Las transiciones difciles (unidad 1)

Tony Stark acaba de terminar su primera semana en las Empresas Reece y decidi viajar al norte del estado a un albergue pequeo cerca de un lago para pescar y relajarse. Tony haba trabajado durante los ltimos diez aos para la Compaa O'Grady, pero O'Grady haba pasado por momentos difciles en los ltimos tiempos y cerr recientemente varios de sus grupos operativos, incluyendo el grupo de Tony para reducir costos. Afortunadamente, la experiencia de Tony y recomendaciones le permitieron encontrar otro puesto rpidamente. Mientras conduca, reflexion sobre los ltimos diez aos y la situacin aparente de Reece.

En O'Grady, las cosas haban sido geniales. Tony haba sido parte del equipo desde el primer da. El trabajo se haba cumplido con sus metas y expectativas personales perfectamente, y Tony crea que haba crecido mucho como persona. Su obra fue apreciada y reconocida, recibi tres promociones y aumentos de sueldo.

La firma fue descentralizada, lo que permite a sus gerentes considerable autonoma y libertad. La cultura corporativa era tolerante. La comunicacin estaba abierta. Pareca que todo el mundo saba lo que estaba pasando en todo momento, y si no saba algo, era fcil de averiguar.

La camaradera era otra ventaja. Tony y tres otros directores iban a comer a menudo y jugar golf todos los sbados. Se llevaban bien, tanto personal como profesionalmente y realmente trabajaron juntos como un equipo. Su jefe haba sido un gran apoyo, dndoles la ayuda que necesitaban y mantenindose fuera del camino y dejndolos trabajar.

Cuando se conoci la noticia sobre el cierre, Tony estaba devastado. Estaba seguro de que nada podra reemplazar O'Grady. Tras el cierre definitivo, pas

slo unas semanas mirando a su alrededor antes de encontrar aceptar la propuesta de la nueva empresa.

Cuando Tony conduca, haca comparaciones entre ambas empresas. De hecho, Reece y O'Grady eran muy diferentes. Los altos directivos de Reece parecer, no se preocupan demasiado acerca de las personas que hacen bien su trabajo. Parecan promover y recompensar a las personas sobre la base de cunto tiempo haba estado all.

Tony reflexion que tal vez esto deriva de la propia organizacin. Reece era una organizacin ms grande que O'Grady y se estructur mucho ms burocrticamente. Pareca que nadie poda tomar ningn tipo de decisin sin obtener tres firmas de ms arriba. Esas firmas, sin embargo, eran difciles de conseguir. Todos los altos directivos por lo general estaban demasiado ocupados para ver atenderte, y los memos entre oficinas aparentemente tenan prioridad muy baja.

Tony tambin tuvo algunos problemas para acoplarse. Sus compaeros lo trataban con cierta indiferencia. Sinti que un par de ellos resintieron que l, un extrao, se haba colocado en el puesto, como cualquier persona de la compaa. El martes haba invitado a dos de sus colegas a jugar golf y ellos haban declinado cortsmente, diciendo que no jugaban a menudo. Pero ms tarde en la semana, se haba enterado que ellos si acostumbraban jugar golf pero no tenan intensin de ir con l.

Tony decidi ir de pesca y el trayecto se pregunt si tal vez haba cometido un error al aceptar la oferta Reece sin averiguar ms sobre lo que se estaba metiendo.

Actividad en equipo:

Analizar el caso de estudio y obtener conclusiones desarrollando los conceptos vistos en clase. Desarrollar 5 temas o subtemas y exponerlos en la clase del da 4 de marzo.

Cada equipo tiene 15 minutos para desarrollar el tema a travs de una presentacin

Objetivo: Revisin de los diferentes temas con utilidad prctica Revisin de los temas con miras al examen

1.

Introduccin al comportamiento organizacional

1.1. La naturaleza de las organizaciones 1.1.1. 1.1.2. Las organizaciones como sistemas sociales El inters mutuo entre individuo y organizacin

1.2. El factor humano como determinante en las organizaciones actuales 1.2.1. 1.2.2. Conceptos bsicos del comportamiento organizacional Para qu sirve estudiar el comportamiento organizacional?

