que se espera un trabajo en equipo efectivo y en el cual se brindan reconocimientos elogios y recompensas. Ayuda al equipo a identificar y adquirir los recursos que necesita para alcanzar sus metas Acta como entrenador, consejero y mentor, mostrando paciencia con los miembros del equipo mientras aprendes. Administracin de la dinmica del equipo Conoce las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y emplea sus fortalezas propias para que las tareas se cumplan como equipo. Saca a la luz los conflictos y las discrepancias y las utiliza para mejorar el desempeo Comparte los mritos con otros.

Competencia para la accin estratgica: consiste en comprender la misin y los valores de la organizacin y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos. La competencia para la accin estratgica tambin implica conocer a la organizacin (y no solo la unidad particular en la que trabaja el gerente) como un sistema de partes interrelacionadas. Esto incluye comprender la forma en que los departamentos, las funciones y las divisiones se relacionan entre si y tambin como un cambio en una de ella afectara a las dems. Dimensiones de la competencia para la accin estratgica Conocimiento de la industria Conoce la industria y de inmediato reconoce cuando los cambios que registra la misma generaran importantes amenazas y oportunidades. Se mantiene informado de las acciones de sus competidores y socios estratgicos Es capaz de analizar las tendencias generales de la industria y sus implicaciones para el futuro. Conocimiento de la organizacin Conoce las preocupaciones de los grupos de inters Conoce las fortalezas y las limitaciones de distintas estrategias de negocios Conoce las competencias que distinguen a la organizacin Emprender acciones estratgicas Asigna prioridades y toma decisiones congruentes con la misin y las metas estratgicas de la empresa. Reconoce y aborda los desafos que las estrategias alternativas plantean en la administracin Establece metas tcticas y operativas que facilitan la ejecucin de las estrategias. Competencia multicultural: es cuestin de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones polticas, culturales y econmicas que se presentan en distintos pases. El conocimiento de otras culturas, la actitud abierta y la sensibilidad cultural para las diferentes culturas montan el escenario para trabajar con personas que tienen otros orgenes. En toda cultura, el idioma adecuado, los usos sociales y las habilidades para le negociacin contribuyen a construir relaciones de trabajo efectivas. los gerentes que tienen la iniciativa de aprender aspectos de las diferencias culturales amplan mucho su capacidad para comprender a otros. Esto les ayuda a fortalecer sus vnculos y les abre oportunidades de negocio futuras. Dimensiones de la competencia multicultural Conocimiento y comprensin de diversas culturas

Est informado de los acontecimientos y las tendencias polticas, sociales y econmicas de todo el mundo. Reconoce el efecto que los hechos globales tienen en la organizacin Entiende, lee y habla con fluidez ms de un idioma. Apertura y sensibilidad culturales Conoce la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas, sociales y culturales y est abierto a analizarlos con honestidad y objetividad. Tiene sensibilidad para las seales culturales y es hbil para adaptarse con rapidez a nuevas situaciones. Cuando interacta con personas de distintos orgenes nacionales, tnicos y culturales es capaz de adaptar su comportamiento en secuencia. Competencia para la autoadministracin: se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de l. Dimensiones de la competencia para la autoadministracin Integridad y conducta tica Tiene normas personales muy claras que sientan las bases para mantener un sentido de integridad y conducta tica Esta dispuesto a admitir errores Acepta la responsabilidad de sus actos mpetu y entrega personales Busca la responsabilidad, es ambicioso y est motivando para lograr objetivos Trabaja muy duro para concretar las cosas Es perseverante ante los obstculos y resurge despus de los fracasos. Equilibrio de la vida laboral y personal Encuentra un equilibrio razonable entre las actividades de la vida laboral y personal, de modo que no descuida ningn aspecto de su existencia. Se cuida bien, en lo mental y lo fsico, y emplea salidas constructivas para ventilar su frustracin y reducir la tensin. Evala y establece las metas para su vida y las relaciones con el trabajo Conciencia de s mismo y desarrollo Tiene metas claras, personales y para su carrera

Emplea sus fortalezas para su ventaja y al mismo tiempo trata de superar o compensar sus debilidades Analiza y aprende de sus experiencias en la vida laboral y personal Resumen Competencia para la comunicacin: transferencia e intercambio efectivo de informacin que llevan a un entendimiento entre usted y otras personas. Competencia para la planeacin y gestin: decidir que tareas se deben desempear, como hacerlo, asignar recursos que permitan llevarlos a cabo y monitorear el avance para garantizar que se realicen Competencia para el trabajo en equipo: realizar las tareas por medio de grupos pequeos de personas que son colectivamente responsables, pero cuyo trabajo es independiente Competencia para la accin estratgica: comprender la misin general y los valores de la organizacin y asegurarse de que sus acciones y las de las personas que administran se cien a ellos. Competencia multicultural: se refiere a comprender, apreciar y responder ante distintas cuestiones polticas, culturales y econmicas de los pases y entre ellos. Competencia para la autoadministracin: se refiere a su desarrollo personal y a asumir la responsabilidad de su vida laboral y otras cosas.

