Claves para retener al personal clave cuando no hay aumentos

Los trabajos que solan ser considerados como importantes quedan vacantes por meses mientras los nuevos contratados demandan bonos exorbitantes y beneficios antiguamente reservados para ejecutivos. Debido a este fenmeno, muchas organizaciones, incluyendo Dale Carnegie Training, han conducido investigaciones formales e informales para averiguar qu hace que un empleado permanezca en una compaa. Usted podra sorprenderse al saber que ya tiene el factor ms importante que buscan los empleados: el respeto. Lo digo porque, en el mercado de empleos de hoy, es poco probable que incluso los empleados ms antiguos sean leales sin ese ingrediente clave. Mi consejo es enfatizar el respeto y la comprensin el ambiente familiar del que usted habla. Puede hacerlo siguiendo estos principios: 1. Empiece con aprecio honrado y sincero. Quizs simplemente estn haciendo la tarea por la cual usted les paga, pero de todos modos pueden ser apreciados por su trabajo duro, su compromiso, su atencin a la calidad. Recurdeles constantemente que usted aprecia lo que estn haciendo por usted y por la empresa. 2. Hgalos sentir importantes todos los das, sinceramente. Los empleados de hoy saben cun valiosos son su trabajo y sus habilidades, pero muy a menudo, una vez que contratamos a alguien, nos olvidamos de recordarle cun valioso es para la empresa. Camine por la oficina o la planta y dgales de qu manera su desempeo contribuye a que sus clientes estn satisfechos. 3. Sea comprensivo con sus ideas y deseos. Cada individuo tiene metas y sueos nicos. Averige sobre esos deseos y haga lo que pueda para ayudar al empleado a lograrlos. Un empleado joven puede estar ahorrando para comprarse una casa; ofrzcale una hora con su asesor personal de inversiones como un servicio de regalo por el aniversario. Otros empleados pueden querer ms tiempo con sus hijos; aliente a los supervisores para que trabajen con horarios de trabajo flexibles, incluyendo ms puestos de medio tiempo. 4. Hable siempre de lo que les interesa. Cmo discute el futuro de la empresa? Muchos presidentes de compaas llaman a reuniones para hablar sobre el crecimiento y las ganancias, asumiendo que los empleados valoran estas cosas. Muchos empleados, sin embargo, se van de estas reuniones con la sensacin de que si trabajan ms duro, otras personas ven los beneficios, no ellos. En vez de esto, hable sobre el futuro de la empresa en los trminos de los empleados. Mayores ingresos pueden generar ms oportunidades de capacitacin u otros beneficios deseables. La expansin significa que ms personas van a ser ascendidas.

No puedo garantizar que sto solucione su problema completamente, especialmente a corto plazo las personas jvenes en particular no han tenido la suficiente experiencia de vida como para darse cuenta que es ms importante el respeto que unos pesos extra en el bolsillo. Sin embargo, s puedo decirle que las empresas con los mejores records en retencin de empleados siguen estas estrategias diligentemente. Emprendedores.News invita a una clase gratis de Dale Carnegie sobre liderazgo en tiempos de crisis, donde se har hincapi en la oratoria, liderazgo, manejo del stress y relaciones interpersonales a quienes manden un email a info@dalecarnegie.com.ar o llamen al 4382-7000 mencionando a Emprendedores.News.

Retener al personal es ms beneficioso para la organizacin

Estrategias para evitar la partida indeseada de los empleados valiosos Uno puede verse tentado a no preocuparse porque haya personas que abandonen la organizacin buscando otros rumbos, cuando sabe que hay un montn de gente afuera haciendo fila para poder reemplazarlas. De hecho, cuando la tasa de desocupacin aumenta, los esfuerzos de retencin suelen disminuir. Sin embargo, es falaz pensar que un reemplazo, por rpido que pueda realizarse, no tiene costos para la organizacin.

A los gastos obvios del proceso de seleccin en s (publicacin de avisos, entrevistas, exmenes preocupacionales, trmites de altas y bajas) se suman otros normalmente ocultos, pero no por eso menos importantes: disminucin de la productividad, empeoramiento del clima laboral, posible prdida de los conocimientos, clientes y potencial de quien parte, y aumento del nivel de estrs tanto para el supervisor como para el resto de los miembros del grupo que, durante un tiempo, se quedan con un miembro menos.

Estas razones deberan ser de por s suficientes para valorar en su justa medida los esfuerzos de retencin que podamos realizar. Linda Thornburg, en un artculo publicado por Employment Management Today, brinda algunos ejemplos sobre acciones de retencin posibles y, en muchos casos, sorprendentemente econmicas. Una inversin perdida

Las renuncias ms costosas son las que se reciben sbitamente, sin previo aviso y antes de que la organizacin pueda recuperar, por medio de la contribucin del empleado, la inversin que hizo al seleccionarlo y capacitarlo.

