Sistemas de produccin

1.1 Desarrollo histrico de la produccin

La administracin de operaciones. Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Divisin del trabajo. Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue dam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores! ". El incremento en la destreza de los trabajadores. #. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y $. %a adicin de las herramientas y las m&quinas. Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. 'uando (enry )ord introdujo la l*nea de ensamble de automviles en movimiento en "+"$, su concepto requer*a de partes estandarizadas as* como de especializacin del trabajo. %a idea de partes estandarizadas est& hoy en d*a tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. ,or ejemplo, resulta dif*cil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar. La revolucin industrial. )ue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las m&quinas. Se dio un gran *mpetu cuando en "-./ 0ames 1att invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las m&quinas en movimiento. %a revolucin industrial se aceler a2n m&s a fines del siglo 3455 con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial. El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el m6todo cient*fico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor m6todo para trabajar utilizando el siguiente enfoque!

". 7bservacin de los m6todos de trabajo actuales. #. 8esarrollo de un m6todo mejorado a trav6s de la medicin y an&lisis cient*fico. $. 'apacitacin de los trabajadores en el nuevo m6todo y /. 9etroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por )rederic: ;aylor en "+"" y despu6s las refinaron )ran: y %illian <ilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acad6micos. Sin embargo los principios de la administracin cient*fica se pueden aplicar actualmente. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el dise=o del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo f*sico y t6cnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en t6rminos matem&ticos. >n modelo de toma de decisiones se expresa en t6rminos de medidas de desempe=o, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempe=o de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dram&ticamente el campo de la administracin de operaciones. %a mayor*a de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. dem&s las computadoras se utilizan cada vez m&s en la automatizacin de las oficinas, hoy en d*a el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones b&sicas! Finanzas. ;iene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa. Operaciones. ?,roduccin@ con la fabricacin del producto.

Mercadotecnia. 4enta y distribucin del producto. Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en cuenta! ". %a competencia internacional, es especial la de 0apn que ha impulsado a las compa=*as de >S a elevar la calidad de sus productos y as* mantener su competitividad en los mercados mundiales. %a responsabilidad b&sica del &rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos. #. Ao importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. $. %os empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compa=*as de servicios, donde con frecuencia lo 2nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones. /. %a administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.

Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de: Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Dentro de esta definicin general de sistema de produccin, se incluyen: enguajes bsicos para sistemas de produccin ! "#$, % "$#, $&' '(). *ambi+n se los conoce como lenguajes de "nteligencia ,rtificial. #istemas -.bridos y sistemas vac.os !shells) para produccin de sistemas basados en conocimientos !/$012pert, 12pert *eac-, $ersonal %onsultant, "ntelligence %ompiler, 13#4#). ,rquitecturas generales para resolucin de problemas !mquinas "#$, mquinas $&' '().

1.2

El sistema empresa y su interrelacin con el entorno

Caractersticas de los Sistemas de Produccin

Un sistema de produccin, al igual que los problemas, puede ser descrito por un conjunto de caracter.sticas que permiten visuali5ar la mejor forma en que puede ser implementado. Un sistema de produccin se dice que es monotnico si la aplicacin de un regla nunca evita que ms tarde se pueda aplicar otra regla que tambi+n pudo ser aplicada al momento en que la primera fue seleccionada. Un sistema de produccin es parcialmente conmutativo si e2iste un conjunto de reglas que al aplicarse en una secuencia particular transforma un estado , en otro 6, y si con la aplicacin de cualquier permutacin posible de dic-as reglas se puede lograr el mismo resultado. Un sistema de produccin es conmutativo, si es monotnico y parcialmente conmutativo.

SISTEMA DE PROD !!I"#

MO#OT"#I!O

#O$MO#OT"#I!O

PARCIALMENTE CONMUTATI O

Demostracin de *eoremas

7avegacin &obtica

PAR!IA%ME#TE #O !O#M TATI&O

#.ntesis 8u.mica

9uego de ,jedre5

1.'

%a (erencia de Producto

>n sistema ya sea una f&brica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer ?maquinaria, equipo, etc.@. III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as* como de dotar de personal etc.

IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir& cambios en el dise=o, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven m&s cotidianos ?mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.@ a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. ,ueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los m6todos de fabricacin. %os mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S* estos cambios son moderados quiz& con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. ,ero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir& ?por liquidacin o por una venta o fusin@.

1.)

!onceptos y aplicacin de sistemas de produccin

Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. %a administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco , de la 8ireccin de 7peraciones! ,ersonas, ,lantas, ,rocesos y Sistema de ,lanificacin y 'ontrol. ".,E9S7A S! Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. #. ,% A; S! )&bricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin. $. , 9;ES! 'omprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a trav6s del sistema. /. ,97'ES7S! Son los pasos necesarios para lograr la produccin. B. S5S;EC S 8E ,% A5)5' '57A D '7A;97%! Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema. :.; *ipos de sistemas productivos

istema de produccin Es un conjunto de objetos yEo seres vivientes que se relacionan entre s* para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

!etroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s6 esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as* tomar inmediatamente acciones correctivas seg2n el resultado de esta comparacin. !uido en el "istema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumoFproducto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien. Estabilidad del "istema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo. #mbiente del "istema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. $ar%metro en el "istema. Es el nombre gen6rico que define a las principales caracter*sticas del sistema, para ser m&s precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. "ubsistema Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificacin de sistemas.

a@ )*sicos y bstractos. b@ Aaturales y Elaborados.

c@ biertos y 'errados. d@ ;6cnicos y 'iviles o Sociales. e@ ,or ,roceso. "istemas fsicos & abstractos. Fsicos Son aquellos sistemas que existen f*sicamente. #bstractos Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. 'aturales & elaborados. os naturales! Son aquellos elaborados por la naturaleza. os ela"orados! ,or el hombre. ()cnicos & civiles o sociales. os sistemas t#cnicos! Son los que integran y aplican la tecnolog*a para alcanzar una meta. os sistemas ci$iles o sociales! ;ienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social. #biertos & cerrados. A"iertos! Son aquellos donde es muy dif*cil predecir su comportamiento. %a retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva ?el organismo del cuerpo humano@. %istemas cerrados! Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. "istema de produccin. &or proceso! Es aquel que por medio de un proceso com2n se elaboran todos los productos.

$or ordenes Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial. Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso *. %istemas continuos. %os sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homog6neos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homog6neo de procesos y de secuencia de procesos. 'uando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las l*neas de produccin est&n dise=adas para producir art*culos en masa. %a produccin a gran escala de art*culos est&ndar es caracter*sticas de estos sistemas. +. %istemas intermitentes. %as producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tama=os. %as instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambi6n flexibles para acomodarse a una gran variedad de caracter*sticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. %a produccin intermitente ser& inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayor*a de ellos, los vol2menes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son peque=os en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo. ,. %istemas modulares. (ace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. %a idea b&sica consiste en desarrollar una serie de componentes b&sicos de los productos ?mdulos@ los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran n2mero de productos distintos ?ejemplo bol*grafos@. -. %istemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es a trav6s de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. %os proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo. Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad

a'. &rimarios! Est&n sujetos a factores incontrolables ?agr*cola y de extraccin@. Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. 'abe se=alar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambi6n de la transformacin. "'. %ecundarios! Son los de transformacin y artesanal ?5ndustria del vidrio, del cero, ,etroqu*mica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.@. Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. %a caracter*sticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa. c'. Terciarios! Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

un cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. ". 'recimiento en el tama=o de muchas organizaciones. 8ebido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. #. 'on el r&pido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las l*neas de productos. %as grandes compa=*as tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes art*culos y servicios, algunos de los cuales solo est&n remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. ,or lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. $. 8ebido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, a2n cuando los especialista pueden hacer un trabajo m&s efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. /. 7tra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el r&pido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial ?tecnolgico, electrnicos, etc. @. 'asi de la noche a la ma=ana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar r&pidamente.

1.*

Indicadores de Producti+idad.

'onsiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos ?materia prima, m&quinas, suministros de operacin etc.@. >na vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a! ". ,rogramacin cronolgica de los trabajos en m&quinas. #. signacin del personal para los distintos trabajos. $. El control de calidad. /. El mejoramiento de los m6todos para realizar el trabajo y el manejo de materiales. Objetivos de la administracin de la produccin Es producir un bien espec*fico, a tiempo y a costo m*nimo. El trabajo del dministrador de 7peraciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva. Factores de ).ito /ue se consideran en una empresa. Entregas competitivas. >tilizacin de activos. 'alidad. 'osto. 5ntroduccin de nuevos productos. Sistemas empresariales. 9ecursos humanos. %as entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas

>tilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compa=*a. %a rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el &rea de manufactura para ayudar a la compa=*a es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos. El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos &ngulos! percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. En lo que se refiere al costo, el &rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. %a introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. ntes un producto ten*a un ciclo de vida de #G a=os. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos a=os. Ao hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los vol2menes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del art*culo. ,or 2ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con 6xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estrat6gico.

1.,

Dise-o del producto y proceso

%a base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. %as compa=*as que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, 2tiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. s* una decisin cr*tica para el administrador de empresas es la seleccin, definicin y dise=o de los productos. El objetivo de una decisin de producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva. El dise=o del producto ?manufacturado@ casi nunca es responsabilidad 2nica de la funcin de operaciones, sin embargo, 6sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso. Definicin El dise=o del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que el

pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de dise=o del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caracter*sticas que se desea tenga el producto. 0ntroduccin & retiro de los productos. >na estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnolog*a existente y que la capacidad de produccin pueda permanecer estable. medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se dise=an y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto m&s tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan f&ciles; las tecnolog*as necesarias para fabricar productos diferentes no son id6nticas y siempre son necesarios algunos cambios. Estrate1ias para la introduccin de nuevos productos. Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos! 1. Impulso en el mercado. 8e acuerdo con este enfoque Hse debe fabricar lo que se puede venderH. En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnolog*a existente y a las operaciones. %as necesidades del cliente san la base primordial ?o 2nica@ para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a trav6s de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores. 2. Impulso de la tecnolo()a. Este enfoque sugiere que H8ebe venderse lo que se puede hacerH. 8e acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnolog*a de la produccin, con poca consideracin del mercado. %a tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican. *. Interfuncional. 'on este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza 5nterfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, ingenier*a y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnolog*a, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnolog*a. Este enfoque resulta dif*cil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto. ". 'ambio econmicos ?la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto@ #. 'ambios sociolgicos y 8emogr&ficos ?aumento o disminucin en el tama=o de las familias@ $. 'ambio tecnolgico /. 'ambios pol*ticos y legales ?traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de contratos de gobierno@ B. 7tros! pr&ctica del mercado, est&ndares profesionales, proveedores y distribuidores. .. %os administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto. 2ida de un producto. %os productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. %a vida de un producto se divide en cuatro faces! introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. %os ciclos de vida de u producto pueden ser! unas cuantas horas ?peridico@, meses ?modas@, a=os ?videoFgrabadoras@ y d6cadas ?carros@. 'omo se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnolog*a de conversin deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos. ,or un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el dise=o puede sufrir aun muchos cambios en la ingenier*a, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarizacin del producto y en consecuencia el proceso es muy estable. ,or otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las caracter*sticas de exclusividad del producto y su calidad, el 6xito en las etapas posteriores depende m&s bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribucin. ,or encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores. >na organizacin no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos est&n madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovacin en la l*nea de productos y de la participacin activa del administrador de operaciones.

$roceso de desarrollo de nuevos productos. 5ndependientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

)5<. ". ,roceso de desarrollo de nuevos productos. ". Generacin de la idea. %as ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnolog*a. %as ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. %a identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnolog*as y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas tambi6n pueden surgir de la tecnolog*a disponible o nueva. #. Seleccin del producto. Ao todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. %as ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas! el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. ntes de colocar la idea de un nuevo producto en el dise=o preliminar se le debe someter a los an&lisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del an&lisis de seleccin es identificar cuales son las mejores ideas. $. Diseo preliminar. Esta etapa del dise=o de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor dise=o para la idea del nuevo producto. 'uando se aprueba un dise=o preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y an&lisis. En el dise=o preliminar se toma

en cuenta! costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un dise=o de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse. /. Construccin del prototipo. %a construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. B. Pruebas. %as pruebas en los prototipos buscan verificar el desempe=o t6cnico y comercial. >na manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. %as pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos a=os y se limitan a una regin geogr&fica peque=a. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. .. Diseo definitivo del producto. 'omo resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el dise=o definitivo. 'uando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempe=o del producto final. %a atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de dise=o para que se pueda proceder con la produccin. medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista t6cnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposicin para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Iue tan bien se administre este proceso determinara, no solo el 6xito del producto, sino tambi6n el futuro de la compa=*a. El 6nfasis en el desarrollo del producto puede ser externo ?dirigido al mercado@, interno ?dirigido a la tecnolog*a y la innovacin@ o una combinacin ?las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinacin@. Dise3o apo&ado por computadora. 'onsiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y gr&ficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera r&pida el dise=o de un producto. El dise=ador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geom6trico tridimensional del producto. ,uede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las caracter*sticas antes de ser fabricados. dem&s los dise=adores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc. Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. l principio se originan un gran numero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con 6xito en el mercado bajo la forma de productos.

)5<. #. El proceso de filtrado de nuevos productos. 8ebe notarse que el dise=o de nuevos productos puede dar como resultado una gran interaccin entre las distintas etapas; es posible estar en la construccin del prototipo y regresarse al dise=o preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros. El proceso de produccin debe dise=arse en paralelo con un nuevo producto. %a figura " muestra el dise=o preliminar del proceso y un dise=o definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simult&nea a las correspondientes etapas de dise=o del producto. Esto implica que el dise=o del proceso no debe esperarse hasta que se termina el dise=o del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de dise=o del producto. veces en la practica, el dise=o del proceso sigue al dise=o del producto. 'uando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el dise=o del producto desde el comienzo. %a nueva tecnolog*a afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El dise=o ayudado por computadora ?' 8@ y la manufactura ayudada por computadora ?' C@, permitir&n que las empresas aceleren en forma dram&tica el dise=o de los productos y que desde el principio estos sean m&s f&ciles de producir. ;ambi6n se pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a trav6s de una nueva tecnolog*a flexible conforme cambian las necesidades del consumidor. %a competencia internacional tambi6n afecta al dise=o de productos. (oy en d*a es necesario dise=ar desde el principio los productos para mercados globales.

Desarrollo del producto. El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. ;ales equipos se conocen de varias maneras! equipos de desarrollo del producto, equipos para el dise=o de la manufactura y equipo de ingenier*a de valor. %os equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen! ". Soporte de la alta administracin. #. %iderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones. $. 7rganizaciones formal de grupos. /. ,rogramas de entrenamiento para ense=ar estas habilidades y t6cnicas de desarrollo. B. asesor*a adecuada. E/uipos de desarrollo de producto. Su responsabilidad abarca desde la identificacin de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercializacin exitosa. ,or otro lado el dise=o de la manufactura y equipos de ingenier*a de valor tienen un cargo m&s estrecho, est&n encargados de la mejora de dise=os y especificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo, dise=o y niveles de produccin del producto desarrollado. #n%lisis del valor o in1eniera del valor. Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El an&lisis del valor o ingenier*a del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El an&lisis del valor es una filosof*a que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente! satisfacer sus necesidades con el menor costo. dem&s de la mejora en reduccin de costos, la ingenier*a del valor puede producir otros beneficios. ". reduccin de la complejidad del producto.

#. estandarizacin de los componentes. $. la mejora de los aspectos funcionales de los productos. /. la mejora del dise=o del trabajo. B. la mejora de la seguridad del trabajo. .. la mejora del mantenimiento del producto. -. el dise=o con calidad robusta. NOTA: El dise=o de calidad robusta significa que el producto esta dise=ado de tal forma que las peque=as variaciones en la produccin o ensamble no afectan de manera adversa al producto. Confiabilidad del producto. %a alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempe=o, por cualquier razn, todo el sistema puede fallar. %a confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. 'uando se dise=an los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son! Cejora de los componentes individuales. 5ncluir redundancia. Mejora de los componentes individuales. menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo! 1. %upn(ase que se desea fa"ricar un producto que consta de dos su"componentes. 8eseamos que el producto tenga un promedio de vida 2til de un a=o con una probabilidad del +GJ. KIu6 tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. KIue combinaciones se deber&n utilizarL
subcomponentes 'onfiabilidad de subcomponente.

.+G NBG O N-G

.+B N+G N+G

.+M N"/G N""G

lternativa Subcomponentes a b 'onfiabilidad total 'osto

.+B " .+M # .+B $ .+M / .+G B .+G . .+G .+B M .+M +

.+B +G#B .+M +.G/ .+M +$"G .+B +$"G .+G M"GG .+B MBBG .+M MM#G .+G MBBG .+G MM#G

N+GP+GQ"MG N"/GP""GQ#BG N+GP""GQ#GG N"/GP+GQ#$G NBGP-GQ"#G NBGP+GQ"/G NBGP""GQ".G N+GP-GQ".G N"/GP-GQ#"G

confiabilidad Q .+G subcomponentes Q .+G x .+G Q G.M" confiabilidad del producto final de producto terminado. 'omo se puede ver, el an&lisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con 6xito. Esta informacin conocida como informacin sobre proporcin de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y

de la experiencia del uso. >na evaluacin de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en el dise=o del producto. 2.+ ,na falla es el cam"io en un producto o un sistema desde una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que se encuentra por debajo de un est&ndar aceptable. %a unidad b&sica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto ?)9@. %as empresas que producen equipo de alta tecnolog*a, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. %a tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre 6l numero total de productos probados ?)9@ J, o de un n2mero de fallas durante un periodo de tiempo ?)9@ A. F! 456 7 n8mero de fallas 9 '8m. :nidades probadas ; *<< F! 4'6 7 n8mero de fallas9numero unidades probadas = hrs = de tiempo Iuiz& 6l termino m&s com2n en el an&lisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas ?C;O)@ que es 6l reciproco de )9 ?A@. M(>F 7 *9 F! 4'6 Ejemplo! 4einte sistemas de aire acondicionado que ser&n utilizados por astronautas de la A S en los transformadores, fueron operados durante "GGG horas, en las instalaciones de prueba de la A S . 8os de los sistemas fallaron durante la prueba uno despu6s de #GG hrs y el otro despu6s de .GG hrs. 'alcular 6l J de fallas y el tiempo promedio entre fallas. Operaciones FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10% (1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de opera i!". FR (#) = 2 / 18,800 = 0.00010$ Fa%%as / &"idades - hrs. '()F = 1 / 0.00010$ = *40+.*$ = *4,4 hrs. (iempo promedio e"tre -a%%a s 0ncluir redundancia. %a redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. ,ara incrementar la confiabilidad de los sistemas, se a=ade la redundancia ?respaldar componentes@. ,or ejemplo.

Si la confiabilidad es de G.MG, se respalda con otro componente de confiabilidad G.MG entonces la confiabilidad resultante es! la probabilidad del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo. 'onf. 9esultante Q G.MG P G.M ?" F G.M@ Q G.MG P G.M ?G.#@ Q G.MG P G.". Q G.+. Q +. J <.: %oncepto e importancia de la tecnolog.a

(ecnolo1a. Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y m6todos aplicados en las distintas ramas industriales. Or1anizar Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos ". El desarrollo del marco estructural para la empresa y #. %a definicin de las relaciones administrativas y operativas. 2entajas de una buena or1anizacin. ,roporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. ,roporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al m*nimo. %os empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin.