Competencia para la Comunicacin Competencia para la Planeacin y Gestin Administraci n Efectiva Competencia para la autoadministracion Competencia multicultural Competencia para la accin estratgica Competencia para el trabajo en equipo

Historia del Pensamiento Administrativo: Enfoque de Calidad

Enfoque de Contingencias

Enfoque de Sistemas

Enfoque Conductual

Enfoque Tradicional

El enfoque ms antiguo de la administracin, y tal vez el ms aceptado, es el enfoque tradicional o clsico que es el que hace hincapi en una mejor manera de administrar en razn de que se siguen ciertas formulas. Se divide en tres ramas bsicas: Administracin Burocrtica: Se refiere al uso de reglas, jerarqua establecida, una clara divisin del trabajo y procedimiento detallados. La administracin burocrtica es como un plano de la forma en que debera operar una organizacin. Reglas: Las reglas, como directrices formales del comportamiento de los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organizacin necesita para poder alcanzar sus metas. IMPERSONAL: Significa que los empleados son evaluados aplicando reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas. DIVISION DEL TRABAJO: Se refiere a dividir las actividades en puestos especializados. ESTRUCTURA JERARQUICA: Clasifica los puestos en base en la calidad de autoridad. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD: Se refiere a quien tiene el derecho a tomar decisiones: Weber identifico tres clases de estructuras de autoridad. Autoridad Tradicional: Se basa en las costumbres ascendencia, genero, orden de nacimiento y cosas similares ejemplo el derecho divino de los reyes y la influencia mgica de los mdicos brujos tribales. Autoridad Carismtica: Salta a la vista cuando los subordinados dejan a un lado su juicio y de forma voluntaria cumplen con un lder, por que perciben que este tiene cualidades o capacidades personales especiales.

 La autoridad jurdico-racional: Se refiere al uso de las leyes y las normas establecidas las cuales son aplicadas de manera uniforme. COMPROMISO DE CARRERA PARA TODA LA VIDA: Es un sistema de administracin burocrtico se considera que el empleo es un compromiso de carrera para toda la vida; es decir, tanto el empleado como la organizacin consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del primero. Revisar hoja 45 RACIONALIDAD: Significa utilizar los medios ms eficientes disponibles para alcanzar una meta. CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES POR SU ORIENTACION BUROCRATICA: Se pueden utilizar siete caractersticas de la administracin burocrtica para clasificar las organizaciones, con base en la baja o alta orientacin burocrtica que tengan. BENEFICIO DE LA BURO CRASIA: Los beneficios que se esperan de la administracin burocrtica son eficiencia y consistencia una burocracia funciona mejor cuando deben desempearse numerosas tareas de rutina. COSTOS DE LA BUROCRACIA COMUN: Los mismos aspectos de la administracin burocrtica que pueden incrementar la eficiencia de una organizacin pueden llevar a una gran ineficiencia. INCONVENIENTES: REGLAS RIGIDAS Y NUMEROS ROJOS: Este sistema deja poco espacio para la libertad y creatividad individuales. Esta rigidez puede propiciar escasa motivacin empleados atrincherados en su carrera se puede desperdiciar una cantidad de tiempo o dinero. PROTECCION A LA AUTORIDAD: En una administracin burocrtica los gerentes quiz pasen por alto cuestiones de productividad de los empleados, al tiempo que protegen y amplan su propia autoridad. TOMA DE DESICIONES LENTA: INCOMPATIBILIDAD CON LA TECNOLOGIA CAMBIANTE: El avance de la tecnologa podra provocar que la administracin burocrtica sea inadecuada la tecnologa cambia con rapidez y los empleados deben ser capaces de dirigirse a la persona que cuenta con la informacin que necesitan para desempear su trabajo. INCOMPATIBILIDAD CON LOS VALORES DE LOS EMPLEADOS: Cada vez hay ms personas que son contratadas por organizaciones burocrticas para que ocupen puestos importantes para la toma de decisiones. Algunos de los valores de estos trabajadores son desarrollar un trabajo desafiante, atender a los clientes y compradores y encontrar soluciones innovadoras para los problemas. Estos valores con frecuencia son incompatibles con la eficiencia el orden y la consistencia que necesita una burocracia. CONOCIMIENTOS APORTADOS DE LA ADMINISTRACION BUROCRATICA: Este enfoque es ms efectivo cuando:

1. Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se a encontrado un mtodo de procesamiento eficiente. 2. Se conoce las necesidades del cliente y es poco probable que estas cambien 3. La tecnologa rutinaria y estable, de modo que es posible ensear con rapidez y facilidad a los empleados como operar las maquinas. 4. La organizacin tiene que coordinar las actividades de numerosos empleados a efecto de ofrecer un servicio o producto estandarizado al cliente. ADMINISTRACION CIENTIFICA: Frederick W. Taylor: La administracin cientfica es una filosofa y un conjunto de prcticas administrativas que se basan en el hecho y la observacin, y no solo en lo que se dice y ni en las adivinanzas. Taylor utilizo estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las tcnicas de supervisin y la fatiga de los trabajadores. Un estudio de tiempos y movimientos implica identificar y medir los movimientos fsicos de un trabajador cuando desempea una tarea y, a continuacin, analizar los resultados se elimina los movimientos que demoran la produccin. Una meta del estudio de tiempos y movimientos es hacer que un trabajo sea sumamente rutinario y eficiente Los partidarios de la administracin cientfica hacen hincapi en la especializacin. Piensan que la experiencia es la nica fuente de autoridad y que un solo supervisor no puede ser experto en todas las tareas que supervisa. Qu motiva a los empleados para que trabajen a toda su capacidad? Taylor pensaba que el dinero era la respuesta, pues era el partidario del sistema individual a destajo como base de la remuneracin. Los Gilbretb: Plantearon la idea de que los trabajadores deban tener jornadas estndares, descansos programados y periodos para comer. Henry Gantt: Se concentr en los sistemas de control para programar la produccin. Sus graficas siguen siendo muy utilizadas para planear lneas de tiempos de proyectos. La Grafica de Gantt: Es un plan visual y un informe de avance. Tambin estableci sistemas de cuotas y bonos para los trabajadores que superaban sus cuotas. PROCESO ADMINISTRATIVO: Se concentra en el administrador y en las funciones bsicas de la administracin se identifica muy de cerca con Henry Fayol el cual era de la opinin, que para tener xito, los administradores solo tenan que entender las funciones administrativas bsicas y aplicarles ciertos principios en pocas palabras para que las personas puedan trabajar en forma correcta, requieren contar con una definicin clara de lo que estn tratando de lograr y de cmo sus tareas alcanzaron las metas de la organizacin. Principio de la unidad de mando: Un empleado debe reportar solo a un administrador o gerente.

Principio de Autoridad: Que dice que los administradores tienen el derecho de girar rdenes para que salgan las cosas. Hacer cuadro Enfoque Conductual: Se concentra en forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones a portaciones de Follet ella crea que la administracin es un proceso que fluye de forma continua, y no esttico, y que si un problema a quedado resulto, el mtodo empleado para resolverlo es probable que habr generado otros ms. Desarrollo cuatro principios de coordinacin para que los administradores lo aplicaran. 1. Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones tienen contacto directo se logra una mejor coordinacin. 2. Es esencial que haya coordinacin en las primeras etapas de planeacin e interpretacin del proyecto. 3. La coordinacin debe abordar todos los factores de una situacin. 4. En todo momento se debe trabajar Aportaciones de Barnard: Hacia hincapi en que los administradores deben estudiar el entorno de la organizacin con la idea de adaptar su estructura interna a modo de encontrar el equilibrio entre los dos. En segundo lugar planteo la teora de la aceptacin de la autoridad, la cual dice que los empleados tienen libre albedrio y, por lo mismo, deciden si atacaran o no las rdenes de la gerencia es decir los empleados seguirn las rdenes si: 1. Entienden lo que se requiere de ellos 2. Consideran que son congruentes con las metas de la organizacin 3. Encuentran que su cumplimento les traer beneficios positivos Aportaciones de Hawthorne: Cuando se presta atencin especial a los empleados es probable que la productividad cambie, sea que las condiciones de trabajo se modifiquen o no ahora este fenmeno se conoce como el efecto de Hawthorne. Enseanzas del enfoque conductor: La importancia de la dinmica del grupo, las complejas motivaciones humanas y el estilo del liderazgo de la administrador hace hincapi en las necesidades sociales y econmicas de los empleados y en la influencia que el entorno social de la organizacin ejerce en la calidad y cantidad de trabajo que produce. Ojo57 Enfoque de Sistemas: Llamado tambin anlisis de sistemas Sistema: ES una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes

Visin bsica de los sistemas de la organizacin:

INSUMOS Recursos humanos, fsicos financieros y de informacin Proceso de Transformacin

Productos bienes y servivios

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