El primer paso para evitar este tipo de partida imprevista es mejorar todo el proceso de seleccin, tendiendo a garantizar un encaje lo ms perfecto posible entre el candidato contratado y el puesto de trabajo. Esto implica cuestiones obvias como realizar el proceso seriamente y tener el compromiso de la lnea, y otras no tan evidentes como ser realistas en la forma en que la empresa y el puesto son presentados ante los candidatos.

Una situacin en la que el empleado recin incorporado esperaba una cosa respecto de su nuevo trabajo y se encuentra con algo diferente es un golpe a la relacin de confianza que acababa de comenzar. En ese contexto no es de extraar que la lealtad del empleado hacia la organizacin sea baja. Despus de todo, si considera que la empresa le minti no se sentir obligado a ser honesto con ella. Lo ms probable es que, para la segunda semana, este trabajador ya est buscando otro empleo.

Otras medidas de prevencin de posibles renuncias pueden realizarse a posteriori de la incorporacin. Un buen programa de induccin permite a los trabajadores sentirse parte de la organizacin de una manera ms rpida y con menor costo emocional para el nuevo empleado. Otra tctica til puede ser asignar un mentor a cada nuevo ingresante, alguien a quien pueda recurrir para hacer preguntas que no se sentira cmodo haciendo a su propio supervisor.

Otra idea interesante es entregar cupones de preguntas estpidas que uno puede ir usando a medida que siente que hay algo que quiere saber, pero no se animara a preguntar. Este sencillo mecanismo refuerza la idea de que es aceptable y vlido no quedarse con nada en el tintero y preguntar lo que sea, aunque puedan parecer obviedades. Los errores basados en no tener informacin certera son ms que los que se contabilizan. Y el nivel de comunicacin que se establece ayuda a cimentar una relacin de confianza. Planeamiento de carrera

Una herramienta de retencin de alto rendimiento es el planeamiento del desarrollo de carrera.

Una encuesta masiva realizada por el Hay Group hace unos aos en Estados Unidos dio como resultado que un tercio de los trabajadores encuestados pensaba que renunciara a sus empleos en algn momento durante los siguientes dos aos. De ellos, la gran mayora consideraba que en sus actuales puestos no estaban utilizando todo su potencial y que no vean oportunidades de desarrollo dentro de la organizacin. Corolario: las compaas que favorecen las promociones de sus empleados de manera sistemtica logran mejores resultados en trminos de retencin.

No hay que olvidar, sin embargo, que para que funcionen como factor de retencin, tanto el proceso de movilidad interna como las acciones posteriores al traslado o a la promocin deben asimilarse a las descriptas previamente para las nuevas incorporaciones. Aunque se trate de la misma empresa, la cultura organizacional no es monoltica, los grupos se organizan de manera diferente y el cambio de supervisor genera una nueva necesidad de conocerse y crear un vnculo personal.

Realizar esfuerzos de retencin y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no slo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que resulten difciles de reemplazar por sus perfiles especficos. Tambin crea una imagen empresaria que sirve como seuelo para atraer a los mejores candidatos en cada bsqueda que se encare. Recibimiento on board

Algunas consultoras norteamericanas proponen acciones de on boarding. Se trata de un programa tendiente a extender en el tiempo y a profundizar el perodo de induccin. Su utilidad parte del supuesto de que el nivel de compromiso y lealtad de un nuevo trabajador para con la organizacin depende del contenido, tono y frecuencia de su interaccin con su jefe directo durante las primeras semanas posteriores a su efectivizacin como empleado.

Esta estrategia tiene objetivos mltiples: enviar un claro mensaje de bienvenida, dar a conocer las mutuas expectativas y exigencias, estrechar el vnculo entre la empresa y el nuevo trabajador, y permitirle a este ltimo visualizar un futuro dentro de la organizacin.

Entre las acciones de un programa de onboarding normalmente se cuentan: encuentros con gerentes de la empresa; un regalo, gape o gesto de bienvenida; actividades sociales con pares que faciliten la inclusin en el grupo de trabajo; y conversaciones estructuradas peridicas con el supervisor directo para tener un mayor conocimiento personal mutuo y establecer objetivos de trabajo y evaluar lo hecho hasta el momento (en algunos casos, la evaluacin es de doble va, es decir, el empleado evala al supervisor tanto como ste evala al empleado). . Gabriela Lpez Galelo

Cmo retener a su personal Clave?