1.3. La labor de los administradores en la organizacin 1.3.1. 1.3.2. Investigacin del comportamiento organizacional El diseo de la investigacin

1.4. Disciplinas que apoyan al comportamiento organizacional 1.5. Modelos de comportamiento organizacional 1.6 Retos actuales del comportamiento organizacional

Diferentes percepciones de Industrias Clarkston (unidad 2)

Susan Harrington jugaba con los dedos sobre la mesa estaba ansiosa e impaciente. Ella tena un problema real y no estaba segura de qu hacer. Tena mucha confianza en Jack Reed, pero sospechaba que era la ltima persona que haba estado en la oficina. Ella buscaba otra vez en su mente intentando ver la solucin.

Susan haba sido gerente de distribucin para las Industrias Clarkston desde hace casi veinte aos. Una breve estancia en prisin le haba hecho darse cuenta de la importancia de la honestidad y el trabajo duro. Henry Clarkston le haba dado una oportunidad a pesar de sus antecedentes y Susan haba dado lo mejor de s durante todo ese tiempo. Ella ahora era uno de los directores ms respetados de la empresa. Pocas personas conocan sus antecedentes.

Susan haba contratado a Jack Reed recin salido de la crcel hace seis meses. Susan comprendi cmo se senta Jack cuando trat de explicar su pasado y le pidi una oportunidad. Susan decidi darle esa oportunidad al igual que Henry Clarkston le haba dado una a ella. Jack acept con entusiasmo un trabajo en los muelles de carga y en poco tiempo aprendi a cargar un camin en el menor tiempo posible, ms rpido que nadie en la tripulacin.

Las cosas haban ido bien al principio. A todo el mundo pareca que le gustaba el trabajo de Jack, y l hizo muchos amigos nuevos. Susan se estremeci cuando hace unos meses otro trabajador portuario inform de una cartera desaparecida. Ella se enfrent a Jack sobre esto y se tranquiliz cuando Jack comprendi su preocupacin y seriedad pero con calma afirm su inocencia. Susan fue especialmente aliviada cuando la cartera se encontr un par de das ms tarde.

Los acontecimientos de la semana pasada haban causado serios problemas. En primer lugar, un empleado de personal nuevo se haba encontrado con los registros sobre el pasado de Jack, mientras llevaba a cabo la actualizacin de

los archivos de los empleados. Suponiendo que la informacin era de dominio pblico, el secretario haba mencionado a varios empleados que siempre habra nuevas oportunidades para los ex convictos como Jack. Al da siguiente, alguien de contabilidad descubri que faltaba dinero en la caja chica. Otro trabajador dijo haber visto a Jack en la oficina de la caja fuerte, mientras estaba abierta durante algunas horas de trabajo, a principios de ese mismo da.

La mayora de la gente asumi Jack era el ladrn. Incluso el trabajador cuya cartera se haba extraviado sugiri que tal vez Jack la haba robado y la habra devuelto cuando se le pregunt. Varios empleados se acercaron a Susan

pidindole que Jack fuera despedido. Mientras tanto, cuando Susan haba discutido el problema con Jack, ste se comport a la defensiva y hosco y dijo muy poco acerca de la situacin de la caja chica negando en todo momento el robo del dinero.

Susan descubri que repensar la historia hizo poco para resolver su problema. Debera despedir a Jack? La evidencia, por supuesto, era puramente circunstancial, pero todo el mundo pareca ver las cosas con claridad. Susan tema que si ella no despeda a Jack, iba a perder la confianza de todos y que algunas personas incluso podran empezar a cuestionar sus propios motivos.

Actividad en equipo:

Analizar el caso de estudio y obtener conclusiones desarrollando los conceptos vistos en clase. Desarrollar 5 temas o subtemas y exponerlos en la clase del da 4 de marzo.

Cada equipo tiene 15 minutos para desarrollar el tema a travs de una presentacin

Objetivo: Revisin de los diferentes temas con utilidad prctica Revisin de los temas con miras al examen

2.

