Programacion de Proyectos - 2012

INVESTIGACION OPERATIVA
PROGRAMACION DE PROYECTOS
EL METODO DEL CAMINO CRTICO
Un proyecto es una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, generalmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. Anteriormente para programar un proyecto (en el tiempo) se utilizaba el diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad en una escala de tiempo horizontal. Su desventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a travs del diagrama de Gantt.ANTECEDENTES: Dos son los orgenes del Mtodo del Camino Crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de Norteamrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Critical Path Metod), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Norteamrica, por un Centro de Investigacin de Operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
CPM
Costos
PERT
Tiempos
Camino Crtico Optimizacin
FIGURA 1
Ing. Oscar E. Gmez -
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DEFINICIN: El Mtodo del Camino Crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. USOS: El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse siguientes caractersticas: a los proyectos que posean las
a) Que el proceso sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c) Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc. METODOLOGA: El mtodo del camino crtico consta de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin. 2. Ejecucin y control. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: a) Definicin del proyecto. b) Lista de actividades c) Matriz de secuencias d) Matriz de tiempos e) Red de actividades f) Costos y pendientes g) Compresin de la red h) Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicas i) Matriz de elasticidad j) Probabilidad de retraso
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Definicin
Lista
Secuencias
Tiempos
Red Elasticidad Limitaciones Compresin Costos
Aprobacin Ordenes Grficas Cuadros Reportes Terminacin Decisiones Ajustes FIGURA 2
El segundo ciclo contiene las siguientes etapas: a) b) c) d) e) Aprobacin del proyecto Ordenes de trabajo Grficas de control Reportes y anlisis de los avances Toma de decisiones y ajustes
El primer ciclo no termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red del camino crtico diseada al efecto. Al terminarse la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. DEFINICIN DEL PROYECTO Como toda actividad por realizar, requiere conocimiento preciso y claro de lo que se va a hacer, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el
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mtodo del camino crtico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles. Supongamos que se trate de la construccin de una casa. En esta etapa de definicin se debe aclarar quin solicita la casa, cules son sus necesidades habitaciones, cul es su capacidad econmica, sus gustos personales, el lugar en que debe construirse, la mano de obra disponible, las facilidades de transporte, etc. Todo esto nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad y si es costeable su realizacin. LISTA DE ACTIVIDADES Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total.. Esta informacin se obtiene de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramiento de puestos al momento de la definicin del proyecto. La relacin de actividades no requiere de una forma especial y puede hacerse en cualquier papel. Al tomar la informacin no es necesario que las actividades se listen en el orden de ejecucin, aunque s es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la red correspondiente. En este paso no es necesario indicar la cantidad de trabajo, ni las personas que lo ejecutarn, es suficiente con nombrar las actividades. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en algunos casos pueden denominarse en clave. Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, trmites, estudios, inspecciones, dibujos, clculos, montajes, etc. El grado de detalle de las actividades depender de la necesidad de control dentro del proyecto. En trminos generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Los directores deben proporcionar bases para determinar el grado de detalle para cada operacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin, indicando la cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo, herramientas especiales, condiciones de trabajo, costos, mtodos de ejecucin, etc. Los presupuestos de ejecucin se anexan al programa general de trabajo.
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INVESTIGACION OPERATIVA MATRIZ DE SECUENCIAS
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por antecedentes. b) Por secuencias En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cules actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos una antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente ser cero. En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cules actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. En la columna de anotaciones el programador har todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es esta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin. MATRIZ DE TIEMPOS La duracin de una actividad es el tiempo que transcurre entre su inicio y su finalizacin, y su valor puede fijarse en base a la experiencia del responsable de la misma o de tablas basadas en casos similares. A esas tablas, que presentan los tiempos para realizar tareas tipo en unidades de tiempo por unidad del producto obtenido (hora/m3 por ej.) se los denomina Nomenclador o Tablas de rendimientos unitarios. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Si hemos supuesto que los tiempos de ejecucin de las tareas se conocen con exactitud, podemos decir que tenemos un modelo determinstico. En la realidad el modelo es probabilstico que es cuando estos tiempos son desconocidos pudiendo presentarse dos situaciones: 1) Son desconocidos pero responden a una Ley de Probabilidad de la cual conocemos sus parmetros, o sea la media y la varianza. En este caso los valores de los tiempos son valores esperados y la red se puede tratar de la misma manera o mejor an que en el caso 2.
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INVESTIGACION OPERATIVA 2)
Cuando la Ley de Probabilidad es desconocida pero se tienen algunas pautas respecto a los comportamientos de los tiempos, esas pautas estn referidas a lo siguiente: el tiempo mnimo que requiere la realizacin de cada tarea, ese tiempo se llama comnmente to (tiempo optimista). El tiempo mximo tp que puede llevar la realizacin de la tarea, llamado tiempo pesimista y finalmente el tiempo normal que en circunstancias corrientes toma esa operacin: tn.
En el estudio de tiempos se requieren estas tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: el tiempo medio o normal (tn), el tiempo ptimo (to) y el tiempo psimo (tp) El tiempo (tn) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (to) es el que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran, es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (tp) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. Teniendo estos datos se puede graficar la red y realizar los clculos. El mtodo que lo permite se denomina P.E.R.T. Es un mtodo ms que nada emprico y no tiene sustento formal riguroso. Se ha comprobado que bajo estas condiciones el comportamiento de los tiempos de probabilidades de las tareas se ajusta bastante bien a la distribucin de probabilidades La distribucin tiene un comportamiento parecido a la normal pero con una ligera asimetra y estando acotada entre dos extremos de los valores de su variable aleatoria y siendo N el valor modal, o sea el ms probable. De acuerdo a estudios realizados se determin que resulta razonable aplicar esta distribucin. El tiempo optimista corresponde al valor A, to sera un estimador de A; el tiempo pesimista tp sera un estimador de B y N = tn.
N A + 4N + B 6 y
En esta distribucin se demuestra que x = B-A