AUTOR(A): Ricardo Candela Casas Conoce bien a sus trabajadores? El aumento de sueldo no es decisivo para retener. En una empresa dedicada al desarrollo de software el Gerente General tiene una abrupta entrevista con su programador clave: - Gerente General: Me solicitaste una entrevista urgente dime - Programador: Seor le informo que solo trabajare hasta el fin de mes. - Gerente General: Pero Por qu? Si te aumentamos hace 02 das . - Programador: Si pero no es por dinero. - Gerente General: Entonces Por qu ? - Programador: Tengo dos chicos en el colegio y la nueva empresa me facilitar los servicios de educacin de mis hijos. Moraleja Si sabe que necesita su personal evitara perder a sus colaboradores claves Como pudo hacer comprendido, la gestin del factor humano y la retencin deben tener puntos donde se haga el uso de incentivos personalizados. Sin embargo, la pregunta de fondo es Cmo se yo , que necesita mi gente? Pues primeramente debe conocer a su gente. Las siguientes preguntas le pueden ayudar a: a) determinar que aspira su personal clave y b) determinar Cunto sabe de ese personal clave? Preguntas sobre sus trabajadores claves: Tienen hijos? Cules son sus nombres y edades? Qu es lo ms importante que ha pasado en tu vida? Dnde vives y con quin? Cul es la persona que ms admiras?, Por qu? Qu es lo que ms te gusta de tu trabajo? Qu es lo menos te gusta hacer en tu trabajo?

Qu es lo que mejor haces en tu trabajo? Cul es el rea de la empresa que ms te atrae? Cul es la que menos te atrae? Qu te preocupa ms del da a da? Qu es lo que te da ms tranquilidad? Qu deseas estudiar en los prximos 5 aos? Cmo te ves en los prximos 10 aos? Si pudo responder a todas estas preguntas, entonces usted puede aplicar incentivos personalizados a su gente que le permita retenerlos en la organizacin. Si no puede responder a las preguntas, es tiempo de que aplique en una entrevista ( no se vale cuestionarios enviados a la oficina de su personal). Las respuestas a estas preguntas, le pueden ayudar a evitarse situaciones como la historia al comienzo del artculo.

Estrategias personal

generales

de

retencin

de

La retencin del capital humano es una funcin importante no slo para el departamento de recursos humanos sino para toda la gestin directiva de una compaa. Sin embargo, muchos directivos ven cmo su personal clave renuncia y se va, llevndose conocimiento y experiencia valiosa para la organizacin. Entonces, Qu pueden hacer los directivos para retener a la mayor cantidad posible de buenos empleados? A continuacin encontrar una breve lista que cubre la mayor parte de las bases. Consiga que empiecen con buen pie. Esta fase comienza por contratar a personas adecuadas para el trabajo que van a desempear y asegurarse de que comprenden dnde se van a meter. Un buen inicio tambin est en ofrecer una nueva orientacin del empleado con el fin de que las personas se sientan bien recibidas y que forman parte de un colectivo. Cree un gran ambiente con jefes respetados por las personas . Los directivos asumen con frecuencia que la poltica de la empresa y la cultura corporativa determinan el ambiente laboral. Y lo hacen hasta cierto punto. Pero dicha poltica puede evitarse. En cualquier caso, el ambiente de un departamento o de una unidad es ms importante para las personas que la cultura de la corporacin en su totalidad.

Los malos jefes son los que no saben crear un ambiente agradable. Cuntos directivos de unidad o supervisores se muestran totalmente ajenos a sus informes? A cuntos les da un berrinche y amonestan a sus subordinados en pblico, culpan a otros por sus errores o nunca tienen la deferencia de decir gracias, est usted realizando un buen trabajo. Si los directivos o los supervisores son unos prepotentes, los empleados con mejores destrezas desearn marcharse. Al final, es mejor sustituir a los directivos o supervisores deficientes que reemplazar a los buenos empleados. Comparta la informacin. Ofrezca informacin de forma gratuita, sobre la empresa, el rendimiento financiero, las estrategias y los planes. Diga a sus empleados que confa en ellos, que son socios importantes de la empresa y que usted respeta su habilidad para comprender y contribuir en la empresa en su totalidad.