Fundamentos del comportamiento individual

2.1. La naturaleza de las personas 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. Diferencias individuales Las personas como un todo bio-psico-sociocultural Conducta motivada Valor de la persona

2.2. La personalidad 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. Breve revisin de las teoras de la personalidad Determinantes de la personalidad Caractersticas de la personalidad

2.3. Los sistemas de valores y la tica laboral

Ms que un cheque de pago (unidad 3)

Lemuel Greene era un trabajador de la empresa Fabricantes de Interiores, un gran constructor de viviendas prefabricadas. Fabricantes de Interiores haba contratado a Greene con los conocimientos aun frescos de la escuela de postgrado con una maestra en Ingls. Al principio, la compaa lo puso a trabajar escribiendo y revisando folletos de la empresa y revisando la correspondencia ms importante a nivel ejecutivo. Poco tiempo despus, tanto Greene como funcionarios de alta direccin notaron lo bien que trabaj con los ejecutivos, tanto que despus de esta interaccin el ejecutivo a menudo era mucho ms deseoso de asumir la tarea de escritorio encomendada.

As poco tiempo despus Greene se mud al departamento de formacin de prestigio. Trabaj como Instructor de la compaa trabaj con miles de supervisores, gerentes y ejecutivos ayudndoles a aprender de todo, desde los lenguajes de programacin, habilidades de gestin del tiempo hasta la manera de sacar el mximo partido de los trabajadores en la planta, muchos de los cuales estaban desmotivados. Greene pasaba todo su tiempo dando seminarios de corta duracin, as como tambin entrenando a sus estudiantes a perfeccionar sus notas y cartas.

Las actividades que desarrollaba Greene en la capacitacin significaron un gran aumento de sueldo y cuando comenz a trabajar exclusivamente con los altos mandos de la empresa esto mejor cada vez ms. Mirela Albert, Supervisor de Greene saba que l trabajaba ms que muchos ejecutivos que haban estado en la compaa tres veces ms tiempo que l y probablemente el doble que cualquiera de sus compaeros de la escuela de posgrado. Sin embargo, en sus reuniones quincenales con l, se dio cuenta de que Greene no era feliz.

Cuando Albert le pregunt al respecto, Greene respondi que l estaba en una rutina. Tena que seguir diciendo lo mismo una y otra vez en sus seminarios y las capacitaciones de negocios no eran tan interesantes como cuando l haba

estudiado ya que no tena retos importantes. "Ellos no me necesitan" coment Greene, los memos que realizan los ejecutivos de compaa se realizan sin ningn problema y el informe anual fue de 20 por ciento ms corto y sin errores. A la semana siguiente, Greene lleg a Albert con una propuesta: Qu pasa si comienzo dando clases a algunos de los trabajadores de base, muchos de los cuales no tienen ningn futuro dentro o fuera de la empresa? muchos de ellos apenas y pueden escribir nada su propio nombre Albert envi la idea a sus superiores y ellos le comentaron que no se oponan, pero Greene no poda seguir teniendo un alto sueldo si trabaja con personas cuya contribucin a la empresa es menor.

Greene acept un salario reducido y comenz a ofrecer clases de ingls en la fbrica que fueron facturados por la administracin (que esperaba evitar un aumento salarial de ese ao) como un beneficio adicional del trabajador. Al principio slo dos o tres trabajadores se presentaron pero poco a poco se corri la voz de que Greene se tomaba en serio lo que estaba haciendo ya que no trataba a los trabajadores como nios en una clase de recuperacin.

Al final del ao, Greene recibi un bono de una nueva fuente: el vicepresidente a cargo de la produccin. Greene capacit a los trabajadores fuera del trabajo durante un par de horas a la semana y la productividad haba mejorado realmente, la rotacin de empleados disminuy y por primera vez en ms de un ao, algunos de los trabajadores de planta haban comenzado a solicitar puestos de supervisin. Greene estaba satisfecho con el bono, pero cuando Alberto lo vio sonriendo mientras caminaba alrededor del edificio, ella saba que l no estaba pensando en su cuenta bancaria.

