Autor: Carlos Mario Prez J.

LOS MODELOS DE GESTIN INTEGRAL DE ACTIVOS

LAS PRCTICAS TRADICIONALES DE MANTENIMIENTO
Es normal encontrar que en diversas organizaciones de todo tipo, el mantenimiento ha sido administrado para dar
soluciones de manera reactiva a las averas en los activos e instalaciones. Las respuestas del plan de mantenimiento,
despus del pnico y la presin, fueron un gran nmero de explicaciones y las consecuentes demostraciones de
arrepentimiento, prometiendo ms y mejor mantenimiento o un mantenimiento ms adecuado. En
consecuencia, existen algunas empresas donde el mantenimiento se hace de manera inapropiada, y algunas veces,
hasta perjudicial.
El compromiso que a veces se asuma era reducir los costos de mantenimiento,
generalmente motivado por presiones para incrementar la productividad y las
utilidades, muchas organizaciones por lo tanto, son especialistas en no gastar y
usan una serie de herramientas y tcnicas enfocadas generalmente a no aumentar los
costos de mantenimiento, a pesar del crecimiento del nmero de activos y su
complejidad.
Esta situacin ha llevado a tomar algunas decisiones inadecuadas que pueden lograr beneficios a corto plazo, pero
raramente sostenibles a largo plazo y que an pueden ser peligrosos. Algunos esquemas de direccin de
mantenimiento han fomentado la permanencia de procesos tradicionales; an cuando evolucionan los procesos
productivos y se resisten al cambio, antes que promoverlo.
Es ms comn de lo deseado, que el mantenimiento no reaccione a los cambios en los requerimientos del mundo
moderno de manera proactiva.
La visin reducida que tienen muchas empresas al ver el mantenimiento como un mal necesario, es reducida e
incluso hasta tacaa, piensan que la labor consiste solamente en evitar paradas y reducir costos. La administracin
de activos debe ser realizada de forma proactiva, progresiva y constructor. Esto quiere decir que hay que conectar
el mantenimiento con los objetivos empresariales y no orientarlo a ser menos costoso sino el ms efectivo.
De igual forma, en los ltimos aos ha sido constante la realizacin de una serie de esfuerzos dirigidos a lograr la
reduccin organizacional; tales como; el aplanamiento y reestructuracin, como
parte del entorno empresarial. Afortunadamente, empezaron a influir tambin
cambios importantes en las organizaciones y mejor la percepcin del papel real del
mantenimiento y del concepto de confiabilidad y productividad.
Hoy, los directores de empresas exitosas y bien orientadas reconocen que una
administracin de mantenimiento efectiva y confiable pueden ayudarlos a ser mejores.
Tambin han aprendido que el liderazgo se logra a travs de la aplicacin de las
mejores prcticas en el mantenimiento adecuado de los activos, la manufactura
efectiva de sus productos y la presentacin excelente de sus servicios.
El papel de mantenimiento,
historicamente fue subvalorado
por las empresas; muchos
lo ven todava como un
mal necesario.
Los hechos han demostrado
que aumentar la productividad y
la confiabilidad de los activos,
son poderosos factores para
mejorar la capacidad de
generar utilidades.
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Todas las estrategias para mejorar las utilidades pueden ser
clasificadas empleando uno o ms de estos mecanismos
fundamentales:
Evolucionar permanentemente.
Eliminar el desperdicio.
Cambiar las reglas del juego.
Mejorar la confiabilidad.
Reducir el riesgo.
Satisfacer a los clientes y los usuarios.
NUEVAS EXIGENCIAS AL MANTENIMIENTO
En los ltimos aos, la gestin de empresas ha experimentado una serie de transformaciones profundas a nivel
tecnolgico, organizacional, econmico, metodolgico y humano. Estos cambios, que son fruto de la exigencia de
mejorar la productividad y la competitividad de los diferentes negocios, traen consigo una serie de desafos, los cuales
deben ser afrontados de forma rpida, eficiente y eficaz.
Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para todos los sectores;
stos estn asociados con la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la produccin de bienes y en la
prestacin de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la preservacin de la integridad de las personas y su
ambiente.
Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestin de mantenimiento y han generado procesos
evolutivos que han originado tcnicas y estrategias centradas no slo en las intervenciones a los equipos, sino
tambin en una verdadera gestin que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistemtica, una acertada relacin
con el trabajo administrativo, tcnico y operativo de mantenimiento.
Muchos en este entorno cambiante estn buscando permanentemente el mejoramiento de la confiabilidad de sus
instalaciones de muchas maneras; el fortalecer las ventajas competitivas de las empresas requiere una estrecha
compenetracin con el negocio, a travs del proceso de mejoramiento de la confiabilidad; para ello son necesarias
estrategias, metodologas y herramientas exitosas bien aplicadas.
Ante esta realidad, el mantenimiento en el mbito empresarial, se encuentra ligado a la necesidad de mejorar la
eficiencia y eficacia en el funcionamiento de los activos y en la gestin de los recursos. Es as como, la funcin de
mantenimiento, aporta a la efectividad en los procesos productivos y de servicios, y al logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Un requisito de los accionistas es la generacin de valor. En otras palabras, la capacidad de generar valor es el
rendimiento de una inversin, las medidas del retorno incluyen flujo de caja e ingresos, mientras que la inversin
incluye los activos y su adecuada ganancia para usarlos.
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Muchas empresas trabajan exhaustivamente para mejorar su competitividad por medio de esfuerzos, acciones y
decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos operando de manera efectiva, clientes y usuarios satisfechos,
riesgos reducidos, mnimos incidentes ambientales y costos ptimos. As, los propietarios, la comunidad, los
empleados y los clientes se sienten en un entorno confiable.
