UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES FACULTAD DE EDUCACIN

Manejo y Gestin de Conflictos

Diplomado para Supervisores del Ministerio de Educacin Lectura Obligatoria Marcelo Monsalves Muoz

1. PRESENTACIN

s inherente a la vida humana inteligente el vivir conflictos. Esto es, oposicin de intereses y objetivos en un momento determinado. La razn de ello es que vivimos y nos desplazamos en el territorio (realidad) de acuerdo a nuestro propio mapa (interpretacin de la realidad). En nuestra percepcin cotidiana, la idea de conflicto tiene, naturalmente, una connotacin negativa y, por tanto, se encuentra asociada a sensaciones poco agradables, vinculadas a una amenaza a nuestra legitimidad como personas. Por esto, frente a un conflicto estamos naturalmente dotados para atacar o huir. Esas son las estrategias que normalmente estamos dispuestos y tentados a usar. Sin embargo, no siempre dichas posibilidades resultan las ms adecuadas o funcionales. Por tanto, ya que no podemos elegir entre tener o no tener conflictos y, nuestras predisposiciones biolgicas primarias no siempre resultan las ms funcionales, entonces, se nos plantea el desafo de gestionarlos. Ms all de las tcnicas que siempre es posible aprender, la gestin efectiva de conflictos requiere el desarrollo y adopcin de ciertas creencias o mapas que permitan visualizar los conflictos con una oportunidad de aprendizaje y crecimiento. En este contexto, los propsitos que hemos elegido para este seminario son los siguientes: Conceptualizar y visualizar los conflictos como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje.

Conocer y aplicar los principios de la negociacin basada en principios (Escuela de Harvard). Desarrollar conceptos y tcnicas bsicas que faciliten la preparacin y conduccin de procesos de negociacin.

Hemos querido pensar un seminario activo, til y prctico. Activo en el sentido de integrar la experiencia y realidad de cada participante en la reflexin. Lamentablemente, en virtud de las limitaciones de tiempo y la cantidad de participantes, es posible que dicho criterio no pueda ser suficientemente satisfecho. Sin embargo, dentro de esas limitaciones, buscamos la participacin de todos y cada uno de los asistentes. Util en la perspectiva de proporcionar distinciones y herramientas que realmente apoyen el trabajo cotidiano de los supervisores en cada comuna y regin. Prctico en el sentido de privilegiar la mirada de la experiencia y la realidad prctica por sobre las distinciones conceptuales de tipo acadmico. Esperamos que los propsitos, distinciones y herramientas proporcionadas durante el seminario constituyan un apoyo efectivo al logro de los objetivos de mejorar la educacin en Chile. Tambin esperamos que cada participante disfrute del aprendizaje que proponemos, aporte desde su experiencia y obtenga algunos recursos tiles para ser ms efectivo en su trabajo.

2. CONFLICTOS
El Diccionario de la Real Academia Espaola de la lengua proporciona cinco acepciones para la palabra conflicto: Combate, lucha, pelea. Enfrentamiento armado. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de discusin. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos. Momento en que la batalla es ms dura y violenta

Por lo mismo, presentar los conflictos como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, suena razonable y quizs intelectualmente atractivo. Sin embargo, nada simple de practicar. En este sentido, la gestin creativa de conflictos para fundamentalmente por un examen profundo de nuestras creencias y el desarrollo de tcnicas que faciliten la gestin de nuestras emociones.

2.1 Lo esencial del conflicto Lo que define un conflicto es la oposicin de intereses entre dos o ms personas. Por tanto, la gestin de conflictos se relaciona con la generacin de condiciones que posibiliten la expresin y desarrollo legtimo de dichos intereses. Sin embargo, tras los intereses y en la generacin de dichas condiciones siempre subyacen valores. Los valores son aquello que en realidad nos importa. Son estados mentales y principios de accin Normalmente no tienen nada de lgicos Suelen depender del contexto Todo objetivo est generado por uno o varios valores El mayor peligro: las acciones para conseguir el objetivo contradicen los valores en los cuales se funda.

Adicionalmente, define conflicto colectivo aquella situacin que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios. Tales definiciones coinciden con la nocin popular de conflicto. En general, tendemos a enfrentar los conflictos como situaciones desgraciadas y de difcil salida. Por tanto, naturalmente tendemos a evitarlos, minimizarlos e incluso, negarlos. Se trata de estrategias profundamente arraigadas en nuestra biologa y, por lo mismo, la mayor parte de las veces totalmente inconscientes. Efectivamente, nuestro ser biolgico tiende a huir de aquello que siente como amenaza o displacer. Sin embargo, una vez puesto en situacin, la reaccin ms natural y disponible es el ataque. Estas disposiciones biolgicas bsicas (huir o atacar) tienen complejas implicancias sociales y culturales. Sin embargo, baste mencionarlas para indicar que, ms all de la sofisticacin aparente, la mayor parte de las rutinas y estrategias que ponemos en movimiento para enfrentar nuestros conflictos son derivaciones de estas disposiciones.