El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambi6n ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales. (endencias de las or1anizaciones. un cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. ". 'recimiento en el tama=o de muchas organizaciones. 8ebido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. #. 'on el r&pido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las l*neas de productos. %as grandes compa=*as tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes art*culos y servicios, algunos de los cuales solo est&n remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. ,or lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. $. 8ebido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, a2n cuando los especialista pueden hacer un trabajo m&s efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. /. 7tra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el r&pido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial ?tecnolgico, electrnicos, etc. @. 'asi de la noche a la ma=ana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar r&pidamente.

2.2

%a tecnolo(.a y su clasi/icacin

%a tecnolog*a puede ser! !i"a o !le#ible. Fija Ao esta cambiando continuamente ?sider2rgica, refiner*as de petrleo, cemento y petroqu*mica@. Fle.ible ;iene varias y diferentes formalidades ejemplos! industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc.

%a tecnolog*a ayuda a tener mejor produccin, en algunos casos puede abaratar los costos, pero tambi6n trae como consecuencias! contaminacin, despido masivos de obreros, costos social alto. %os administradores deber&n conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnolog*a se va a utilizar.

2.'

!riterios para la eleccin de la tecnolo(.a

0ntroduccin. %a tecnolog*a se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnolog*a se ha denominado Hdeterminismo tecnolgicoH, lo cual quiere decir que la tecnolog*a determina el curso de la sociedad. Definiciones. >na definicin de la tecnolog*a es la aplicacin de conocimientos para resolver los problemas humanos. >na definicin m&s delimitada es! El conjunto de procesos, herramientas, m6todos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios. Existen muchas posibles selecciones de tecnolog*a para un proceso especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la seleccin de proceso y de la tecnolog*a se relacionan y se entrelazan *ntimamente, en la practica ambas decisiones se toman en conjunto. La tecnolo1a & el administrador. $ %ue debe saber el administrador sobre la tecnolo&'a( 8espu6s de todo, $no es cierto que los temas de tecnolo&'a deben de"arse a los cient'ficos y a los in&enieros( $Cmo se puede esperar que un administrador domine las comple"idades de la tecnolo&'a cuando los tecnlo&os )an pasado su vida estudiando el tema( Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnolog*a. El administrador debe preocuparse por las caracter*sticas de rendimiento de la tecnolog*a y no por sus detalles t6cnicos. %as decisiones de seleccin de tecnolog*a son de extrema importancia y requieren de atencin especial. %os administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una seleccin de tecnolog*a. El administrador debe de evaluar las caracter*sticas de rendimiento de la tecnolog*a junto con sus implicaciones econmicas y administrativas. La tecnolo1a & la sociedad.

En los 2ltimos a=os socilogos y economistas comenzaron a tomar en consideracin la Htecnolog*a apropiadaH, Hla simplicidad voluntariaH o el concepto de que lo peque=o es hermoso. 8e acuerdo con este pensamiento, la tecnolog*a moderna avanzo demasiado en t6rminos de eficiencia y mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccin con los puestos, la perdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminacin ambiental y otras enfermedades sociales. 8e acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnolog*a mas apropiada ?una forma mas baja de tecnolog*a con menos efectos sociales y ambientales@. "eleccin de la tecnolo1a. Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados >nidos no invierte los suficiente en su base tecnolgica como para conservarse en una posicin competitiva. Se sugiere que esto se debe a un gran n2mero de razones. Estas van desde las altas tasas de inter6s hasta la regulacin gubernamental de la inflacin. Sin embargo, hasta hace poco tiempo no se puso suficiente atencin a la administracin misma como una de las razones clave. %a palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detr&s del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. %a productividad tambi6n es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. >n pa*s que no mejora su productividad pronto reducir& su est&ndar de vida. ,roductividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado. principios del siglo 33 el termino productividad adquiri un significado mas preciso, se defini! como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En "+BG, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin mas formal de la productividad. -&roducti$idad es el cociente que se o"tiene de di$idir la produccin por uno de los factores de la produccin-. 8e esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En t6rminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

%a productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando! Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes. Ejemplo! Supngase que una compa=*a manufacturera de calculadoras electrnicas produce "G,GGG calculadoras empleando BG personas que trabajan M horas diarias durante #B d*as. ,roduccin Q "G,GGG calculadoras. 9ecursos empleados! trabajadores Q BG (oras de trabajoQ M 8*as Q #B

,roductividad Q " calculadora por hombre en horas Supngase que esta compa=*a aumenta su productividad a "#,GGG calculadoras contratando "G trabajadores mas en consecuencia!

8e lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un #GJ pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambi6n que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad. 'on frecuencia se confunden entre si los t6rminos productividad, eficiencia y efectividad.

.ficiencia! Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin est&ndar esperada. Por e"emplo si la produccin de una maquina fue de "#G piezasEhr mientras que la tasa est&ndar es de "MG piezasEhr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de!

.fecti$idad! Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. %a productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempe=o y la eficiencia con la utilizacin de recursos. 7tra forma de medir la productividad es!

(ipos de productividad. %a productividad se puede englobar en tres etapas b&sicas! a' &roducti$idad parcial. Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Ejemplo! ,roductividad Q ,.5.O. Em.o. ,roductividad Q ,.5.O. E'apital ,roductividad Q 4entas E ,agos "' &roducti$idad de factor total. Es la razn entre la productividad neta o valor a=adido y la suma asociada de los! insumos, mano de obra y capital.

,roductividad Q ,.5.O. E m.o P capital c' &roducti$idad total. Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. s* la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en t6rminos reales o f*sicos, convirti6ndolos en pesos constantes ?o cualquier otra moneda@ de un periodo de referencia.. Ejemplo! 'onsid6rese la compa=*a 3, a continuacin se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico. ,roduccin Q N"GGG mano de obra QN$GG materiales QN#GG insumo de capital QN$GG energ*a N"GG otros gastos NBG Suponiendo que estos valores est&n en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total. $roductividades parciales. ,roductividad humana Q produccin E insumo humano Q "GGG E $GG Q $.$$ ,roductividad materiales Q produccin E insumos materiales Q "GGG E #GG Q B.G ,roductividad capital Q ,roduccin E insumo capital Q "GGG E $GG Q $.$$ ,roductividad de energ*a Q ,roduccin E insumo energ*a

Q "GGG E "GG Q "G.G ,roductividad otros gastos Q produccin E insumos otros gastos Q "GGG E BG Q #G.G ,roductividad de factor total Q "GGG E .GG Q "... ,roductividad total Q "GGG E +BG Q ".GB PROBLEMAS: ". bajo se presenta el ,5O real de una empresa hipot6tica, junto con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule! a@ %a productividad del factor total b@ la productividad parcial de la mano de obra y capital para los a=os. " ,.5.O. Cano de obra 'apital MGG BGG #GG # M/G B.G #"G $ +GG .GG ##G

a)
"@ ," Q MGGE-GG Q "."/ #@ ,# Q M/GE--G Q ".G+ $@ ,$ Q +GGEM#G Q "."G

b)
M/GEB.G Q ".B +GGE.GG Q ".B M/GE#"G Q / +GGE##G Q /.G+ Factores /ue afectan a la productividad.

)actores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad. 1. /actores e0ternos. 5ncluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, est&n fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas. 9eglamentacin del <obierno. %a legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. %a reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. 'ualquier intento de reglamentar &reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso. 2. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnolog*as las cuales mejoran la productividad. 0nvesti1acin de Desarrollo. Ao todos est&n de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnolog*a misma que repercute directamente en la productividad. ,or otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. %a diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a trav6s de un aumento en las ventas, pero puede tambi6n reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. *. &roceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. 8entro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de an&lisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

4. De capacidad e in$entarios. %a capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Cuy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir& costos mas elevados de capital y menor productividad. %a solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. 1. /uer2a de tra"a3o y de calidad. %a fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran n2mero de sufactores! seleccin y ubicacin, capacitacin, dise=o del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. $*an sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad( un cuando hace falta mayor evidencia cient*fica para contestar a esta pregunta, una muestra de -M# ejecutivos de diversas empresas, tomada por el 1all Street 0ournal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios. 4. a calidad. 'on respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. %a prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad. Medicin de la productividad. %a diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes! 5nternacional, Aacional, Sector 5ndustrial y Empresas. I. 5edicin de la producti$idad a ni$el internacional+

%os economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En "+M/ se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales. " 'omparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra. #. 'omparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra. $. 'omparacin de la produccin f*sica ?bruta y neta@ por unidad de mano de obra. /. 'omparacin de la produccin y del insumo f*sico de materiales. 'omo se puede observar " y # son medidas de valor mientras que $ y / son medidas f*sicas . %a 7rganizacin )or European Economic 'ooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la productividad. ,AO perc&pita ,AO por persona empleada. ,AO $roblemas de la medicin de la $roductividad a nivel 0nternacional. ". %a explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, pol*ticos, religiosos y condiciones econmicas. #. )altan las comparaciones con los pa*ses en desarrollo como C6xico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pa*ses industrializados. II. 5edicin de la producti$idad a ni$el nacional. Es com2n que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto. ,roductividad Q ,.5.O. Em.o P capital %a razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas. %a razn de productividad nacional com2nmente se expresa como *ndices en el tiempo. %a razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un

porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos *ndices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales. >eneficio de medir la productividad en una economa nacional. Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad! ". nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita.

#. %a productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. ?Si el crecimiento de la productividad es del #J y los salarios se incrementan un MJ, entonces el .J de los incrementos salariales son inflacionarios y 2nicamente #J son reales. $. yuda a mantener la estabilidad en los salarios. ?Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios. /. %a productividad es un *ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para producir m&s. III. 5edicin de la producti$idad a ni$el empresa. +,os &erentes de operaciones son los encar&ados de me"orar la productividad en una empresa+. ,ara mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las &reas mas importantes para mejorar la productividad son el &rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. ,or lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. %as diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. -na de las venta"as de contar con una buena productividad a nivel empresa es que ". yuda a incrementar las utilidades. #. %a productividad permite la competitividad de una empresa. >na empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo! Si medimos la productividad en base a! a@ %a calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b@ Elementos Externos. 4ariables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable ?energ*a el6ctrica@. c@ )alta de >nidades precisas de Cedicin. %a mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio est&ndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador. IV. 5edicin de la producti$idad a ni$el industrial. .enta"as de la medicin de la productividad a nivel industrial. ". ,resenta indicadores econmicos. #. Sirve como an&lisis de la fuerza de trabajo. $. Sirve como pronostico de empresas y comercios. $rincipios /ue se deben se1uir al medir la productividad en una industria. ". 'ada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. #. ;odas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jer&rquica. $. %as razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. /. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Cuy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad m&s baja; demasiado inventario producir& costos mas elevados de capital y menor productividad. $roblemas de mejoramiento de la productividad. ". 8esarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin. #. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas. $. 8esarrollar planes para alcanzar metas. /. ,oner en marcha el plan. B. Cedir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos.

<.=

%reatividad, innovacin y generacin de tecnolog.a para los sistemas de produccin

Costo. Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. ,ara obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio. 'osto total Q 'osto fijo P costo variable ,os costos de produccin son directos e indirectos. 8e manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los! costos fijos. 'ostos variables, costos marginales o increm6ntales. El an&lisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria. Costo fi3o. Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ning2n bien. ?alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.@ Costo $aria"le. Son aquellos costos que var*an con 6l numero de unidades producidas, los componentes m&s importantes de estos son! la mano de obra y materia prima. Costos mar(inales o increm#ntales. Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricacin. Curvas de costos en el corto plazo. Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad. Ejemplo! %a capacidad m&xima de produccin de una empresa es de BGGG unidades, podr*a producir "GGG, #GGG,...., BGGG pero si quiere aumentar su produccin a mas de BGGG entonces tendr*a que aumentar su capacidad en las instalaciones. El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos costos est&n sujetos a un cambio, pero el tama=o de la planta permanece igual.

Formulas 'osto 4ariable medio Q costo 4ariable ;otal E q 'osto fijo medio Q 'osto )ijo ;otal E q 'osto ;otal medio Q 'osto total Eq 'osto total medio Q 'osto fijo medio P costo variable medio '; E q Q '); Eq P '4; E q ' Carginal Q '4; E q Q '4;# F '4;" E q# F q" Ejemplo: partir de los siguientes datos, obtenga los ';, ') medio, '4 medio, '; medio y ' Carg. q " # $ / B . M + "G "" '); "GG "GG "G "GG "GG "GG "GG "GG "GG "GG "GG '4; "G ". #" #. $G $. /B.B B. -# +G "G+ '; ""G "". "#" "#. "$G "$. "/B.B "B. "-# "+G #G+ ')C "GG BG $$. #B #G ".... "/.#M "#.B ""."" "G #G+ '4C ';C "G M ..B . . ..B M + +.+G ""G BM /G.$ $".$ #. ##... "B+.-M ".M.B "M$."" #GG #"M.G+ 'marg. FFFFFFF . B B / . +.B "G.B ". "M "+

An6lisis del punto de equili"rio.

El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento gr&fico conocido con el nombre de gr&fica del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compa=*a opera sin perdidas. %os ingresos y costos totales, a diferentes vol2menes de ventas, pueden estimarse y gr&ficarse.

Ejemplo! >na empresa presenta los siguientes datos. ? B,GGG "G,GGG "B,GGG #G,GGG $G,GGG C2 BG,GGG "GG,GGG "BG,GGG #GG,GGG $GG,GGG CF "GG,GGG "GG,GGG "GG,GGG "GG,GGG "GG,GGG C( "BG,GGG #GG,GGG #BG,GGG $GG,GGG /GG,GGG 0( "GG,GGG #GG,GGG $GG,GGG /GG,GGG .GG,GGG 0( = C( BG,GGG FFFFFFFFFF BG,GGG "GG,GGG #GG,GGG

@ 'alcule el ';. O@ 8etermine los ingresos totales, mediante la expresin 5; Qq x ,. unit ?,.unit Q#G@. 7tra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento anal*tico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas! ,unto de Equilibrio en unidades Q 'osto fijo total E precio F costo 'abe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribucin. ,unto de Equilibrio en dlares Q 'osto )ijo ;otal E ?" F costo variable E precio de venta@ 7bservaciones! El objetivo de an&lisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios. El an&lisis del punto de equilibrio es un modelo muy 2til cuando se trata de un solo producto. ,ero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin. Supuestos. ". ;odos los costos y vol2menes son conocidos. #. %as relaciones costo F volumen son lineales. $. ;oda la produccin puede ser vendida. Venta3as.

". es simple y f&cil de visualizar. #. se enfoca sobre la rentabilidad. $. usa una presentacin tanto gr&fica como algebraica.

Definicin de calidad.
Es la totalidad de los rasgos y caracter*sticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas impl*citas. Ao hay asunto m&s importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de m&s alta calidad. 7tras definiciones de calidad pueden ser! /n base a la 0ercadotecnia. %a calidad significa el cumplimiento de los est&ndares y el hacerlo bien desde la primera vez. /n base al Producto. Se define la calidad como una variable precisa y mensurable. La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras. 5@ Costos y Participacin en el mercado. >na calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compa=*as con mas alta calidad son las mas productivas. 'uando se consideran los costos, se ha determinado que estos son m*nimos cuando el "GGJ de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos. 55@ ,a 1eputacin de la Compa'a. >na empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar. 555@ 1esponsabilidad del Producto. %as organizaciones que dise=an productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por da=os o lesiones que resulten de su uso. 54@ 2mplicaciones 2nternacionales.

En esta tecnolog*a la calidad es un asunto internacional; tanto para una compa=*a como para un pa*s, en la competencia efectiva dentro de la econom*a global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. %os productos inferiores da=an a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

Estudio del tra0a1o '.1 2r3/icas y dia(ramas au4iliares de operacin5 /lu1o y proceso
0ntroduccin. 8entro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de la tecnolog*a. >na vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el dise=o del proceso, que son el an&lisis del flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones. Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se dise=aran, as* como los m6todos de control de calidad a usar. ,or lo tanto las microdesiciones sobre el dise=o de procesos se deben dise=ar siempre teniendo en mente sus efectos sobre las dem&s partes de operacin. >no de los instrumentos de trabajo m&s importantes es el diagrama de proceso, que es una representacin gr&fica relativa a un proceso industrial o administrativo. Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas. 1. Dia(rama de operaciones de proceso! Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en maquinas. 5nspecciones, m&rgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. %os diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas productivos. %)m"olos utili2ados. >n rect&ngulo, significa una inspeccin ?revisin@. >na rueda significa una operacin ?una tarea o actividad de trabajo@ 2. Dia(rama de flu3o de proceso!

'ontiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente 2til para poner de manifiesto! distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. >na vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. dem&s de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los s*mbolos adem&s de los de operacin e inspeccin. >na flecha indica transporte ?movimiento de material de un lugar a otro@ >n tri&ngulo apoyado sobre su v6rtice, indica un almacenamiento ?colocar en inventario o almacenar@. >na 8 grande, significa retraso. 'uando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo! una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rect&ngulo. Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no a=aden valor al producto como transporte, inspeccin, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales. Ejemplos: >n analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente informacin. ARCE97 " # $ / B '% S5)5' '5SA operacin de moldeo inspeccin de moldeado esperar montacargas transportar al almac6n almac6n. Esperar embarque ;5EC,7 "# minutos # minutos. "$ minutos / minutos $ d*as

Cuando se reali2a un dia(rama de flu3o7 las pre(untas t)picas que se de"en 8acer son! *. ?:E. KIue operaciones son realmente necesariasL KSe pueden eliminar algunas operaciones. 'ombinar o simplificarseL KSe debe redise=ar el producto para facilitar la produccinL

+. ?:0E'. KIui6n realiza cada operacinL K,uede redise=arse la operacin para utilizar menos habilidad o menos hora hombreL K,ueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar as* la productividad o las condiciones de trabajoL ,. DO'DE. KEn donde se realiza cada operacinL K,uede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean m&s accesiblesL -. C:#'DO. K'u&ndo se realiza cada operacinL KExiste un exceso de retrasos o almacenamientoL K lgunas operaciones ocasionan cuellos de botellaL @. COMO. K'mo se hace la operacinL K,ueden utilizarse mejores m6todos, procedimientos o equiposL K8ebe revisarse la operacin para hacerla m&s f&cil o para que consuma menos tiempoL partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. O&sicamente el objetivo es a=adir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas. El an&lisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnolog*a., este tipo de an&lisis tambi6n afecta al dise=o de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El an&lisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociot6cnico. En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfoque sociot6cnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un an&lisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales. 8espu6s del an&lisis se concluyo, que se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el an&lisis del flujo del proceso, no solo para el dise=o del nuevo sistema, sino tambi6n para obtener la aceptacin de los cambios. %a investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del dise=o. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.

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Principios 03sicos de la econom.a de mo+imientos Principios para el dise-o de una estacin de tra0a1o

Dise3o de trabajos. Es la actividad de dise=o que representa el mayor reto ?y la mas confusa@ en un sistema productivo, esto se debe a!

