BSC redirige aqu. Para otras acepciones, vase BSC (desambiguacin).

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores,Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action , Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.
ndice
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1 Perspectivas

o o o o

1.1 Perspectiva financiera 1.2 Perspectiva del cliente 1.3 Perspectiva de procesos 1.4 Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

2 Caractersticas del cuadro de mando 3 Tipos de cuadro de mando

3.1 Cuadro de mando operativo

4 Puesta en prctica del Cuadro de Mando 5 Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando

o o

5.1 Elaboracin del Cuadro de Mando 5.2 Contenido del Cuadro de Mando

6 A tener en consideracin 7 Otros temas relacionados 8 Vase tambin 9 Referencias

Perspectivas [editar]
Perspectiva financiera [editar]
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. Metodologa DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Perspectiva del cliente [editar]

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:

- Tiempo - Calidad - Rendimiento y servicio - Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

- Hechas por la misma empresa. - Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos [editar]

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene yResponsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje [editar]

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).

Caractersticas del cuadro de mando [editar]

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

2. 3.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

Tipos de cuadro de mando [editar]

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:

La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators).

Cuadro de mando operativo [editar]

Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos).
1

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar 2 la implantacin de un cuadro de mando integral. El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.

Puesta en prctica del Cuadro de Mando [editar]

Seis sern las etapas propuestas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades

segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando [editar]

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:

Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.

Elaboracin del Cuadro de Mando [editar]

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.

En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.

Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:

Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.

Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados.

Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un modo de actuar ptimo. Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:

El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn por alcanzarse. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre

necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

Contenido del Cuadro de Mando [editar]

En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

A tener en consideracin [editar]

Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y stas cuestiones rara vez se toman en cuenta.

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos ms o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados [editar]

Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La informacin que contienen los Cuadros de Mando pueden dividirse en dos grandes reas: externa e interna. Cabe sealar que con ms frecuencia la preocupacin de las empresas por contar con sistemas organizados, giles y fluidos de comunicacin entre todos los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualizacin y tecnologa que les permitan posicionarse y perpetuar una posicin en dicho mercado. Dicha comunicacin se da a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrados en sus tareas diarias. Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Vase tambin [editar]

Almacn de datos (Datawarehouse) Control de gestin Datamart Empoderamiento Inteligencia empresarial (Business Intelligence) Know-how Plan estratgico Dinmica de sistemas Sistema complejo Sistema dinmico Sistemas de soporte a decisiones Sistemas de informacin ejecutiva Composicin de un Sistema de trazabilidad Tablero de control Valor econmico agregado

Nanotecnologa
La nanotecnologa es un campo de las ciencias aplicadas dedicado al control y manipulacin de la materia a una escala menor que un micrmetro, es decir, a nivel detomos y molculas (nanomateriales). Lo ms habitual es que tal manipulacin se produzca en un rango de entre uno y cien nanmetros. Se tiene una idea de lo pequeo que puede ser un nanobot sabiendo que un nanobot de unos 50 nm tiene el tamao de 5 capas de molculas o tomos depende de qu est hecho el nanobot-. Nano es un prefijo griego que indica una medida (10 = 0,000 000 001), no un objeto; de manera que la nanotecnologa se caracteriza por ser un campo esencialmente multidisciplinar, y cohesionado exclusivamente por la escala de la materia con la que trabaja.
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1 Definicin 2 Historia 3 Inversin 4 Ensamblaje interdisciplinario 5 Nanotecnologa avanzada 6 Futuras aplicaciones 7 Aplicaciones actuales

7.1 Nanotecnologa aplicada al envasado de alimentos

8 Vase tambin 9 Enlaces externos

Definicin
La nanotecnologa comprende el estudio, diseo, creacin, sntesis, manipulacin y aplicacin de materiales, aparatos y sistemas funcionales a travs del control de la materia a nanoescala, y la explotacin de fenmenos y propiedades de la materia a nanoescala. Cuando se manipula la materia a escala tan minscula, presenta fenmenos y propiedades totalmente nuevas. Por lo tanto, los cientficos utilizan la nanotecnologa para crear materiales, aparatos y sistemas novedosos y poco costosos con propiedades nicas.