Tanto los intereses como los valores pertenecen a cada persona y su particular sistema de creencias. Por eso decimos que el conflicto pertenece exclusivamente a quien lo declara.

2.2 Las creencias Las creencias son juicios y explicaciones sobre nosotros mismos, los dems y el mundo que nos rodea. Se trata de generalizaciones profundamente arraigadas acerca de la causa, el significado, los lmites y el funcionamiento de las cosas.

Son ncleos interpretativos (estructuran y ordenan el significado de la realidad) asociados con las emociones. Aunque se expresan verbalmente, son relativamente inmunes a la argumentacin verbal directa. Integran las experiencias recientes con la memoria de largo plazo. En ese sentido, nos ayudan a darle sentido y significado a nuestra vida. Se asocian a funciones fisiolgicas fundamentales. Por tanto, son responsables de muchas respuestas inconscientes

2.3 Las creencias y estrategias Toda estrategia o modo de enfrentar un conflicto se basa en una o ms creencias. Por tanto, conviene preguntarnos si dichas creencias resultan tiles o ms bien limitantes para resolver con eficacia el conflicto. Estrategia Negacin Creencia sobre la cual se construye la estrategia

Normalmente, su estructura lingstica (el modo en que se verbalizan) consiste en expresiones de causa efecto y/o equivalencia compleja.

Causa Efecto. Establece una relacin lgica causal entre dos premisas o ideas, sin que dicha relacin necesariamente exista. Por ejemplo, aqu es muy difcil implementar el programa porque como coordinadores no podemos obligar a los alcaldes Equivalencia Compleja. Consiste bsicamente en hacer equivalentes en significado dos eventos o ideas que no necesariamente lo son. Por ejemplo, aqu las personas no estn comprometidas, todos se van a la hora

El conflicto no existe porque... El conflicto existe, pero Evitacin prefiero (debo) evitarlo porque... El conflicto no tiene solucin Resignacin posible porque... La manera de resolver el Rendicin conflicto es ceder (no asumir) mis intereses porque... La nica forma de resolver el Imposicin conflicto es imponer mi solucin porque... La forma de resolver el Compromiso conflicto es hacer alguna concesin porque... Se puede construir un nuevo Creacin marco donde los diversos intereses tengan cabida En principio, no hay una estrategia mejor que otra. La efectividad de la estrategia depende de la situacin. Precisamente, el problema radica en asumir una estrategia como la nica posible para todas las situaciones. Ello normalmente supone la existencia de una o ms creencias limitantes que dificultan la eleccin libre de formas ms adecuadas para enfrentar y gestionar nuestros conflictos. Un anlisis crtico de nuestras estrategias personales para enfrentar conflictos podra responder a las siguientes preguntas: Reconocer la estrategia. Qu estrategia estoy usando para enfrentar este conflicto?. Indagar sobre la o las creencias que sustentan la estrategia. Por qu? (se

Muchas creencias, quizs la mayor parte, constituyen una poderosa base para el desarrollo y crecimiento personal y social. Sin embargo, existen muchas otras que limitan nuestras posibilidades de accin y relacin con otros. Las creencias limitantes ms comunes son el desmerecimiento (no lo merezco / no lo mereces), la incapacidad (no soy capaz / no eres capaz), la imposibilidad (es imposible para mi / para ti), la arrogancia (es cierto porque yo lo digo).

puede completar la frase corresponda en el cuadro anterior) -

que CANTIDAD DE CONFLICTOS Y RESULTADOS EN UNA ORGANIZACIN

Reconocer la eficacia. Qu resultados he obtenido hasta ahora utilizando esa estrategia?. Determinar los impedimentos para el cambio. Si los resultados no son los que quiero, qu me impide hacer otra cosa?.

Altos

Aceptables
Resultados

Mediocres Bajo Moderado

Can tidad de Con flictos

Alto

2.4 Las creencias que favorecen la gestin creativa e conflictos Tal como pueden existir creencias que limiten nuestra capacidad de accin frente a un conflicto, tambin es posible lo contrario. Las creencias que proponemos a continuacin no son verdaderas, son tiles. Es decir, si vemos las cosas de ese modo tal vez aumentemos nuestro poder de accin frente a los conflictos que enfrentemos Es legtimo tener intereses e interpretaciones diferentes Si lo que haces no produce los resultados que quieres, entonces haz otra cosa. No hay personas resistentes, solo comunicadores inflexibles. La responsabilidad de la comunicacin es del comunicador. El significado de la comunicacin (contenido) es la respuesta que obtienes. Todo comportamiento tiene una intencin positiva para quien lo ejecuta y un contexto en el cual es adecuado. Una cantidad moderada de conflicto mejora los resultados de una organizacin El conflicto puede ser una oportunidad de cambio positivo en el futuro. El conflicto pertenece a quien lo declara El conflicto (su declaracin y su gestin) puede ser una estrategia efectiva de liderazgo 2.5 Una tipologa posible de conflictos Los conflictos se pueden caracterizar a partir del asunto en debate. Desde esta perspectiva existen: Conflictos de hecho. Existen interpretaciones diferentes sobre un mismo fenmeno. Conflictos de Escasez o limitacin. No existe un escenario en que los intereses diferentes tengan cabida. Conflicto de derecho. No existe acuerdo sobre la legitimidad del proceso de decisin, interpretacin o estndares

Cada uno de estos conflictos puede expresarse de diversas formas y distintos niveles de intensidad. Por ejemplo, desde una simple disputa verbal hasta un enfrentamiento armado.