Ofrezca a las personas la mayor autonoma posible. A muchas personas les gusta trabajar con la mnima supervisin necesaria, por ese motivo debe dejarlos con la mayor libertad posible. Eso les har a ellos ms felices y su trabajo, como directivo., ser ms sencillo. Seale un reto a las personas. La mayora de las personas, especialmente los que usted desea retener, disfrutan del reto porque eso les hace sentir que ha puesto en ellos grandes expectativas que espera se cumplan. Por esa razn, debe poner ms retos a las personas y ofrzcales todo el apoyo que necesitan para tener xito. Sea flexible. Unos acuerdos laborales flexibles tienen mucho xito a la hora de retener a los empleados, pero debe saber que no todos los directivos disponen de la autoridad necesaria para establecer unos nuevos acuerdos laborales. Sin embargo, casi todo el mundo dispone de una mnima autoridad para facilitar un poco de flexibilidad a sus empleados y puede permitir en ciertas ocasiones que un empleado se ausente para cuidar a su hijo o ir a visitarse al mdico. Los empleados que estn saturados de trabajo valoran esa clase de flexibilidad. Disee el trabajo con el fin de fomentar la retencin. No hay nada ms desalentador para un empleado inteligente que solventar una labor repetitiva, o estar muy aislado, o tener un trabajo poco estimulante o incluso desagradable. Por eso, s usted observa que hay un alto grado de despido en una determinada categora laboral, debe echar un vistazo a lo que diariamente les exige en sus correspondientes puestos. Puede que ese problema de despido desaparezca si vuelve a disear el trabajo, ya sea aadiendo un poco de variedad a ese trabajo tan montono, involucrando a los empleados que estn ms aislados en labores de equipo, estableciendo unos retos ms desafiantes, etctera. Si un trabajo conlleva realizar una o varias tareas repugnantes, intente eliminarlas o buscar colaboraciones externas para llevarlos a cabo. Identifique los desertores de inmediato. Lo que es un gran ambiente laboral o un buen trabajo es cuestin de opinin. Lo que supone un reto para una persona puede resultarle insuperable a otra. Usted no sabr lo bien que lo est haciendo, a menos que lo pregunte. Oriente su gestin haca la retencin. No olvide nunca que parte de su responsabilidad como directivo es asegurar una plantilla adecuada en cada unidad. Retener buenos y excelentes trabajadores es parte de ese trabajo. Por ese motivo, debe tener cuidado en su forma de dirigir a las personas, as como en la programacin del volumen de trabajo. Es usted esa clase de jefe que dirige su empresa de tal forma que alienta a que los mejores empleados se queden o, por el contrario, los echa?

8 claves para retener el talento humano

Propiciar un buen clima de trabajo, otorgar capacitacin y evitar el estancamiento laboral, son algunas de las recomendaciones que hacen los expertos. Autor: Florencia Snchez V. No es fcil obtener recursos humanos calificados y motivados. El talento en los profesionales es un factor escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener. Debido a esta carencia, no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan, en muchos casos, elevados ndices de rotacin y vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas ms tentadoras. En este escenario, los departamentos de recursos humanos se convierten entonces- en piezas centrales, a la hora de mantener entre sus filas, a los mejores. A continuacin, diversos expertos entregan a AmricaEconoma.com, una serie de recomendaciones que las compaas deben considerar para evitar la fuga de talentos:

Una empresa que permita oportunidades de desarrollo, no deber esforzarse por retener a los mejores. 1. Construya una marca. Segn los expertos, una de las claves para captar y retener el talento, consiste en construir una marca que destaque a la empresa como buena empleadora. Para ello, la compaa debe fundar una cultura organizacional que la diferencie del resto, y alinear su imagen externa con la interna, generando valores comunes y un slido sentido de pertenencia. En la medida en que los objetivos son compartidos, ms altos y ms nobles, la

empresa desarrollar el ms alto nivel de retencin: el compromiso, dice Jorge Llaguno, profesor de Ipade Business School. 2. Propicie un buen clima laboral. A juicio de los especialistas, el ambiente de trabajo es un factor vital y por ende, decisivo a la hora de que los empleados decidan quedarse o abandonar una organizacin. Esto, porque las personas buscan, cada vez ms, un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales. Hacer sentir a la empresa como un grupo agradable, como una nueva familia, es una necesidad de primer orden, dice el experto de Ipade. Mantener una buena relacin con los directivos, es igualmente importante, aaden los entendidos. 3. Erradique del estancamiento laboral. Una de las mayores causas de salida o renuncia de un empleado es el estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender a mejores cargos. Por ello, ser primordial mantener a esos profesionales destacados satisfechos con su puesto de trabajo, garantizndoles que tendrn la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades. Para un empleado es imprescindible tener la oportunidad de avanzar por mritos con seguridad y confianza, sostiene Martha Vallejo, acadmica del rea de Managemet de Espae-Espol. 4. Instaure sistemas de incentivos personalizados. Sin duda, un buen estmulo para el empleado es la compensacin. Pero, segn afirman los expertos, no basta con esta est acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en trminos de remuneracin salarial o bien verbalmente, expresando frases como en la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros. 5. Implemente polticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal. Retener a los empleados, otorgndoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los eventos escolares de sus hijos o bien instaurar planes de apoyo familiar, guarderas para nios, y una cultura en higiene y salud. De esta forma, se incrementar el compromiso y los trabajadores tendrn un balance positivo entre el trabajo y su vida personal. Cuando las organizaciones se orientan ms a las personas que a las tareas, en el fondo lo que estn haciendo es apostar por el largo plazo, explica Lydia Arbaiza, acadmica de la Universidad Esan. 6. Formule nuevos proyectos. Segn el profesor asociado de la Universidad del Norte de Colombia, Manuel Garzn, un consejo fundamental a la hora de retener el talento, es lograr comprometer a los empleados en proyectos que ellos mismos han formulado, para que los dirijan. Esto permitir mantenerlos