2
2
(X)
= 6
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Y si utilizamos la denominacin anterior de los tiempos, servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y del psimo a la vez.
t= to + 4 tn + tp 6
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo ptimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre 6. Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos ptimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de 4 a 6. El resultado de la informacin y de los clculos se presenta en la tabla que denominamos matriz de tiempos. Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red. RED DE ACTIVIDADES Se llama red a la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. La red es un modelo dinmico del proyecto. El plano es un modelo esttico. Es la expresin de un sistema cuyo objetivo es la realizacin del proyecto. Al llevar un proyecto a una red, estamos estableciendo el programa. No solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. (fig. 3) Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Evento Evento
i
FIGURA 3
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Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red (fig. 4). Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes, curvas, rectas, quebradas, etc.
FIGURA 4
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga (Fig. 5), que tiene una duracin de cero.
FIGURA 5
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento (Fig. 6).
FIGURA 6
Las actividades ficticias tambin son tiles al establecer relaciones lgicas en el diagrama de flechas, las cuales de otra manera, no pueden representarse correctamente. Suponga que en cierto proyecto los trabajos A y B deben preceder a C. Por otra parte, el trabajo E est precedido por el trabajo B solamente. La forma incorrecta es la de la izquierda en la figura 7, y la correcta es la de la derecha.
A A C D B B (a)
FIGURA 7
E (b)
E a) incorrecto b) correcto
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Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento (Fig. 8). Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga (Fig. 8b).
(a)
FIGURA 8. a) INCORRECTO;
(b)
b) CORRECTO.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad (Fig. 9). Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.
(a)
FIGURA 9 . a) INCORRECTO; b) CORRECTO.
(b)
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red (fig. 10). Todos ellos deben relacionarse con el evento o con el evento final.
(a)
(b)
FIGURA 10.
a) INCORRECTO;
b) CORRECTO
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INVESTIGACION OPERATIVA TRAZADO DE LA RED
Hay dos formas de representar el proyecto sobre la red o con la red: 1) El sistema Americano, considerando que cada vrtice representa una etapa y los arcos a las tareas. La red est formada por conceptos orientados. Se suele denominar Mtodo Flecha Actividad. 2) El sistema Francs, consistente en representar las operaciones en los nodos y los arcos indican rdenes de precedencia. ste se denomina Mtodo Nodo - Actividad. Resulta ms apropiado el sistema Americano por cuanto la longitud de la flecha da una idea de desarrollo o transcurso del tiempo. Si hacemos esta longitud proporcional a la duracin, tendremos lo que se denomina Red Medida. PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el proyecto (Fig. 10). Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.
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FIGURA 10
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Si una actividad tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja es de un da y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para que esta actividad tenga asignado un da de trabajo. En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en la red a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada. Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y cambiarlas fcilmente de lugar.
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INVESTIGACION OPERATIVA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
Cuando los tiempos de las actividades de un proyecto son muy desproporcionados entre s, la red resultar excesivamente extensa e impropia para la lectura, por lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando slo los tiempos de iniciacin o terminacin de las actividades. A esta red se le llama de vencimientos sucesivos. Para su construccin se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el nmero de identificacin y el tiempo estndar de duracin. A continuacin se van acumulando los tiempos de duracin de cada proceso, anotndose dentro de un crculo la cantidad acumulada. Este crculo se coloca cerca del evento final de cada actividad. Cuando en un evento convergen dos o ms actividades, se har la anotacin de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlos posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro del crculo slo se pondr la cantidad mayor que servir para continuar la cuenta en el proceso. En la escala superior se van anotando slo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro de los crculos, y se procede a dibujar la red de tal manera que los eventos j de cada actividad coincidan con el vencimiento respectivo. MATRIZ DE ELASTICIDAD Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos. Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras: a) holgura total; no afecta la terminacin del proceso; b) holgura libre: no altera la terminacin del proyecto; y c) holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin de actividades posteriores. La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecucin de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una informacin que le es de utilidad a la persona que coordinar los trabajos del proyecto. Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y despus en sentido contrario como ltima lectura. La primera lectura se indicar en cada evento dentro de un crculo y la ltima lectura se indicar tambin en cada evento dentro de un cuadrado.