2.6 Una gua de anlisis para el conflicto A continuacin presentamos un conjunto de preguntas que pueden ser tiles para analizar y precisar un conflicto. Estas preguntas pueden ayudar no solo a comprender un conflicto determinado sino tambin al desarrollo de una estrategia efectiva para su gestin. Cul es la disputa o confrontacin?. Describir. Poner un nombre Entre quines?. Pensar en quienes estn implicados directamente y quienes podran estarlo indirectamente. Cmo sabes que se trata de un conflicto?. Qu te indica que es un conflicto?. Es decir, que cosas que te interesan y te importan estn puestas en riesgo (hacer un listado lo ms exhaustivo posible) Qu tipo de conflicto es?. Qu estrategia has seguido hasta ahora para enfrentar este conflicto?. Por qu? Qu resultados has obtenido hasta ahora aplicando esa estrategia? Cules son los sntomas?. Cules son hechos a travs de los cuales se manifiesta el conflicto? Cules son, a tu juicio, las causas de este conflicto? Qu quieres lograr?. Cmo sera la situacin si el conflicto estuviese resuelto? Hasta qu punto eso que quieres lograr depende de ti? Qu consecuencias podra tener el lograr lo que quieres?. Piensa en las consecuencias deseadas e indeseadas, directas e indirectas. Este anlisis podra llevarte a replantear tu objetivo. Qu recursos necesitas para lograr lo que quieres?. Piensa en cosas, personas y tambin en estados internos. Por ejemplo, serenidad, alegra, etc. Qu te ha impedido lograr lo que quieres antes?. Busca impedimentos en ti mismo/a En el fondo, Cundo logres lo que quieres que habrs obtenido que es realmente importante para ti en el fondo de tu corazn?

3. REDES Y ALIANZAS
En trminos simples una red es un conjunto de elementos interconectados por medio de ciertos cdigos para un fin especfico. Una alianza se puede definir como un pacto o acuerdo entre dos o ms actores independientes para el logro de un propsito que estima valioso para los aliados. Es decir, la alianza es un tipo especfico de red. Se ha dicho que si la burocracia es la principal forma de organizacin en la era industrial, las redes y alianzas emergen como la forma de organizacin propia del siglo XXI. Dicha afirmacin se basa en la idea que las organizaciones pblicas y privadas deben intervenir y lograr resultados ms exigentes en entornos sistmicos crecientemente complejos. La creacin de redes y alianzas es una de las formas en que las organizaciones pueden superar sus debilidades especficas y alcanzar objetivos que por si solas resulta imposible o muy difcil de alcanzar. En otras palabras, la creacin de un valor superior al que sus integrantes pueden aspirar actuando de forma independiente. En tanto forma de organizacional, lo que distingue una red o alianza es que los objetivos, intereses, identidad y habilidad especfica de sus integrantes, no quedan negadas o desplazadas por su pertenencia a la red o alianza. Es precisamente su particularidad y diferencia aquello que hace valioso a cada integrante para los otros y justifica su participacin en la red. Desde la perspectiva de la gestin, el principal desafo que impone el diseo, creacin y desarrollo de alianzas es la administracin en contextos donde se carece de poder formal. Es decir, aquel poder que brinda una estructura para ordenar y ser obedecido(a). De esta forma, surge la negociacin como una forma gestin organizacional ya no complementaria, sino propia de las organizaciones actuales.

Lo que describe una alianza especfica o red de colaboracin es el propsito comn. Esto es, un objetivo que se entiende deseable para todos los aliados, y cuyo logro solo es posible mediante la aplicacin concertada de esfuerzos, habilidades y recursos complementarios que los aliados ponen a disposicin de la red. Sin embargo, un propsito por si mismo no basta para sostener la operacin de la red en el tiempo. Se requiere que dicho propsito se operacionalice en un proyecto comn y una organizacin que posibilite el uso sinrgico de las competencias y recursos diferenciales de los aliados. Desde esta perspectiva, una alianza o red debe evaluar, y consecuentemente validar, su existencia en la vigencia de sus objetivos, la necesidad de su proyecto y la eficiencia de su organizacin. Ms all de la forma especfica que adopte la organizacin de una red, la eficiencia en la coordinacin y actuacin concertada de sus miembros, queda fuertemente, si no totalmente, explicada por el nivel de confianza que hayan logrado desarrollar. La confianza es el material que une a la red, y desde ese punto de vista, su activo ms preciado. En trminos estrictos, la confianza disminuye los costos de transaccin y con ello, permite el flujo y uso eficiente de recursos diferenciales disponibles en la red, para desenvolvimiento del proyecto y el logro de sus objetivos. Dicho de otro modo, sin confianza los costos de operacin de la red seran tales que su existencia no podra justificarse en sus logros. En este sentido, constituye siempre un objetivo de gestin y un activo a cautelar por los gestores de una red. En definitiva, la confianza es lo que permite a la red funcionar con eficiencia. La confianza es, en realidad, un triple juicio de sinceridad, competencia y confiabilidad. Confiamos en aquellos que creemos nos dicen la verdad, tienen las competencias para hacer lo que prometen y tienen una historia de cumplimiento que avala sus dichos. Por lo mismo, constituye un juicio especfico en un mbito especfico. Es decir, confo en otro(a)