en la empresa y convertirlos en emprendedores corporativos. Hacer sentir a los empleados parte de la organizacin significa crear compromiso en ellos, coincide Arbaiza de la Universidad Esan. 7. Cultive la comunicacin. Un empleado se sentir integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideracin, aseguran los especialistas. De este modo, sentir que tiene un lugar que le pertenece y que puede colaborar activamente en el cumplimiento de las metas de la organizacin. Si el empleado se siente valorado, tomado en cuenta y miembro activo de esta familia, desarrollar una lealtad natural hacia la misma, afirma Llaguno. 8. Capacite. Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas reas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. En ese sentido, afirman los expertos, toda persona que busque mantenerse y crecer dentro de una compaa, deber contar con capacitacin constante para sentir que es un elemento difcil de reponer. Las organizaciones estn pasando a un contrato que pone nfasis en la responsabilidad del empleado de mantener su compromiso, motivacin y resultados, a cambio de la oportunidad de fortalecer sus habilidades, talentos y competitividad en el mercado, explica Vallejo. En definitiva, concluyen los especialistas, una organizacin que permita al empleado combinar retos, oportunidades de desarrollo, balance entre vida laboral y familiar, ambiente estimulante, cultura de confianza, oportunidad de generar riqueza y empleabilidad cuando se marche, ser -entonces- la que no deber realizar mayores esfuerzos por retener a los mejores. Despus de todo, sern los empleados con ms potencial, los que ofrecern a las organizaciones las mayores ventajas competitivas.

Cmo encontrar calificado?

retener

personal

Hay un caso bien interesante en el Nuevo Testamento para tener en cuenta y que digo que tengamos mucho cuidado. Es el de ubicar a una o ms personas dentro un ministerio solo por influencia sin tener definido de antemano en qu ocuparle. Aqu est el caso bblico en Mateo 20:20-22. Entonces se le acerc la madre de los hijos de Zebedeo con sus hijos, postrndose ante l y pidindole algo. Jess le pregunt: Qu quieres? Ella le dijo: Ordena que en tu reino se sienten estos dos hijos mos, el uno a tu derecha y el otro a la izquierda. Entonces Jess respondiendo, dijo: no sabis lo que peds Muchas veces caemos en el error de vincular primero a la persona por la influencia de un familiar o amigo para luego buscar el rea o trabajo que pueda hacer. Conclusin para encontrar personal calificado: Primero: Establezca cual es la necesidad. Segundo: Establezca el perfil que supla esa necesidad. Tercero: Apyese en metodologas predeterminadas para la seleccin de personal calificado.

La siguiente parte del tema tiene que ver con: CMO RETENER PERSONAL CALIFICADO La prdida de personal calificado es muy desilusionante sobre todo cuando se le ha invertido tiempo y sacrificio en su capacitacin y luego se va a otra organizacin. Si el lder de una organizacin no sabe manejar esta situacin con equilibrio, fcilmente puede caer en amargura y resentimiento, entonces antes de caer en este ambiente, lo mejor es evaluar qu fue lo que llev al funcionario a tomar la decisin de separarse de nuestra organizacin. Al encontrar razones o motivos coherentes entonces hay que trabajar en corregirlos. Quiero sugerir algunos mtodos que pueden ayudar a retener el personal calificado dentro de la organizacin.

1. Proporcionar un buen ambiente de trabajo Asignar a la persona un espacio donde pueda desempear su trabajo. Por naturaleza queremos un lugar del cual podamos decir: Esta es mi oficina, o escritorio etc. En ocasiones los espacios son tan reducidos que los funcionarios se golpean los codos y el ambiente se hace difcil. Como lderes al frente de un ministerio debemos preocuparnos por asegurarle a nuestros colaboradores un ambiente cmodo de trabajo. Hay reglas predeterminadas que indican los espacios recomendados para quienes laboran en oficinas. Dentro del aspecto de un buen ambiente hay que tener un trato digno (Efesios 6:5-9). Siervos, obedeced a vuestros amos terrenales con temor y temblor, con sencillez de vuestro corazn, como a Cristo (6) no sirviendo al ojo, como los que quieren agradar a los hombres, sino como siervos de Cristo, de corazn haciendo la voluntad de Dios (7) sirviendo de buena voluntad, como al Seor y no a los hombres, (8) sabiendo que el bien que cada uno hiciere, se recibir del Seor, sea siervo o sea libre. (9) Y vosotros, amos, haced con ellos lo mismo, dejando las amenazas, sabiendo que el Seor de ellos y vuestro est en los cielos, y que para l no hay acepcin de personas. Siempre creo que mi deber como lder de un ministerio es tratar a mis compaeros con el trato que yo quiero que me den. En ocasiones no nos damos cuenta que nuestro trato no es el mejor. No necesariamente es la manera como hablamos. Puede ser con gestos o expresiones corporales que ofenden o muestran menosprecio a la otra persona. Personalmente yo he tenido que trabajar en mi mismo para corregir actitudes que son ofensivas. CUIDADO CON EL TRATO! Creo que en un alto porcentaje la manera como tratamos es la razn que ha hecho que personas calificadas se hayan ido de nuestros ministerios. No discuta con sus compaeros de trabajo! Dialogue No de rdenes a gritos! Hgalo con amabilidad Controle su temperamento! No explote. Mucho personal calificado sale en busca de un mejor trato. Y aunque tengo mucho ms que decir, debo respetar el tiempo. 2. Transmitir la visin y la misin Es muy importante que cada uno de los funcionarios, ocupe el cargo que ocupe conozca la visin y la misin de la organizacin, empresa o institucin, y estar seguro que el funcionario la ha entendido. El conocimiento de estos dos trminos genera unidad de propsito y todos trabajan en una sola direccin para alcanzar el objetivo trazado.