Actividad en equipo:

Analizar el caso de estudio y obtener conclusiones desarrollando los conceptos vistos en clase. Desarrollar 5 temas o subtemas y exponerlos en la clase del da 4 de marzo. Cada equipo tiene 15 minutos para desarrollar el tema a travs de una presentacin Objetivo: Revisin de los diferentes temas con utilidad prctica Revisin de los temas con miras al examen

3.

El aprendizaje, la motivacin y el comportamiento

3.1. Qu es el aprendizaje? 3.2. Teoras del aprendizaje 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. Teoras del condicionamiento clsico Teoras del condicionamiento operante Teoras del aprendizaje social Teoras del aprendizaje emocional Teoras del aprendizaje inteligente

3.3. Una herramienta administrativa: el modelado del comportamiento 3.3.1. Programas de reforzamiento

3.4. Qu es la motivacin? 3.4.1. 3.4.1.1. 3.4.1.2. 3.4.1.3. 3.4.1.4. 3.4.1.5. 3.5. Una breve revisin a las teoras motivacionales Teora de la jerarqua de las necesidades Teora de la motivacin e higiene Teora ERC (Existencia, Relacin y Crecimiento) Teora VIE Teora de expectativa o circulacin motivacionales y su relacin con el comportamiento

Prcticas

organizacional 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. Administracin por objetivos Modelo de comportamiento organizacional Programas de involucramiento

El estrs se cobra su peaje (unidad 4)

Larry se diverta mucho en la escuela secundaria. l era un estudiante bastante bueno, sobre todo en matemticas; trabaj ms duro que la mayora de sus amigos, y tena una relacin estable con Alice Shiflette. El verano trabajaba para un topgrafo local, William Loude, y cuando se gradu Sr. Loude l le ofreci un trabajo. La paga no era muy alta, pero Larry era bueno en el trabajo y crea que lo nico que necesitaba era un trabajo estable para impulsar su confianza y pedirle a Alice que se casara con l. Una vez que lo hizo, se desarrollaron los acontecimientos rpidamente. Comenz a trabajar en junio, l y Alice se casaron en octubre, Alice tom un trabajo como secretaria en una empresa local haciendo formularios comerciales y un ao despus tuvieron su primer hijo.

El beb fue una especie de shock para Larry. l disfrutaba de la independencia de su propio cheque de pago cada semana. Alimentos y alquiler ocupaba la mayor parte de su sueldo, an as disfrutaba jugando al baloncesto un par de noches a la semana con sus compaeros de secundaria. Cuando el beb lleg, la frente de Larry comenz a surcar un poco. Tena slo 20 aos de edad y todava no estaba haciendo mucho dinero. Pide al Sr. Loude un aumento de sueldo y l se lo otorga.

Dos meses ms tarde, uno de los jefes renuncia, justo cuando haba ms trabajo del que se poda manejar. El seor Loude odiaba a rechazar el trabajo, por lo que nombro a Larry jefe de equipo y le entreg algunos de los instrumentos antiguos los cuales no eran lo suficientemente buenos para el trabajo de precisin, de igual forma, le asign el ttulo de encuestas sencillas de la ciudad. Debido a que signific un aumento en sueldo, Larry no tena ms remedio que aceptar la posicin de jefe de equipo. Pero le daba miedo. Nunca se concentraba mucho en las actividades, as que haba prestado poca atencin a la capacitacin de su jefe de equipo antiguo. l saba cmo ejecutar los instrumentos de todos modos, pero cada maana se despert aterrorizado que iba a ser enviado en un trabajo que no poda manejar.