para algo especfico.

especfico

en

un

momento

3.2 Cuestiones claves en la gestin de redes y alianzas Los intereses especficos de los aliados. En la medida que las alianzas se constituyen para el logro de un objetivo compartido, resulta imprescindible distinguir y conocer los intereses de quienes conforman o desean conformar la alianza. La alianza debe constituir una respuesta efectiva o una oferta atractiva para satisfacer intereses especficos de los aliados. La pregunta es: por qu a tal o cual persona u organizacin estara interesada en participar de esta alianza?. Qu oferta soy yo, mi organizacin o mi programa para l o para ella?. La buena voluntad nunca sobra, pero es absolutamente insuficiente para sostener una alianza. La estrategia. Las alianzas o redes no emergen, al menos no usualmente, de la casualidad. Son producto de un esfuerzo intencionado y sistemtico por formarla. Ello supone la existencia de una estrategia bien estructurada para constituirla. La pregunta es qu debemos hacer en el tiempo de un modo sistemtico para construir una red o alianza?. Los objetivos. Tal como hemos dicho, los objetivos describen una red. Dicho objetivo debe ser lo suficientemente amplio como para incorporar los intereses particulares de los aliados, lo suficientemente preciso como para dar foco y efectividad a la accin y lo suficientemente atractivo como para motivar la inversin de recursos y energas en la red. El proyecto. Un proyecto se define como un conjunto de recursos y actividades para el logro de uno o ms objetivos. Ello implica La organizacin. La red debe contar con una estructura que permita su funcionamiento

3.1 Razones para crear redes y alianzas Existen diversas razones para crear una red o alianza. Entre las ms comunes podemos mencionar: Desarrollar y gestionar un conocimiento. Cuando la gestin y uso compartido de ciertos conocimientos especficos es ms efectivo y eficiente que generarlos y gestionarlos individualmente para el logro de ciertos propsitos dados. Aprovechar economas de escala. Es decir, la reduccin de costos unitarios en la produccin a gran escala.

Aprovechar economas de gama. Es decir, cuando el costo de producir o generar conjuntamente dos o ms productos es inferior a producirlos por separado. El concepto tambin puede se aplicable al logro de objetivos. En este sentido la actuacin en red permite el logro de ms objetivos y/o la generacin de ms productos a un costo menor. Aprovechar economas de experiencia. Esto es, el aprovechamiento de la experiencia de uno o ms aliados permite reducir el costo de la curva de aprendizaje en el logro de un nuevo objetivo o la generacin de un nuevo producto. Uso eficiente de recursos diferenciales. Los recursos pueden ser materiales e inmateriales. Cada integrante de la red

Logro de objetivos de una complejidad y magnitud tales que resultan imposibles de lograr por cada uno de los miembros individualmente considerados. -

Los resultados. La obtencin de resultados es lo que finalmente justifica a la red. En este sentido, los gestores de la red deben hacer un esfuerzo permanente y sistemtico para evaluar la accin de la red y exhibir los resultados logrados. Distribucin equitativa de los beneficios. La disposicin de los integrantes de una red o alianza es a permanecer y aportar a la red es directamente proporcional a los beneficios que obtiene por su participacin. Dichos beneficios pueden ser definidos en el diseo de la red y corresponden a la oferta que representa la red para la satisfaccin de los intereses especficos de sus integrantes. La comunicacin. La informacin debe fluir eficientemente a travs de la red. Los gestores de la red deben hacer un esfuerzo sostenido para mantener informados a los integrantes de las actividades, logros, beneficios, etc. Del mismo modo, propiciar y desarrollar espacios de encuentros es fundamental para mejorar la comunicacin, reforzar el sentido de pertenencia y construir confianza.