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Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duracin estndar de cada actividad, acumulndose en cada evento. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para hacer la indicacin del evento. Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso, se correr hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indica terminacin de proceso, sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciacin y terminacin. Al terminar esta primera lectura supongamos que tenemos un total de 26 das de tiempo estndar. A continuacin se inicia la ltima lectura en el evento final, anotando la misma cantidad de 26 dentro de un cuadrado. Despus se va restando la duracin de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente hasta terminar con el evento cero en que debe aparecer tiempo cero. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento, debe anotarse en ste la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se pondr la cantidad menor de las actividades que convergen.
a t
Podemos apreciar en la red que en cada actividad se encuentran cuatro lecturas: la primera y la ltima del evento i y la primera y la ltima del evento j. Pi significa lo ms temprano en que puede iniciarse la actividad. Ui significa lo ms tarde en que puede iniciarse Pj significa lo ms temprano en que puede terminarse Ui significa lo ms tarde en que puede terminarse. La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y ms tarda de terminacin produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duracin y est en funcin del conteo del proyecto
Uj - Pi = intervalo del proyecto
Al restar la duracin t de este intervalo produce la holgura total: HT = Uj Pi - t
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La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el intervalo disponible en funcin del proceso.
Pj - Pi = intervalo del proceso
Y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura libre: HL = Pj Pi t
Pj - Ui = intervalo de actividad
La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el intervalo de tiempo ms reducido posible y est en funcin de las actividades anteriores y posteriores, y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente: HI = Pj Ui t Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas de las holguras se pasan a la matriz de informacin. En la columna correspondiente se cambi el tiempo estndar t por el tiempo e de ejecucin programado. El porcentaje de expansin se calcula dividiendo el nmero de das de holgura total entre el tiempo estndar de cada actividad. HT % (E) = t La clase de actividad se grada tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crtica las que requieren la mayor atencin y control. O sea que % (E) nos indica el tipo o clase de actividad en cuanto a la mayor o menor atencin que requieren en el cumplimiento de los tiempos programados. Podemos ordenar por clase a las actividades segn este concepto. Si %(E) = 0 tenemos Clase 1. Las de Clase 2 son los %(E) de menor valor Los das que pueden comprimirse las actividades se obtienen restando el tiempo ptimo del tiempo estndar. El porcentaje de compresin es igual a los das comprimidos divididos entre el tiempo estndar de cada actividad. T-o %(C)= t
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La desviacin estndar que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6. p-o 6 Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones estndar. De esta manera, una actividad que tiene un tiempo estndar de seis das y una desviacin estndar de un da. Esto significa que se podr ejecutar entre cinco y siete das con el 68% de seguridad; entre cuatro y ocho das con el 95% de seguridad; y entre tres y nueve das con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de acertar. La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del camino crtico: (Pry) = (CC) Esta Desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios caminos crticos dentro del proyecto se tomar la desviacin mayor de ellos como desviacin estndar del proyecto. PROBABILIDAD DE RETRASO Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviacin estndar a los das de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla
Probabilidad de retraso Probabilidad de retraso Probabilidad de retraso
0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00
0,9204 0,8414 0,7642 0,6892 0,6170 0,5486 0,4840 0,4238 0,3682 0,3174
1,10 1,20 1,30 1,40 1,50 1,60 1,70 1,80 1,90 2,00
0,2714 0,2302 0,1936 0,1616 0,1336 0,1096 0,0892 0,0718 0,0574 0,0456
2,10 2,20 2,30 2,40 2,50 2,60 2,70 2,80 2,90 3,00
0,0358 0,0278 0,0214 0,0164 0,0124 0,0094 0,0070 0,0052 0,0038 0,0026
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INVESTIGACION OPERATIVA COSTOS
El mtodo permite determinar el costo total y analizar el costo mnimo, pues hay una relacin entre el tiempo empleado en realizar una tarea y su costo. El costo de la actividad ser la suma de los costos de los denominados factores de produccin que intervengan en el: Mano de obra, en horas normales, horas extras, subcontratadas, etc. Utilizacin de equipos o mquinas, tambin en horas. Materiales necesarios. Otros insumos particulares. Este costo peridico se denomina directo o fijo y es atinente exclusivamente al sentido productivo de cada actividad. En la red medida o en un diagrama de Gant podemos graficar el costo diario de cada actividad y sumando verticalmente en la columna de cada da, tendremos el costo directo del proyecto en cada uno de los das programados. Si representamos este dato en un diagrama costo tiempo, tendremos una curva o diagrama que nos indicar la variacin del costo peridico a lo largo del tiempo de la ejecucin del proyecto. Supongamos que la unidad de tiempo del proyecto sea el da, tendremos el diagrama del costo diario del Proyecto (Fig. 11-a). Si acumulamos da a da el valor obtenido tendremos el costo peridico acumulado del proyecto y su representacin en el diagrama costo-tiempo, ser el diagrama de costos acumulados (Figura 11-b)
Costo $ Costo $
tiempo (das) (a)