El cambio del entorno econmico, la creciente competencia, la presin para reducir y hasta eliminar el desperdicio
de recursos, las instalaciones con mayor complejidad, el aumento del impacto y
significado de los paros y las reparaciones en la interrelacin de unidades productivas
y de servicios generan una mayor exigencia al concepto de ser confiable.
Las mejoras en la confiabilidad ofrecen una oportunidad extraordinaria para aumentar
simultneamente la productividad de los activos, optimizar los costos y reducir los
riesgos. Por esto, las estrategias de mejoramiento de la confiabilidad ofrecen una
oportunidad excelente para aumentar las utilidades. La mayora de las compaas
deben incluir una estrategia global de mejoramiento de la confiabilidad entre sus
estrategias de aumento de utilidades.
El mejoramiento de la confiabilidad adquiere un papel protagnico en el
desempeo de las organizaciones y por eso en estos momentos, sta es la palabra que todos quieren usar, y para
muchos formar y nombrar responsables, ya es suficiente.
Confiabilidad es un concepto utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la
expresin falla; pues para muchos falla significa slo paradas y as construyen complejos modelos matemticos
para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que tambin hay falla cuando se es ineficiente,
inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.
Una discusin muy comn es si la confiabilidad es un problema estadstico o no; el
manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administracin y direccin de
compaas; es necesario distinguir predicciones y estimaciones que a veces rayan en
especulaciones atrevidas e irresponsables.
Algunos autores se aferran a definir a los postulados matemticos como una fuente
de verdad absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de
fallas analizadas mezclan efectos con causas; adems niegan, que tener datos de
fallas para analizar, es aceptar que estas se tienen, y entre ms datos, ms fallas.
Por eso el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente,
imaginadas, recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo
porcentajes de error, inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable.
Existen algunas compaas que han ido ms all de las estadsticas, y han revisado sus
prcticas internas. Estas organizaciones llegaron a la conclusin de que es imposible
hablar de confiabilidad como una cifra nica, por lo tanto, es necesario usar diversas
mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
El concepto ms conocido
para definir confiabilidad
es: La probabilidad de que
un equipo o sistema opere
sin falla por un determinado
periodo de tiempo, bajo unas
condiciones de operacin
previamente establecidas.
El reto de las industrias de
hoy en da, es mejorar la
confiabilidad en sus
procesos, para de esta
manera tener la oportunidad
de aumentar sus utilidades.
EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD
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Factores como el medio ambiente y la seguridad,
presionan a las empresas a mejorar la
confiabilidad en sus instalaciones y procesos.
La necesidad de mejorar la confiabilidad en las instalaciones, es tan antigua como la humanidad, pero es innegable
que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han presionado a la necesidad de cambiar la
orientacin de algunos mercados y nichos, debido a:
Productos ms complejos.
Alta presin para disminuir los costos y poder competir.
Mayor impacto de los paros y prdidas operacionales en las ventas y productos.
Creciente nivel de exigencias en los parmetros de calidad de los servicios y productos.
Nuevas concepciones del concepto imagen o compromiso de la empresa.
Mayor nmero de funciones operacionales realizadas por equipos y mquinas.
Requerimientos de reduccin de peso y volumen en los productos, conservando y mejorando los estndares de
rendimiento y seguridad.
Pedidos de aumento o disminucin de la duracin de funcionamiento de los productos, para incrementar o
disminuir la demanda.
Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilizacin de los activos.
Tendencias a usar componentes informticos, electrnicos, neumticos e hidrulicos, que tienen comportamientos
diferentes de desgaste con relacin a los componentes que fallan en funcin de la edad.
Legislaciones actuales cada vez ms exigentes y poco tolerantes.
Obligacin de reducir el riesgo de prdidas de vidas humanas.
Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente.
Por lo tanto obtener tiempos de detencin breves, baja cantidad de fallas, reduccin de accidentes, uso adecuado
de los recursos, mnimo impacto ambiental y disminucin de efectos negativos en la imagen de la compaa, son
factores que juegan un papel decisivo en el xito empresarial.
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Las nuevas tecnologas han ampliado las tareas, responsabilidades y requerimientos en cuanto a tiempos,
calificacin, exactitud en la ejecucin y organizacin de las mismas.
Las nuevas exigencias al mantenimiento impulsan el uso de una serie de estrategias que han sido aplicadas en
muchas compaas exitosamente, fortaleciendo el desempeo global,
optimizando costos, reduciendo riesgos, mejorando la imagen, disminuyendo el
impacto ambiental y consolidando los resultados del negocio.
Las empresas lderes reconocen que la funcin de mantenimiento es una
responsabilidad de todo su personal. Las compaas estn aprendiendo a
reconocer que cualquier miembro de la organizacin est involucrado en la
confiabilidad de sus activos, sistemas o instalaciones.
Cul es la mejor manera para lograr un mejor cumplimiento de los
objetivos
de las reas de mantenimiento?
La respuesta sugiere que se debe desarrollar una estrategia global, que conduzca
a la organizacin de mantenimiento con un plan de largo plazo; las mejores
oportunidades se apoyan en el trabajo en equipo.
El desarrollo de una estrategia de mantenimiento valedera y perdurable debe involucrar a los directivos, con el fin de
que auditen avances, retrocesos y progresos en la implementacin de la estrategia. En este mbito, la
responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolucin, involucrando empleados en
constante progreso.
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos, necesitan tener pleno entendimiento de
su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que tomen. As, se estar en posicin para defender en
forma adecuada lo establecido. En otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser completamente
auditable en cuanto a mtodos, herramientas, procesos e indicadores.