Durante sus primeros meses como jefe de equipo, Larry comenz a hacer las cosas que su esposa pensaba que haba dejado atrs. Con frecuencia hablaba tan rpido que iba a tropezar con sus propias palabras, tartamudeaba, su cara se tornaba a un color rojizo muy visible de y siempre tena la preocupacin de tener que empezar todo de nuevo. Comenz a fumar, tambin, algo que no haba hecho desde que haba empezado a salir con su esposa. Les dijo a sus dos tripulantes que fumar lo mantuvo con las manos firmes cuando l estaba trabajando en un instrumento. Ninguno de ellos fumaba, y cuando Larry comenz encender un cigarrillo en el carro mientras esperaban a que la lluvia se detenga, se molestaron con l y se quejaron de que no tena derecho a arruinar sus pulmones tambin.

A Larry le costaba mucho trabajo adaptarse a ser "jefe", sobre todo porque uno de sus trabajadores estaba recibiendo un diploma de ingeniero en la escuela nocturna y ambos miembros de la tripulacin tenan la misma edad que l. Estaba seguro de que Alfonso Reyes, el estudioso, se hara cargo de su puesto en ningn momento. No dejaba de sentir que Alfonso estaba mirando por encima del hombro y comenz a presionarse en cualquier momento que trabajaron juntos.

Las cosas estaban ms tensas que nunca en casa, Alice tuvo que renunciar a su trabajo de tiempo completo para cuidar del beb, por lo que haba comenzado a trabajar por las noches. Casi nunca se vieron y pareca como si su nico tema de conversacin era la forma en que debe moverse a California o Alaska, donde haba odo que a los inspectores se les pagaba cinco veces lo que Larry ganaba. Larry saba que su esposa no estaba satisfecha con su trabajo y crea que su inteligencia estaba siendo desperdiciada, pero no saba qu poda hacer al respecto. Estaba desconcertado y comenz a beber por las noches para no preocuparse por el trabajo del da siguiente, mientras estaba sentado en su casa con el beb; esta situacin se haba convertido en un hbito.

Actividad en equipo:

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4.

Actitudes en el trabajo y satisfaccin laboral

4.1. El diseo del trabajo 4.1.1. Los modelos de trabajo

4.2. El estrs: consecuencia del mal diseo del trabajo 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. Efectos del estrs Fuentes del estrs Manejo del estrs

4.3. Actitudes en el trabajo 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. Funciones de las actitudes en el trabajo Efectos de las actitudes de los empleados El cambio de actitudes Los sistemas de valores y la tica laboral

4.4. La satisfaccin laboral 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5. Factores que influyen en la satisfaccin laboral Teoras de la satisfaccin laboral Mtodos para determinar la satisfaccin del individuo en el trabajo Beneficios de la satisfaccin laboral El compromiso organizacional y sus efectos

Un grupo de trabajo difcil (unidad 5) Jos ha sido nombrado presidente de un grupo de trabajo para disear la direccin de la lnea de producto principal de una nueva empresa conjunta entre empresas de Japn, Estados Unidos y Amrica del Sur. La nueva empresa conjunta se encarga de fabricar y vender atades de servicios para animales domsticos (atades) para el entierro de mascotas, perros y gatos. Un mes antes, en cada compaa haba personal asignado a la gestin de produccin:

Desde la compaa japonesa, Masahiko Furuay de Yokohama, asistente del presidente de la compaa japonesa, Hamada Isao de Tokio, director de marketing de su grupo en tecnologa y Takeshi Noto desde Tokio, subdirector de su departamento de gestin financiera.

Desde la empresa de los Estados Unidos, Thomas Boone de Chicago, el gerente de compras de madera y del grupo de las tierras forestales; Richard Maret de Buffalo, el codirector de la informacin del grupo de empresas de sistemas y Billy Bob "Tex" Johnson de Arizona, el ex director general , ahora retirado y consultor para la compaa.

Desde la empresa de Amrica del Sur Mariana Preus de Argentina, el jefe de diseo de productos para la especialidad de esa compaa de los productos animales del grupo, Hctor Bonilla en la divisin Ciudad de Mxico quien adems es un experto en diseo de sistemas automatizados para los productos de madera y Mauricio Gmez, a cargo del diseo y la construccin de la planta, que estar ubicada en el sur de Chile para aprovechar el vasto bosque all.