FIGURA 11
tiempo (b)
Estos diagramas dependern de los costos considerados segn los tiempos utilizados. El paso siguiente del primer ciclo consiste en solicitar los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en tiempo ptimo. Ambos costos son proporcionados por las personas responsables de la ejecucin, de acuerdo con los presupuestos preparados por ellas. Estos costos se anotan en la matriz de informacin.
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Supongamos la ampliacin de una fbrica donde se obtuvieron tres presupuestos para los procesos y uno para la inversin fija en maquinaria por valor de $ 80.000. Tambin se determinaron los gastos fijos en la fbrica a razn de $ 500 diarios. Estos gastos deben ser erogados aun cuando no se lleve a cabo el proyecto, por lo que se busca que la ejecucin del mismo se efecte en el menor tiempo posible para que el incremento, por este concepto, a los gastos del proyecto, sea el menor. Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estndar y el costo lmite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo. Estos valores se vuelcan en la matriz de informacin. La suma de los valores de la columna del Costo Normal ser el Costo Directo total del proyecto a tiempo estndar. Supongamos que el valor sea $ 61.120,Si sumamos la columna de los costos lmites, supongamos que obtenemos un valor de $ 71.480, no tendremos un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades se realicen en tiempo ptimo, sino solamente algunas de ellas. La red comprimida nos indicar qu actividades son las que se optimizan en tiempo ptimo, en tiempo estndar o normal o en tiempo programado ( te ). No olvidemos que: to < te < tn Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. PENDIENTES Se llama pendiente a la relacin que existe entre el incremento del costo y la compresin del tiempo.
costo pendiente = tiempo
La pendiente se expresa por medio de un quebrado, o solamente por el costo cuando el tiempo es igual a la unidad. As 350/2 significa que una actividad tendr un incremento de $ 350 por cada dos das que se comprima a partir del tiempo estndar. 450 como pendiente significa que la actividad sufre un incremento de $ 450 por cada da que se comprima de su tiempo original. Para determinar el numerador de esta relacin se resta el costo normal al costo lmite y para calcular el denominador se resta el tiempo ptimo del tiempo estndar.
$L + $N m = t-o
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Por ejemplo, la primer actividad del ejercicio de ampliacin de una fbrica tiene un costo de $ 600 si se hace un tiempo estndar de 3 das y un costo de $ 800 si se ejecuta en el tiempo ptimo de un da; por lo que tanto su pendiente ser:
800 + 600 m1 = 31 =
200 = 100 2
que significa que la actividad 1 sufrir un incremento de $ 100 por cada da que se comprima en su tiempo estndar de 3, es decir, los costos de ejecucin sern los siguientes: Ejecutada en 3 das $ 600 Ejecutada en 2 das $ 700 Ejecutada en 1 da $ 800 En la misma forma se calculan las pendientes de todas las actividades del problema y se presentan en la tabla, matriz de pendientes. Calculadas las pendientes se llevan a la matriz de informacin. COMPRESIN DE LA RED Para poder comprimir la red, se procede como sigue: 1. Se dibuja una red que servir de base de compresin y en cada actividad se anota el nmero de identificacin, la pendiente, el tiempo estndar y el tiempo ptimo
(a -m) (t o) (6 - 700) (4 - 2)
Se lee: la actividad 6 con pendiente de 700 se ejecuta en un tiempo normal de 4 das y en un tiempo ptimo de 2 das. 2. El segundo paso de la compresin consiste en aplicar el mtodo del maximin (mximo de los mnimos). Para ello se divide el proyecto en todos los caminos posibles desde el evento inicial del proyecto hasta el evento final, sin excepciones y se acumulan los tiempos ptimos de las actividades componentes de cada camino. Supongamos que tenemos tres caminos posibles y sumando los to de las tareas que los componen, tenemos: Camino A Camino B Camino C 12 das 15 das 19 das
La cantidad mxima de los to es 19 das, que sera el camino crtico a tiempo ptimo. Es el tiempo menor en el que puede ejecutarse todo el proyecto.
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3. Se inicia la construccin de la red con el camino crtico a tiempo ptimo. Este camino puede ser diferente del camino crtico a tiempo estndar. En la red comprimida se indican las actividades con el nmero de identificacin, el incremento total sufrido en el costo por la compresin (i) y el tiempo programado de ejecucin (e)
a-i
e Hay que recordar que todas las actividades de esta serie se ejecutarn a tiempo ptimo. 4. El ltimo paso de la compresin del proyecto es el de planificar la compresin de cada proceso, para lo cual se procede como sigue: Recordemos que proceso es cada camino parcial en la red. a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. El intervalo de tiempo disponible est comprendido entre el da ti de la primera actividad y el tj de la ltima. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal, o sea que debemos sumar los tiempos estndares de las actividades que lo componen. c) Toda la serie debe comprimirse en forma sucesiva, tomando primero las actividades que tienen pendiente menor hasta llegar a las que tienen pendiente mayor. Slo deben comprimirse las actividades que sean necesarias; no todas las actividades y solamente en el tiempo que se requiera para dar la medida del intervalo disponible. Puede comprimirse parcialmente la ltima de las actividades elegidas con el mtodo descripto para completar el tiempo requerido. Este mismo procedimiento lo repetimos para cada serie: Si el tiempo normal de la serie es menor al intervalo disponible, puede hacerse sin necesidad de comprimir ninguna de las actividades, con lo que quedarn holguras para usar. Ahora sumamos los incrementos en los costos de las actividades comprimidas al costo normal y resulta el costo del proyecto ejecutado a tiempo ptimo. Supongamos estos valores (Incremento en 7 actividades)
Costo normal Incremento 1 Incremento 5 Incremento 7 Incremento 9 Incremento 11 Incremento 12 Incremento 18 Total Incrementos $ 61.120 $ $ $ $ $ $ $ 200 100 200 700 360 500 600 $ 2.660
$ 63.780
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INVESTIGACION OPERATIVA Comparemos ahora nuestros costos:

Tiempo normal (26 das) Costo del proyecto Costo fijo 500 por da Costo maquinaria $ 61.120 $ 13.000 $ 80.000 COSTO TOTAL $ 154.120
Tiempo ptimo (19 das) $ 63.780 $ 9.500 $ 80.000 $ 153.280
Podemos observar que ejecutando el proyecto a tiempo ptimo el costo es menor Para determinar si existe un costo menor que represente el ptimo debemos investigar dentro del intervalo de ejecucin del proyecto a tiempo estndar de 26 das y ptimo de 19 das. Primero hacemos una red a tiempo intermedio, por ejemplo 23 das, y si el costo total es igual o mayor que cualquiera de los dos ya obtenidos, significa que no hay probabilidad de reducir el costo y por lo tanto no se hacen ms tentativas, pero si el costo total de la red intermedia es menor al de cualquiera de los dos extremos debe investigarse minuciosamente con todas las redes que sean necesarias a diferentes tiempos, siempre dentro del intervalo, hasta encontrar el costo ptimo. Dibujemos una red a tiempo intermedio (23 dias) bajo el mismo procedimiento de compresin ya estudiado. Los costos correspondientes a esta red son los siguientes:
Costo normal Total Incrementos Costo del proyecto Costo fijo 500 diarios Costo de la maquinaria COSTO TOTAL $ 61.120 $ 510 $ 61.630 $ 11.500 $ 80.000 $ 153.130
Como este costo es menor que el del proyecto ejecutado a tiempo ptimo, seguimos investigando y as obtenemos otra red a 22 das. Los costos de este proyecto a 22 das son los siguientes:
Costo normal Total Incrementos Costo del proyecto Costo fijo 500 diarios Costo de la maquinaria COSTO TOTAL $ 61.120 $ 910 $ 62.030 $ 11.000 $ 80.000 $ 153.030
Como este costo es ms bajo que el anterior, buscamos una red a 21 das.
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INVESTIGACION OPERATIVA En esta red los costos son los siguientes:

Costo del proyecto Total Incrementos Costo del proyecto Costo fijo 500 diarios Costo de la maquinaria COSTO TOTAL $ 61.120 $ 1.360 $ 62.480 $ 10.500 $ 80.000 $ 152.980
Este costo es el ptimo. El anlisis de costos dentro del campo de variaciones supongamos que nos da las siguientes cifras:
Proyecto a 19 das Proyecto a 20 das Proyecto a 21 das Proyecto a 22 das Proyecto a 23 das Proyecto a 24 das Proyecto a 25 das Proyecto a 26 das $ 153.280 $ 153.130 $ 152.980 $ 153.030 $ 153.130 $ 153.400 $ 153.670 $ 154.120
Estas cifras pueden observarse mejor en la grfica siguiente:
155 000 154 000 153 000 152 000 80 000 64 000 63 000 62 000 61 000 13 000 12 000 11 000 10 000 9 000 8 000 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Costo total
Costo maquinaria
Costo del proyecto
Costofijo
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LIMITACIONES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS

LIMITACIONES DE TIEMPO
Se determina el tiempo normal de ejecucin de la red y si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo ptimo de ejecucin indicar si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo sealado.
LIMITACIONES DE RECURSOS
Puede darse el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades que debieran hacerse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y as no hay ms que esperar a que se termine una actividad para poder iniciar la siguiente. En la ejecucin del proyecto, podran aparecer las siguientes limitaciones: 1. Dos o ms actividades deben hacerse con la misma mquina por lo que resulta necesario terminar una para poder empezar la otra. 2. Dos o ms actividades deben llevarse a cabo con el mismo personal, por lo que si en la red adoptada se proyect su realizacin simultnea, deber modificarse la red. 3. En un proyecto donde prevalezca la utilizacin de un recurso con provisin diaria o peridica limitada pero suficiente para la realizacin individual de cualquier actividad puede darse que en la red proyectada se superpongan en la misma fecha actividades que utilicen el recurso al mismo tiempo y la suma supere la mencionada capacidad peridica. Un ejemplo sera el de una obra en donde en las actividades haya consumo de hormign, como por ejemplo en un dique, y se cuente con una planta elaboradora con una capacidad de produccin diaria mxima determinada en m3/da. Para solucionar este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones. A continuacin se estudiar sobre esa misma red, qu actividades de las limitadas deben hacerse primero y cules despus. Una vez que se toma la decisin se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red correspondiente con estos ajustes. De acuerdo con lo anterior, procedemos a dibujar la red correspondiente a la matriz de informacin que se tiene. Con estos ajustes, ya que se puede dibujar la red que contiene las limitaciones de recursos, pudindose hacer los estudios de optimizacin en el tiempo y de optimizacin en los costos.
LIMITACIONES ECONOMICAS
Se determina el costo ptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos econmicos disponibles. Si puede hacerse se buscar el tiempo ms favorable para las necesidades y objetivos del proyecto.
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EJECUCIN Y CONTROL
APROBACIN DEL PROYECTO
Cuando las personas que intervienen en la ejecucin del proyecto estn plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribucin de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) La lista de actividades. El presupuesto general Las especificaciones de actividad El sealamiento de puestos y responsabilidades y organizacin de mando La red de actividades Las condiciones limitantes de trabajo Los procedimientos de trabajo El equipo necesario Los planos y esquemas de itinerario y de horario Las matrices de informacin.
ORDENES DE TRABAJO Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, as como ayuda de las matrices de informacin. En ellas debe darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada. GRAFICAS DE CONTROL En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas: a) La grfica porcentual b) La grfica de rendimiento La grfica porcentual contiene la misma distribucin visual de las actividades que la red medida, pero el avance no se presenta por das o perodos de tiempo, sino en porcentajes. De esta manera el total del proyecto representa el 100% de avance por da y por actividad. El factor de avance por da se calcula con la ayuda del siguiente cuadro:
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4 ft
acumulados
CUADRO DE AVANCE POR DIA
1
Da
2 Actividades por da
3 ft 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 66 4,55 4,55 4,55 4,55 6,06 6,06 4,55 4,55 4,55 4,55 6,06 6,06 6,06 6,06 6,06 4,55 4,55 3,02 3,02 3,02 3,02 100,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
4,55 9,10 13,65 18,20 24,26 30,32 34,87 39,42 43,97 48,52 54,58 60,64 66,70 72,76 78,82 83,37 87,92 90,94 93,96 96,98 100,00