". 'on frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin. #. %a naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada. $. %a caracter*sticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los m6todos tradicionales para el desarrollo del trabajo. (endencias en el dise3o del trabajo. a@ El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como Hcalidad en la fuenteH, donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. %a dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de produccin si existe un problema de calidad. b@ 'apacitacin diversa para que los trabajadores desempe=en trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. '@ Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para dise=ar y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total ?;IC@ y de los esfuerzos de mejora continua. d@ ,oner en contacto a los trabajadores comunes con la inform&tica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempe=arlo. e@ ,roduccin en cualquier momento, en cualquier lugar. >na tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnolog*a inform&tica. f@ utomatizacin del trabajo manual pesado. g@ %os mas importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definicin de dise3os de trabajos.

Se puede definir al dise=o del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnolog*a y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador. Acti$idades que se incluyen en la definicin de tra"a3o! ". 0icromovimiento. %as menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como! alcanzar, colocar, soltar, etc. #. /lemento. >n conjunto de dos o m&s micromovimientos, que por lo general se considera un ente m&s o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un art*culo. $. 3area. >n conjunto de dos o m&s elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un &rbol /. 3raba"o. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. >n trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El dise=o de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. (ay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde. #spectos del comportamiento en el dise3o de trabajos. 9rado de especiali2acin de los tra"a3adores. %a especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el dise=o de trabajos. ,or una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. ,or otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambi6n a los sistemas de produccin. %as investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas m&s de lo que se cre*a en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. %a razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y est&n dispuestos a entregar. lgunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos

les gusta so=ar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos m&s complejos. ,ero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban m6todos diferentes para el dise=o. 8os de los m6todos populares contempor&neos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos. .nriquecimiento del tra"a3o. ,or lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo m&s interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor n2mero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. %a ampliacin vertical ?denominada com2nmente enriquecimiento del trabajo@ intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo. ctualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo. %istemas sociot#cnicos. El enfoque de los sistemas sociot6cnicos es consistente con la filosof*a de enriquecimiento del trabajo pero se centra m&s en la interaccin entre la tecnolog*a y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. l realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo pod*an manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permit*a tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba a2n m&s cuando exist*an variaciones en el proceso de produccin que requer*an una accin r&pida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dem&s turnos. >na de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del dise=o de trabajos. Variedad de tareas. (ay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despu6s de periodos de actividad rutinaria.

4ariedad de habilidades. %a investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades. Retroalimentacin. 8ebe existir una manera r&pida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. %a retroalimentacin r&pida ayuda al proceso de aprendizaje. 8e manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad. Identidad de tareas. %os conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por l*mites bien definidos. 'uando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. 8e esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dem&s personas comprenden y respetan su importancia. Autonoma de tareas. %os empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. D poder tomar decisiones. Aspectos f)sicos en el diseo de tra"a3o. dem&s de los aspectos de comportamiento en el dise=o de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin! el aspecto f*sico. 8e hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal dise=ado desde el punto de vista f*sico. 3area manual Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general ?manejo de cargamento@. 3areas 0otrices Est&n sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos. 3areas mentales 'omprende la toma de decisiones r&pidas como respuesta a ciertos est*mulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder.

.l entorno de tra"a3o. (ay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempe=o del trabajo! iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados >nidos, est&n sujetos a control legal. %os t6rminos an&lisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingenier*a de m6todos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor*a de los casos se refieren a una t6cnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingenier*a de m6todos, implica trabajo de an&lisis en la historia de un producto. El ingeniero de m6todos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. 'uando m&s completo sea el estudio de m6todos adicionales durante la vida del producto. ,ara desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de m6todos debe seguir un procedimiento sistem&tico, el cual comprende las siguientes operaciones. ". :"tencin de los 8ec8os. 9eunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. #. &resentacin de los 8ec8os. 'uando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y an&lisis. >n diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy 2til. $. .fectuar un an6lisis. >tilicen los planteamientos primarios en el an&lisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. ;ales enfoques incluyen! propsito de la operacin, dise=o de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la econom*a de movimientos. /. Desarrollo del m#todo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. B. &resentacin del m#todo. Expl*quese el m6todo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento. .. Implantacin del m#todo. 'onsid6rense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el m6todo propuesto dar& los resultados anticipados. -. Desarrollo de un an6lisis de tra"a3o. Efect2ese un an&lisis de trabajo del m6todo implantando para asegurar que el operador u operadores est&n adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

;. .sta"lecimiento de est6ndares de tiempo. Establ6zcase un est&ndar justo y equitativo para el m6todo implantado. +. %e(uimiento del m#todo. intervalos regulares h&gase una revisin o examen del m6todo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

'.)

Me1ora de m6todos de tra0a1o

%a medicin del trabajo y el estudio de m6todos tienen sus ra*ces en la actividad de la administracin cient*fica. )ederic: ;aylor mejoro los m6todos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar 6l cronometro para medir el trabajo. 7tra de las contribuciones de ;aylor fue la idea de que un est&ndar de produccin ?ejemplo, minutos por pieza@ debe establecerse por cada trabajo. >n est&ndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra. %a medicin del trabajo sigue siendo una practica 2til, pero pol6mica. ,or ejemplo, la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los est&ndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. ,or otro lado, si los est&ndares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos costos y bajas ganancias. %a medicin del trabajo hoy en d*a involucra no 2nicamente el trabajo de los obreros en s*, sino tambi6n el trabajo de los ejecutivos. $ropsitos de la medicin del trabajo. %a medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de t6cnicas apropiadas para medir el trabajo. $ropsitos 4. /valuar el comportamiento del traba"ador. Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin est&ndar determinada por la medicin del trabajo. 5. Planear las necesidades de la fuerza de traba"o. ,ara cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.

6. Determinar la capacidad disponible. ,ara un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los est&ndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. 7. Determinar el costo o el precio de un producto. %os est&ndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayor*a de las organizaciones, 6l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. 8. Comparacin de m9todos de traba"o. 'uando se consideran diferentes m6todos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la econom*a de los m6todos. Esta es la esencia de la administracin cient*fica, idear el mejor m6todo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento. :. !acilitar los dia&ramas de operaciones. >no de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. ;. /stablecer incentivos salariales. Oajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. ,ara reforzar estos planes de incentivos se usa un est&ndar de tiempo que define al "GGJ la produccin. Est%ndar de tiempo. %os resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un est&ndar de produccin, llamado tambi6n un est&ndar de tiempo o simplemente un est&ndar. >n est&ndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un m6todo preestablecido. Caractersticas de un est%ndar de tiempo. ,n est6ndar es normati$o. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. ,n est6ndar tam"i#n requiere que se preesta"le2ca un m#todo para el tra"a3o o acti$idad. <eneralmente el HmejorH m6todo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El m6todo prescrito generalmente se pone por escrito. &or ultimo un est6ndar requiere que un operador capacitado realice el tra"a3o a un paso normal. >n operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el m6todo. >n Hpaso normalH significa que el operador no esta

trabajando ni demasiado r&pido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayor*a de los trabajadores durante todo un d*a. >n est&ndar se puede expresar en dos formas! ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o 6l reciproco! produccin por unidad de tiempo. Estudio de m)todos %a mayor*a de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de m6todos, que proceden a los estudios de tiempo en s*. Ao obstante que los est&ndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los est&ndares por si solos no mejoraran la eficiencia. >na gran cantidad de mejora productiva durante el siglo 33 se ha debido a la aplicacin de m6todos. ,n estudio com<n de m#todo de"e de contener! ". 8efinir los objetivos y limitaciones del estudio. #. 8ecidir que enfoque de estudio utiliza. $. visar del estudio a los trabajadores. /. 8escomponer el trabajo en elementos. B. Estudiar el m6todo mediante el uso de gr&ficas. .. 8ecidir un m6todo para cada elemento de trabajo. %os objetivos del estudio de m6todos podr*an mejorar la productividad en un BGJ o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. %a administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. El enfoque relacionado, en el segundo paso, podr*a consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podr*a incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podr*a utilizar cualquier n2mero de t6cnicas diferentes de medicin del trabajo. En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. >n estudio de m6todos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Aormalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. 'uando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.

8escomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el an&lisis debido a que cada elemento requer*a un m6todo especifico. 'ada elemento del trabajo, entonces, se estudia a trav6s de la observacin y el uso de gr&ficas. El propsito del an&lisis de m6todos es idear un m6todo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. )inalmente, se dise=a el trabajo seleccionando un m6todo para cada elemento del trabajo. %a decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente. Se puede utilizar varias gr&ficas diferentes para estudiar los m6todos de trabajo. El primer tipo de gr&ficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. 8espu6s de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de gr&ficas en el nivel micro del an&lisis! la gr&fica de actividades, la gr&fica de operaciones y la gr&fica Simo ?movimiento simult&neo@. %a gr&fica de actividades llamada gr&fica HhombresFmaquinasH, indica la relacin entre el operador y la maquina. Ejemplo! gr&fica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador autom&tico en un bar. 7,E9 879 ;omar orden al cliente. 'argar mezclador 8esocupado. ctivar mezclador. Servir la bebida. ;5EC,7 G.$ min. G.B min. G.. min. G.# min. G.B min. C I>5A 8esocupado. 'argar mezclador (acer funcionar el mezclador. ;5EC,7 G.$ min. G.B min. G.. min.

4aciar el mezclador. G.# min. 8esocupado. G.B min.

%a gr&fica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. 8e esta gr&fica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, as* como identificar los elementos maquina F paso y operador. 'on esta informacin se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el m6todo para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente. %a gr&fica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la gr&fica de operacin indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta.

C A7 5TI>5E98 ;omar papel

C A7 8E9E'( ;omar la pluma 'olocarse la pluma Cover la pluma hacia el papel

,resionar el papel

'olocar la pluma para escribir )irmar la carta

soltar el papel

Cover la pluma a un lado 'olocar la pluma en el escritorio

Covimiento de traslado.

;rabajo realizado.

7tro tipo de gr&fica de estudio de movimiento, que es similar a la de operacin, es la gr&fica Simo. %a gr&fica Simo tambi6n indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento. l describir el m6todo actual en detalle mediante el uso de una gr&fica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un m6todo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea! uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y dise=o de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del dise=o del m6todo quedan abarcados en los principios de la econom*a de movimiento que fueron desarrollados por )ran: <ilbreth.

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Estudio de tiempos y mo+imientos.

Esta actividad implica la t6cnica de establecer un est&ndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del m6todo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Existen varios tipos de t6cnicas que se utilizan para establecer un est&ndar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. lgunos de los m6todos de medicin de trabajo son! ". Estudio del tiempo #. 8atos predeterminados del tiempo. $. 8atos est&ndar. /. 8atos histricos.

B. Cuestreo de trabajo. 8e acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes m6todo para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Cientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros m6todos, la mano de obra indirecta se estudia con las 2ltimas dos. Estudio de tiempos. El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o alg2n otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un est&ndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el m6todo prescrito mientras el estudio se est& llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe ". 8escomponer el trabajo en elemento. #. 8esarrollar un m6todo para cada elemento. $. Seleccionar y capacitar al trabajador. /. Cuestrear el trabajo. B. Establecer el est&ndar. (iempos predeterminados. %os tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto b&sico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos b&sicos, por medio de un cronmetro o pel*culas, y crear un banco de datos de tiempo. >tilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo est&ndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos b&sicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los m&s comunes son! el estudio del tiempo de movimiento b&sico ?O;C@ y los m6todos de medicin de tiempo ?C;C@! los movimientos b&sicos utilizados son! alcanzar, empu=ar, mover, girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. >n porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en t6rminos de estos movimientos b&sicos. El procedimiento utilizado para establecer un est&ndar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue! ,rimero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos b&sicos. Enseguida cada movimiento b&sico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. lcanzar un objeto en una posicin variable, es m&s dif*cil y toma m&s tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. >na vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento b&sico a partir de las tablas de tiempos

predeterminados, se agregan los tiempos b&sicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo est&ndar. lgunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son m&s exactos que los tiempos de los cronmetros. %a mejor*a de la exactitud se atribuye al n2mero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Entre las ventajas m&s grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adem&s, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. (iempos est%ndar. El uso de tiempos est&ndar tambi6n involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases m&s grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. ,or ejemplo, un sistema de tiempos est&ndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tama=os en ciertos materiales. 'uando se requiere un est&ndar para una operacin de perforacin, los tiempos est&ndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. 'on tiempos est&ndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen 2nicamente un conjunto est&ndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o gr&ficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. %os tiempos est&ndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos est&ndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran n2mero de est&ndares de un conjunto peque=o de datos est&ndar. %os sistemas de tiempos est&ndar son 2tiles cuando existe un gran n2mero de operaciones repetitivas que son bastante similares. ,or ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podr*a basarse en el n2mero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podr*a estar relacionado al n2mero de palabras en la carta m&s un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. >tilizando relaciones de este tipo para establecer est&ndares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo. %os sistemas est&ndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. Ao requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos. Datos histricos. El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques m&s pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los m6todos no se controlan con datos histricos y por lo tanto ser*a imposible establecer un est&ndar en el sentido usual de la palabra.

,ara medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. ,or ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en "GG piezas, se registrar& el tiempo por pieza. ,osteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar& tambi6n el tiempo por pieza. ,osteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar& tambi6n el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar tambi6n las desviaciones del promedio histrico. ,ara algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un est&ndar. Ao se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el m6todo, impulsando as* la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo est&ndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos. Muestreo del trabajo. En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cu&nto tiempo perd*an las enfermeras en el papeleo. ,ara resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consisti en BGG observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. Ao obstante que slo se requer*a el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambi6n todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo. Muestreo del trabajo de enfermera. ';5458 8 ;ender la cama tender al paciente 'aminar entre instalaciones. %eer registros (ablar con los doctores A2m. de 7bservaciones .G "BG /G $G /G ,orcentaje de 7bservaciones "# $G M . M / "G ##

(ablar con otras enfermeras #G 8escanso ;rabajo de papeleo BG ""G

;7; %

BGG

"GG

El estudio indic el ##J del tiempo de una enfermera se perd*a realizando trabajo de papeleo. ,or lo tanto, en el curso de un d*a de trabajo de #/ horas. B.#M horas de trabajo de enfermer*a realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora. >n estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. ,ara convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambi6n o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Atese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no controlan el m6todo. dem&s no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que los est&ndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran n2mero de otros propsitos. lgunos de los usos m&s comunes son los del trabajo. ". ,ara evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. #. ,ara determinar el contenido del trabajo. $. ,ara ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos. /. ,ara estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.

'.*

Principios 03sicos de er(onom.a

Estas veintids reglas o principios de econom*a de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. Ao obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual. :so del cuerpo humano. ". %as dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. #. %as dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso.

$. %os movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y sim6tricas, y esta operacin debe ser simult&nea. /. %os movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin m&s baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente. B. El momentum ?efecto palanca@ debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un m*nimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. .. %os movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de l*nea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. -. %os movimientos bal*sticos son m&s r&pidos, m&s f&ciles y m&s exactos que los movimientos restringidos o controlados. M. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo f&cil y natural siempre que sea posible. +. %as fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible. #comodo del lu1ar de trabajo. "G. 8ebe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales. "". %as herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso. "#. %os depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. "$. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. "/. %os materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. "B. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. %a buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. ".. %a altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea f&cilmente posible. "-. Se deber& proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.

Dise3o de las herramientas & e/uipo. "M. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma m&s ventajosa por una gu*a, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. "+. Se deber&n combinar dos o m&s herramientas siempre que sea posible. #G. %as herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. #". %a carga se deber& distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanograf*a. ##. ,alancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio m*nimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mec&nica

%ocali8acin y distri0ucin de planta 9a continuacin se presentan los su0temas de esta unidad en un solo resumen:
Definicin a capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. 1sta caracter.stica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta art.culos electrnicos puede producir un nmero de computadores por a>o, o una compa>.a tarjetas de cr+dito puede procesar cierta cantidad facturas por -ora. a capacidad dise>ada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales? es tambi+n a capacidad para la que se dise> el sistema. a capacidad m2ima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera ptima los recursos productivos. #in embargo, la utili5acin de recursos puede ser deficiente en este es m2imo !por ejemplo, incrementos en el costo de la energ.a, -oras de trabajo e2traordinarias, mayores costos de mantenimiento, etc+tera). :.<. "mportancia de las ra5ones con respecto a la capacidad a capacidad del sistema de produccin define los l.mites competitivos de la empresa. De manera espec.fica. 1stablece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composicin de su personal, y la estratega general de inventarios. #i la capacidad no es adecuada, una compa>.a puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. #i la capacidad es e2cesiva, es probable que la compa>.a tendr que reducir precios

para estimular la demanda, subutili5ar su personal, llevar un e2ceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad. :.@. Aactores que afecta la capacidad Bay factores e2ternos e internos que afectan la capacidad. 1ntre los primeros estn los reglamentos gubernamentales !-oras de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. os factores internos ms importantes sobre el dise>o de productos y servicios, el personal y las tareas !capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendi5aje, m+todos y contenido del trabajo), la distribucin f.sica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de direccin. :.=. %onceptos importantes de la capacidad Mejor nivel operativo: se entiende el punto de a capacidad donde es menor el costo promedio por unidad. 1conom.as de escala: se trata del concepto conocido? al aumentar el tama>o de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. 1sta reduccin en el costo promedio por unidad contina -asta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales? entonces se llega a que a un punto donde -ay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. 1s posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tama>o diferente. #e obtiene econom.as de escala si a produccin se apro2ima al mejor nivel operativo de la instalacin: si rebasa este nivel, -ay deseconom.as. a tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utili5a su capacidad, y se calcula la siguiente manera: capacidad utili5ada C capacidad dise>ada a tasa de uso de la capacidad se e2presa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y per.odos similares !-ora mquina C d.a, barriles de petrleo C d.a, pacientes C d.a, gastos de produccin C mes). Bolguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que e2cede la demanda esperada. $or ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un milln de pesos en productos y la capacidad de dise>o es de :.< millones al mes, la -olgura de capacidad es de <DE. Una -olgura que de capacidad del <DE equivale una tasa de uso del F@E !:DDEC:<DE). :.;. Ale2ibilidad de la capacidad 1s la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. 1sta fle2ibilidad se obtiene a trav+s de plantas, procesos y trabajadores fle2ibles, as. como de estrategias que utili5an la capacidad de otras organi5aciones. $lantas fle2ibles: qui5 lo m2imo en fle2ibilidad de plantas se dar planta de tiempo de cambio cero. ,l usar equipo mvil, paredes desmontables y utileria relocali5able y de fcil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. $ara apreciar concepto, se puede usar una analog.a con una empresa de servicio, una planta Gfcil de instalar y fcil de quitar y moverG, como un circo.