El lder es responsable de esta capacitacin y crear en el funcionario algo as como una pasin por la visin y la misin. Muchas instituciones resumen su visin y misin en un eslogan o frase. (Buscar un ejemplo entre los asistentes). 3. Involucrar a la persona en la toma de decisiones Esto crea sentido de pertenencia y amor al trabajo. Cuando el funcionario es tenido en cuenta sobre un determinado proyecto, contagia a los dems a unirse para alcanzar la meta trazada y trae como resultado permanencia. Adicionalmente cuando un funcionario toma parte en una decisin crea en l un sentido de pertenencia y hace todo lo que est a su alcance para hacer realidad lo decidido. Yo s que es complicado para un lder estar reuniendo personas en su oficina para presentarle nuevas ideas y nuevos proyectos para decidir sobre ellos, pero tambin esto hace parte de una disciplina que el lder debe practicar. 4. Delegar responsabilidad y compromiso En cualquier rea dentro de la organizacin o en pequeos proyectos que tengan que ver con el desarrollo y mejoramiento de la empresa. Cuando se delega responsabilidad se delega estabilidad. 5. Proporcionar o dar un estatus En este punto permtanme hablar de dos aspectos. a. Dar estatus de posicin (Efesios 4:11-12) Y l mismo constituy a unos apstoles a otros, profetas a otros, evangelistas a otros, pastores y maestros, a fin de perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificacin del cuerpo de Cristo. Es muy importante para cada uno de nosotros como individuos que se nos determine un estatus de posicin tales como: Gerente, director, asistente, secretario, jefe de finanzas, jefe de proyectos, director de ventas etc. b. El estatus salarial. Debemos conocer cual es el comportamiento que otras empresas tienen con los perfiles que hacen parte de la empresa que yo dirijo. Posiblemente es un ministerio que no tiene muchos fondos para colocar un estatus salarial igual al que le pagaran en una prestigiosa empresa, pero es saludable negociar este estatus para que haya entendimiento de ambas partes.

6. Mantener un buen compaerismo El jefe no debe ver a sus funcionarios solo a travs del cristal. Debe acercarse a sus colaboradores y mostrarse amigo, hermano, padre etc. El acercamiento produce afecto, respeto, amor e identidad. Cultivar el acercamiento en un sentido sano, produce estabilidad. En este contexto quiero compartir cinco tpicos para tener en cuenta. 1. Compartir con el personal calificado los nuevos proyectos, las nuevas ideas y cmo le gustara ver el ministerio los prximos dos, tres o cinco aos. 2. Pasar tiempo con el personal calificado as sea solo para tomar una taza de caf y hablar de como se siente en su trabajo. Qu le gusta? Qu no le gusta? Qu le gustara que se cambiara? 3. Hablar sobre los planes personales de cada uno. Cules son los anhelos? Hablar acerca de la familia. 4. Compartir asuntos espirituales, bblicos, pasar un tiempo juntos de oracin, etc. 5. Decirle a la persona que es importante para el ministerio y que su presencia e integracin con el equipo anima a los dems miembros. Todos estos aspectos que he mencionado son sugerencias que al ponerlas en prctica pueden traer resultados positivos en retener personal calificado dentro de las instituciones. No las estoy presentando como formulas mgicas. Termino esta charla diciendo o desafiando a cada uno de los que tiene liderazgo o aunque no lo tenga a decidir ser ejemplo. El ejemplo es el mejor maestro. El ejemplo es contagioso y ensea ms que las palabras. Por eso Jess dej dicho en Juan 13:14-17 Pues si yo, el Seor y Maestro, he lavado vuestros pies, vosotros tambi n debis lavaros los pies los unos a los otros. (15) Porque ejemplo os he dado, para que como yo os he hecho, vosotros tambin hagis. (16) De cierto de cierto os digo: El siervo no es mayor que su seor, ni el enviado es mayor que el que le envi. (17) Si sabis estas cosas, bienaventurados seris si las hiciereis. Todo lo que les he compartido es el resultado prctico del trabajo que he realizado en CLC Colombia por dieciocho aos junto con mi esposa. por Eduardo Nieto Publicado en Ingls en InterLit Marzo y Junio de 2003 de Cook Communications Ministries International (www.ccmi.org). Usado con permiso.