Actualmente, existen decenas de conceptos y tcnicas de mantenimiento, y en esa dinmica constante, surgen cada
vez ms enfoques sobre el mismo.

Se ha llegado a tal punto en temas relacionados en la confiabilidad, que algunos ofrecen soluciones mgicas,
perfectas e infalibles que obstaculizan y a veces confunden con las promesas tales como: no hay que hacer nada
ms que recoger datos, pronosticar y esperar.
Para el logro exitoso de la aplicacin de alguna de estas herramientas, mtodos, procedimientos y metodologas, es
importante definir cul sera el camino para llegar a una real aproximacin a la gestin de activos, con unos
adecuados mtodos y procesos aplicados a un mantenimiento enfocado en el negocio.
Las estructuras organizacionales
pueden cambiar y reducirse en
magnitud, ms no en importancia.
LA RUTA A SEGUIR
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Es posible utilizar transparentemente cualquier opcin empresarial o combinacin de las mismas, para integrar las
herramientas, metodologas o filosofas disponibles, tales como las descritas a continuacin. (Cabe anotar que no es
cierto que todas logren lo mismo).
Entre las ms populares y difundidas estn:
Por eso, la gestin de mantenimiento exige del personal que lo integra, no slo conocer las tcnicas y aprenderlas,
sino tambin aprender a decidir cules son tiles en consideracin de las necesidades especficas de la empresa y de
sus caractersticas particulares.
BSC - Balanced scorecard (Tablero balanceado de resultados)
KPI - Key perfomance indicators (Indicadores claves de desempeo)
RAM - Reliability, availability and maintenability analysis (Anlisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad)
ERP - Enterprise resource planning (Planeacin de recursos empresariales)
BOM - Bills of materials (Listas de materiales)
EAM - Enterprise asset management (Sistemas de manejo de activos empresariales)
CMMS - Computerized maintenance management system (Sistema computarizado de administracin de
mantenimiento)
EDI Electronic data interchange (Intercambio electrnico de datos)

APL - Applications parts list (Listas de partes a utilizar)
PM - Preventive maintenance (Mantenimiento preventivo)
CM Corrective maintenance (Mantenimiento correctivo)

CBM - Condition based maintenance (Mantenimiento por condicin)
PDM - Predictive maintenance (Mantenimiento predictivo)
RCA - Root cause analysis (Anlisis de causa raz)

RCFA - Root cause failure analysis (Anlisis de causa de falla raz)
FTA - Failure tree analysis (rbol de anlisis de fallas)
FMEA - Failure mode effect analysis (Anlisis de modos de falla y efectos)
FMECA - Failure mode and critical effect analysis (Anlisis de modos de falla y efecto con anlisis de criticidad)
RCM - Reliability centered maintenance (Mantenimiento centrado en confiabilidad)
RBI - Risk based inspection (Inspeccin basada en riesgos)
PMO - Preventive maintenance optimization (Optimizacin del mantenimiento preventivo)
TPM - Total productive maintenance (Mantenimiento productivo total)
LCC - Life cycle cost (Anlisis del costo del ciclo de vida)
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La eleccin adecuada, y su combinacin, conseguir mejoras en las prcticas del mantenimiento, y cuando la
eleccin de la tcnica no corresponde a las necesidades y problemas determinados, se contribuir a agudizar las
dificultades de la empresa.
La existencia de estas nuevas tendencias en mantenimiento implica un cambio radical de la direccin de las empresas
y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razn, los caminos, estrategias, herramientas y mtodos para
cambiar y dejar esas viejas prcticas o tradicionales son numerosos, diversos, y a veces contradictorios; este
hecho incide en que se asuman actitudes divergentes en el personal de mantenimiento.
Muchos insisten en que lo mejor es usar de todo un poco y otros, que es mejor usar pocas opciones, pero
rigurosas, exigentes y responsables. Ante estas opciones, muchos deciden hacerlo todo, otros deciden aplicar
algunas, y otros toman lo mejor de cada una.
Las compaas exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus
estrategias de mejoramiento del mantenimiento con otras iniciativas
corporativas, evitando o previniendo el sndrome de la campaa del
momento, la cresta de la ola, o la promocin del mes. La mejor muestra de
que este esfuerzo deja satisfacciones, est sustentada en el hecho de que se
convierte en una poltica, durable y estable.
En el mundo moderno, el liderazgo y la administracin de las grandes compaas,
deben ser realizadas por individuos bien educados y sumamente competentes.
Ellos deben buscar activamente las estrategias que permitirn a sus compaas
competir exitosamente en mercados regionales y globales. Sern mantenedores,
gestores y directivos que estn bien capacitados y sean altamente competentes
en sus profesiones.
Resumiendo los prrafos anteriores, la incidencia que el mantenimiento tiene en
los factores clave: confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y
productividad, disponibilidad, costo apropiado y uso racional de la energa, lo
ubica actualmente en los primeros planos de
la direccin empresarial, todo gracias a su aporte a la competitividad.
Este nuevo enfoque de orientacin de los negocios, exige desarrollar un modelo
de actuacin y un plan estratgico para llevarlo a la prctica y darle seguimiento;
ste debe incluir la definicin de objetivos estratgicos para toda la
organizacin, as como para cada uno de los procesos que la componen, de
manera que la concrecin de los segundos aporte al logro de los primeros.