Estos miembros fueron elegidos por sus conocimientos en diversas reas y se toman tiempo valioso de sus tareas normales a participar en la empresa conjunta.

Como presidente del grupo de trabajo, Jos haba programado una reunin inicial para las 10:00 AM. Jos comenz la reunin mediante la revisin de la

historia del desarrollo de la empresa conjunta y cmo los tres presidentes de la compaa haban decidido crearlo. Jos crtica el mercado de los nuevos atades de gama para mascotas, haciendo hincapi en que este grupo de trabajo buscar el desarrollo de los parmetros de diseo para el nuevo producto para satisfacer la demanda cada vez mayor en todo el mundo. Luego abri la reunin para comentarios y sugerencias.

Mariana Preus fue la primera en hablar: "En mi opinin, los diseos actuales que tenemos en nuestra planta de produccin en Argentina estn bien Son diseos de primera categora, utilizando la ltima tecnologa para el procesamiento Ellos usan las mejores maderas disponibles y deben vender muy bien... No veo por qu tenemos que disear toda una lnea de nuevos productos. " Noto Takeshi inst al Comit a recomendar que los diseos actuales son lo suficientemente buenos y deben ser inmediatamente incorporados a los planes para la nueva planta de fabricacin. Jos interrumpi la discusin: "Mira, el consejo de presidentes busca revolucionar

completamente el producto y su fabricacin sobre la base de pruebas slidas y datos de la industria Tenemos que redisear el producto y sus sistemas de fabricacin Ese es nuestro trabajo, as que.. vamos a empezar. " Jos saba que los presidentes haban considerado el uso de diseos existentes, pero rechaz la idea porque los diseos eran demasiado viejos y no son fciles de fabricar a un costo lo suficientemente bajo como para tener un impacto significativo en el mercado. Le dijo al grupo esto y les record que el objetivo del comit era disear un nuevo producto.

Los miembros entonces comenzaron a discutir posibles nuevos elementos de diseo, pero la discusin siempre volva a los beneficios de usar los diseos existentes. Por ltimo, Tex habl: "Creo que debemos hacer lo que Mariana sugiri anteriormente No tiene ningn sentido para m el diseo de nuevos atades cuando los diseos existentes son lo suficientemente buenos para hacer el trabajo.". Los otros asintieron con la cabeza en acuerdo. Jos otra vez les record el propsito del grupo de trabajo y dijo que tal recomendacin no sera bien recibido por el consejo de presidentes. Sin embargo, el grupo insisti en que Jos escribiera una nota al Consejo de Presidentes con la

recomendacin de utilizar diseos existentes e iniciar inmediatamente el diseo de la planta y el sistema de fabricacin. Se suspende la sesin y los miembros se dirigieron a un campo de golf a las 10:45

Jos regres a su ordenador y empez a escribir la nota, pero saba que hara enojar a los presidentes. Esperaba hacerse responsable de las acciones del grupo de trabajo, a pesar de ser su presidente. Se pregunt qu haba salido mal y lo que podra haber hecho para evitarlo.

Actividad en equipo:

Analizar el caso de estudio y obtener conclusiones desarrollando los conceptos vistos en clase. Desarrollar 5 temas o subtemas y exponerlos en la clase del da 4 de marzo. Cada equipo tiene 15 minutos para desarrollar el tema a travs de una presentacin Objetivo: Revisin de los diferentes temas con utilidad prctica Revisin de los temas con miras al examen

5. 5.1. Los grupos 5.1.1. 5.1.2.

Comportamiento grupal y equipos de trabajo

Los grupos formales e informales Clasificacin de los grupos

5.2. Caractersticas de los grupos 5.3. Etapas del desarrollo grupal 5.4. Condiciones inter e intragrupales 5.5. Equipos de trabajo 5.5.1. Tipos de equipos

5.6. Formacin de equipos de trabajo 5.6.1. Problemas ms comunes en los equipos de trabajo

5.7. Caractersticas de los equipos de trabajo eficaces 5.8. Creatividad e innovacin en los equipos de trabajo 5.9. Los equipos de trabajo, el trabajo en equipo y la calidad total