El BSC, segn su autor el Dr. Kaplan, busca la "operativizacin" de la estrategia, mediante un conjunto de indicadores en al menos cuatro perspectivas.

De esta forma, se pretende alinear toda la organizacin hacia la estrategia establecida y dar seguimiento a su cumplimiento. No obstante lo anterior, ya se empiezan a ver fuertes signos de cmo se va tergiversando su propsito, tal y como ocurri con anteriores doctrinas administrativas. Hemos mantenido que generalmente "nos enamoramos del modelo y olvidamos el problema". Como el Justo a Tiempo se reflejaba en la reduccin de inventarios, se empez a divulgar para ste propsito, perdiendo de vista su definicin: "La bsqueda de la excelencia, mediante la continua eliminacin de lo que no le agrega valor al producto; todo lo que no le agrega valor al producto o servicio, es desperdicio", con este claro propsito, se eliminaron inventarios en proceso, transportes innecesarios, reproceso de productos, tiempos perdidos de maquinaria, cuellos de botella, papeleo, etc.. Cuando se empieza a difundir su utilizacin, la propuesta fue: "una tcnica para reducir los inventarios", en lugar de una filosofa para eliminar lo que hace que el inventario sea alto, ya que "el tamao del inventario es directamente proporcional al tamao de los problemas que tiene la organizacin". Con la Calidad Total, sucedi lo mismo; al observar que sus resultados se obtenan con los aportes que los trabajadores brindaban por medio de los crculos de calidad, se consider como una forma de trabajar, que aquellos deban aprender. Se enseaban tcnicas estadsticas para la solucin de problemas y luego se dejaba solos a los trabajadores, para que buscaran algn problema a resolver, ajenos, en la mayora de los casos, a la calidad de los productos y servicios. No se consider el Control Estadstico de Proceso (SPC) como la forma de conocer si los procesos estn fuera de control o bien si existe una necesidad de mejorar su capacidad, para luego involucrar a las personas relacionadas con ste, para cambiar la situacin detectada. Este es el trabajo de los crculos de calidad. Lamentablemente se descarg en los trabajadores el xito de la Calidad Total, en lugar de convertirse en una forma de administrar. Frank Carlucci promovi el "Total Quality Leadership", insistiendo que el problema de la calidad era de "liderazgo". Hoy se habla del "Total Quality Management" y el "Quality Management System", que finalmente se propone en ISO 9000:2000. En la poca de la Reingeniera de Hammer y Champy, se destacaron sus resultados por la reduccin de personal, y se utiliz como una forma disimulada para despedir gente y no el concentrar sus esfuerzos en redisear los procesos del negocio. Hoy dice Hammer, "Estaba equivocado, la palabra clave en la definicin de reingeniera es "proceso" y no radical". "Sus problemas fueron los procesos y a fin de resolverlos, las

empresas tienen que hacer de los procesos el centro de atencin". En muchas empresas en cuanto se menciona la palabra "reingeniera", se da una oposicin total, "satanizaron" la palabra y con justa razn. Con el "boom" de ISO 9000 se da fuerte divulgacin a la certificacin, muy poco se habla de la calidad obtenida, de la mejora en la satisfaccin de los clientes o en el mejoramiento de la rentabilidad. Muchos olvidan que un sistema de calidad es el mnimo necesario que una empresa debe tener, y el propsito es obtener mayores ganancias. Tienen como objetivo final, la certificacin y as lo dicen en su propaganda: "!Lo logramos, nos certificamos", "Somos ISO". De la experiencia en los procesos de consultora y en diferentes seminarios impartidos en Centroamrica sobre el tema del BSC, observamos como los indicadores de gestin se convierten en lo importante. En algunas empresas con la excusa del BSC, se han creado indicadores que no tienen relacin con la estrategia empresarial. Hemos encontrado el BSC convertido en un instrumento del departamento de Recursos Humanos que lo utiliza como medio para la evaluacin del desempeo de las diferentes reas de la empresa. Las mediciones que se establecen en el BSC, son las que van a permitir monitorear el cumplimiento de la estrategia, tanto en el corto plazo como en el largo plazo, por medio de indicadores de resultado e inductores de desempeo (drivers), as como lograr el alineamiento de la organizacin con su estrategia. Principalmente el BSC busca comprobar la hiptesis planteada en su estrategia por medio de la relacin causa efecto en cada una de las perspectivas, para cada uno de los temas estratgicos seleccionados y convertir esto en un proceso de aprendizaje. El BSC no sustituye el proceso de planificacin estratgica, nicamente le est poniendo a la estrategia un cuadro de mando para conocer con mayor precisin cul es el desempeo organizacional y actuar antes de que sea demasiado tarde. El Scorecard, equivale al tablero en los estadios deportivos que indican el marcador del partido, o bien al "dash" o tablero de mando en un vehculo. En ambos casos el indicador no es lo importante, sino la destreza que cada uno tenga en interpretarlos y contar con las competencias necesarias para lograr un mejor desempeo. Por ltimo y tambin muy importante, lo que se busca al aprender de la estrategia es desarrollar una cultura de alto desempeo que permita a la organizacin diferenciarse de sus competidores.

Para no caer en el mismo error de tcnicas administrativas anteriores, el Dr Kaplan nos dej un valioso esquema para desarrollar una organizacin orientada por la estrategia: A. Descongelar: 1. Movilice el cambio mediante el liderazgo gerencial, B. Cambiar: 2. Traduzca la estrategia en trminos operacionales, 3. Aline la organizacin a su estrategia, C. Mantener: 4. Haga de la estrategia trabajo de todos y 5. Haga de la estrategia un proceso continuo.