En la consecucin de esta estrategia, existen diversas escaleras, pirmides, senderos, arcos y generaciones, todos
ellos muestran o recomiendan el camino de ladrillos dorados para lograr el xito y el mantenimiento de clase
mundial, lo que ilusiona a algunos que, de manera individual, meritoria, pero a veces intil, empiezan una batalla
para transformar el mantenimiento, generando valiosos cambios puntuales pero inconexos. Estas acciones puntuales
estn solamente dirigidas hacia elementos particulares de mantenimiento.
Cualquier cambio debe estar
dirigido a mejorar la compaa y
no al mantenimiento. Entonces,
los resultados no son
particulares, sino en el nivel de
mejora del negocio.
Existen dos tipos de
organizaciones: Las que hacen lo
que deben hacer y las que
explican por qu no hacen lo que
deben hacer.
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Las caractersticas desarrolladas por las empresas que han emprendido el camino adecuado para lograr mejores
prcticas son:
Obtencin de una iniciativa corporativa
Cualquier organizacin involucrada en un proceso de mejoramiento reconoce que los objetivos y mtodos de
optimizacin deben ser dirigidos y totalmente soportados por la direccin de la compaa.
Formulacin de metas alineadas con las necesidades del negocio
Es necesario que las metas sean abordadas con una conexin total con el negocio.
Definicin de un horizonte
Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y las acciones son fcilmente
definidas y priorizadas, el producto final transformacin hacia una cultura integral de gestin de activos toma
tiempo.
Entre ms grande sea la empresa, ms se demora el cambio de cultura. Pueden hacerse cambios sustanciales en 5
aos, y los resultados comienzan a verse luego de los primeros dos o tres.
Un horizonte de tres a cinco aos permite el desarrollo de la estrategia que identifica claramente la posicin actual,
la visin futura, los vacos, las acciones para cerrar estos vacos y los planes para ejecutar las estrategias.
Debe configurarse un equipo de trabajo para ejecutar las acciones que satisfagan las necesidades prioritarias del
negocio, y no debe existir como una iniciativa particular. La estructura debe ser basada en competencias, orientada
y entrenada para el manejo y la administracin de los activos de una forma efectiva y econmica.
Definicin de la estructura organizacional adecuada
En cuanto a la necesidad de apoyo para la toma de decisiones y los recursos para apoyar las iniciativas de
administracin de activos, existe una necesidad creciente de una comprensin de la organizacin con un enfoque
global, familiarizacin con los principios de la administracin de activos y su correcta interaccin. Hay que obtener
apoyos de alto nivel, amigables, con una curva de aprendizaje corta, que sean fcilmente extensibles. No es
suficiente definir las funciones que necesitan el cambio.
Una iniciativa adecuada debe definir tambin los papeles y responsabilidades de los que la implementan. Debe ser
diseada para cambiar la cultura de la organizacin a una estrategia de confiabilidad de los activos donde
todos se involucran en la propiedad de los activos y se enfocan a mejorar el desempeo haciendo de la produccin
segura un objetivo primario. Los factores crticos del xito para tal esfuerzo incluyen:
El compromiso de arriba a abajo sumamente visible de la administracin con las iniciativas. Las personas
deben percibir el liderazgo activo contra la administracin autoritaria durante la implementacin y en la cultura
futura.
Las personas correctas a bordo para desarrollar la estrategia y aplicar el cambio sostenible a una nueva
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El suministro del entrenamiento y los planes de desarrollo a todos los niveles de la organizacin. Sin los instrumentos
necesarios, las personas no pueden hacer que el mejoramiento ocurra.
Aplicacin de procesos efectivos de negocio
Se deben disear los procesos de negocio, los sistemas de administracin, y los indicadores de rendimiento, para
facilitar el alcance de los objetivos del negocio.
Deben integrarse las estrategias de administracin de activos con los procesos existentes en la organizacin y con los
sistemas de gestin, con el fin de establecer una nueva cultura que sostendr los cambios en el futuro.
Esta visin ser lograda mediante la adopcin de un modelo a seguir que permite:
La orientacin hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminucin de costos o la reduccin de
tiempo de paradas.
La realizacin de diagnsticos, auditorias y evaluacin de las prcticas del mantenimiento.
La definicin y uso de un plan estratgico de desarrollo que describe y establece una visin corporativa relacionada
con la confiabilidad y el buen desempeo de los activos.
La utilizacin extensiva de mediciones de desempeo, con metas apropiadas.
La participacin del conocimiento y logro de consenso entre reas tpicamente separadas, usando grupos de
personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un periodo de tiempo
determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo comn.
La adopcin de estrategias de reduccin de fallas y reduccin del tiempo perdido.
El nfasis en las funciones de los activos en lugar de su estructura.
La certeza de que el equipo es operado apropiadamente.
La optimizacin de las estrategias de mantenimiento.
El mejoramiento de la administracin de sistemas de repuestos y sus almacenes.
El mejoramiento de los procesos de planeacin y programacin.
La implementacin de estrategias efectivas de contratistas externos.
El uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento.
Lo anterior puede lograrse, construyendo un esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas y
verificables.
La determinacin de este camino o ruta est dada por un reconocimiento de las debilidades y de las fortalezas de la
gestin mantenimiento, para tener una visin de un estado deseado, expresado como objetivos. Estas metas son
justificables si se relacionan con los resultados de la compaa y no slo con los resultados operativos del
mantenimiento.
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Un modelo de gestin est compuesto
por elementos, procesos, herramientas y
metodologas que forman llamadas
mejores prcticas .
LOS MODELOS DE GESTIN
Las compaas han comenzado a darse cuenta de la importancia de la gestin de activos como una estrategia de
empresa que, aplicada apropiadamente, tendr como resultado el mejoramiento continuo del negocio.