Historia
El ganador del premio Nobel de Fsica de 1965, Richard Feynman, fue el primero en hacer referencia a las posibilidades de la nanociencia y la nanotecnologa en el clebre discurso que dio en el Caltech (Instituto Tecnolgico de California) el 29 de diciembre de1959, titulado En el fondo hay espacio de sobra (There's Plenty of Room at the Bottom). Otras personas de esta rea fueron Rosalind Franklin, James Dewey Watson y Francis Crick quienes propusieron que el ADN era la molcula principal que jugaba un papel clave en la regulacin de todos los procesos del organismo, revelando la importancia de las molculas como determinantes en los procesos de la vida.

Pero estos conocimientos fueron ms all, ya que con esto se pudo modificar la estructura de las molculas, como es el caso de los polmeros o plsticos que hoy en da encontramos en nuestros hogares. Pero hay que decir que a este tipo de molculas se les puede considerar grandes. Hoy en da la medicina tiene ms inters en la investigacin en el mundo microscpico, ya que en l se encuentran posiblemente las alteraciones estructurales que provocan las enfermedades, y no hay que decir de las ramas de la medicina que han salido ms beneficiadas como es la microbiologa, inmunologa, fisiologa; han surgido tambin nuevas ciencias como la Ingeniera Gentica, que ha generado polmicas sobre las repercusiones de procesos como la clonacin o la eugenesia.

Inversin
Algunos pases en vas de desarrollo ya destinan importantes recursos a la investigacin en nanotecnologa. La nanomedicina es una de las reas que ms puede contribuir al avance sostenible del Tercer Mundo, proporcionando nuevos mtodos de diagnstico y cribaje de enfermedades, mejores sistemas para la administracin de frmacos y herramientas para la monitorizacin de algunos parmetros biolgicos. Alrededor de cuarenta laboratorios en todo el mundo canalizan grandes cantidades de dinero para la investigacin en nanotecnologa. Unas trescientas empresas tienen el trmino nano en su nombre, [cita requerida] aunque todava hay muy pocos productos en el mercado. Algunos gigantes del mundo informtico como IBM, Hewlett-Packard ('HP)' NEC e Intel estn invirtiendo millones de dlares al ao en el tema. Los gobiernos del llamado Primer Mundo tambin se han tomado el tema muy en serio, con el claro liderazgo del gobierno estadounidense, que dedica cientos millones de dlares a su National Nanotechnology Initiative. En Espaa, los cientficos hablan de nanopresupuestos. Pero el inters crece, ya que ha habido algunos congresos sobre el tema: enSevilla, en la Fundacin San Telmo, sobre oportunidades de inversin, y en Madrid, con una reunin entre responsables de centros de nanotecnologa de Francia, Alemania y Reino Unido en la Universidad Autnoma de Madrid. Las industrias tradicionales podrn beneficiarse de la nanotecnologa para mejorar su competitividad en sectores habituales, como textil, alimentacin, calzado, automocin, construccin y salud. Lo que se pretende es que las empresas pertenecientes a sectores tradicionales incorporen y apliquen la nanotecnologa en sus procesos con el fin de contribuir a la sostenibilidad del empleo. Actualmente la cifra en uso cotidiano es del 0.2 %. Con la ayuda de programas de acceso a la nanotecnologa se prev que en 2014 sea del 17 % en el uso y la produccin manufacturera.

Ensamblaje interdisciplinario
La caracterstica fundamental de nanotecnologa es que constituye un ensamblaje interdisciplinar de varios campos de las ciencias naturales que estn altamente especializados. Por tanto, los fsicos juegan un importante rol no slo en la construccin del microscopio usado para investigar tales fenmenos sino tambin sobre todas las leyes de la mecnica cuntica. Alcanzar la estructuradel material deseado y las configuraciones de ciertos tomos hacen jugar a la qumica un papel importante. En medicina, el desarrollo especfico dirigido a nanopartculas promete ayuda al tratamiento de ciertas enfermedades. Aqu, la ciencia ha alcanzado un punto en el que las fronteras que separan las diferentes disciplinas han empezado a diluirse, y es precisamente por esa razn por la que la nanotecnologa tambin se refiere a ser una tecnologa convergente. Una posible lista de ciencias involucradas sera la siguiente:

Qumica (Moleculares y computacional) Bioqumica Biologa molecular

Fsica Electrnica Informtica Matemticas Medicina Nanoingenieria

Nanotecnologa avanzada
La nanotecnologa avanzada, a veces tambin llamada fabricacin molecular, es un trmino dado al concepto de ingeniera de nanosistemas (mquinas a escala nanomtrica) operando a escala molecular. Se basa en que los productos manufacturados se realizan a partir de tomos. Las propiedades de estos productos dependen de cmo estn esos tomos dispuestos. As por ejemplo, si reubicamos los tomos del grafito (compuesto por carbono, principalmente) de la mina del lpiz podemos hacer diamantes (carbono puro cristalizado). Si reubicamos los tomos de la arena (compuesta bsicamente por slice) y agregamos algunos elementos extras se hacen los chips de un ordenador. A partir de los incontables ejemplos encontrados en la biologa se sabe que miles de millones de aos de retroalimentacin evolucionada puede producir mquinas biolgicas sofisticadas y estocsticamente optimizadas. Se tiene la esperanza que los desarrollos en nanotecnologa harn posible su construccin a travs de algunos significados ms cortos, quizs usando principiosbiomimticos. Sin embargo, K. Eric Drexler y otros investigadores han propuesto que la nanotecnologa avanzada, aunque quiz inicialmente implementada a travs de principios mimticos, finalmente podra estar basada en los principios de la ingeniera mecnica. Determinar un conjunto de caminos a seguir para el desarrollo de la nanotecnologa molecular es un objetivo para el proyecto sobre el mapa de la tecnologa liderado por Instituto Memorial Battelle (el jefe de varios laboratorios nacionales de EEUU) y del Foresigth Institute. Ese mapa debera estar completado a finales de 2006.

Futuras aplicaciones
Segn un informe de un grupo de investigadores de la Universidad de Toronto, en Canad, las quince [cita requerida] aplicaciones ms prometedoras de la nanotecnologa son:

Almacenamiento, produccin y conversin de energa. Armamento y sistemas de defensa. Produccin agrcola. Tratamiento y remediacin de aguas. Diagnstico y cribaje de enfermedades. Sistemas de administracin de frmacos. Procesamiento de alimentos. Remediacin de la contaminacin atmosfrica. Construccin. Monitorizacin de la salud. Deteccin y control de plagas. Control de desnutricin en lugares pobres. Informtica. Alimentos transgnicos. Cambios trmicos moleculares (Nanotermologa).

Aplicaciones actuales
Nanotecnologa aplicada al envasado de alimentos

Una de las aplicaciones de la nanotecnologa en el campo de envases para alimentacin es la aplicacin de materiales aditivados connanoarcillas, que mejoren las propiedades mecnicas, trmicas, barrera a los gases, entre otras; de los materiales de envasado. En el caso de mejora de la barrera a los gases, las nanoarcillas crean un recorrido tortuoso para la difusin de las molculas gaseosas, lo cual permite conseguir una barrera similar con espesores inferiores, reduciendo as los costos asociados a los materiales. Los procesos de incorporacin de las nanopartculas se pueden realizar mediante extrusin o por recubrimiento, y los parmetros a controlar en el proceso de aditivacin de los materiales son: la dispersin nanopartculas, la interaccin de las nanopartculas con la matriz, las agregaciones que puedan tener lugar entre las nanopartculas y la cantidad de nanopartculas incorporada.

Inteligencia competitiva

Inteligencia competitiva Que es?

La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de inters, en parte motivada por una mayor disponibilidad de informacin (la tan mentada explosin de la informacin) y un aumento reflejado en la proliferacin de bases de datos comerciales en todo el mundo. Qu ms est impulsando este crecimiento?

Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, la informacin global fiable es fundamental para nuestro xito. Como dijera Federico el Grande, Es perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido. Con los recursos de informacin de hoy en da, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la corporacin, las sorpresas se pueden minimizar.

Por primera vez en la historia, los libros y la poblacin culta necesaria para leerlos van de la mano. De la misma manera, el acceso a un mundo de informacin en aumento brinda poder a las corporaciones modernas para entenderse a s mismas y a sus mercados de forma ms completa que nunca.