$rocesos fle2ibles: los procesos comprenden sistemas fle2ibles de manufactura y equipo de fcil instalacin. ,mbos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una l.nea de productos a otra rpidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina econom.a de alcance !se da cuando la produccin conjunta de varios productos que tiene menor costo que la produccin por separado). *rabajadores fle2ibles: los trabajadores fle2ibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. &equieren mayor capacitacin que los trabajadores especiali5ados y adems necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para reali5ar los rpidos cambios en sus tareas. Utili5acin de la capacidad e2terna: la subcontratacin y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un comn para crear fle2ibilidad por medio de la capacidad de otras organi5aciones. Un ejemplo de la subcontratacin que todos bancos japoneses en %alifornia que tratan en servicio de aprobacin de c-eques de first interstate banH of california. :.I. 1quilibr de la capacidad 1n una planta con equilibr perfecto, la salida de la etapa : es precisamente prerrequisito de entrada para etapa <? la salida de la etapa de < es e2actamente lo que requiere como entrada la etapa @, etc+tera. 7o obstante, en la prctica siempre es imposible, en deseable, tener un dise>o perfecto. Uno de las ra5ones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento : puede ser ms eficiente si produce de JD a ::D unidades por mes, mientras que el departamento <,: siguiente etapa del proceso, tal ve5 tenga mayor eficiencia con K; a F; unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una produccin de :;D a <DD unidades. 'tra muestra es que muc-as veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, e2cepto en las l.neas de produccin automati5adas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Bay varias formas de tratar los desequilibrios. 1n una, se a>ade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda -acerse con medidas temporales como la programacin de trabajo e2traordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional e2terna por medio de subcontrataciones. 'tra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. 'tro m+todo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. :.K. 1nfoque de la capacidad 1n :JK=, LicH-am #Hinner present el concepto de fbrica especiali5ada, donde se establece que una instalacin de produccin pera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de produccin. 1sto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la e2celencia en cada uno de los aspectos del desempe>o de la manufactura: costo, calidad, fle2ibilidad, introduccin de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversin. 1n cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan ms a los objetivos corporativos. $ero, debido a los avances tecnolgicos en la manufactura, los objetivos de la fbrica se centran en -acerlo todo bien. *ambi+n se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especiali5ada puede tener varias subplantas, distintas en suborgani5acin, pol.ticas equipo y procesos, pol.ticas de administracin de personal, m+todos de control de la produccin, etc+tera, para productos diferentes, incluso si se fbrica bajo el mismo tec-o. %on esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organi5acin y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.

%apacidad y complejidad: durante la planificacin de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. 1sto sucede principalmente en instalaciones de servicios mltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es dif.cil de coordinar. 2. Plani/icacin de la capacidad 1l objetivo de la planificacin de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. a planificacin de capacidad se fue contemplar a largo pla5o !mayor a un a>o), a medio pla5o !I a :F meses) y a corto pla5o !menor de seis meses). os pases a seguir son: :. pronosticar las ventas para cada l.nea de productos. <. pronosticar las ventas para cada producto de las l.neas. @. %alcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. =. $royectar la disponibilidad de equipo le personal en todo -ori5onte de planificacin. <.:. , %,$,%"D,D 4 #U# M1D"%"'71# 7o es posible decir que e2istan medidas espec.ficas utili5adas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera e2isten normas sobre ellas. #in embargo e2isten medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades reali5adas por la organi5acin. o anterior se demuestra en que un -ospital, mide su capacidad en nmero de camas? un -otel, en nmero de -abitaciones? una institucin educativa, en nmero de aulas? una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as. sucesivamente. as medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la organi5acin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos ms espec.ficos. a determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organi5aciones y en s., la capacidad es un problema in-erente a las empresas dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que +stos no pueden ser almacenados para un per.odo posterior. %on frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de 0otella5 los cuales, al ser e2cesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organi5acin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y -asta por el nmero de estacionamientos disponibles. <.<. Mediciones ms espec.ficas as medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms e2actas y confiables.

%,$,%"D,D D1 D"#1M': 1s la estimada en el dise>o de la instalacin, la cual puede o no ser alcan5ada. 1n el momento de la construccin de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje m.nimo de la capacidad de dise>o con la cual debe quedar terminada !JD o J;E). %,$,%"D,D 1A1%*"/,: 1s una reduccin de la capacidad de dise>o, puesto que prev+ situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin y dems obstculos temporales que afectan la capacidad. U*" "N,%"O7: &educcin de la capacidad efectiva a un :;E, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s.. &17D"M"17*': indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron. Pste concepto incluye las p+rdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, p+rdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuber.as o tanques, y por ltimo las mermas que s. son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa e2tendida para -acer galletas. "7$U*: Medida de capacidad que toma los recursos clave utili5ados en la obtencin de los diferentes productos o servicios y -ace que la conversin de los planes de produccin en necesidades de estos recursos por per.odo sea ms e2acta y fiable, -aciendo, en efecto, que la comparacin sea la ms adecuada. 'U*$U*: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso. as anteriores e2presiones de capacidad tambi+n constituyen una forma de medir la eficiencia: una ra5n entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que +stas son medidas. <.@. %'7D"%"'71# 8U1 B,7 D1 %UM$ "& ,# U7"D,D1# D1 M1D"D, ESTA;%E: 8ue no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad. REPRESE#TATI&A DE% <A!TOR PROD !TI&O= se pretende medir el factor productivo y los productos que +ste incorpora. ADE! ADA A S O;>ETO= el objeto es permitir el clculo de la capacidad disponible y su comparacin con las necesarias para que la organi5acin satisfaga la demanda? esto depende del -ori5onte empleado. <.=. $ ,7"A"%,%"O7 4 %'7*&' D1 , %,$,%"D,D 1stablecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la planificacin de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto pla5o. a planificacin y control de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes pla5os dependen unas de otras y tambi+n dependen de la planificacin y control de la produccin: &eali5ar una evaluacin de la capacidad actual y proyectarla -acia el futuro obteniendo as. la disponibilidad de la misma.

Bacer una estimacin de las necesidades de capacidad en el -ori5onte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de produccin a satisfacer durante aquel. 'bservar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles alternativas que eliminen dic-as divergencias. 1valuar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. #eleccionar una alternativa. "mplementar y controlar los resultados. Pstas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeacin de materiales para que tengan un efecto positivo en la planeacin y control de la produccin. $or ltimo puede definirse la planeacin y control de la capacidad como una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras reas funcionales de la empresa. '. %O!A%I?A!I"# as empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformacin oCy de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta oCy de asistencia postventa, oficinas, etc. 1n la configuracin de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la ve5 muy interrelacionadas, algunas de las cuales ya -an sido abordadas en cap.tulos anteriores. ,s., el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en funcin del producto !a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, as. como del proceso productivo o la tecnolog.a a emplear. $or otra parte, el tama>o de las instalaciones depender de la cantidad de producto o servicio a obtener? en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestin adicional relacionada con las instalaciones es la eleccin del lugar en el que -abrn de estar ubicadas, as. como la distribucin en planta. %on ello quedarn anali5adas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: Qqu+ tipo de instalaciones se necesitanR, Qqu+ tama>o -an de tenerR, Qdnde deben estar ubicadasR y Qcul debe ser la distribucin interna de los elementosR as decisiones de locali5acin forman parte del proceso de formulacin estrat+gica de la empresa. Una buena seleccin puede contribuir a la reali5acin de los objetivos empresariales, mientras que una locali5acin desacertada puede conllevar un desempe>o inadecuado de las operaciones. @.:. ,# D1%"#"'71# D1 '%, "N,%"'7 1n general, las decisiones de locali5acin podr.an catalogarse de infrecuentes? de -ec-o, algunas empresas slo la toman una ve5 en su -istoria. 1ste suele ser el caso de las empresas peque>as de mbito local, peque>os comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. $ara otras, en cambio, es muc-o ms -abitual? por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas -oteleras, etc. /emos, pues, que la decisin de locali5acin no slo afecta a empresas de nueva creacin, sino tambi+n a las que ya estn en funcionamiento. a frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores? entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones !es muc-o ms comn la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fbricas) o el tipo de empresa !una firma de servicios suele necesitar ms instalaciones que una industrial). 1n la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno econmico est acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la locali5acin de sus instalaciones. os mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnolog.as, las materias primas, etc., estn en continuo cambio -oy d.a y las organi5aciones -an de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

1ntre las diversas causas que originan problemas ligados a la locali5acin, podr.amos citar: Un mercado en e2pansin, que requerir a>adir nueva capacidad, la cual -abr que locali5ar, bien ampliando las instalaciones ya e2istentes en un empla5amiento determinado, bien creando una nueva en algn otro sitio. a introduccin de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemtica anloga. Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones oCy la reubicacin de las operaciones. 'tro tanto sucede cuando se producen cambios en la locali5acin de la demanda. 1l agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambi+n puede ser causa de la relocali5acin de las operaciones. 1ste es el caso que se produce en empresas de e2traccin cuando, al cabo de los a>os, se agotan los yacimientos que se ven.an e2plotando. a obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por la aparicin de nuevas tecnolog.as, que se traduce a menudo en la creacin de una nueva planta ms moderna en algn otro lugar a presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocali5acin de algunas e2istentes. %ambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones pol.ticas o econmicas de una regin son otras posibles causas de relocali5acin. as fusiones y adquisiciones entre empresas pueden -acer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dems. 1ste es el caso de algunos de los grandes bancos, que estn reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que -an vivido. os motivos mencionados son slo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a ree2aminar la locali5acin de las mismas. "ndependientemente de cules sean las ra5ones que lleven a ello, las alternativas de locali5acin pueden ser de tres tipos, las cuales debern ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisin definitiva: 12pandir una instalacin e2istente. 1sta opcin slo ser posible si e2iste suficiente espacio para ello. $uede ser una alternativa atractiva cuando la locali5acin en la que se encuentra tiene caracter.sticas muy adecuadas o deseables para la empresa. (eneralmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la e2pansin fue prevista cuando se estableci inicialmente la instalacin. ,>adir nuevas instalaciones en nuevos lugares. , veces +sta puede resultar una opcin ms ventajosa que la anterior !por ejemplo si la e2pansin provoca problemas de sobredimensionamiento o de p+rdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). 'tras veces es simplemente la nica opcin posible. 1n todo caso, ser necesario considerar el impacto que tendr sobre el sistema total de instalaciones de la empresa. %errar instalaciones en algn lugar y abrir otra!s) en otro!s) sitio!s). 1sta opcin puede generar grandes costes, por lo que la empresa deber comparar los beneficios de la relocali5acin con los que se derivar.an del -ec-o de permanecer en el lugar actualmente ocupado. @.<. A,%*'&1# 8U1 ,A1%*,7 , , '%, "N,%"'7 12iste una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de locali5acin, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en funcin de sus circunstancias y sus objetivos concretos. $or ello, ya se>alamos que una de las primeras tareas del equipo que reali5a el estudio de locali5acin es la determinacin de aquellos factores que -abrn de ser tenidos en cuenta en cada nivel de anlisis, los cuales, en general, sern muy numerosos.

1ntendiendo que no se puede ser e2-austivo, ni generali5ar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. 7o obstante, los principales factores que pueden influir sobre la locali5acin, los cuales, no siempre tienen carcter tangible. as fuentes de abastecimiento %iertas empresas se locali5an pr2imas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. #e puede e2plicar por tres ra5ones:

". $or la necesidad de asegurarse el abastecimiento. 1s el caso de las firmas que e2plotan o
e2traen recursos naturales. <. %uando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados. $. $or ra5ones de transporte. %uando es ms fcil o ms econmico transportar las salidas que las entradas. $or ejemplo, con aquellos procesos en los que -ay una p+rdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son ms voluminosas o pesadas que las salidas, generandose muc-o material de desec-o. o os mercados a locali5acin de los clientes o usuarios es tambi+n un factor importante en muc-os casos, como cuando la entrega rpida de los productos es una condicin necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrec-a relacin o cone2in con los clientes. a locali5acin de la competencia tambi+n forma parte de las consideraciones estrat+gicas, sobre todo para los servicios. ,s., la e2istencia de un competidor en una 5ona puede -acerla inadecuada? otra veces, en cambio, las empresas buscan locali5arse cerca de sus competidores con objeto de refor5ar su poder de atraccin de clientes. os medios de transporte

". $or agua. 1s en general, el mas barato para largas distancias, resultando
adecuado para productos voluminosos o pesados. $ero siendo a su ve5 el ms lento. <. $or ferrocarril. #e torna ms efectivo que el transporte poe agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. *ambi+n se puede transportar productos de diversos tama>os, pero tiene un coste unitario mayor. @. $or carretera. #uele reali5arse a trav+s de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todav.a mayor. /. ,+reo. 1s el ms rpido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el ms caro de todos. #e usa para productos con alto valor a>adido, productos perecederos, etc. o a mano de obra ,unque este perdiendo peso en entornos productivos tecnolgicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores ms importante sen las decisiones de locali5acin, sobre todo para empresas de trabajo intensivo. os suministros bsicos

%ualquier instalacin necesita de suministros bsicos como el agua y la energ.a, por ello es especialmente cr.tico en las plantas de fabricacin. "nfluye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos. a calidad de vida 1s un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la locali5acin de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando ms cr.tico en empresas de alta tecnolog.a o en las dedicadas a la investigacin. ,spectos: educacin, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte pblico, clima, etc. as condiciones climatolgicas de la 5ona 1l proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de -umedad, etc. "ncrementa costos por implementar calefaccin yCo por retra5ar la produccin. 1l marco jur.dico as normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la locali5acin. Un marco jur.dico faorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. &estricciones, condiciones medioambientales, permisos de construccin, entre otros. os impuestos y los servicios pblicos a presin fiscal var.a entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. $ero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinnimo de malos servicios pblicos. as actitudes -acia la empresa 1n general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de rique5a, empleo y contribuciones fiscales. *ambi+n cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades? siendo de conformidad o incomodidad. os terrenos y la construccin a e2istencia de terrenos donde ubicarse a precios ra5onables, as. como los moderados costes de construccin, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar muc-o en funcin del lugar. 'tros factores #in duda alguna, se podr.an mencionar otros muc-os factores que pueden influir en la locali5acin. ,s., por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad pol.tica y social, la moneda, etc. $ueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el mbito internacional. @.@. 1#*&,*1(",# AU*U&,# 17 '%, "N,%"'7

1s obvio que la mayor.a de los factores de locali5acin no permanecen inalterables en el tiempo sino, ms bien, todo lo contrario. 1l acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, est provocando que las decisiones de locali5acin sean -oy muc-o ms comunes. Uno de los fenmenos ms importantes que estamos viviendo es la creciente internacionali5acin de la econom.a. as empresas estn traspasando fronteras para competir a nivel global. as locali5aciones en otros pa.ses distintos del de origen estn a la orden del d.a para las grandes empresas. ,parecen nuevos mercados !1uropa del 1ste, %-ina) y se unifican otros !U1, 7,A*,). *odo ello intensifica la presin de la competencia, -ace que los factores log.sticos sean ms complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a ree2aminar la locali5acin de sus instalaciones para no perder competitividad. ,l mismo tiempo, la automati5acin de los procesos en algunas industrias est contribuyendo a la p+rdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a -acer menos atractivos aquellos pa.ses o regiones con bajo nivel salarial? en cambio, la cualificacin, la fle2ibilidad y la movilidad de la mano de obra estn cobrando mayor significacin. 7o obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y tambi+n en algunas fases de los procesos de fabricacin de otras que, debido a ello, estn trasladndose de los pa.ses desarrollados a otros como M+2ico, *aiSn, #ingapur, etc., donde el nivel del salarlo por -ora llega a ser -asta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. 1n el caso mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente incorporacin a la 7,A*, -a originado en su territorio una avalanc-a de instalaciones de importantes empresas japonesas, europeas y norteamericanas. 'tro aspecto destacado de nuestros d.as es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnolog.as informticas y de telecomunicaciones, lo cual est, ayudando a la internacionali5acin de las operaciones y est posibilitando una mayor diversidad geogrfica en las decisiones de locali5acin. 1sto, unido al mayor +nfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rpido desarrollo de nuevos productos, la entrega rpida, etc., se est traduciendo en una tendencia a la locali5acin cercana a los mercados. 1n lo que a la fabricacin se refiere, gracias a las tecnolog.as fle2ibles las empresas pueden optar por instalar plantas ms peque>as y numerosas. $or otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centrali5acin y el ensanc-amiento de ciertas operaciones. ,s., muc-as empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricacin puede optar por subcontratar la fase de produccin a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. 1n el e2tremo de esta prctica se encuentra la denominada empresa0red o empresa desmateriali5ada !T-olloS corporationU), que es aqu+lla que se limita a la gestin de un complejo sistema de informacin pero contrata sus operaciones a otras. a adopcin de sistemas 9"* en algunas industrias est obligando a las empresas proveedoras y clientes a locali5arse en una 5ona pr2ima para poder reducir los tiempos de transporte y reali5ar entregas frecuentes. $or ltimo, en algunos pa.ses se est produciendo un cierto +2odo desde las grandes reas urbanas a 5onas suburbanas o rurales. 1llo se debe a la aparicin de problemas relacionados con la masificacin y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de trfico, etc. 1n los 1stados Unidos ms de la mitad de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas d+cadas lo fueron en reas no urbanas. ;I;%IO2RA<@A

M1&1D"*B, 9acH &. ,dministracin de las operaciones. M+2ico D.A: 1d. imusa, :JJJ. B"%V#, $-ilip 1. "ngenier.a industrial y administracin. M+2ico D.A: 1d. %ontinental, <DDD. %B,#1, &ic-ard 6. Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones. 6uenos ,ires 0 ,rgentina: 1d. ,ddison Lesley "beroamericana, :JJ<. #%B&'1D1&, &oger (. ,dministracin de operaciones. M+2ico DA: 1d. Mc (raS Bill, :JJ<. V'6,4,#B", "Sao. <D claves para mejorar la fbrica. Madrid 0 1spa>a: 1d. *($ 0 Bos-in, :JJ@. %B,#1, &ic-ard 6. Manual de operaciones de manufactura y servicios. 6ogot D.% 0 %olombia: 1d. Mac (raS Bill, <DD<.

).). ).7. ).*. ).,. ).A.

De/inicin de locali8acin de planta Elementos a considerar en la locali8acin de planta M6todos de locali8acin de planta De/inicin de distri0ucin de planta Tipos de distri0ucin de planta

Plan maestro de produccin 7.1 #ecesidad de pronstico.