Los resultados tpicos de un plan estratgico efectivo para la gestin de activos incluyen un aumento significativo en
la capacidad utilizada, acompaada de una optimizacin en los costos de operacin y una reduccin responsable de
los riesgos.
Desarrollar y aplicar un modelo de gestin integral de activos (GIA) requiere de esfuerzos y conocimientos
significativos. La mayora de las compaas tienen dificultad en encontrar suficientes recursos para implementar una
estrategia de GIA, mientras se contina administrando unas instalaciones. Sin una estrategia adecuada, los riesgos se
incrementan.
En el pasado, las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad estaban
restringidas a programas domsticos que lograban resultados impresionantes en
ubicaciones locales y particulares. Estos beneficios a menudo se perdan debido a
cambios de la administracin, el fracaso para establecer sostenibilidad y la falta de
apoyo de la alta gerencia.
La habilidad de duplicar los resultados a travs de mltiples ubicaciones es
obstaculizada debido a diferencias culturales, la falta de procesos coherentes de
negocio, los celos territoriales y las prcticas tradicionales.
La gestin integral de activos es un conjunto integrado de procesos,
procedimientos y herramientas que derivan sistemticamente el valor mayor de activos de las compaas, por una
visin coherente de sus planes y los objetivos, y con una participacin que abarca a todos en la empresa. Adems esta
gestin representa un nivel ms alto del desempeo que es aplicado actualmente o an reconocido por la comunidad
organizacional actual.
Esto implica que cada una de estas organizaciones tiene una oportunidad para contribuir a la mejora de la
confiabilidad de los activos y beneficiarse de los resultados. Los miembros de estas organizaciones deben tener los
papeles para jugar en los procesos del negocio que son integrados en el plan estratgico.
Es as como de estas iniciativas de mejoramiento, se han establecido diferentes modelos de gestin de activos, que han
sido diseados, adoptados y aplicados por diferentes compaas alrededor del mundo.
El objetivo principal de un
modelo de gestin es lograr la
optimizacin continia de los
activos preservando el medio
ambiente, minimizando los
riesgos y vinculando las
diferentes reas de la empresa a
travs de la adopcin de las
mejores prcticas.
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La gestin integral de activos incluye todas las funciones de la empresa: proyectos, operaciones, ingeniera,
administracin, produccin, compras y mantenimiento .
El conjunto de mejores prcticas organizacionales y de mantenimiento rene elementos de distintos enfoques
organizacionales, con visin de negocio, para crear un todo armnico de alto valor prctico, estas mejoras aplicadas
en forma coherente generan ahorros sustanciales a la empresa.
En resumen, el propsito del modelo de gestin integral de activos es integrar las diferentes herramientas,
estableciendo un modelo de desarrollo de mantenimiento para realizar diagnsticos al modelo establecido,
identificar reas de mejoramiento y de optimizacin, que permiten evaluar los progresos y hacer los ajustes
necesarios para el logro de las mejores prcticas de mantenimiento.
Por mejores prcticas se entiende que son referencias estndar para la gestin del mantenimiento con los siguientes
atributos: reales, especficas, alcanzables y probadas en todo el mundo que han hecho ms eficientes su gestin de
mantenimiento, reduciendo los costos de operacin, mejorando la confiabilidad y la moral del personal.
CONFIABILIDAD
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Existen diferentes formas de distribucin de los modelos de
gestin de activos, cada compaa puede elegir el que mejor se
adecue a sus necesidades.
La forma de representar estos modelos de gestin tambin ha sido adecuada segn las necesidades y requerimientos
de los modelos de negocio, con el fin de representar la relacin, interaccin o secuencia de cada una de las etapas
del modelo, como se observa en la siguiente figura:
Cualquier modelo til para guiar la accin tendr varias caractersticas:
Sencillo
Todas las ideas ms grandes son simples en concepto. Si no se mantiene sencillo, no son entendidos completamente
ni son recordados, y fallan como principios directores.
Intuitivo
Los actores deben poder entender los principios fundamentales sin la gua.
til
El modelo debe trabajar coherentemente en la aplicacin.
Global
Todos los elementos necesarios para el xito deben estar contenidos.
Replicable
Se debe poder aplicar a organizaciones similares sin ningn traumatismo.
Sustentable
Se debe soportar y sostener en el tiempo.
PIRMIDE
ARCO
CADENA DE VALOR PILARES ROMPECABEZAS
FLECHA PROCESOS
PLANETARIO ESCALERA
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La pretensin de alcanzar un esquema global de propiedad de los nuevos conceptos del mantenimiento y activos, la
fundamenta conceptualmente una propuesta metodolgica que la constituye el modelo de gestin de activos.
El modelo que est sustentado en fases de madurez de las organizaciones o macroprocesos de mantenimiento. Cada
fase o macroproceso, est representado por un grupo de elementos, el cual describe las funciones de mantenimiento
particulares del negocio o de la organizacin que est siendo revisada.
Se evala cada elemento objetivamente para asegurar que los resultados se puedan comparar entre diferentes
organizaciones y que los mismos reflejen el estado evolutivo de desarrollo del elemento de mantenimiento dentro de
la organizacin.
Macroprocesos de un modelo de gestin de activos
A continuacin se describen los macroprocesos del modelo de gestin de activos y sus respectivos elementos.
Direccin de mantenimiento
Orienta, con un enfoque gerencial, la gestin de mantenimiento: proyecta, dirige, evala y crea definiciones para
dirigir la organizacin de mantenimiento.
Ingeniera de mantenimiento
Selecciona, promueve, divulga, verifica y gestiona la aplicacin de las mejores prcticas, herramientas y estrategias
para mejorar la confiabilidad de los activos.