Cmo retener al personal - sin romper el banco

Es cada vez ms para proporcionar incentivos financieros y los pagos de bonificacin para el personal, pero esto no es el momento de perder a sus profesionales de alto rendimiento. Como LEON Gettler explica, hay maneras de motivar y retener al personal sin tener que gastar una fortuna. Por Leon Gettler Es cada vez ms para proporcionar incentivos financieros y los pagos de bonificacin para el personal, pero esto no es el momento de perder a sus profesionales de alto rendimiento. Hay maneras de motivar y retener al personal sin tener que gastar una fortuna. A medida que la economa se desacelera, la cuestin de cmo motivar y retener al personal es cada vez ms difcil para los empresarios. Con ventas y ganancias de deslizamiento, hay poco dinero disponible para programas de incentivos financieros y los pagos de grandes bonus. Una encuesta reciente revel SmartCompany 30% de las empresas no sern capaces de ofrecer a sus empleados un aumento salarial para compensar la inflacin. Sin embargo, una recesin econmica es el peor momento para perder los de alto rendimiento - esto no es el momento de abandonar los intentos de motivar y retener a su personal. De hecho, las organizaciones exitosas son aquellas que el tratamiento de una crisis como una oportunidad para reorientar la estrategia, manteniendo a sus empleados participen plenamente. Vale la pena recordar que en 1985, en medio de una recesin, con sede en Irlanda de bajo coste Ryanair aerolnea lanz en un mercado altamente competitivo. Tena un avin y un innovador modelo de negocio. Ahora cuenta con una flota de 133 y est cerca de la parte superior de la Unin Europea a corta distancia del mercado. Tambin vale la pena recordar que el dinero no puede ser el pegamento que mantiene a los mejores y ms brillantes. Una encuesta de los trabajadores por el British Estrategias de la firma de consultora de Agua Blanca, llevada a cabo a principios de este ao, encontr que decir "gracias" a menudo tuvo el mismo impacto sobre la satisfaccin laboral como un aumento salarial. La investigacin revel que el personal de alabar tena el mismo estmulo motivacional como un aumento salarial del 1%. Sin embargo, pocas empresas lo hizo bien. Segn la encuesta, uno de cada tres empleados informaron que no se dio las gracias a todos cuando lo hicieron bien, mientras que otra tercera parte dijo que no se dio las gracias lo suficiente.

Brigit Esselmond, un consultor de talento y el compromiso a nivel mundial de consultora de recursos humanos Hewitt Associates, dice que unas simples palabras pueden ser ms eficaz que un aumento de sueldo cuando se trata de retener al personal. "Cuando nos fijamos en las organizaciones de Australia, nos encontramos con que el pago no es uno de los principales impulsores de la participacin'', dice Esselmond. "Habr otras cosas, las organizaciones pueden hacer para inspirar a fuertes niveles de compromiso. Puede ser una simple palmadita en la espalda, o tal vez un programa de reconocimiento ms formal. " Esta es una de las estrategias clave de Salesforce, la empresa que se ve reinventar la industria en auge de los call centers. Empezando como una pequea empresa con una plantilla de 40 en 1995, ahora cuenta con una fuerza de trabajo cada vez mayor de 6000 por Australia, Nueva Zelanda y Malasia, una facturacin de $ 243 millones en 2006-07 y una lista de clientes que incluye Jetstar, Transurban, FlyBuys , Medibank Private, Whirlpool y Foxtel. Las tasas de rotacin de personal en centros de atencin telefnica puede ser tan alta como 100%, lo que no es de extraar, teniendo en cuenta que el personal del centro de llamadas no ganan ms de $ 33.000 a $ 40.000 y el trabajo es muy estresante. Pero mientras que la tasa de desgaste personal de SalesForce vara de salida para toma de corriente, la compaa dice que puede ser tan baja como el 5%, pero nunca superior al 30%. Estrategias de Salesforce estn dirigidas a contrarrestar los efectos de los bajos salarios y falta de compromiso. El supuesto objetivo es fomentar la individualidad, la iniciativa y la asuncin de riesgos, la comunidad y la diversin. En lugar de evaluaciones de desempeo, los empleados pasan 15 minutos cada quince das con un gestor. Logros de los empleados se celebra con certificados y reconocimientos. Y no es slo por las altas ventas o indicadores clave de rendimiento relacionados con cualquiera. Logros fuera de la empresa, ya sea en el campo deportivo o en las artes, se celebran. Los empleados que quieren salir adelante son animados a tomar cursos en la universidad interna de la empresa y recibir un diploma en el liderazgo del centro de llamadas. Los trabajadores con habilidades nicas se les anima a realizar sus propios cursos en la empresa para otros empleados, en cualquier cosa, desde la danza del vientre a la fotografa digital. Kevin Panozza, fundador de la compaa y director general, dice que trata de establecer una direccin clara, y estar a la altura en todos los sentidos. Eso es lo que mantiene el personal contratado. "Salesforce tiene una visin clara