DE<I#I!IO# B SI2#I<I!ADO. PROD !TO.$G Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfaccin a sus deseos o necesidades.G!Silliam 9. #tanton). G #e puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece un comerciante en el mercadoG.!#c-eSe, 6. %. B., #mit- B.&.). G Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para atencin, adquisicin, uso o consumo, que podr.a satisfacer un deseo o una necesidad G. !$-ilip Votler). SI2#I<I!ADO DE% PROD !TO

1n un sentido muy limitado, un producto es tan solo un conjunto de atributos f.sicos y qu.micos tangibles conformados de manera identificable. 1n un sentido mas amplio, cada marca es un producto por separado. %ualquier cambio en una caracter.stica !dise>o, color, tama>o, presentacin etc.) no importa cual peque>o sea, de -ec-o crea otro producto. 1l vendedor tiene una oportunidad de usar nuevos atractivos para alcan5ar lo que podr.a ser un nuevo mercado. 1jemplo: cuando el fabricante de cigarros Marlboro introdujo en el mercado su cajetilla dura este cambio de envoltura creo un nuevo producto. %oncluyendo un producto ser un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles, que incluye envoltura, color, prestigio del fabricante y del detallista? que el comprador puede aceptar como ofrecimientos de satisfaccin de deseos o necesidades. na empresa inteli(ente m3s Cue +ender sus productos +ende los 0ene/icios de 6ste. as personas no solo compran las cosas por lo que -acen, sino tambi+n por lo que significan? esto quiere decir que los fabricantes venden s.mbolos adems de productos. os bienes son s.mbolos psicolgicos de atributos, metas y modelos sociales personales. 7o se quiere papel de lija: se pretende una superficie tersa. 7o se necesita una broca de :C= de pulgada? se requiere un agujero de :C= de pulgada. $or lo tanto, que se nos diga lo que el producto puede -acer por nosotros: los beneficios finales. 1l producto en si es nicamente un medio para ese fin.

os pantalones de me5clilla a5ul %alvin Vlein o 9ordac-e no son pantalones de me5clilla a5ul. #on un s.mbolo se2ual y un s.mbolo de posicin de moda. a cerve5a ligera Miller no es una cerve5a. 1s un s.mbolo de mac-ismo obrero norteamericano. as tarjetas /isa y ,merican 12press no son tarjetas con las que se puede comprar a cr+dito. #on un dispositivo de proteccin. Disneyland, DineySorld y #i2 Alags 'ver*e2as no son simplemente parque de diversiones con juegos y espectculos? son un escape de la realidad. Una agencia de viajes no deber.a vender un crucero de dos semanas al %aribe, sino que deber.a vender romance, encanto, descanso, una oportunidad para conocer personas y una posibilidad de educacin.

os fabricantes venden s.mbolos, as. como sus productos. D se compran cosas no solo por o Cue estas pueden hacer5 sino tam0i6n por lo Cue si(ni/icanD. os productos son s.mbolos psicolgicos de los atributos personales, las metas y las costumbres sociales. %OS TRES #I&E%ES DE% PROD !TO os planificadores de producto tienen que pensar en el en tres niveles. 1l ms bsico es el PROD !TO ESE#!IA% , que responde a la pregunta Q8u+ es lo que realmente compra el clienteR, es el ncleo del producto, forma el meollo del producto total. %onsta de los servicios que le permitirn resolver un problema o los beneficios bsicos que obtiene el consumidor cuando compra el producto. %uando compra un lpi5 labial, una mujer adquiere algo ms que el color para sus labios. %-arles revlon, de &evlon, lo vio desde un principio: G 1n la fabrica, producimos cosm+ticos? en la tienda, vendemos esperan5as G. ,s., cuando dise>an un producto, los mercadlogos deben empe5ar por definir el ncleo de los beneficios que el producto -a de proporcionar a los consumidores. uego, el planificador de productos debe elaborar un $&'DU%*' &1, entorno al ncleo del producto. 1stos productos reales pueden tener -asta cinco caracter.sticas: D ni+el de calidad5 peculiaridades5 estilo5 nom0re de marca y empaCue D. $or ejemplo, el Bandycam %amcorder de #ony es un producto real: su nombre, sus partes, su estilo, sus caracter.sticas, su empaque y dems atributos sean combinado cuidadosamente para proporcionar el ncleo del beneficio, esto es, una forma cmoda, de alta calidad, para captar los momentos importantes. Ainalmente, el planificador del producto debe elaborar un PROD !TO A ME#TADO entorno al ncleo y al producto real ofreciendo servicios y beneficios adicionales al consumidor. #ony debe ofrecer algo ms que una cmara de v.deo: debe proporcionar a los consumidores una solucin completa a los problemas que representa tomar una pel.cula. ,s., cuando los consumidores compren un Bandycam de #ony, obtendrn algo ms que la simple cmara de v.deo. #ony y sus distribuidores tambi+n dan garant.a sobre las partes y la mano de obra, clases gratuitas sobre la forma de usar el aparato, un eficiente servicio de reparaciones cuando se requiera y un tel+fono de larga distancia sin costo para resolver problemas o contestar preguntas. $ara el consumidor, todos estos aumentos se convierten en parte importante del producto total. ,s., un producto es mas que un simple conjunto de caracter.sticas tangibles.

7.2 !oncepto y clasi/icacin de pronsticos. 9A continuacin se muestran todos los si(uientes temas de esta unidad en un resumen:
Introduccin #on variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y control de la produccin -an sido tratados por diversos autores tales como #c-roeder W:JJ<X, *aSfiH Y %-auvel W:JJ<X, 7a-mias W:JJKX, &igss W:JJFX, 6uffa Y #arin W:JJ;X, Meredit- Y (ibbs W:JFIX entre otros, quienes establecen, en t+rminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto pla5o. 1ste enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comen5ar en la estrategia empresarial y que en el sentido -ori5ontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la organi5acin. 'tros autores como #tarr, W:JKJX, %ompanys $ascual, W:JFJX, $loss, W:JFKX y %-ase Y ,quilano W:JJ;X, ,dam Y 1bert W:JJ:X, ofrecen en sus obras modelos de gestin de la produccin que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no e2presan claramente la integracin en el sentido -ori5ontal. *al ve5 son /ollmann et al W:JJKX y Dom.ngue5 Mac-uca et al W:JJ;X, quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos sentidos. ,l respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos estrat+gicos, tcticos y operativos y adems se estable5ca su relacin -ori5ontal con las otras reas funcionales de la compa>.a. 6sicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son WDom.ngue5 Mac-uca :JJ;X: :. <. @. =. ;. $lanificacin estrat+gica o a largo pla5o. $lanificacin agregada o a medio pla5o. $rogramacin maestra. $rogramacin de componentes. 1jecucin y control.

1s importante anotar, que de acuerdo con Dom.ngue5 Mac-uca W:JJ;X, estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tama>o y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las caracter.sticas propias de cada sistema productivo. a figura :, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la capacidad. *eniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organi5acin, a continuacin se proceder a anali5ar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, m+todos y t+cnicas ms empleados en cada una de sus fases.

Aigura :. $roceso de $lanificacin, programacin y control de la produccin Auente: Dom.ngue5 Mac-uca 9os+ ,ntonio, :JJ; 2. Pronsticos 1n apro2imacin a lo e2presado por &igss W:JJFX, Dom.ngue5 Mac-uca et al W:JJ;X, 6uffa Y #arin W:JJ<X, ,dam Y 1bert W:JJ:X, BanHe Y Deitsc- W:JJIX y /oris W:JKKX, se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estrat+gicos, sino adems, para el dise>o de los planes a mediano y corto pla5o, lo cual permite a las organi5aciones, visuali5ar de manera apro2imada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapide5 a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores W*aSfiH Y %-auvel, :JJ<? ,dam Y 1bert, :JJ:? Valenatic Y 6lanco, :JJ@X e2presan la importancia de diferenciar entre los t+rminos prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a trav+s de procedimientos cient.ficos, basados en datos -istricos, que son procesados mediante m+todos cuantitativos. 1n lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el -ori5onte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado WBanHe Y Deitsc-,:JJIX. os pronsticos segn el -ori5onte de tiempo pueden ser de largo pla5o, mediano pla5o o corto pla5o WDom.ngue5 Mac-uca et al, :JJ;? ocHyer, :JJ;? BanHe Y Deitsc-,:JJIX y su empleo va

desde la elaboracin de los planes a nivel estrat+gico -asta los de nivel operativo. os pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen peque>os detalles vs. grandes valores resumidos WBanHe Y Deitsc-, :JJIX. os pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utili5a el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utili5an procedimientos matemticos y estad.sticos que no requieren los elementos del juicio. *al ve5 esta ltima clasificacin es la ms generali5ada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los m+todos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los pronsticos son los siguientes: W6uffa Y #arin? ,dam Y 1bert,:JJ:? BanHe Y Deitsc-,:JJI? *aSfiH Y %-auvel, :JJ<, MonHs, :JJ:? %-ase Y ,quilano, :JJ;? &igss,:JJF? #c-roeder,:JJ<X: M+todos %ualitativos: M+todo Delp-i, m+todo del juicio informado, m+todo de la analog.a de los ciclos de vida y m+todo de la investigacin de mercados. M+todos cuantitativos: M+todos por series de tiempo y m+todos causales. Una clasificacin de los m+todos aplicados en la elaboracin de pronsticos, reali5ada con base en BanHe Y Deitsc- W:JJIX y #c-roeder W:JJ<X, se presenta en la tabla :. *abla :. %lasificacin de los m+todos de pronstico 6asada en: BanHe Y Deitsc- W:JJIX y #c-roeder W:JJ<X. #om0re METODOS ! A%ITATI&OS Delp-i 9uicio informado ,nalog.a de ciclos de vida "nvestigacin de mercados *ipo 7ombre 7o formales $romedio simple $romedio mvil #uavi5acin e2ponencial #uavi5acin e2ponencial lineal #uavi5acin e2ponencial cuadrtica Eori8onte de prediccin Mediano y largo pla5o %orto pla5o Mediano y largo pla5o %orto y mediano pla5o Bori5onte %orto %orto %orto %orto %orto %orto

#uavi5acin %orto e2ponencial estacional Ailtracin adaptativa %orto

Descomposicin clsica Modelos de tendencia e2ponencial ,juste de curva # Modelo de (ompert5

%orto Mediano y largo Mediano y largo Mediano y largo

%urvas de crecimiento Mediano y largo %ensus "" 6o209enHins %orto %orto

&egresin simple &egresin Mltiple "ndicadores principales %,U#, 1# Modelos econom+tricos &egresin mltiple de series de tiempo.

Mediano Mediano %orto %orto Mediano y largo

&esulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor m+todo de pronstico, que debe obedecer, en el caso de los m+todos cuantitativos, al comportamiento -istrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. 1n el caso de que los datos -istricos no e2istan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un m+todo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del m+todo, lo proporciona el anlisis de error, el cual e2presa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. os m+todos de clculo del error del pronstico ms comunes son: 1rror promedio, Desviacin ,bsoluta Media !M,D), 1rror %uadrado Medio !M#1), 1rror $orcentual Medio ,bsoluto !M,$1) y la Media de las Desviaciones por $eriodo !6",#). De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos -istricos mediante una t+cnica cuantitativa, tambi+n -ace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los e2pertos. WBanHe Y Deitsc- :JJIX '. Planeacin a lar(o pla8o Una de las necesidades e2presas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por #c-roeder W:JJ;X como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. 1sta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. a estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compa>.a. ,s. mismo, %-ase Y

,quilano W:JJ;X, e2presan, como aspecto importante a considerar, que dic-a estrategia debe especificar la manera en que la empresa emplear sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. *odo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo pla5o y a su ve5, debe integrarse de manera -ori5ontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compa>.a. De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Dom.ngue5 Mac-uca et al W:JJ;X, la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo pla5o para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as. como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. *odo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. o anterior, no difiere del concepto de #c-roeder W:JJ<X, quien agrega adems que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo cora5n debe estar constituido por la misin, la competencia distintiva, los objetivos y las pol.ticas. 1n consonancia con lo anterior, Dom.ngue5 Mac-uca et al W:JJ;X plantea, que las dos funciones bsicas que -a de cumplir la estrategia de operaciones son: :. #ervir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin, de la cual es su punto de partida. <. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu+ medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa. Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:

". Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compa>.a y dentro de

la cual se incluyen los objetivos a largo pla5o, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos. <. Decisiones de dise>o, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo pla5o y entre las cuales se encuentran el dise>o del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de nuevas tecnolog.as, decisiones de capacidad, locali5acin y distribucin de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento. ). Planeacin A(re(ada a planeacin agregada denominada tambi+n planeacin combinada WMeredit- Y (ibbs, :JFIX, se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, en apro2imacin al planteamiento de varios autores W#c-roeder,:JJ<? %-ase Y ,quilano,:JJ;? 7a-mias,:JJK? Bei5er Y &ender,:JJK? &usell Y *aylor,:JJF? Dom.ngue5 Mac-uca et al, :JJ;X, la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un -ori5onte de tiempo que, generalmente, flucta entre @ y :F meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo pla5o, manteniendo a la ve5 niveles m.nimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. 1l t+rmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo e2presa #c-roeder W:JJ<X para una medida general de produccin o cuando muc-o para algunas pocas categor.as de productos acumulados. De acuerdo con 7a-mias W:JJKX, puede ser aconsejable utili5ar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuer5a de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del plan. De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en ras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos W#c-roeder, :JJ<X: 1n primer lugar, estn

las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a trav+s de la programacin de -oras e2tras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin? en segundo lugar, estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. ,s. mismo, e2isten varias estrategias para la elaboracin del plan agregado, las cuales -an sido clasificadas por la mayor.a de los autores en dos grupos, subdivididos as.: W#c-roeder,:JJ<? %-ase Y ,quilano,:JJ;? 7a-mias,:JJK? Bei5er Y &ender,:JJK? &usell Y *aylor,:JJF? /ollmann et al,:JJK? Dom.ngue5 Mac-uca et al, :JJ;X: :. 1strategias puras: Mano de obra nivelada !con empleo de -oras e2tras o trabajadores eventuales) 1strategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de ca5a: !con o sin empleo de la subcontratacin). :. 1strategias mi2tas: #e reali5an me5clando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organi5acin y a la ve5 mantenga el costo de utili5acin de los recursos lo ms bajo posible. 1n cuanto a las t+cnicas e2istentes en la elaboracin de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados !"b.dem), las ms renombradas son las siguientes:

". M+todos manuales de grficos y tablas #. M+todos matemticos y de simulacin: programacin lineal !m+todo simple2 y m+todo del
transporte), programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda !#earc- Decision &ules) y programacin con simulacin. @. M+todos -eur.sticos: m+todo de los coeficientes de gestin, m+todo $#B !$roduction #Sitc-ing Beuristic), reglas lineales de decisin ! D&) y bsqueda de reglas de decisin !#D&). Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas t+cnicas fue desarrollado por %-ase Y ,quilano W:JJ;X y se presenta en la tabla <. *abla <. %omparacin entre algunos m+todos de planificacin agregada. Auente: %-ase Y ,quilano, :JJ;, p. I@<. M1*'D'# (rficos y tablas B"$'*1#"# 7inguna *P%7"%, $ruebas alternativas de planes por medio del tanteo. 7o es optimo pero si fcil de desarrollar y comprender. $rueba los planes agregados desarrollados por otros m+todos. Util para el caso especial donde los costos de contratacin y despido no son un factor. $roporciona una solucin ptima. $uede manejar cualquier numero

$rogramacin con simulacin

12istencia de un programa de produccin basado en computador. inealidad, plantilla laboral constante.

$rogramacin lineal, m+todo del transporte

$rogramacin lineal, m+todo

simple2

inealidad

de variables, pero muc-as veces es dif.cil formular. $roporciona una solucin optima. Utili5a coeficientes derivados matemticamente para especificar las tasas de produccin y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones. 1mplea el anlisis estad.stico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. #e aplica a un slo grupo de gerentes y no es ptimo.

&eglas de decisin lineal.

Aunciones cuadrticas de costos

%oeficientes de gestin

os gerentes toman bsicamente buenas decisiones

&eglas de bsqueda de decisiones

%ualquier tipo de estructura de Usa procedimientos de bsqueda costos de patrones para encontrar los costos m.nimos de las curvas de costos totales. Dif.cil de desarrollar, no es ptimo.

%abe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal ve5 las de mayor utili5acin por parte de los empresarios son las de tipo manual a trav+s de grficos y tablas.WDom.ngue5 Mac-uca et al, :JJ;X. 7. Pro(rama Maestro Una ve5 concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o .tems finales espec.ficos. 1ste proceso es lo que se conoce como desagregacin WDom.ngue5 Mac-uca, :JJ;X, subdivisin W,dam Y 1bert,:JJ:X o descomposicin W7arasim-an et al, :JJIX del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin !Master $roduction #c-edule, M$#). 6sicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad espec.fica y las fec-as e2actas de fabricacin de los productos finales W Bei5er Y &ender,:JJK? &ussell Y *aylor, :JJFX. ,l respecto, /ollmann et al W:JJKX agrega que un efectivo M$# debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de env.o al cliente, utili5ar efica5mente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estrat+gicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marHeting. as unidades en que puede ser e2presado un M$# son: W Bei5er Y &ender,:JJKX ,rt.culos acabados en un entorno continuo.!MaHe to stocH). Mdulos en un entorno repetitivo !,ssemble to stocH). $edido de un cliente en un entorno de taller !MaHe to order). 1n cuanto al -ori5onte de tiempo de un M$#, la mayor.a de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una -oras -asta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. ,si mismo, %-ase Y ,quilano W:JJ;X, agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del M$#, es importante subdividir su -ori5onte de tiempo en tres marcos: Aijo: $eriodo durante el cual no es posible -acer modificaciones al $M$. Medio fijo: ,quel en el que se pueden -acer cambios a ciertos productos.

 al M$#.

Ale2ible: apso de tiempo ms alejado, en el cual es posible -acer cualquier modificacin

1n lo referente a los insumos para la obtencin del M$# es importante la consideracin de los siguientes elementos WDom.ngue5 Mac-uca et al, :JJ;X: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto pla5o en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formali5acin del M$#, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son WMonHs,:JJ:X: *raducir los planes agregados en art.culos finales espec.ficos. 1valuar alternativas de programacin. (enerar requerimientos de materiales. (enerar requerimientos de capacidad y ma2imi5ar su utili5acin. Aacilitar el procesamiento de la informacin. Mantener las prioridades vlidas. %on respecto a las t+cnicas e2istentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un M$#, se -an desarrollado algunos modelos anal.ticos WMonHs, :JJ:? Dom.ngue5 Mac-uca,:JJ;? #c-roeder,:JJ<? 7arasim-an et al, :JJIX y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada , siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los m+todos de prueba y error. 7o obstante, 7arasim-an et al W:JJIX, plantea la e2istencia de otros m+todos para la desagregacin, a saber: M+todo de corte y ajuste: $one a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo -asta que se determine una combinacin satisfactoria. M+todos de programacin matemtica: Modelos de optimi5acin que permiten la minimi5acin de los costos. M+todos -eur.sticos: ,l igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas. $or ltimo y de acuerdo con /ollmann W:JJKX, es importante anotar que un buen M$# debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes t+cnicas: $lanificacin de capacidad usando factores agregados !%$'A, %apacity $lanning Using 'verall Aactors). istas de capacidad !%apacity 6ills). $erfiles de recursos !&esourse profiles). De estas, las ms utili5adas son las dos ltimas por su mayor e2actitud. 1n lo referente a la programacin de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerrquico, se -a preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicar en un documento posterior. *. E1ecucin y control de la produccin 1l ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe -acer para cumplir el plan de materiales y con el, el M$#, el plan agregado y los planes estrat+gicos de la empresa.WDom.ngue5 Mac-uca et al, :JJ;X.