En la primera columna se anotan los das de duracin del proyecto. En la segunda columna se indican los das-actividad, o sea el nmero de actividades programadas para cada da. Estos datos se obtienen de la red medida. Aqu podemos observar, segn el ejemplo de la ampliacin de la fbrica, que en el da 1 se encuentran programadas tres actividades: 1, 12 y 18; en el da 2, las mismas tres actividades, y as sucesivamente hasta el da 21 en que se tienen dos actividades: la 7 y la 11. Las actividades con duracin cero y las ligas no cuentan en esta informacin. La tercera columna contiene el factor de avance multiplicado por los das-actividad de la columna anterior. El factor de avance se obtiene dividiendo la cantidad de 100 entre la suma total de los das-actividad.
100 f= Da =
100 = 1.515 66
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INVESTIGACION OPERATIVA ANEXO I
PROGRAMACION POR CAMINO CRITICO AMPLIACIN DE UNA FABRICA. Con el objeto de mostrarles un caso prctico desarrollado por camino crtico, se usar para este fin el proyecto que presentamos a continuacin: Los directivos de la fbrica de artculos plsticos PLASTISA han acordado ampliar su departamento de produccin para satisfacer la creciente demanda de sus productos. Hicieron un estudio de mercado y el resultado confirm una mayor demanda para aos venideros. Se determin el tiempo disponible para esta ampliacin, localizndose en el mes de noviembre, con 30 das, por ser el mes de ms baja produccin de acuerdo con los datos estadsticos de la propia empresa. Para esta ampliacin tambin se hizo un estudio de necesidades de maquinaria y de distribucin de planta. A la fecha de la programacin ya se compr la nueva maquinaria con valor de $ 80.000,00 y se nombr a las personas que por su especializacin se harn responsables de la ejecucin de los procesos. Las personas nombradas son: Ingeniero R. Ortiz, jefe de mantenimiento, como responsable de las actividades que ejecutar la cuadrilla nm.2; Ingeniero B.Torres, ingeniero electricista contratado para ejecutar la funcin elctrica; e Ingeniero A.Rendn, ingeniero civil contratado para realizar el basamento de las mquinas y trabajos adicionales necesarios. El ingeniero M. Crdelas har el presupuesto de trabajo de las dos cuadrillas. EJEMPLO: En la ampliacin de la fbrica descripta en la definicin del proyecto, se llamaron a los cuatro ingenieros responsables para solicitar la relacin de actividades que habras de ejecutar y se obtuvo la siguiente informacin: A. Jefes de mantenimiento y de produccin. 1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin 2. Clculo del costo y preparacin de presupuestos 3. Aprobacin del proyecto 4. Desempaque de las mquinas nuevas 5. Colocacin de las mquinas viejas y nuevas 6. Instalacin de las mquinas. 7. Pruebas generales 8. Arranque general 9. Revisin y limpieza de mquinas viejas 10. Pintura de mquinas viejas 11. Pintura y limpieza del edificio
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INVESTIGACION OPERATIVA B. Ingeniero electricista
12. Elaboracin del proyecto elctrico 13. Clculo de los costos y presupuestos 14. Aprobacin del proyecto 15. Instalacin de un transformador nuevo 16. Instalacin de nuevo alumbrado 17. Instalacin de interruptores y arrancadores C. Ingeniero Contratista. 18. Elaboracin del proyecto de obra muerta 19. Clculo de los costos y presupuestos 20. Aprobacin del proyecto 21. Cimentacin de las mquinas 22. Pisos nuevos 23. Colocacin de ventanas nuevas Ntese que se ha seguido la numeracin progresiva en las actividades, no obstante que se trata de tres procesos, con el objeto de identificarlas durante su realizacin. MATRIZ DE INFORMACIN:
ACTIVIDAD
N DENOMINACION ANTECE ANOTACIO DENTE NES
1 Elab.Proyecto Parc.Ampl. 2 Clculo Costo y presup. 3 Aprobacin del Proyecto 4 Desempaque mq. nvs. 5 Colocacin mq.viejas y nvs. 6 Instalacin mquinas 7 Pruebas generales 8 Arranque general 9 Revisin y limp.mq.nvs. 10 Pintura de mqu.viejas 11 Pintura y limp.del edif. 12 Elab.Proyecto elctr. 13 Clculo Costo y presup. 14 Aprobacin del Proyecto 15 Inst.Transformador nvo. 16 Inst. Nvo.Alumbrado 17 Inst. Interrupt. Y arrancad. 18 Elab.Proyecto obra muerta 19 Clculo Costo y presup. 20 Aprobacin del Proyecto 21 Cimentacin mquinas 22 Pisos nuevos 23 Coloc.Ventanas nvas.
0 1 2 3 4,21 5 6,22 7 3, 14, 20 9 10 0 12 13 14 15 16 0 18 19 20 23 21
3, 14, 20
similares
TIEMPOS o m p 1 2 4 1 1 1 0 0 0 2 4 2 2 0 5 2 10 1 1 0 1 4 1 1 1 0 5 3 2 2 6 4 5 0 7 2 12 2 1 0 2 6 2 2 1 0 6 4 3
COSTOS t 3 1 0 $N $ 600,00 $ 100,00 $ 0,00 $ 200,00 $ 600,00 $ 1.400,00 $ 6.100,00 $ 0,00 $ 2.100,00 $ 960,00 $ 3.160,00 $ 6.000,00 $ 100,00 $ 0,00 $ 18.600,00 $ 8.900,00 $ 4.100,00 $ 4.000,00 $ 100,00 $ 0,00 $ 3.400,00 $ 2.800,00 $ 1.900,00 $L $ 800,00 $ 100,00 $ 0,00 $ 200,00 $ 800,00 $ 2.800,00 $ 6.300,00 $ 0,00 $ 2.800,00 $ 960,00 $ 3.520,00 $ 6.500,00 $ 100,00 $ 0,00 $ 19.000,00 $ 9.300,00 $ 4.400,00 $ 4.600,00 $ 100,00 $ 0,00 $ 3.800,00 $ 3.200,00 $ 2.200,00
final
2 2 8 6 5 4 11 6 0 0 8 7 2 2 14 12 4 3 1 1 0 0 4 3 8 6 3 2 4 3 1 1 0 0 7 6 5 4 4 3
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Mtodo del Camino Crtico