Una herramienta de Marketing de futuro En un mundo globalizado, la diferenciacin empresarial radica en: Inteligencia competitiva, lo mas importante es ser competitivo?,ejemplos: competencia deportiva, competencia empresaria, planeacin estratgica, muchos pases americanos tienen mucha inteligencia En un mercado global, a la empresa de que le sirve tener inteligencia y poder competir, si no puede usar estos atributos conjuntamente?

En este momento nace una necesidad, La inteligencia competitiva. Pero que es? Y ms importante para que sirve? Es el proceso mediante el cual se recopila informacin acerca del entorno para la planificacin a corto y largo plaza Quien nos puede ensear? JAPON.Ellos aplican la inteligencia competitiva de la siguiente manera: JOBO. Cualquier informacin por pequea que sea tiene algn valor WAKON YOSAI: Espritu Japons, Conocimiento Americano KEREITSU; Grupos de empresas que compartes todos sus recursos SOGO SHOSHA Compaas de comercio que guan a todas las del grupo Vemos que las empresas de nacionalidad Japonesa no son competencia entre ella, sino que se complementan. Para Wikipedia, la inteligencia competitiva es: Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del ingls business intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administracin y creacin de conocimiento mediante el anlisis de datos existentes en una organizacin o empresa. Es posible diferenciar datos, informaciones y conocimientos, conceptos en los que se centra la inteligencia empresarial, ya que como sabemos un dato es algo vago, por ejemplo "10 000", la informacin es algo ms preciso, por ejemplo "Las ventas del mes de mayo fueron de 10 000", y el conocimiento se obtiene mediante el anlisis de la informacin, por ejemplo "Las ventas del mes de mayo fueron 10 000. Mayo es el mes ms bajo en ventas". Aqu es donde BI entra en juego, ya que al obtener conocimiento del negocio una vez capturada la informacin de todas las reas en la empresa es posible establecer estrategias y cuales son sus fortalezas y debilidades Herramientas de Inteligencia Competitiva -

Conoce a tu enemigo mejor que a cualquiera antes de salir a la batalla Guerra

Sun Tzu El arte de la

Es un proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la informacin sobre los productos, clientes, y los competidores, para su plani?cacin a corto y largo plazo. La inteligencia competitiva es la coleccin sistemtica de la informacin abierta, que una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensin de la estructura, de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades de una marca del competidor. Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que les permite tomar decisiones informadas. La mayora de las firmas deben saber, la importancia que tiene conocer lo que estn haciendo sus competidores, y la informacin recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y debilidades No s si motivados por la crisis, ya que posiblemente asimilen que van a vender poco, y se estn preparando para cuando lleguen los tiempos mejores, pero cada vez me preguntan ms cmo promocionar mejor mi marca, productos en internet juntando las herramientas de promocin online exitentes, respecto de la competencia Considero que es un punto muy interesante, ya que parece que estamos empezando (levemente) a levantar la cabeza de nuestra Web y nuestras campaas y empezamos a mirar al marketing en Internet, como un todo y no como aparecer en google. Solicitudes de creacin de Planes de Marketing Online ya sea nacional como internacional, sorprendentemente empiezan a solicitar , lgicamente el perfil de las empresas que lo solicitan son empresas de sectores donde ya hace aos que consideran el marketing en Internet como su piedra angular de promocin.

Qu ser lo siguiente? Siempre hemos dicho que en el marketing en internet todo se puede medir, aunque no estoy de acuerdo con esta afirmacin, si estoy de acuerdo que es extremadamente medible, pero tambin es extremadamente medible lo que podemos saber de nuestra competencia. La Inteligencia Competitiva va a ser el segundo paso (no el siguiente) en lo que a estrategia de marketing online se refiere. A modo de ejemplos, por medio de google trends o Alexa podemos saber orientativamente volmenes de trfico, por medio de Adplanner podremos saber perfiles de los usuarios de la competencia, se puede hacer un estudio SEO de lo que estn haciendo, detectar sus aciertos y errores, y aprender de lo que estn haciendo, con el considerable ahorro de tiempo y dinero que esto representa