1stas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con %-ase Y ,quilano W:JJ;X, se define como una organi5acin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organi5an alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones? en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes. 1s importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de configuracin productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as. mismo ser la t+cnica o procedimiento a emplear en su programacin y control. 6sicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuracin de los talleres puede ser de dos tiposWMayer, :JKK? Dom.ngue5 Mac-uca et el,:JJ;? ,dam Y 1bert,:JJ:?%-ase Y ,quilano, :JJ;? 7a-mias, :JJK? *aSfiH Y %-auvel,:JJ<X :

". *alleres de configuracin continua o en serie: ,quellos en donde las mquinas y centros
de trabajo se organi5an de acuerdo a la secuencia de fabricacin !l.neas de ensamblaje), con procesos estables y especiali5ados en uno o pocos productos y en grandes lotes. 1n ellos, las actividades de programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de produccin peridicamente. <. *alleres de configuracin por lotes: 1n los que la distribucin de mquinas y centros de trabajo, se organi5an por funciones o departamentos con la suficiente fle2ibilidad para procesar diversidad de productos. 1stos pueden ser de dos tiposW6era,:JJIX: %onfigurados en AloS #-op: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de fabricacin. %onfigurados en 9ob #-op: ,quellos donde los productos siguen secuencias de fabricacin distintas. ,s. mismo, en la prctica, muc-os talleres debido a las necesidades de fabricacin y e2igencias competitivas del mercado actual, -an adoptado configuraciones -.bridas, de las cuales, la ms generali5ada es la configuracin celular o c+lulas de manufactura. 1stas constituyen un sistema de fabricacin dise>ado para procesar familias de pie5as, con una distribucin f.sica tal, que permite simplificar los procedimientos de planificacin y control.W/ollmann, :JJKX. 1n t+rminos generales y en el caso ms complejo, las actividades que se presentan en la programacin y control de operaciones sonWDom.ngue5 Mac-uca et al,:JJ;? #c-roeder,:JJ<? %-ase Y ,quilano, :JJ;X : ,signacin de cargas, #ecuenciacin de pedidos y programacin detallada. , estas, ,dam Y 1ber tW:JJ:X, agregan otras dos: Aluide5 y %ontrol de insumoCproducto !control inputCoutput). 1l cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador W#c-roeder,:JJ<X: :. <. @. =. Q8u+ capacidad se necesita en el centro de trabajoR Q8u+ fec-a de entrega se debe prometer en cada pedidoR Q1n qu+ momento comen5ar cada pedidoR Q%mo asegurar que los pedidos terminen a tiempoR

as pregunta : puede ser resuelta a trav+s de los anlisis de carga? las preguntas < y @ se resuelven con la aplicacin de las t+cnicas de #ecuenciacin y la programacin detallada y la pregunta = con el anlisis de fluide5 y el control insumo producto. ,signacin de carga: 1n apro2imacin a los conceptos de Bei5er Y &ender W:JJKX, ,dam Y 1bert W:JJ:X, ocHyer W:JJ;X, #c-roeder W:JJ<X y Dom.ngue5 Mac-uca et al W:JJ;X, esta se define como la asignacin de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignacin de actividades espec.ficas en cada centro de trabajo. 1n general las t+cnicas ms empleadas en la asignacin de carga son: (rficos (antt, perfiles de carga o diagramas de carga, m+todos optimi5adores !algoritmo de Vu-n o m+todo Bngaro) y soluciones -eur.sticas !m+todo de los .ndices).

#ecuenciacin de pedidos: 1sta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una ve5 establecida la e2istencia de capacidad. W"b.demX. 1l problema de la #ecuenciacin se -ace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos? as. mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes t+cnicas. 1n lo referente a talleres configurados en AloS #-op, las t+cnicas ms conocidas son: :. *+cnicas de #ecuenciacin en una mquina: algoritmo -ngaro, algoritmo de Vauffman, regla #$* y el m+todo de persecucin de objetivos utili5ado en los sistemas Vanban. #. *+cnicas de #ecuenciacin en varias mquinas: regla de 9o-nson para 7 pedidos y dos mquinas, regla de 9o-nson para 7 pedidos y tres mquinas y reglas para 7 pedidos y M mquinas !algoritmo de %ampbell0DudeH0#c-mit-, algoritmo de 6era, t+cnicas de simulacin, sistemas e2pertos y ms recientemente los #istemas %ooperativos ,sistidos). $ara los talleres configurados en 9ob #-op, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna t+cnica de optimi5acin, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en funcin de los objetivos espec.ficos de cada programador, a trav+s del uso de reglas de prioridad.W,dam Y 1bert, :JJ:X. Una recopilacin reali5ada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad ms empleadas son W 6uffa Y #arin,:JJ;? *aSfiH Y %-auvel, :JJ<? MonHs, :JJ:? &ussell Y *aylor,:JJF? Mayer,:JKK? Dom.ngue5 Mac-uca et el,:JJ;? ,dam Y 1bert,:JJ:?%-ase Y ,quilano, :JJ;? 7a-mias, :JJK? #c-roeder, :JJ<X: A%A#: Airst comeC Airst serve !primero en llegar, primero en ser atendido). A"#A#: Airst "n #ystemC Airst #erve !primero en el sistema, primero en ser atendido) #$*: #-ortes $rocessing *ime !menor tiempo de procesamiento). 1DD: 1arliest Due date !fec-a de entrega ms pr2ima). %&: %ritical &atio !ra5n critica o ratio cr.tico). L&: east LorH &emaining !m.nimo trabajo remanente). A'&. AeSest 'perations &emaining !nmero m.nimo de operaciones remanentes). #* : #lacH *ime !tiempo de -olgura). #*C': #lacH *ime per 'peration !tiempo de -olgura por operacin). 78: 7e2t 8ueue !siguiente en la cola). $rogramacin detallada: Determina los momentos de comien5o y fin de las actividades de cada centro de trabajo, as. como las operaciones de cada pedido para la secuencia reali5ada. W,dam Y 1bert,:JJ:X. as t+cnicas ms utili5adas son: programacin adelante y -acia atrs, listas de e2pedicin, grficos (antt y programacin a capacidad finita. Aluide5: $ermite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si e2isten desviaciones en la produccin real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. W,dam Y 1bert,:JJ:X. %ontrol de insumo C $roducto: %ontrolan los niveles de utili5acin de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entradaCsalida W"b.demX. $ara concluir y en consonancia con Dom.ngue5 Mac-uca et al W:JJ;X y DilSort- W:JJ@X,es importante aclarar, que con independencia de la t+cnica escogida, la programacin detallada y el control de operaciones a corto pla5o, deben ser dise>adas y ejecutadas en funcin del alcance de dos objetivos bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio al cliente. ,. !onclusiones De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerrquico de la planificacin, programacin y control de la produccin, presenta la perspectiva ms completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta funcin, dado que permite una completa integracin en el sentido

vertical iniciando desde las decisiones a largo pla5o en los niveles tcticos -asta llegar a los aspectos mas detallados de la programacin en el muy corto pla5o? as. mismo permite una integracin en el sentido -ori5ontal de tal manera que la funcin de produccin interactua de forma dinmica con las dems funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificacin, programacin y control que plantea dic-o enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: $lanificacin estrat+gica o a largo pla5o. $lanificacin agregada o a medio pla5o. $rogramacin maestra. $rogramacin de componentes y 1jecucin y control. 1l desarrollo de dic-as fases depender del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a trav+s de ellas la organi5acin se acercar a mejores niveles de competitividad y productividad. A. ;i0lio(ra/.a :. ,dam, 1. Y 1bert, &. W:JJ:X: ,dministracin de la produccin y de las operaciones, cuarta edicin, 1d. $rentice Ball, M+2ico D.A. #. 6era, B. W:JJIX: %omputer aided #c-eduling !%,#) and manufacturing. #egundo seminario sobre sistemas avan5ados de manufactura, $ereira. @. 6uffa, 1. Y #arin, &. W:JJ;X: ,dministracin de la produccin y de las operaciones. 1d. imusa, M+2ico D.A. =. %-ase, &. Y ,quilano, 7.W:JJ;X: Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones, IZ. 1d., 1ditorial "&L"7, 6arcelona. ;. %ompanys $ascual, &.W:JFJX: $lanificacin y programacin de la produccin, 1d. Marcombo #.,.,6arcelona. .. Dom.ngue5 Mac-uca, 9.,. et. al W:JJ;X: Direccin de operaciones. ,spectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. 1ditorial Mc (raS Bill, Madrid. K. Bei5er, 9. Y &ender, 6. W:JJKX: Direccin de la produccin. Decisiones tcticas. =Z. 1d., 1ditorial $rentice Ball, Madrid. M. Valenatic,D. Y 6lanco, .1. W:JJ@X: ,plicaciones computaciones en produccin, Aondo editorial Universidad Distrital Arancisco 9os+ de %aldas, #anta f+ de 6ogot D.% +. Meredit-, 9. Y (ibbs, *. W:JFIX: ,dministracin de operaciones, 1d. imusa, M+2ico D.A. :D. MonHs, 9.W:JJ:X: ,dministracin de operaciones, 1d. Mc (raS Bill, M+2ico D.A. ::. 7a-mias, #. W:JJKX: $roduction and 'perations ,nalysis, *-ird edition, 1d. "&L"7, %-icago. :<. 7arasim-an, #. et.al W:JJIX: $laneacin de la produccin y control de inventarios, 1ditorial. $rentice Ball, M+2ico. :@. &ussell, &. Y *aylor, 6. W:JJFX: 'perations Management. Aocusing on quality and competitiveness. #econd edition,1d $rentice Ball, 7eS 9ersey. :=. #c-roeder, &. W:JJ<X: ,dministracin de operaciones, toma de decisiones en la funcin de operaciones, @Z. 1d., 1ditorial Mc (raS Bill, M+2ico. "B. #tarr, M. :JKJX: ,dministracin de la produccin. #istemas y s.ntesis, 1d. Dossat #.,., Madrid. :I. *aSfiH, . Y %-auvel, ,.M. W:JJ<X: ,dministracin de la produccin, 1d. Mc (raS Bill, M+2ico D.A.

7.' 7.) 7.7 7.*

M6todos cuantitati+os. !ontrol de pronstico. Plan maestro de produccin. &aria0les y 3reas Cue inter+ienen en la ela0oracin del plan maestro de produccin

7., 7.A 7.F

Pro(ramacin de la produccin. Implementacin del plan maestro de produccin. Retroalimentacin de resultados

http=GGHHH.mono(ra/ias.comGtra0a1os11GproplaGpropla.shtml Administracin de recursos 9A continuacin se presenta un resumen Cue incluye los temas de esta unidad:
Introduccin a base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios?de aqu. la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. 1stemanejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as.como tambi+n conocer al final del periodo contable un estado confiable de lasituacin econmica de la empresa. ,-ora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estnlistas para la venta, es decir, toda aquella mercanc.a que posee una empresa enel almac+n valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividadesproductivas. $or medio del siguiente trabajo de investigacin se darn a conocer algunosconceptos bsicos de todo lo relacionado a los "nventarios en una empresa, m+todos,sistema y control. 2. In+entarios "nventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el cursoordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes oservicios para su posterior comerciali5acin. os inventarios comprenden, ademsde las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercanc.aspara la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en laproduccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios?empaques y envases y los inventarios en trnsito. a contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para lossistemas de contabilidad de mercanc.as, porque la venta del inventario es elcora5n del negocio. 1l inventario es, por lo general, el activo mayor en susbalances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercanc.asvendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. as empresas dedicadas a la compra y venta de mercanc.as, por ser esta suprincipal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones,necesitaran de una constante informacin resumida y anali5ada sobre susinventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales yau2iliares relacionadas con esos controles. 1ntre estas cuentas podemos nombrarlas siguientes: "nventario !inicial)

1l "nventario "nicial representa el valor de las e2istencias de mercanc.asen la fec-a que comen5 el periodo contable. 1sta cuenta se abre cuando elcontrol de los inventarios, en el Mayor (eneral, se lleva en base al m+todoespeculativo, y no vuelve a tener movimiento -asta finali5ar el periodo

contablecuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por (anancias y $erdidasdirectamente. %ompras

1n la cuenta %ompras se incluyen las mercanc.as compradas durante el periodocontable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que formanparte del objeto para el cual fue creada la empresa. 7o se incluyen en estacuenta la compra de *errenos, Maquinarias, 1dificios, 1quipos, "nstalaciones,etc. 1sta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de laempresa, y se cierra por (anancias y $erdidas o %osto de /entas. Devoluciones en compra

Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin dereflejar toda aquella mercanc.a comprada que la empresa devuelve por cualquiercircunstancia? aunque esta cuenta disminuir la compra de mercanc.as no seabonar a la cuenta compras. (astos de compras

os gastos ocasionados por las compras de mercanc.as deben dirirge a lacuenta titulada: (astos de %ompras. 1sta cuenta tiene un saldo deudor y no entraen el 6alance (eneral. /entas

1sta cuenta controlar todas las ventas de mercanc.as reali5adas por la1mpresa y que fueron compradas con este fin. Devoluciones en ventas

a cual est creada para reflejar las devoluciones reali5adas por losclientes a la empresa. Mercanc.as en trnsito

1n algunas oportunidades, especialmente si la empresa reali5a compras en ele2terior, nos encontramos que se -an efectuado ciertos desembolsos o adquiridocompromisos de pago !documentos o giros) por mercanc.as que la empresa comprpero que, por ra5ones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no -ansido recibidas en el almac+n. $ara contabili5ar este tipo de operaciones sedebe utili5ar la cuenta: Mercanc.as en *rnsito. Mercanc.as en consignacin

$or otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanc.a en %onsignacin, que noes ms que la cuenta que reflejar las mercanc.as que -an sido adquiridas porla empresa en GconsignacinG, sobre la cual no se tiene ningnderec-o de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin decancelarlas -asta que no se -ayan vendido. "nventario !final)

1l "nventario ,ctual !Ainal) se reali5a al finali5ar el periodo contable ycorresponde al inventario f.sico de la mercanc.a de la empresa y sucorrespondiente valoracin. ,l relacionar este inventario

con el inicial, conlas compras y ventas netas del periodo se obtendr las (anancias o $+rdidas6rutas en /entas de ese per.odo. 1l control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de undepartamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventariossiguiendo el proceso de compras. '. Sistemas de in+entario 1l #istema de "nventario $erpetuo:

1n el sistema de "nventario $erpetuo, el negocio mantiene un registrocontinuo para cada art.culo del inventario. os registros muestran por lo tantoel inventario disponible todo el tiempo. os registros perpetuos son tilespara preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente.1 negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de lasmercanc.as vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabili5ar elinventario. 1l sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros deinventario estn siempre actuali5ados. ,nteriormente, los negocios utili5abanel sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario,como las joyas y los automviles? -oy d.a con este m+todo los administradorespueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los preciosa pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los t+rminos deventa a ofrecer. 1l conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger elinventario. a derivacin del saldo de cada cuenta incluye el inventario: #aldo "nicial "ncrementos !%ompras) 0 Disminuciones costo de las mercanc.as vendidas [ #aldo Ainal 1l saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deber resultar en elcosto del inventario disponible en cualquier momento. os registros de inventario perpetuo proporcionan informacin para lassiguientes decisiones: a mayor.a de las tiendas de mobiliario, guarda la mercanc.a en sus almacenes, por lo tanto los empleados no pueden e2aminar visualmente la mercanc.a disponible y dar respuesta en ese mismo instante. 1l sistema perpetuo le indicar oportunamente la disponibilidad de dic-a mercanc.a. os registros perpetuos alertan al negocio para reorgani5ar el inventario cuando +ste se muestra bajo. #i las compa>.as preparan los estados financieros mensualmente, los registros de inventario perpetuo muestran el inventario final e2istente, no es necesario un conteo f.sico en este momento? sin embargo, es necesario un conteo f.sico una ve5 al a>o para verificar la e2actitud de los registros.

,sientos bajo el #istema $erpetuo 1n el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras deinventario cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio reali5a una venta,se necesitan dos asientos. a compa>.a registra la venta de la manera usual,carga a efectivo o a cuentas por cobrar y abona a ingresos por ventas el preciode las mercanc.as vendidas. a compa>.a carga tambi+n a costo de mercanc.asvendidas y abona el costo a inventario. 1l cargo a inventario !por las compras)sirve para llevar un registro actuali5ado del inventario disponible. a cuentainventario y la cuenta costo de mercanc.as vendidas llevan un saldo actualdurante el periodo.

&egistro en el diario :. %ompras a cr+dito de \;ID,DDD: "nventario \;ID,DDD %uentas por pagar \;ID,DDD <. /entas a cr+dito de \JDD,DDD !costo \;=D,DDD): 0:] %uentas por cobrar \JDD,DDD "ngresos por ventas \JDD,DDD 0<] %osto de mercanc.as vendidas \;=D,DDD "nventario \;=D,DDD @. ,sientos de fin de periodo: 7o se requieren asientos. *anto el inventario como el costo de mercanc.asvendidas estn actuali5ados. &egistro en los 1stados Ainancieros 1stados de resultados !parcial): "ngresos por ventas \JDD,DDD %osto de mercanc.a vendidas ^ \;=D,DDD_ Margen 6ruto \@ID,DDD 6alance final !parcial): ,ctivos %irculante: 1fectivo \222,222 "nversiones a corto pla5o \222,222 %uentas por cobrar \222,222 "nventarios \:<D,DDD %argos pagados por adelantado \222,222 1l #istema de "nventario $eridico:

1n el sistema de inventario peridico el negocio no mantiene un registrocontinuo del inventario disponible, ms bien, al fin del periodo, el negocio-ace un conteo f.sico del inventario disponible y aplica los costos unitariospara determinar el costo del inventario final. Psta es la cifra de inventarioque aparece en el 6alance (eneral. #e utili5a tambi+n para calcular el costo delas mercanc.as vendidas. 1l sistema peridico es conocido tambi+n comosistema f.sico, porque se apoya en el conteo f.sico real del inventario. 1lsistema peridico es generalmente utili5ado para contabili5ar los art.culosdel inventario que tienen un costo unitario bajo. os art.culos de bajo costopueden no ser lo suficientemente valiosos para garanti5ar el costo de llevar unregistro al d.a del inventario disponible. $ara usar el sistema peridico conefectividad, el propietario debe tener la capacidad de controlar el inventariomediante la inspeccin visual. $or ejemplo, cuando un cliente le solicitaciertas cantidades disponibles, el due>o o administrador pueden visuali5ar lasmercanc.as e2istentes.

,sientos bajo el #istema de "nventario $eridico 1n el sistema peridico, el negocio registra las compras en la cuenta compras!como cuenta de gastos)? por su parte la cuenta inventario continua llevando elsaldo inicial que qued al final del per.odo anterior. #in embargo, al fin delper.odo, la cuenta inventario debe ser actuali5ada en los 1stados Ainancieros.Un asiento de diario elimina el #aldo "nicial, abonndolo a "nventario y cargndoloa (anancias y $+rdidas. Un segundo asiento de Diario establece el #aldo Ainal,basndose en el conteo f.sico. 1l cargo es a inventario, y el abono a(anancias y $+rdidas. 1stos asientos pueden reali5arse en el proceso de cierreo como ajustes. &egistro en el diario :. %ompras a cr+dito de \;ID,DDD: "nventario \;ID,DDD %uentas por pagar \;ID,DDD <. /entas a cr+dito de \JDD,DDD !costo \;=D,DDD) 0:] %uentas por cobrar \JDD,DDD "ngresos por ventas \JDD,DDD @. ,sientos de fin de periodo para actuali5ar el inventario: 0:] (anancias y $+rdidas \:DD,DDD "nventario !saldo inicial) \:DD,DDD 0<] "nventario !saldo final) \:<D,DDD (anancias y $+rdidas \:<D,DDD &egistro en los 1stados Ainancieros 1stados de resultados !parcial): "ngresos por ventas \JDD,DDD %osto de mercanc.a vendidas: "nventario "nicial \:DD,DDD %ompras \;ID,DDD "nventario Ainal ^\:<D,DDD_ %osto de mercanc.as vendidas \;=D,DDD Margen 6ruto \@ID,DDD 6alance final !parcial): ,ctivos %irculante: 1fectivo \222,222 "nversiones a corto pla5o \222,222 %uentas por cobrar \222,222 "nventarios \:<D,DDD %argos pagados por adelantado \222,222

%lculo Del %osto Del "nventario

os inventarios son contabili5ados normalmente por su costo -istrico, como lorequiere el principio del costo. 1l costo del inventario es el precio que elnegocio paga para adquirir el inventario, no el precio de venta de las mercanc.as. 1l costo de inventario incluye el precio de factura, menos cualquier descuentode compras, ms el impuesto sobre las ventas, los aranceles, los cargos portransporte, el seguro mientras est en trnsito y todos los otros costos enque se incurre para lograr que las mercanc.as est+n disponibles para la venta. M+todo De /aluacin De "nventarios 12isten numerosas bases aceptables para la valuacin de los inventarios?algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstanciasespeciales, en tanto que otras son de aplicacin general. 1ntre las cuestiones relativas a la valuacin de los inventarios, la deprincipal importancia es la consistencia: a informacin contable debe serobtenida mediante la aplicacin de los mismos principios durante todo elperiodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que resultefactible comparar los 1stados Ainancieros de diferentes periodos y conocer laevolucin de la entidad econmica? as. como tambi+n comparar con 1stadosAinancieros de otras entidades econmicas. as $rincipales bases de valuacin para los inventarios son las siguientes: %osto %osto o Mercado, al mas bajo $recio de /enta 6ase de costo para la valuacin de los inventarios: 1l %osto incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los art.culosen los anaqueles. os costos incidentales comprenden el derec-o de importacin,fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los art.culosyCo materias primas son transportados o estn en almac+n, y los gastosocasionales por cualquier periodo de a>ejamiento. 6ase de costo o mercado, el ms bajo: 1l precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientesbases, segn sea el tipo de inventario de que se trate: 6ase de compra o reposicin: esta base se aplica a las mercanc.as o materiales comprados. 6ase de %osto de reposicin: se aplica a los art.culos en proceso, se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricacin corrientes. 6ase de reali5acin: para ciertas partidas de "nventario, tales como las mercanc.as o materias primas desactuali5adas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposicin en el mercado y tal ve5 sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que -a de incurriese para reacondicionar las mercanc.as o materia prima y venderlas con un margen de utilidad ra5onable.