4. NEGOCIACIN
La negociacin, es una estrategia posible (ms no la nica, ni siempre la ms efectiva) para gestionar conflictos de un modo efectivo. La negociacin puede definirse como una relacin de trabajo entre dos o ms partes destinada a resolver un conflicto o diferencia de una forma creativa cuya perspectiva sea la creacin de valor (no la reparticin de valor), segn la creencia que es posible construir un escenario donde intereses diferentes y an contrapuestos pueden ser satisfechos. Cualquier proceso de negociacin debe juzgarse en base a tres criterios bsicos: Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. El acuerdo expresa el nuevo valor generado en condiciones, criterios y acciones que las partes se comprometen a respetar o realizar. Debe ser eficiente. Es decir, el valor generado como resultado de la negociacin debe ser superior al costo del proceso que lo gener. Debe mejorar o, al menos, no deteriorar la relacin entre las partes. Ello permitir la ocurrencia de nuevos procesos de negociacin de un modo recurrente en la perspectiva de reproducir un valor que supere la mera necesidad de interaccin especfica entre las partes. Separar las personas del problema o asunto en conflicto Los negociadores son personas, no entes abstractos No confunda la relacin con el problema Pngase en el lugar del otro. El problema no est en la realidad objetiva, sino en la interpretacin de la realidad. No deduzca intenciones en base a sus temores No culpe a los otros de sus problemas Haga explcitas sus percepciones e interpretaciones Busque oportunidades para contradecir sus peores temores. Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso. Reconozca y comprenda sus emociones y las de los otros. Procure que las emociones de los otros se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas. No reaccione ante los estallidos emocionales Use gestos simblicos Escuche atentamente lo que no quiere o le desagrada escuchar Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. Establezca una relacin de trabajo Concntrese en los intereses, no en las posiciones Disee su MAAN (mejor alternativa al acuerdo negociado). Los intereses definen el problema Tras posiciones divergentes hay siempre intereses comunes, adems de los intereses en conflicto. Cada persona tiene mltiples intereses, adems de los intereses especficos en conflicto. Los intereses ms poderosos son estados emocionales bsicos. Identifique con precisin sus intereses y hgalos vvidos.

De acuerdo a la Escuela de Harvard toda negociacin debe realizarse conforme a los intereses de las partes (lo que les interesa) y no conforme sus posiciones (la solucin que ha logrado idear antes de la negociacin para satisfacer sus intereses). Por esto, segn esta escuela un proceso de negociacin debe sustentarse en cuatro principios fundamentales:

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Piense en los intereses del otro como legtimos Exprese el problema antes que la propuesta. Mire hacia delante, no hacia atrs. Concntrese en la solucin, no el la causa del problema. Sea duro con el problema y suave con las personas Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar Separe la invencin de la decisin Ample las opciones. Utilice expertos, vaya de lo especfico a lo general y viceversa, disee acuerdos de diferente intensidad y alcance, etc. Busque el beneficio mutuo Disee varios acuerdos posibles Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo. Disee procedimientos y criterios para evaluarlos Genere criterios comunes para evaluar los resultados. Insista en la independencia de tales criterios. Evite compromisos prematuros con acuerdos insatisfactorios. Prevea las consecuencias de corto y largo plazo de cada decisin. No ceda ante presiones Junto con los cuatro principios anteriores, la escuela de Harvard seala siete elementos fundamentales en el proceso de negociacin, que no son otros que aquellos propios de cualquier proceso de comunicacin o influencia mutua. Intereses Conocer los intereses explcitos y los subyacentes Requiere tener una interpretacin acertada del otro

Opciones Qu acuerdos son posibles? Que satisfagan los intereses de ambas partes Encontrar formas de aumentar las ganancias conjuntas

Alternativas Qu har si no llegamos a acuerdo?: MAAN

Legitimidad Con qu criterios nos convenceremos mutuamente que no estamos siendo estafados?

Comunicacin Cmo me preparo mis mensajes y argumentos? Cmo escucho al otro?

Relaciones Cmo construyo una relacin futura?

Compromiso Qu debe ser incluido en el acuerdo? Cules son los pasos siguientes?

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5. HERRAMIENTAS TILES
5.1 Condiciones de Buena Formulacin de Objetivos Expresado en positivo Describe lo que quieres. Fija tu atencin y centra tus pensamiento en la situacin deseada Preguntas tiles. Qu es lo que quieres? Qu quieres en lugar de lo que tienes?. Qu preferiras tener? Controlado y mantenido por la persona que lo formula. El objetivo debe ser conseguido y mantenido por ti. Depende de ti. Preguntas tiles. Hasta que punto el objetivo depende de ti?. Qu vas a hacer al respecto?. Qu hars para conseguir el objetivo?. Qu puedes ofrecer a otros para que te ayuden?. Especfico y contextualizado Definir las pruebas que te permitirn saber si has alcanzado tu objetivo Preguntas tiles. Qu te permitir saber que has alcanzado tu objetivo?. Cundo, dnde, con quin?. Qu, exactamente, vers, oirs y sentirs cuando lo hayas logrado?. Cunto tiempo necesitars para alcanzarlo? Poner atencin a las consecuencias ms amplias (ecologa del objetivo) Toda accin tiene consecuencias en el sistema del cual somos parte. Por eso es preciso prever las consecuencias deseadas e indeseadas que podra tener el logro de tu objetivo. Preguntas tiles. Cules son las consecuencias para otras personas?. Cul es el costo en tiempo, dinero, energa, oportunidad?. A qu podras tener que renunciar?. Cmo quedar afectado el equilibrio entre los diferentes aspectos de tu vida?. Qu hay de importante en las circunstancias actuales que quizs tengas que dejar atrs? Determinar los recursos necesarios para el logro del objetivo Los recursos pueden ser muy diversos: objetos, personas, tiempos, modelos, habilidades, estados emocionales, etc.. Identificar las palancas. Conseguir el mximo efecto con el mnimo esfuerzo. Preguntas tiles. Qu recursos vas a necesitar para alcanzar tu objetivo?. De qu recursos dispones ya?. Cmo generars los recursos que necesitas? Limitaciones o impedimentos. Algo ha hecho que el objetivo no se haya logrado antes. Por eso, es preciso identificar ese algo para ser ms efectivo en el futuro. Las limitaciones o impedimentos pueden ser obvios (por ejemplo, poder) y a veces sutiles (por ejemplo, mis creencias). Preguntas tiles. Qu te ha impedido lograr este objetivo antes?. Cmo podras enfrentar dichos impedimentos?.