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Diagnsticos
y auditoras
Taxonoma
Gestin
de inventarios
Documentacin
tcnica
Sistemas de informacin
Anlisis de desempeo
y salud de los activos.
Mantenimiento
predictivo
Plan de
mantenimiento
RCM
Procedimientos
e instructivos
Plan
estratgico
Manejo
del cambio
Estructura
organizacional
Gestin
de personal
Defnicin
de procesos
Indicadores
de gestin
Tablero
de control
Benchmarking
Polticas
corporativas
Modelo
de costos
Gestin
de presupuestos
Cuidado
de los activos
Administracin de intervenciones
Realiza las actividades e intervenciones planeadas y no planeadas en activos e instalaciones de la organizacin, con
el fin de garantizar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos e infraestructura.
Activos
Selecciona, disea, instala, entrena, y entrega activos, equipos e instalaciones confiables, con una perspectiva
integral que incluya el costo, la seguridad, la calidad, el volumen y el medio ambiente.
Abastecimiento
Coordina y abastece los recursos necesarios para los procesos.
Adquisicin de
activos confables
Costo del ciclo
de vida (LCC)
Estandarizacin
de activos
Anlisis de vida residual
Riesgos y planes
de contingencia
Compras Almacenes Contratacin
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Identifcacin
de intervenciones
Planeacin de
intervenciones
Ejecucin de
intervenciones
Documentacin
y registro
Anlisis de
datos de eventos
Programacin de
intervenciones
Gestin de
herramientas
Anlisis de fallas
Gestin energtica
La aplicacin de un modelo de gestin de activos exige una planeacin adecuada y sustentable; por esto se debe
implementar un plan estratgico de desarrollo, el cual documenta la posicin actual, proporciona una visin futura
de las actividades e identifica un conjunto de estrategias y proyectos detallados para lograr mejores estndares.
Un plan estratgico de desarrollo establece indicadores de eficacia, eficiencia y
resultados relacionados con las metas; esto se refleja claramente con xito en la
adopcin de nuevas conductas y facilita el logro de los objetivos indicados que
resultan de estos cambios.
Un adecuado plan estratgico de desarrollo permite establecer acciones
orientadas a superar las oportunidades de mejoramiento en las reas que lo
requieran, de acuerdo con los resultados obtenidos para cada una de las variables
identificadas en un diagnstico y el desarrollo de la aplicacin del modelo de
gestin, describe la ruta a seguir, determinando las acciones y recursos
necesarios que integran cada uno de los factores clave para aplicar exitosamente
las mejores prcticas.
Un gran acierto de este plan es el desarrollo de un conjunto de objetivos
estratgicos que deben ser logrados para que el plan pueda ser efectivo. Estos
objetivos son las metas para la visin futura del estado y son sostenidos por una
compilacin y agrupacin de una variedad de proyectos individuales.
La implementacin del plan estratgico de desarrollo busca que a travs de las actividades diarias del personal en el
mantenimiento y la gestin de activos dentro de la organizacin, se apliquen las mejores prcticas sugeridas por el
modelo y sus herramientas, para mejorar la gestin mantenimiento.
El seguimiento es el proceso continuo de revisin de la implementacin de las mejores prcticas de mantenimiento;
este permitir asegurar que el plan estratgico haya sido aplicado correctamente, tambin, busca asegurar que ha
sido recolectada la informacin y las conclusiones correctas acerca del logro de las mejores prcticas en la parte del
proceso del que forma parte.
El plan estratgico de desarrollo comprende:
La seleccin de las acciones de acuerdo a los resultados de un diagnstico al estado del arte de mantenimiento.
Acciones seleccionadas que tienen como objetivo incrementar el grado de madurez de una forma homognea, en
la funcin mantenimiento dentro de la organizacin.

Un tablero de mando o de indicadores para cada factor a mejorar, adecuado a las empresas que aplican las mejores
prcticas.
Un plan de trabajo para llevar a cabo todas las acciones seleccionadas en un periodo determinado.
Una vez que una fase se ha alcanzado, la empresa mejora adaptando otros enfoques de mantenimiento en un
ambiente medido y controlado. La clave del xito est en conocer todos los factores involucrados y hacer corporativo
el proceso de cambio.
El plan estratgico de desarrollo
facilita a las empresas
documentar y conocer su
posicin actual y tener una visin
futura segn sus metas y
proyectos .
PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO
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La sostenibilidad es el equilibrio o balance perfecto entre la administracin ambiental, el
progreso social y el crecimiento econmico .
La sostenibilidad o desarrollo sostenible, se define como: el desarrollo que suple las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras de suplir sus propias necesidades; es un concepto que
transform la forma de hacer negocios de manera responsable con el ambiente, la sociedad y la economa. Muchas
empresas lo empleaban con nombres diferentes, por ello, en el ao 1994 se cre el concepto de Tripple bottom
lineo TBL (triple resultado, por sus siglas en ingls). El TBL se cre para ayudar a los empresarios a pensar en cmo
hacer que sus organizaciones fueran sostenibles en el contexto de los emergentes retos econmicos, sociales y
ambientales, corrupcin, derechos humanos, entre otros. Tripple Bottom line fue diseado para ser ms especfico
que el ecoeficiencia, concepto de moda por esos aos, el cual se trataba sobre dimensiones en el desempeo. Ya
para1997, varias instituciones haban adoptado el TBL, una de ellas fue el Dow jones Sustainability index o DJSI,
ndice de bolsa que mide el desempeo financiero de las empresas lderes en sostenibilidad en el mundo.