). M6todos de costeo de in+entarios os negocios multiplican la cantidad de art.culos de los inventarios por suscostos unitarios para determinar el costo de los inventarios. os m+todos decosteo de inventarios son: costo identificado, costo unitario espec.fico, costopromedio ponderado, m+todo detallista, costo de primeras entradas primerassalidas !$1$#), costo de ltimas entradas primeras salidas !U1$#) y U.1.$.#Monetario . %osto "dentificado:

1ste m+todo puede arrojar los importes ms e2actos debido a que lasunidades en e2istencia si pueden identificarse como pertenecientes adeterminadas adquisiciones. %osto Unitario 1spec.fico:

,lgunas empresas tratan con art.culos de inventario que pueden identificarsede manera individual, como los automviles, joyas y bienes ra.ces. 1stasempresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario espec.ficode la unidad en particular. $or ejemplo, un concesionario de automviles tienedos ve-.culos en e2-ibicin? un modelo G2G que cuesta \:=,DDD y unmodelo GyG equipado que cuesta \:K,DDD. #i el concesionario vende elmodelo equipado en \:J,KDD? el costo de mercanc.a vendida es de \:K,DDD elcosto espec.fico de la unidad? el margen bruto en esta venta es de \<,KDD!\:J,KDD 0 \:K,DDD). #i el automvil G2G es el nico que queda en elinventario disponible al final del periodo, el inventario final es de \:=,DDD. %osto $romedio $onderado:

1l m+todo del costo promedio ponderado, llamado a menudo m+todo del costopromedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el per.odo.1ste m+todo pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio duranteun periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, seutili5a el promedio de estos costos. 1l costo promedio se determina de la manerasiguiente: divida el costo de las mercanc.as disponibles para la venta!inventario inicial compras) entre el nmero de unidades disponibles. %alculeel inventario final y el costo de mercanc.as vendidas, multiplicando el nmerode unidades por el costo promedio por unidad. #i el costo de mercanc.asdisponibles para la venta es de \JD,DDD y estn disponible ID unidades, elcosto del promedio es de \:,;DD por unidad. 1l inventario final de <D unidadesdel mismo art.culo tiene un costo promedio de \@D,DDD !<D 2 \:,;DD [ \ @D,DDD).1l costo de mercanc.as vendidas !=D unidades) es de \ID,DDD !=D 2 \:,;DD [\ID,DDD).

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M+todo Detallista:

%on la aplicacin de este m+todo el importe de inventarios es obtenido valuando las e2istencias a precios de venta deduci+ndoles los factores de margen de utilidad bruta, as. obtenemos el costo por grupo de art.culos producidos. $ara la operacin de este m+todo, es necesario cuidar los siguientes aspectos: Mantener un control y revisin de los mrgenes de utilidad bruta, considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta. ,grupacin de los art.culos -omog+neos. %ontrol de los traspasos de art.culos entre departamentos o grupos. "nventarios f.sicos periodos para la verificacin del saldo terico de las cuentas y en su caso -acer los ajustes que se producen. %osto de $rimeras 1ntradas, $rimeras #alidas !$1$#):

6ajo el m+todo de primeras entradas, primeras salidas, la compa>.a debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. 1l costo de la unidad utili5ado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utili5ados para calcular el costo de las mercanc.as vendidas. 1ste m+todo identificado tambi+n como G$1$#G, se basa en el supuesto de que los primeros art.culos yCo materias primas en entrar al almac+n o a la produccin son los primeros en salir de +l. 6ajo $1$#, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercanc.as vendidas, a eso se debe el nombre de $rimeras 1ntradas, $rimeras #alidas. 1l inventario final se basa en los costos de las compras ms recientes. #e -a considerado conveniente este m+todo porque da lugar a una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios? puesto que se presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valori5ado a los costos tambi+n mas recientes, la valori5acin sigue entonces la tendencia del mercado. $osibles procedimientos a desarrollar %omo ya mencionamos anteriormente, el m+todo $1$# parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron las que primero se vendieron. 1n una econom.a inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercanc.as o productos vendidos se determina con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios ms pr2imos o actuales. $or supuesto, +ste m+todo de valoracin de inventarios se emplea para efectos contables ms no para propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambi+n mayor impuesto a pagar. 1l ajuste por inflacin no produce ningn efecto en la utilidad, por cuanto el cr+dito que se registra en la cuenta de correccin monetaria !ingreso) se ve compensado por el mayor valor del costo de ventas, producto, precisamente, de dic-o ajuste por inflacin. 4 esto se debe a que los inventarios ms antiguos `que producen el mayor ajuste por inflacin` son los que se toman como base para el clculo del costo de la mercanc.a vendida.

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%osto de altimas 1ntradas, $rimeras #alidas !U1$#):

1l m+todo ltimas entradas, primeras salidas dependen tambi+n de los costos por compras de un inventario en particular. 6ajo este m+todo, los ltimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercanc.as vendidas. 1ste m+todo deja los costos ms antiguos !aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final. 1ste m+todo parte de la suposicin de que las ultimas entradas en el almac+n o al proceso de produccin, son los primeros art.culos o materias primas en salir. 1l m+todo U.1.$.#. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercanc.as que se adquieren de ltimo son las primeras en utili5arse o venderse, por lo tanto el costo de la mercader.a vendida quedara valuado a los ltimos precios de compra con que fueron adquiridos los art.culos? y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio la misma. 1ntre los ben+ficos que ofrece este m+todo para efectos fiscales podemos citar los siguientes. 1l reconocimiento de los costos ms recientes de los art.culos vendidos. 1stos implica que cuando se vala el costo de la mercader.a vendida se aplicarn los ltimos precios de compra, y en econom.as como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el %M/ !costos ms recientes de los art.culos vendidos ) sea mayor

que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre la renta ser menor. a valuacin del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultar.a de aplicar cualquier otro m+todo de valuacin, pues se utili5an los precios ms viejos de compra segn el e2tracto a que se refiere.

Dificultades de la metodolog.a del U.1.$.# a la -ora de su aplicacin: aboriosidad del mismo pues e2ige un control minucioso para cada l.nea de producto. a reduccin de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que otras similares aumentan no compensan su valoracin sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.1.$.# 1l efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidacin parcial o total de su base U.1.$.# y su reposicin al costo actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.

$arte ,: "nformacin "lustrativa "nventario "nicial !:D unidades a \:,DDD por unidad) \:D,DDD %ompras: 7b : !<; unidades a \:,=DD por unidad) \@;,DDD 7b < !<; unidades a \:,FDD por unidad) \=;,DDD *otal %ompras \FD,DDD %osto de mercanc.as disponibles para la venta !ID unidades) \JD,DDD "nventario final !<D unidades a \R por unidad) \R %osto de mercanc.as vendidas !=D unidades a \R por unidad) \ R

$arte 6: "nventario final y costo de mercanc.as vendidas M+todo de costeo promedio ponderado %osto de mercanc.as disponibles para la venta !ver $arte ,)c \JD,DDD cID unidades a costo promedio ponderado de \:,;DD por unidad? \JD,DDDCIDUnd "nventario final !<D unidades a \:,;DD por unidad) ^\@D,DDD_ %osto de mercanc.as vendidas !=D unidades a \R por unidad) \ID,DDD

M+todo de costeo $1$# %osto de mercanc.as disponibles para la venta !ver $arte ,) \JD,DDD "nventario final !costo de las ultimas <D unidades disponibles) c ^\@I,DDD_ c<D unidades a \:,FDD por unidad de la compra 7b< %osto de mercanc.as vendidas: :D unidades a \:,DDD !todas del inventario inicial) \:D,DDD <; unidades a \:,=DD !todas de la compra 7b:) \@;,DDD ; unidades a \:,FDD !de la compra 7b<) \J,DDD *otal Mercanc.as /endidas \;=,DDD

M+todo de costeo U1$# %osto de mercanc.as disponibles para la venta !ver $arte ,) \JD,DDD "nventario final !costo de las ultimas <D unidades disponibles)

:D unidades a \:,DDD !todas del inventario inicial) \:D,DDD :D unidades \:,=DD !de la compra 7b:) \:=,DDD *otal "nventario Ainal ^\<=,DDD_ %osto de mercanc.as vendidas: <; unidades a \:,FDD !todas de la compra 7b<) \=;,DDD :; unidades a \:,=DD !de la compra 7b:) \<:,DDD

*otal Mercanc.as /endidas \II,DDD $osibles procedimientos a desarrollar 1n pocas palabras entendemos que, el m+todo U1$# es el inverso del m+todo $1$# porque +ste, contrario a aqu+l, parte de la suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios de costo ms altos, disminuyendo as. la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valori5ado a los precios ms antiguos. 6ajo +ste m+todo la valori5acin de los inventarios finales y el costo de ventas arrojar resultados diferentes segn se lleve sistema peridico o permanente. 4 esto ocurre porqu+, en tanto que en el sistema peridico las ltimas entradas correspondern a fec-as cercanas al ltimo d.a del per.odo que se est+ valori5ando, en el sistema permanente cada ve5 que ocurra una venta se tomarn los ltimos costos slo -asta +sa fec-a. o que significa que durante el per.odo que se est+ valori5ando -abrn liquidaciones parciales de inventarios, si se lleva sistema permanente? lo que no ocurre bajo sistema de inventarios peridicos. 1l m+todo U1$# fue creado con el claro propsito de cargar mayores valores al costo de la mercanc.a vendida y disminuir as. la base para el clculo del impuesto sobre la renta. $or +ste motivo, muc-as empresas empleaban $1$# o promedio ponderado para sus informes contables y U1$# para la declaracin de renta, generando una diferencia entre lo fiscal y lo contable, que se subsanaba mediante la creacin de una partida denominada Gprovisin U1$#G !o "A' por sus siglas en ingl+s), la cual se encuentra a-ora e2presamente pro-ibida en nuestro pa.s, lo cul significa que, para el caso de los inventarios, no pueden e2istir diferencias entre los valores declarados y los contabili5ados. %omo se ver en seguida, al aplicar el sistema integral de ajustes por inflacin su efecto quedar reflejado casi en su totalidad en el valor informado para los inventarios finales en el balance general, en tanto que el costo de ventas se registrar por los costos reales incurridos en la compra o produccin de la mercanc.a vendida, e2cepto en lo que tiene que ver con los dems factores que integran el costo de produccin, especialmente las depreciaciones, agotamiento y amorti5aciones.

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U.1.$.#. Monetario

Debido a los fuertes cambios que pueden ocurrir en la combinacin de art.culos espec.ficos del inventario general bajo el m+todo U.1.$.# se -a tenido que incurrir en ajustes en la valoracin de los inventarios, por tal motivo, se ve en la necesidad de aplicar el m+todo U.1.$.# M'71*,&"'. 1l objetivo del m+todo consiste en determinar el cambio ocurrido realmente en el nmero de unidades disponibles por grupo o segmento de inventario y valuar estas unidades al precio adecuado. %omo el inventario original es la base de la cual se registran los cambios el inventario final de cada per.odo se valuarn de acuerdo con los precios del a>o base y los precios de los diferentes e2tractos que lo conforman. /entajas que presente el metido U.1.$.# monetarios: #e reduce significativamente el nivel de trabajo. a e2clusin o inclusin de un art.culo a un grupo determinado del inventario no afecta la base U.1.$.# del total. &educcin del margen de error en los clculos aritm+ticos, pues se reali5an sobre grupos de art.culos y no para cada uno de ellos

"nformacin que se requiere para poder desarrollar el m+todo: #eleccin de un a>o base 'btencin de las listas de precios de todos los art.culos que componen el inventario al inicio del a>o base y la lista de precios de los art.culos que componen el inventario al final de cada periodo en estudio. Determinacin de los grupos del inventario Determinacin del .ndice de precios de cada grupo

$rocedimiento para el clculo de inventarios bajo el m+todo U.1.$.#. monetario: 1l m+todo U.1.$.# monetario lo que pretende en si, es un ajuste contable del U.1.$.# tradicional? este ajuste se debe bsicamente a los cambios en los precios y variacin de los productos que

comerciali5a la empresa? para tener claro como reali5ar el clculo de la valoracin del U.1.$.# monetario, es importante definir ciertos conceptos que sern de uso frecuente. ,>o base: 1l a>o base es aquel que se tomara para definir los incrementos o disminuciones de los inventarios de un periodo a otro, este concepto es de suma importancia, ya que es el punto de partida para poder reali5ar los clculos para la valuacin de inventarios bajo el m+todo U.1.$.# monetario. "nventario Ainal 1ste inventario se refiere al inventario final calculado en un periodo dado, por el m+todo U.1.$.# tradicional "nventario a $recios del a>o base: 1ste tipo de inventario se obtiene al multiplicar el inventario final por el .ndice de precios? este clculo es de suma importancia para el desarrollo del m+todo U.1.$.# monetario, ya con este resultado se -ar una comparacin entre dos periodos y se obtendr el "nventario final bajo el m+todo U.1.$.# monetario. dndice de $recios: 1s el resultado de comparar los inventarios finales de ciertos periodos con base al a>o base? el clculo matemtico se obtiene multiplicando la cantidad de unidades en inventario del a>o a evaluar, con los precios del mismo y los precios del a>o base o a>o subsiguientes al a>o base? as., se obtiene los resultados de ambos periodos y se calcula la variacin que -ubo entre ambos calculando as. la variacin porcentual entre ambos. 1strato !,umento) o Disminucin entre periodos: Una ve5 obtenido los inventarios a precios del a>o base entre dos periodos, se debe de calcular la variacin nominal de los mismos, as., por ejemplo, si el a>o a evaluar obtuvo un inventario mayor que con el que se est comparando !a>o base, a>os subsiguientes al a>o base) este tendr un aumento en su inventario, y el estrato se debe calcular multiplicando el aumento en inventarios promedio por el .ndice de precios del a>o a evaluar? cabe se>alar que el estrato se da solo si -ay un aumento entre inventarios? sea, si el inventario del a>o a evaluar es mayor al inventario del a>o base o a>os subsiguientes al a>o base. "nventario final U.1.$.# monetario: 1s el resultado al cual se desea llegar, este se obtiene sumndole el estrato obtenido del a>o a evaluar con el inventario a precios del a>o base del a>o con que se le compara. #i env+s de un estrato se determina una disminucin en el inventario a evaluar en el a>o, este se le resta de igual forma para obtener el "nventario final U.1.$.# monetario. #eleccin de art.culos para el calcular el U.1.$.# monetario. $ara poder reali5ar el clculo del U.1.$.# monetario es importante que la empresa tenga definida claramente los art.culos que conforman los inventarios dentro de la compa>.a, adems de sus precios para poder reali5ar el clculo. Dentro de lo que son las empresas industriales estas cuentan por lo general con tres tipos de inventarios que son: Materia prima $roducto en proceso $roducto terminado $or tal motivo estos deben de ser evaluados por separado af.n de poder revelar de una forma mas concreta el inventario con que cuenta la empresa. 1n lo que es el sector comercial este no sufre tanto problema, ya que recordemos que este tipo de empresas la funcin principal es la compra de art.culos para posteriormente venderlos, ya sea con

algn valor agregado o sin ninguno, pero siempre son la filosof.a de no transformar significativamente el producto. &egistro contable $ara cumplir con las disposiciones legales y llevar un control del monto del inventario valuado por el m+todo U.1.$.# monetario y recordando que este m+todo lo que pretende es reali5ar ajustes al m+todo U.1.$.# tradicional, todos los registros contables que se realicen sern ajustes a los ya reali5ados cuando se reali5aron las valuaciones de inventarios y registro del costo de la mercader.a vendida as. como el impuesto sobre la renta. 1l registro del inventario evaluado por el m+todo U.1.$.# monetario debe de llevarse a cabo de la siguiente manera: #e debe de asignar una cuenta en la cual tenga saldos deudores y acreedores, a fin de poder reali5ar el asiento contable por la valuacin -ec-a por el m+todo U.1.$.# monetario, esta se deber de afectar todos los a>os a evaluar, por lo cual, lo que se acredita y debita en un periodo debe de reversarse el siguiente periodos para poder registrar lo actual. 1n el caso del impuesto sobre la renta, la diferencia que se conciba como deducible de impuesto, debe reali5arse como un ajuste por el monto de ms el cual no fue registrado, afectando as. un gasto por impuestos diferido por la cantidad que se detecte. 1sto se obtiene comparando los inventarios finales en libros !U.1.$.# tradicional) con el m+todo U.1.$.# monetario de un mismo periodo, esta diferencia se pude deducir del impuesto siempre y cuando la valoracin del inventario bajo el m+todo monetario sea menor al valor que tiene el inventario en libros, deduci+ndolo segn sea la tasa impositiva aplicada. 7. Tipos De In+entario "nventario $erpetuo: 1s el que se lleva en continuo acuerdo con las e2istencias en el almac+n, por medio de un registro detallado que puede servir tambi+n como mayor au2iliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades f.sicas. , intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almac+n y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta f.sica. os registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. 1l negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercanc.as vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabili5ar el inventario. 1l sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn siempre actuali5ados. ,nteriormente, los negocios utili5aban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automviles? -oy d.a con este m+todo los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los t+rminos de venta a ofrecer. 1l conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario. "nventario "ntermitente: 1s un inventario que se efecta varias veces al a>o. #e recurre al, por ra5ones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte. "nventario Ainal: 1s aquel que reali5a el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente al finali5ar un periodo, y sirve para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido, despu+s de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dic-o periodo. "nventario "nicial: 1s el que se reali5a al dar comien5os a las operaciones. "nventario A.sico: 1s el inventario real. 1s contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes !mercanc.as), que se -allen en e2istencia en la fec-a del inventario, y evaluar cada una de dic-as partidas. #e reali5a como una lista detallada y valorada de las e2istencias. "nventario determinado por observacin y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos. %alculo del inventario reali5ado mediante un listado del stocH

realmente pose.do. a reali5acin de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. a preparacin de la reali5acin del inventario f.sico consta de cuatro fases, a saber: Manejo de inventarios !preparativos) "dentificacin "nstruccin ,diestramiento o "nventario Mi2to: "nventario de una clase de mercanc.as cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular. o "nventario de $roductos *erminados: *odas las mercanc.as que un fabricante -a producido para vender a sus clientes. o "nventario en *ransito: #e utili5an con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compa>.a con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. 12isten porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas o los clientes, e2iste e2clusivamente por el tiempo de transporte. o "nventario de Materia $rima: &epresentan e2istencias de los insumos bsicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricacin de una compa>.a. o "nventario en $roceso: #on e2istencias que se tienen a medida que se a>ade mano de obra, otros materiales y dems costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegar a conformar ya sea un sub0ensamble o componente de un producto terminado? mientras no concluya su proceso de fabricacin, -a de ser inventario en proceso. o "nventario en %onsignacin: 1s aquella mercader.a que se entrega para ser vendida pero +l t.tulo de propiedad lo conserva el vendedor. o "nventario M2imo: Debido al enfoque de control de masas empleado, e2iste el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos art.culos. $or lo tanto se establece un nivel de inventario m2imo. #e mide en meses de demanda pronosticada, y la variacin del e2cedente es: 3 _" m2. o "nventario M.nimo: 1s la cantidad m.nima de inventario a ser mantenidas en el almac+n. o "nventario Disponible: 1s aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta. o "nventario en .nea: 1s aquel inventario que aguarda a ser procesado en la l.nea de produccin. o "nventario ,gregado: #e aplica cuando al administrar las e2istencias de un nico art.culo representa un alto costo, para minimi5ar el impacto del costo en la administracin del inventario, los art.culos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica, etc. o "nventario en %uarentena: 1s aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros. o "nventario de $revisin: #e tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. #e diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la lu5 de una necesidad que se conoce con certe5a ra5onable y por lo tanto, involucra un menor riesgo. o "nventario de #eguridad: #on aquellos que e2isten en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dic-o lugar. os inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, -uelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no