5.2 Algunas preguntas tiles para preparar un proceso de negociacin Cules son mis intereses? Cul es mi objetivo en este proceso de negociacin? (recordar las condiciones de Buena Formulacin de Objetivos) Cul es mi MAAN? Con quin o quines voy a negociar?. Cules son sus intereses especficos en esta negociacin?. Cul es su MAAN? (de cada uno(a) si son varios). Cules son sus intereses ms generales ms all de esta negociacin? Quines otros podran estar interesados en el resultado de esta negociacin?. Cul es la posicin probable que adoptarn?. Cules son los intereses? Qu opciones o ideas se me ocurren para satisfacer mis intereses y los intereses de la otra parte?

5.3 Qu hago diferente cuando me resulta? (TOTS Aplicado al automodelaje) Contexto de desempeo Ineficaz Test de Entrada MI objetivo en esta situacin fue.. Operacin Lo que hice para lograr mi objetivo fue Test Comparativo Me daba cuenta que (no) estaba logrando mi objetivo porque Operacin Actualizada Cuando senta que no estaba logrando mi objetivo lo que hice fue Salida Supe que la situacin haba concluido cuando Contexto de desempeo Eficaz

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5.4 Los Mapas Mentales

Se entiende por Mapa Mental un mtodo para apuntar de forma espontnea una serie de ideas, observaciones, percepciones, planes, etc. Estos apuntes no se hacen de la manera usual, sino que se apuntan como conceptos y estructuras de manera bidimensional, creando as una impresin ptica que nos recuerda los mapas geogrficos. Algunos de los usos de los Mapas Mentales son: Anlisis de textos Tomar notas Acta de discusiones Planificar y organizar actividades (diseo de agenda) Preparar conferencias, ensayos y presentaciones Preparar clases.

Los estudios ms recientes sobre el funcionamiento de nuestro cerebro revelan que los Mapas Mentales resultan bastante coherentes con la forma en que procesamos y utilizamos la informacin. El cerebro, tal como lo hacemos a travs de un Mapa Mental, trabaja de un modo analgico en estructuras reticulares. Esto facilita su comprensin y uso de un modo prcticamente natural, a diferencia de las estructuras de base lineal como la escritura o los clsicos diagramas de flujo Aunque no existen reglas rgidas para construir Mapas Mentales y cada uno puede desarrollar su propio sistema, hay algunas recomendaciones que facilitan su uso: Site la idea principal o tema en el centro de la hoja. Puede ser una palabra o una imagen. Debe ser de un tamao ms bien pequeo para dejar suficiente espacio para todas las ideas que se le vengan a la cabeza. Ponga las ideas matrices alrededor del centro y las ideas subsidiarias ms hacia el margen. Utilice palabras y no frases para identificar cada idea. Trace crculos alrededor de los diferentes conceptos. En el diseo inicial es preferible: utilizar lneas en vez de flechas y que una sola lnea llegue a cada crculo. A medida que el diseo se enriquece, es posible incorporar todo tipo de lneas, flechas y smbolos. Trabaje con diferentes colores para destacar ideas, prioridades, secuencias, etc. Puede usar lpices con diferentes tamaos de punta con el mismo objetivo anterior (lpices de fieltro, escritura tamao normal, etc.) Utilice iconos y todo tipo de signos o smbolos grficos para enriquecer su mapa. Si en algn momento del proceso tiene la sensacin de bloqueo. Es decir, sabe que debe agregar una idea pero no sabe con precisin cual es, dibuje una lnea y deje la idea en suspenso. Contine completando otras ramas del mapa y, con toda seguridad, en algn momento, podr completar aquella que dej en suspenso.

Al igual que los mapas geogrficos, los Mapas Mentales pueden tener diferentes "escalas". Se pueden hacer tanto mapas generales como mapas en detalle. De este modo, una idea especfica en un mapa general puede dar origen a otro mapa. Por ejemplo, puede construir un mapa respecto de una lnea argumental bsica y mapas especficos para cada idea en particular.