CARRERAS: INGENIERIA INDUSTRIAL INGENIERIA AGRO INDUSTRIAL INGENIERIA EN ALIMENTOS INGENIERIA EN SISTEMAS LICENCIATURA EN SISTEMAS
CATEDRAS: INVESTIGACIN OPERATIVA INVESTIGACIN OPERATIVA II
PROFESOR: ING. OSCAR EDGARDO GOMEZ
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Programacion de Proyectos - 2012

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INVESTIGACION OPERATIVA

Camino Crtico Optimizacin

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Red Elasticidad Limitaciones Compresin Costos

Aprobacin Ordenes Grficas Cuadros Reportes Terminacin Decisiones Ajustes FIGURA 2

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INVESTIGACION OPERATIVA MATRIZ DE SECUENCIAS

Ing. Oscar E. Gmez -

En esta distribucin se demuestra que x = B-A

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Ing. Oscar E. Gmez -

Ing. Oscar E. Gmez -

Ing. Oscar E. Gmez -

INVESTIGACION OPERATIVA TRAZADO DE LA RED

Ing. Oscar E. Gmez -

INVESTIGACION OPERATIVA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

Ing. Oscar E. Gmez -

Uj - Pi = intervalo del proyecto

Al restar la duracin t de este intervalo produce la holgura total: HT = Uj Pi - t

Ing. Oscar E. Gmez -

Pj - Pi = intervalo del proceso

Y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura libre: HL = Pj Pi t

Ing. Oscar E. Gmez -

Ing. Oscar E. Gmez -

INVESTIGACION OPERATIVA COSTOS

tiempo (das) (a)

Ing. Oscar E. Gmez -

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Ing. Oscar E. Gmez -

Ing. Oscar E. Gmez -

INVESTIGACION OPERATIVA Comparemos ahora nuestros costos:

Tiempo ptimo (19 das) $ 63.780 $ 9.500 $ 80.000 $ 153.280

Ing. Oscar E. Gmez -

INVESTIGACION OPERATIVA En esta red los costos son los siguientes:

Estas cifras pueden observarse mejor en la grfica siguiente:

Costo del proyecto

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LIMITACIONES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS

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CUADRO DE AVANCE POR DIA

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INVESTIGACION OPERATIVA B. Ingeniero electricista

0 1 2 3 4,21 5 6,22 7 3, 14, 20 9 10 0 12 13 14 15 16 0 18 19 20 23 21

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Mtodo del Camino Crtico

CATEDRAS: INVESTIGACIN OPERATIVA INVESTIGACIN OPERATIVA II

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