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podrn ser aceptadas. #e utili5an para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. "nventario de Mercader.as: #on las mercader.as que se tienen en e2istencia, aun no vendidas, en un momento determinado. "nventario de Aluctuacin: 1stos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de produccin no pueden decidirse con e2actitud. 1stas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocHs de reserva o de seguridad. 1stos inventarios e2isten en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse completamente. 1stos inventarios pueden incluirse en un plan de produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. "nventario de ,nticipacin: #on los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas de promocin comercial o aun periodo de cierre de planta. 6sicamente los inventarios de anticipacin almacenan -oras0 trabajo y -oras0mquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de produccin. "nventario de ote o de tama>o de lote: 1stos son inventarios que se piden en tama>o de lote porque es ms econmico -acerlo as. que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. $or ejemplo, puede ser ms econmico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los art.culos adquiridos. "nventario 1stacinales: os inventarios utili5ados con este fin se dise>an para cumplir mas econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones en la demanda. 1stos inventarios se utili5an para suavi5ar el nivel de produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente. "nventario "ntermitente: 1s un inventario reali5ado con cierto tiempo y no de una sola ve5 al final del periodo contable. "nventario $ermanente: M+todo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de e2istencias, cuyo saldo -a de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocHs. "nventario %.clico: #on inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar segn tama>os de lotes. 1sto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la ve5, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.

Decisiones sobre inventario: Bay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben -acer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario reci+n revisadas. 1stas dos decisiones se -acen para cada art.culo en el inventario: 8ue cantidad de un art.culo ordenar cuando el inventario de ese .tem se va a reabastecer. %uando reabastecer el inventario de ese art.culo.

Aunciones De os "nventarios 1n cualquier organi5acin, los inventarios a>aden una fle2ibilidad de operacin que de otra manera no e2istir.a. 1n fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Aunciones: o 1liminacin de irregularidades en la oferta

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%ompra o produccin en lotes o tandas $ermitir a la organi5acin manejar materiales perecederos ,lmacenamiento de mano de obra

,lgunos inventarios son inevitables. *odo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. ,l momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de +l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito del almac+n de materias primas a la l.nea de produccin o de +sta, al almac+n de art.culos terminados. #i vamos a tener produccin es inevitable tener inventarios en proceso. #in embargo, frecuentemente podemos minimi5ar este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien mediante una organi5acin ms eficiente de la l.nea de produccin, o bien mediante una organi5acin ms eficiente de la l.nea de produccin. %omo una alternativa, podr.amos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dic-o inventario en proceso fuera para el subcontratista. 1n ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programacin y planeacin de la produccin. #i se trata de una pol.tica bien pensada, esta bien? sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea dif.cil. 1l resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, art.culos en proceso y art.culos terminados simplemente se mantiene por una ra5n bsica. $rincipalmente se tiene inventarios porque nos permite reali5ar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles. $lanificacin De as $ol.ticas De "nventario 1n la mayor.a de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. %ada funcin tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente: /entas.0 #e necesitan inventarios elevados para -acer frente con rapide5 a las e2igencias del mercado. $roduccin.0 #e necesitan elevados inventarios de materias primas para garanti5ar la disponibilidad en las actividades de fabricacin? y un colc-n permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin estables. %ompras.0 as compras elevadas minimi5an los costos por unidad y los gastos de compras en general. Ainanciacin.0 os inventarios reducidos minimi5an las necesidades de inversin !corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios !almacenamiento, antigeedad, riesgos, etc.).

$ropsitos de las pol.ticas de inventarios deben ser: $lanificar el nivel ptimo de inversin en inventarios. , trav+s de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

os niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos e2tremos: un nivel e2cesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de -acer frente rpidamente a las demandas de ventas y produccin !,lto costo por falta de e2istencia). %ontrol "nterno #obre "nventarios 1l control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comerciali5acin. as compa>.as e2itosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. os elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

%onteo f.sico de los inventarios por lo menos una ve5 al a>o, no importando cual sistema se utilice Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque ,lmacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, da>o descomposicin $ermitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercanc.as de alto costo unitario %omprar el inventario en cantidades econmicas Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de d+ficit, lo cual conduce a p+rdidas en ventas 7o mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en art.culos innecesarios

&elaciones entre inventario y cuentas por cobrar. 1l nivel y la administracin del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran .ntimamente relacionadas. %uando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a caja. Dada la estrec-a relacin entre estos activos circulantes, las funciones de administracin de inventario y cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente. as condiciones de cr+dito estipuladas tambi+n afectaran la inversin en inventarios y cuentas por cobrar, ya que los t+rminos de cr+dito ms largos permitirn que una empresa transfiera los art.culos del inventario a las cuentas por cobrar. a ventaja de dic-a estrategia es que el costo de mantener un articulo en el inventario es mayor que el mantener una cuenta por cobrar. $odemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye adems del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento, de seguro, etc, del inventario f.sico. *+cnicas de la administracin de inventarios. os m+todos mas comnmente empleados en el manejo de inventario son: #istema abc. Una empresa que emplea el llamado sistema ,6% divide su inventario en tres grupos ,,6, y %. 1n los productos , se -a concentrado la m2ima inversin. 1n el grupo 6 esta formado por los art.culos que siguen a los , en cuanto a la magnitud de la inversin. ,l grupo % lo compone en su mayor.a, una gran cantidad de productos que solo requieren de una peque>a inversin. , debe ser el mas cuidadoso dada que la magnitud de la inversin comprendida, en tanto que los productos 6,% estar.an sujetos a procedimientos de control menos estrictos. Modelo 6sico De %antidad 1conmica De $edido !%1$). 1s un instrumento para determinar la cantidad de pedido optimo de un articulo de inventario es el modelo bsico de cantidad econmica de pedido !cep). $uede utili5arse para controlar los art.culos , de las empresas, pues toma en consideracin diversos costos operacionales y financieros y determina la cantidad de pedido que minimi5a los costos de la inversin total. 1l estudio de este modelo abarcar: %ostos bsicos. 12cluyendo el costo real de la mercanc.a, los costos que origina el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y costo total. %ada uno de ellos cuentan con algunos elementos y caracter.sticas claves. o %osto de pedidos. "ncluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. os costos de pedidos se formulan normalmente en t+rminos de unidades monetarias por pedido. o %ostos de mantenimiento de inventario: 1stos son los costos variables por unidad resultantes de mantener un articulo de inventario durante un periodo especifico. 1n estos costos se formulan en t+rminos de unidades monetarias por unidad y por periodo. os costos de este tipo presentan elementos como los costos de

almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el mas importante el costo de oportunidad, que surge al inmovili5ar fondos de la empresa en el inventario. %ostos totales. #e define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. 1n le modelo !%1$), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice. M+todo grafico. 1l objetivo enunciado del sistema %1$ consiste en determinar el monto de pedido que redu5ca al m.nimo el costo total del inventario de la empresa. 1sta cantidad econmica de pedido puede objetarse en forma grfica representando los montos de pedido sobre el eje 2, y los costos sobre el eje y, el costo total m.nimo se representa en el punto se>alado como %1$. 1l %1$ se encuentra en el punto en que se cortan la l.nea de costo de pedido y la l.nea de costo de mantenimiento en inventario. a funcin de costo de pedido varia en forma inversa con la cantidad de pedido. 1sto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido disminuye por pedido. os costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades de pedido. %uanto ms grande sea el monto del pedido, tanto mayor ser el inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor ser el costo de mantenimiento de inventario. a funcin del costo total presenta forma de U, lo cual significa que e2iste un valor m.nimo para la funcin. a l.nea de costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de pedido. M+todo anal.tico. #e puede establecer una formula para determinar la %1$ de un articulo determinado del inventario. #i

U[ uso en unidades por periodo. $[ costo unitario de pedido. M[ costo de mantenimiento de inventario por unidad por periodo. 8[ cantidad o monto del pedido en unidades. 1s posible formular la ecuacin del costo total de la empresa. 1l primer paso para obtener la ecuacin del costo total es desarrollar una e2presin para la funcin de costo de pedido y la de costo de mantenimiento de inventario. 1l costo de pedido puede e2presarse como el producto del costo por pedido y el numero de pedidos. %omo dic-os nmeros es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido !U)C!%), el costo de pedido puede e2presarse de la manera siguiente. %osto de pedido [ $2UC8 1l costo de mantenimiento de inventario se define como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa !8C<). Dic-o inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre <. 1l costo de mantenimiento se e2presa. %osto de mantenimiento [ M28C< , medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, 8, el costo de pedido disminuir en tanto que el costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente. a ecuacin del costo total resulta de combinar las e2presiones de costo de pedido y costo de mantenimiento de inventario como sigue. %osto total [ !$ 2 UC8) mas !M28C<). Dado que la %1$ se defina como la cantidad en pedido que minimi5a la funcin de costo total, la %1$ debe despejarse y se obtiene la siguiente frmula. %1$ [ <$UCM $unto de reformulacin. Una ve5 que empresa -a calculado su cantidad econmica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. 1n el modelo %1$ se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De -ec-o se requiere de un punto de reformulacin de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos. #uponiendo una ve5 ms una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulacin de pedidos puede determinarse mediante la siguiente frmula. $unto de reformulacin [ tiempo de anticipo en d.as 2 uso diario.

*. !onclusion os inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. 1n una empresa manufacturera el inventario equilibra la l.nea de produccin si algunas maquinas operan a diferentes volmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. os inventarios de materias primas, productos semi0terminados y productos terminados absorben la -olgura cuando fluctan las ventas o los volmenes de produccin, lo que nos da otra ra5n para el control de inventarios. 1stos tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su programacin. os inventarios de materia prima dan fle2ibilidad al proceso de compra de la empresa. #in ellos en la empresa e2iste una situacin Gde la mano a la bocaG, comparndose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de produccin, es decir, comprando y consumiendo. $ara muc-as firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos circulantes. os problemas de inventario pueden contribuir, y de -ec-o lo -acen, a las quiebras de los negocios. %uando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables. #i la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este art.culo. #i la firma es un fabricante, la falta de inventario !incapacidad de abastecer un art.culo del inventario) podr.a en casos e2tremos, -acer que se detenga la produccin. $or el contrario si una firma mantiene inventarios e2cesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y p+rdidas. 7uestra conclusin debe ser que la administracin -abilidosa de los inventarios, puede -acer una contribucin importante a las utilidades mostradas por la firma. %on laempresa puede reali5ar sus tareas de produccif y de compra economi5andorecursos, y tambi atendera sus clientes con m rapide5,optimi5ando todas las actividades de la empresa. #in embargo, se presenta una desventaja: elcosto de mantenimiento? ya que se debe considerar el costo de capital, el costode almacenaje, el costo de oportunidad causando por ine2istencia, y otros. *anto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse -astadonde el resultado de a-orro sea mayor que el costo total de mantener uninventario adicional. a eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de labuena coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo comopremisas sus objetivos generales. ,. ;i0lio(ra/.a &edondo. %urso $rctico de %ontabilidad (eneral y #uperior. *omo". Bangren, Barrison y &obinson. %ontabilidad. 1ditorial Bispanoamericana. -ttp:CCSSS.monografias.com. ,dministracin financiera. &obert S. 9o-nson. %apitulo. ,dministracin de inventarios. "nicio pagina :KK.

*rabajo enviado por: ,rianny / (il ,/(" (grepsolypf.com

*.1 *.2 *.' *.) *.7 *.* *., *.A *.F

!oncepto e Importancia de los in+entarios Modelos de control de in+entarios. E4istencias de se(uridad. Eerramientas >usto a tiempo Importancia de la /uncin de compras El procedimiento de compras Decisiones /inancieras Eacer o comprar Principios de mane1o de materiales

0ntroduccin. El manejo ?transporte@ de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de la produccin porque agrega muy poco valor al producto. ,ero consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. ,rimero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales ser&n entregados en el momento y lugar adecuado, as* como, la cantidad correcta. ,or ultimo el manejo de materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento. !ies1os de un manejo ineficiente de materiales 1. %o"restadias. %as firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de elevados cargos por sobrestadia. %a sobrestadia es un pago de multa exigido a una compa=*a si no carga o descarga los carros del ferrocarril dentro de un periodo de tiempo determinado. 2. :tro ries(o se relaciona con el desperdicio de tiempo de m6quina. >na m&quina gana dinero para una firma cuando est& produciendo, no cuando est& ociosa! si se mantiene ociosa una maquina debido a la falta de suministros y productos, habr& ineficiencia y desperdicio. En forma similar los empleados producen dinero para una firma cuando est6n trabajando. *. :tro pro"lema la causa el lento mo$imiento de los materiales por la planta. Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos.

4. Todos 8an perdido al(o en un momento o en otro. En los sistemas de produccin por lote de trabajo, las partes, los productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados. 'uando esto ocurre, la produccin de estos se inmoviliza. 7 incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos. 1. ,n mal sistema de mane3o de materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos. lgunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas ?papel y az2car en un lugar c&lido, leche y queso en lugares frescos y h2medos@. Si el sistema no proporciona estas condiciones. 7 si un mal manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden resultar grandes p6rdidas, as* como tambi6n pueden resultar da=os por un manejo descuidado. 4. ,n mal mane3o de materiales puede dislocar seriamente los pro(ramas de produccin. Es los sistemas de produccin en masa, si solo a una parte de la l*nea de montaje le faltaran materiales, se detendr& toda la l*nea. =. Desde el punto de $ista de la mercadotecnia7 un mal mane3o de materiales puede si(nificar clientes inconformes. ,uesto que el 6xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades. ;. :tro pro"lema se refiere a la se(uridad de los tra"a3adores. 8esde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a trav6s de un buen manejo de materiales. >. .l ries(o final un mal mane3o de materiales7 es su ele$ado costo. El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se da=a en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvi6ndolo hacer. ,ero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado. >eneficios del manejo de materiales. 9educcin de costos. umento de capacidad.

Cejor distribucin. $rincipios del manejo de materiales. %os principios deben de tratarse como una gu*a o como razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia. 1. .liminar Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. 8ebido a que los movimientos mas cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos. 2. 5antener el mo$imiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda. *. .mplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, tanto como lo permitan las instalaciones. 4. Transportar car(as en am"os sentidos. Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en Htransporte vac*oH. ,ueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden dise=ar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga 2til. 1. Transportar car(as completas. Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo m&s vers&til. 4. .mplear la (ra$edad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata. =. .$)tese el mane3o manual. 'uando se disponga de medios mec&nicos que puedan hacer el trabajo en formas m&s efectiva.

;. ,n ultimo principio es que los materiales de"er6n estar marcados con claridad o etiquetados. Sin esto es f&cil colocar mal o perder los art*culos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, adem&s de la geometr*a y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. %a contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la econom*a. Dispositivos para el manejo de materiales. El n2mero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describir&n brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categor*as siguientes. 1. 9r<as Iue manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. %os objetos pesados, voluminosos y problem&ticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. %a principal ventaja de usar gr2as se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. 2. Transportadores. Es un aparato relativamente fijo dise=ado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles! rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de l*quidos, gases o material en polvo a presin! %os ductos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido a6reo. %os transportadores tienen varias caracter*sticas que afectan sus aplicaciones en la industria. ,rimero son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervencin humana. Esta caracter*stica de independencia conduce a otro factor! se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo.

7tra caracter*stica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo. >na caracter*stica final de los transportadores es que proporcionan un m6todo para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extrav*an con facilidad. *. os carros. Entre los que se incluyen veh*culos operados manualmente o con motor. %os carros operados en forma manual ?carretillas@, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares peque=os! para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre otros los tractores. %a seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. %a mecanizacin ha tenido un enorme impacto en el manejo de materiales en a=os recientes. Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la ma=ana. En la prisa por ponerse al d*a, se desarrollaron m6todos m&s novedosos. ,or supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual m&s grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma m&s eficiente con las necesidades de produccin. Factores /ue afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales! el tipo de sistema de produccin, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. !edes de flujo de materiales. 8urante muchos a=os las decisiones tomadas dentro de la planta han descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de la planta o entre almacenes. 9ecientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. En un sistema as*, se hacen planes para cubrir la adquisicin de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformacin en un proceso de produccin, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. >n sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. l hacerlo minimiza retrasos e informacin equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional.

>n dise=o para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de informacin. ". ,laneacin y control de inventarios. #. 4igilancia del estado de mercanc*as almacenadas en inventario. $. compras. /. %og*stica. ,a funcin de planeacin y control de inventarios. 'omprende el determinar la demanda futura a trav6s de pronsticos, an&lisis de capacidad del sistema y el an&lisis integrado del volumen manejado. ,a funcin de vi&ilancia del estado de mercanc'a almacenada en inventario. 'omprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a trav6s de la empresa y esta informacin debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisin para determinar la cantidad econmica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta funcin es el volumen de material en el sistema. ,a funcin de compras. 'omprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. 8esde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada. %a funcin de log*stica. 'omprende la vigilancia del material se mueve a trav6s del sistema! el punto central de esta funcin es indispensable para las decisiones de rutas, as* como para determinar cuando y cuanto pedir.

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ERP 9Aplicaciones de plani/icacin de recursos empresariales: *.11 Tendencias modernas de la administracin de sistemas producti+os http://www.monogra !as."om/trabajos##/propla/propla.shtml http://www.!tlp.e$%.m&/p%bl!"a/t%tor!ales/