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Del mismo modo, es posible construir mapas temticos, cuya estructura principal sea relativamente estable. Por ejemplo, un mapa para organizar el trabajo semanal podra distinguir ramas principales cuyo contenido especfico vare semana a semana. Esto es, reuniones, llamadas telefnicas, revisin de documentos, informes, contacto con clientes, preparacin de informes, etc. Algunas de las ventajas de los Mapas Mentales son: Siempre permiten incluir ideas complementarias. El esquema de mapa abierto estimula la creacin de relaciones nuevas y muchas veces sorprendentes entre las ideas. Se ponen de manifiesto la estructura y las relaciones entre los conceptos. De este modo, se facilita la bsqueda de informacin relevante. Permiten anotar gran cantidad de informacin en espacios reducidos. Cada mapa es nico en su forma y su contenido, lo cual permite procesos de memoria y de repeticin ms efectivos y rpidos. EJEMPLO DE MAPA MENTAL

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5.5 Aprender a preguntar Tipo de expresin Se omiten palabras ____ no entienden____ Las palabras con significado ambiguo Las personas simplemente no se comprometen con el proceso Quiero trabajar mejor Las acciones o procesos se transforman en cosas Tengo una profunda frustracin Pregunta Quin especficamente?, cundo?, dnde?, qu especficamente? Quines especficamente no se comprometen?, cundo?, dnde?, cul proceso especficamente? Direccin de la Pregunta Especificar la(s) palabra(s) omitidas para comprender el relato Especificar la(s) palabra(s) ambiguas para comprender el relato.

Generalizacin Siempre es as

Definir o especificar la accin o Cmo especficamente quieres proceso trabajar mejor? Convertir la cosa en accin o En qu especficamente te has proceso en movimiento. Luego indagar sobre la forma en que frustrado? ocurre dicho proceso. Tambin Cmo te frustraste? especificar los sustantivos no especificados u omitidos Siempre? Identificar contraejemplos que Ha habido alguna vez en que disuelvan la generalizacin, no haya sido as? recontextualizar la afirmacin o exagerar la afirmacin para Siempre, siempre, en todo provocar una reaccin polar. momento? Qu es lo que especficamente te carga hacer informes? Identificar el criterio, el beneficio o Qu ganas con que te cargue? la consecuencia de la preferencia o su opuesto. Verificar la validez y Qu pasara si te llegara a ampliar el criterio gustar? Qu pasara si no tuvieras que hacerte cargo? Qu te lo impide?

Expresiones de preferencia Me carga hacer informes Expresiones de necesidad o deber Tengo que hacerme cargo de estas personas Expresiones de imposibilidad No logro comprender tu posicin Comparaciones poco fundadas Es mejor quedarse callado Opiniones poco fundadas

Identificar la consecuencia de no respetar la regla o lmite

Identificar el impedimento o la razn del lmite. Asimismo, Qu consecuencias negativas te identificar la consecuencia negativa traera el lograrlo? de sobrepasar el lmite. Mejor que qu? Es mejor para quin? Identificar el criterio o referencia de comparacin

No es suficiente para quin? No es suficiente hacer solo la pega De acuerdo con quin?

Identificar el autor, el criterio y el contexto del juicio.

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Tipo de expresin Adivinar el pensamiento del otro T no escuchas Relaciones dudosas Tu actitud me pone nerviosa Equivalencias o asociaciones dudosas Se van justo a la hora... no estn comprometidos con la pega

Pregunta Cmo sabes que no escucho? En qu notas que no escucho? Cmo especficamente mi actitud te pone nerviosa? Hubo alguna vez en que no te pusieras nerviosa con mi actitud?

Direccin de la Pregunta Identificar la validez de la fuente y la informacin que funda la conclusin Identificar como la causa expresada genera el efecto. Desvincular la relacin a travs de contra ejemplos y/o especificando el proceso.

Todos los que se van despus de la hora estn comprometidos Desvincular la equivalencia a travs con la pega? de contraejemplos o cuestionando la generalizacin especificando el Cmo irse a la hora significa no proceso estar comprometido?

5.6 Algunas frmulas para cuestionar creencias limitantes o argumentos poco fundados

Intencin Positiva. Dirigir la atencin al propsito o la intencin subyacente en la creencia. Por ejemplo, s que tu intencin en esto es llegar a un acuerdo sustentable y realista (frente a la expresin no se puede confiar en nadie) Redefinicin. Sustituir una de las palabras utilizadas en la declaracin de la creencia por una nueva que signifique algo parecido, pero que tenga implicaciones distintas. Se puede redefinir la causa o la consecuencia. Por ejemplo, si la creencia es siempre he credo esto (causa), por tanto no ser ahora que comience a pensar distinto (consecuencia). Siempre he credo seguridad No puedo comenzar a pensar diferente traspasar los lmites Estoy de acuerdo en que a veces nos cuesta traspasar los lmites porque perdemos ciertas seguridades y certezas

Consecuencia. Dirigir la atencin hacia el efecto (positivo o negativo) de la creencia. Por ejemplo, ya lo hemos intentado antes y no resulta. Me parece razonable que busques evitar un nuevo fracaso, pero... Pensamientos como ese impiden que nos abramos a todas las posibilidades

Especificar. Reducir o especificar los elementos contenidos en la creencia en porciones ms pequeas, de modo que cambie la generalizacin definida en la creencia. Por ejemplo, las personas aqu se van justo a la hora, no estn comprometidas con el trabajo Cunto tiempo despus de la hora se deberan quedar para que supieses que estn comprometidas con el trabajo?. Qu nivel de compromiso se genera a partir de cuantas horas extraordinarias de trabajo?