En los aos 70 nacieron nuevas metodologas, como por ejemplo la evaluacin del impacto ambiental. Despus, a
finales de los 80, se centr la atencin en nuevos productos, diseo, mercadeo y gestin del ciclo de vida. Para los
aos 90, su crecimiento era tal, que lleg a la alta gerencia y a las juntas directivas. Adems de todo esto, se
empezaron a ver involucrados los emprendedores, inversionistas y capitalistas. Con el paso del tiempo, ha llegado a
abarcar temas como derechos humanos, corrupcin, pobreza mundial, entre otros.
Otra serie de factores ha aumentado el desafo empresarial, un ejemplo claro es que el proceso de globalizacin ha
extendido enormemente las reas y periodos de tiempo en que las organizaciones deben ser responsables, as
mismo, las cadenas de valor de las empresas son extensas, ms complejas y vulnerables.
LA SOSTENIBILIDAD
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Progresosocial
Crecimientoeconmico
Administracin
ambiental
Efciencia de recursos,
administracin de productos,
ciclo de vida del producto,
cadena de produccin
Tierra, aire y agua limpios,
reduccin de emisiones,
cero residuos, vertimientos
y derrames, biodiversidad
Diversidad,
derechos humanos,
apoyo a la comunidad,
comunidades indgenas
Creacin de trabajo,
capacitacin, impacto
econmico local, inversin
social, tica de negocio,
seguridad
Seguridad y salud, regulacin ambiental,
cambio climtico, acceso a agua potable,
manejo de crisis, justicia ambiental
Regreso total de la inversin, manejo del riesgo,
efciencia del capital, innovacin
Socioambiental
Sostenibilidad
Ecoefciencia Socio-econmico
En la sostenibilidad de una compaa influyen diferentes factores, tales como los empleados, los clientes, los
accionistas, proveedores y la comunidad en la que estn localizadas las plantas o sedes de la empresa .
Las exigencias que plantean las regulaciones o los estndares mundiales: OSHA 18000, ISO 14000, ISO 9000 e ISO
26000 adems de las mencionadas en los prrafos anteriores presionaron hacia la bsqueda de soluciones y gener
concretamente en Europa un movimiento al rededor de la gestin de activos, por eso en 1993, nace el Instituto de
gestin de activos (IAM: Institute of Asset Management, por sus siglas en ingls), el cual reuni diferentes
organizaciones y compaas que buscaban aportar sus experiencias y mejorar sus prcticas y estndares, inicialmente
el territorio de influencia fueron empresas del Reino Unido, de Australia y de Nueva Zelanda; en el mismo mbito de
accin en el ao 2003 se establece el comit British Standard en Asset Management.
La primera idea del estndar PAS 55 formal fue en febrero del 2002. Ms tarde, se dio una propuesta a BSI (British
Standard Institute), en julio, comenzando el trabajo en noviembre de 2002.
En este ejercicio se dieron 14 estndares para revisar y se hicieron las referencias cruzadas; se ejecutaron 10
interacciones para consulta y afinacin; incluyendo dos revisiones formales del panel y dos consultas pblicas dando
como resultado inicial: 80 250 sugerencias (60 pginas) a ser incorporadas en cada fase y finalmente, publicada en
mayo del ao 2004. Da como resultado una gua para mejorar de forma continua y lograr una gestin optimizada
de los activos fsicos.
BSI-PAS 55 (Publicy avaliable specification, por sus siglas en ingls)
El TBL ha demostrado que hay muchos puntos que influyen, como el pensamiento, la estrategia, las operaciones
empresariales y la inversin, por ende, lderes corporativos adaptan su gerencia, estrategias y su comunicacin
externa, todo lo anterior lleva a adaptar el modelo de negocio, por ejemplo, General Electric con su
ecomagination, ha creado una marca con valor agregado a nivel mundial, logrando as, un xito empresarial
sostenible en el tiempo.
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EMPLEADOS
PROVEEDORES
Y CONTRATISTAS
ACCIONISTAS
AUTORIDADES COMUNIDADES
CLIENTES
Empleados: brindar desarrollo,
seguridad y bienestar para el capital
humano dentro de una cultura
organizacional que promueve la
innovacin, el trabajo en equipo, la
autogestin y la conciencia, ambiental.
Clientes: ofrecer servicios y productos de
calidad que cumplan con estndares
nacionales e internacionales y
convertirse en el mejor socio comercial,
hacen parte de una
cadena productiva responsable.
Proveedores y contratistas:
construir relaciones armnicas y
equitativas, dentro de una cadena
productiva responsable, que
propenda por las mejores prcticas
en materia laboral.
Comunidades: conservar relaciones de
buena vecindad con las comunidades de
infuencia de la operacin y apoyar el
desarrollo local.
Autoridades: cumplir la ley y mantener
buenas relaciones con
el gobierno para el progreso del pas.
Accionistas: transparencia en la
informacin y mayor
generacin de valor.
PAS 55 nace para lograr una correcta definicin del asset management, orientando el termino a uso sistmico y
sistemtico, basado en riesgo, holstico, ptimo, sostenible y basado en el ciclo de vida. Permite ir adoptando las
buenas prcticas acorde a la real necesidad de cada organizacin, y adems, plantea cmo lograr un plan estratgico
de cmo hacerlo medible, auditable y que est enmarcado en la mejora continua ISO.
Define la gestin de activos como actividades sistemticas y coordinadas con las cuales una organizacin maneja
ptimamente sus activos fsicos, su desempeo asociado, riesgo y gastos sobre sus ciclos de vida con el propsito de
lograr un plan estratgico organizacional (IAM - BSI). Su objetivo fue mejorar y garantizar un desarrollo sostenible
de los activos (fsicos, humanos, financieros, informacin y social) de forma optimizada a niveles realmente
requeridos.