acerca de qu tipo de personas que trabajan en nuestro medio ambiente y les damos las expectativas claras". Stuart francs, el jefe del equipo de desarrollo de Salesforce, dice que el dinero no es lo que mantiene a los empleados de a pie. "El dinero es un factor de motivacin, pero ms personas estn motivadas por la oportunidad de xito ms que un miedo al fracaso, que es un problema comn que entra en la fuerza de trabajo. La clave es no tener un enfoque de una manta para hacer frente a los individuos, y saben qu botones apretar con cada uno. " Algunas compaas, como BAE Systems, contar con sistemas que proporcionan puntos para los empleados que pusieron en el ms all de lo que se requiere de ellos, ya sea horas extras o la iniciativa. Los empleados pueden sacar provecho de sus puntos para recoger a los vinos, cupones, artculos para el hogar, paquetes de viajes, alquiler de coche, planes de telfono de casa, ordenadores porttiles y PC. Esta forma de recompensa y el reconocimiento es ms rpido que cuando se hace en una evaluacin anual de desempeo o de revisin trimestral. Los empleados con 20 aos de servicio recibirn un bono de 700 puntos, 30 puntos de servicio de 800 aos y 40 aos 900 puntos. Trish Reaburn, humana BAE gerente de recursos, la remuneracin y los beneficios, dice: "Las personas no estn a la espera de seis a 12 meses que se les diga que estn haciendo un buen trabajo. La belleza de esto es que les da un bono, pero nos da la flexibilidad. " Los sistemas son demasiado flexible. David Jackson, un director de Solterbeck, una empresa con sede en Melbourne que disea software de los sistemas de puntos de diferentes empresas, dice que hubo algunas variaciones de estos sistemas, incluyendo algunos donde los empleados pueden enviar entre s tarjetas de agradecimiento o de dinero en efectivo en la crditos de carbono o como un regalo a la caridad. La eleccin es de la compaa. "Los puntos tienen una moneda y el cliente decide el valor de la moneda", dice. Solterbeck clientes incluyen ANZ, Movistar, Orange, Vodafone y compaas farmacuticas. Global especialistas en recursos humanos en Hay Group afirman que las empresas tambin tienen que mirar a la demografa de su fuerza de trabajo para identificar las fuerzas que mantienen a los empleados. Segn Hay, la generacin Y-empleados, que se unieron a la poblacin en edad de trabajar en la dcada de 1990, responden a los paquetes con tiempo libre y la flexibilidad, el trabajo compartido y las oportunidades de proyectos interesantes que les daran la exposicin.

Para los empleados de la Generacin X, que entraron a la fuerza laboral en la dcada de 1980, los elementos de la remuneracin puede incluir asesoramiento, el patrocinio de un MBA y el desarrollo del liderazgo. Para los baby boomers, nacidos entre 1946 y 1964, los beneficios podran incluir la jubilacin, la equidad y la reelaboracin de su paquete salarial para reducir el impuesto. La investigacin de Hay Group muestra australiana de tamao mediano a grandes organizaciones estn proporcionando una gama de diferentes recompensas no monetarias. En el rea de la licencia, algunos estn permitiendo al personal a tomar aos sabticos o comprar licencia anual adicional de una manera en la que se extendi el recorte salarial en el ao, y sin dolor as. Otros beneficios incluyen la licencia horarios de trabajo flexibles, jornadas de "salud mental", fuera de cumpleaos, das de enfermedad adicional, licencias de estudio y el permiso de su cuidador. Las empresas inteligentes tambin ofrecen la maternidad y las condiciones de una buena paternidad. Otras estrategias de retencin de bajo costo incluyen la planificacin de carrera, los servicios de guardera, servicios de cuidado de ancianos, servicios de conserjera, tiendas y la entrega de limpieza en seco, servicio de masajes escritorio, clases de yoga, correr y entrenamiento de los clubes de estilo de vida. Algunos incluso proporcionan limpieza de la casa, los servicios de jardinera y pasear al perro. Las empresas tambin pueden mirar a extender las carreras de la gente de otras maneras, proporcionndoles, por ejemplo, oportunidades de hacer trabajo voluntario para los grupos de caridad, trabajando en un proyecto especial o formar parte de juntas. Wendy Nicholls, gerente de Hay Group para obtener informacin recompensa, dice que las empresas deben asegurarse de que el personal son muy conscientes de estos beneficios. "A veces, cuando no se les puede dar dinero en efectivo, que es ms importante para que tomen conciencia de lo que puede tener acceso a'', dice Nicholls. "Hay una serie de empresas en las que s tienen acceso a los beneficios, pero los empleadores no son muy buenos en la comunicacin que para el personal", dice ella. "Es importante para ellos entender la remuneracin total. No se trata slo de la caja al final del da. "