Alineacin y comprensin.
Autoevaluacin.
Benchmarking e identificacin de mejores prcticas.
Auditora.
Seleccin de contratistas - proveedores.
Demostracin de competencias.
PAS 55 ha sido elaborada de tal forma que puede ser usada como instrumento de gestin de activos para todos las
personas de la organizacin, para poder garantizar a las autoridades, propietarios y a la sociedad, un manejo de sus
activos de forma responsable y sustentable en el tiempo, soportado en un plan estratgico a lo largo del ciclo de vida
de los activos, si se tiene en cuenta que el desarrollo sustentable se define como: reunir las necesidades del presente
sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras de reunir sus propias necesidades. En la siguiente grfica
se muestran los principios y atributos de la gestin de activos:
PAS 55 define qu debe incluir
un sistema de gestin de activos
fsicos para asegurar y mantener la
sostenibilidad y el desempeo
ptimo de los activos fsicos..
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HOLSTICO
SISTEMTICO
SISTMICO
INTEGRADO
BASADO EN
RIESGO
PTIMO
SOSTENIBLE
Los modelos son diseados para vencer las deficiencias y mejorar de forma significativa y sostenible los procesos
corporativos del negocio y el desempeo financiero y social. Los beneficios de una estrategia exitosa de la
administracin de activos incluyen:
Organizacin de la funcin mantenimiento enfocada en equipos de trabajo.
Acciones de mejoramiento orientadas a una mejor eficacia y eficiencia de las reas de operaciones y
mantenimiento.
Una visin y horizonte del mantenimiento al interior de la organizacin, con apoyo y visin de la gerencia.
Incrementos de los ndices de efectividad en el manejo de los recursos, el uso apropiado del tiempo,
administracin correcta de las actividades y control adecuado de los presupuestos y los costos de
mantenimiento.
Se deben disear los procesos de negocio, los sistemas de administracin, y los indicadores de rendimiento, para
facilitar el alcance de los objetivos del negocio.
PAS 55 entrega elementos para definir esquemas de adquisicin, propiedad, operacin y mantenimiento de activos
que cumplan dicha definicin, permitiendo;
Estndares de lenguaje: en expresiones tales como activo, ciclo de vida, riesgo, estrategia.
Aplicacin transversal: las mejores prcticas a aplicar para gestin de activos son aplicables tipo de
activo.
Diagnsticos objetivos: la ptica que pide PAS 55 tiene una estructura integral que permite identificar
reas de mejora de manera objetiva.
El objetivo de PAS 55 es servir de apoyo a la poltica y las estrategias al estar enlazado con otros estndares (ISO 9000,
ISO 14000, OSHA 18000, ISO26000) que tambin son facilitadores, cuando as proceda, cubriendo hasta donde el
enfoque descrito sirve de soporte para las polticas y estrategias, y se encuentra enlazado con otros mtodos cuando
sea el caso.
Resumiendo, el desarrollo sostenible denota la puesta en prctica de lo que define el adecuado enfoque ahora
exigido en la norma PAS 55, que requiere de la aplicacin de un modo alineado y sistemtico, complementando las
polticas y estrategias de la organizacin en el desarrollo diario del mtodo en todos los niveles, con una continua
evaluacin y revisin que es la extensin de la medicin y el control del enfoque con el que tienen lugar las
actividades de aprendizaje de la organizacin y con el que se analizan los resultados de ambos para identificar,
jerarquizar, planificar y poner en prctica la mejora continua que realmente aporta valor al negocio y a sus
accionistas, denotando la efectividad y eficiencia de la organizacin.
BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LOS MODELOS DE GESTIN DE ACTIVOS
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El principal beneficio de aplicar correctamente los
modelos de gestin de activos en una compaa es la
confiabilidad .
Integracin con proveedores de materiales y servicios.
Planeacin y programacin efectiva.

Control de las paradas de planta.
Integracin de sistemas de informacin.
Anlisis exacto de los registros de los activos.
Reduccin de averas.
Mejor calidad de los productos y de los servicios.
Costos ptimos del mantenimiento de sistemas y activos, inventario de refacciones y partes, y capital de reemplazo.
Niveles de inventario ptimos.
Mejor ambiente laboral.
Mejores resultados econmicos.
CONFIABILIDAD
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REFERENCIAS
MOUBRAY, John. Reliabilty Centered Maintenance. Second Edition. Industrial Press Inc. 1997
PREZ, Carlos Mario. Confiabilidad y evolucin del mantenimiento. Soporte y Cia. 2007
PREZ, Carlos Mario. Gestin Integral de Activos (GIA). Soporte y Cia. 2008
PETERSON, S. Bradley. Developing an Asset Management Strategy. Strategic Asset Management Inc.
2002
ARMY, Dave. The SAMI asset healthcare triangle series: Stage 1. Strategic Asset Management Inc.
PETERSON, S. Bradley. Designing the best maintenance organization. Strategic Asset Management Inc.
PETERSON, S. Bradley. Creating an asset healthcare program. Strategic Asset Management Inc.
IAM. PAS 55-2:2008. The Institute of Asset Management.
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AUTOR
CARLOS MARIO PREZ JARAMILLO
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y gerencia de
proyectos y con Maestra en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Endorsed assessor y endorsed Trainer del Institute Asset
Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de
modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, minero, petrolero, petroqumico, textil,
servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento, costos,
ndicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para la
gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestion de mantenimiento y la gestion e
activos en empresas en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador,
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