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Generalizar. Ampliar el nivel de generalidad un elemento de la creencia hasta un nivel que la haga lgicamente cuestionable. Por ejemplo, para qu estamos con cuentos, la gente aqu se mueve solo por plata. O sea, lo que t sostienes es que nadie, absolutamente nadie ha hecho nada, absolutamente nada, que no est directamente vinculado a su remuneracin o algn incentivo econmico directo

Analoga. Encontrar una relacin anloga a la definida por la creencia que cuestione la generalizacin contenida en la creencia. Por ejemplo, siempre ha sido as la cosa. Los dinosaurios probablemente quedaron muy sorprendidos de lo rpido que cambiaba el mundo a pesar de todo el tiempo que llevaban existiendo.

Ampliar la perspectiva. Proponer una reevaluacin de la creencia en un marco temporal mayor (o menor) o una perspectiva ms (o menos) amplia. Por ejemplo, si seguimos con la idea que uno o ms fracasos anteriores son garanta de un fracaso futuro. Cuntas cosas no hubiesen sido posibles ahora en nuestra empresa si nos hubisemos rendido al primer tropiezo?.

Cambiar el objetivo. Cambiar el objetivo al que atiende o implica la creencia para cuestionar su relevancia. Por ejemplo, creo que ya las cosas estn claras, darle ms vueltas es una prdida de tiempo No se trata cuantas vueltas tengamos que darle a las cosas, ms bien se trata de especificar las condiciones para construir un acuerdo sensato para ambas partes

Modelo de mundo. Reevaluar la creencia desde otro marco o perspectiva. Por ejemplo, si comenzamos a ser muy blandos con las personas, no vamos a lograr las metas que nos hemos propuesto. En mi mundo, las personas rinden ms cuando se sienten ms a gusto y comprometidas con un desafo comn.

Estrategia de realidad. Reconsiderar la creencia a partir de cuestionar el criterio de acuerdo al cual se considera cierta. Por ejemplo, si continuamos con la idea que compromiso es equivalente a trabajar ms horas al da. Cmo especficamente sabes que las personas que trabajan ms horas al da estn ms comprometidas?

Contraejemplo. Encontrar un ejemplo o una excepcin a la regla que cuestione o enriquezca la generalizacin definida en la creencia. Por ejemplo, respecto de la creencia que un buen trato equivale a poner en riesgo el rendimiento. En tu caso especfico, necesitas y, por tanto, disfrutas que te traten de mala forma para que des lo mejor de ti?.

Jerarqua de criterios. Reevaluar la creencia a partir de un criterio o valor que sea ms importante que aquel atendido por la creencia. Por ejemplo, sabemos que acuerdos y

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normas como sta no funcionan porque las personas no las comprenden en su real sentido No ser ms importante ocuparse de la forma en que s podra funcionar de aqu en adelante, en vez analizar las razones por las cuales podra no funcionar? Aplicar a si mismo. Evaluar la creencia (sus causas o consecuencias) aplicando los mismos criterios que la creencia expone al propio sujeto que la sostiene. Por ejemplo, es muy difcil que las personas cambien, porque son cmodos Esa posicin te resulta cmoda?. Entonces creo que ser fcil que t cambies la evaluacin que tienes de las personas. Metamarco. Establecer una creencia positiva que solo posible teniendo la creencia que el sujeto sostiene. Por ejemplo, si las personas no rinden porque no estn comprometidas. Entonces t crees que es necesario hacer cosas especficas para aumentar el compromiso de las personas con el trabajo. Qu se te ocurre que podemos hacer en esa perspectiva?. Ejemplo Lo intentamos antes S que no funcionar

Argumento limitante propio de Nuestro trabajo

Desafos para el ejemplo Intencin positiva Consecuencia

Desafos para el argumento limitante en nuestro trabajo

S que tu intencin es evitar un Intencin nuevo fracaso positiva Pensamientos como esos impide Consecuencia buscar soluciones Exactamente, cuntas veces son necesarias para que algo no Especificar te funcione? Siempre que lo has intentado ms de una vez no te funciona? Cuntos porrazos te diste antes de aprender a andar en bicicleta? No se trata que no funcione, se trata de enfrentar tu temor al fracaso Generalizar Contraejemplo Cambio de objetivo

Especificar

Generalizar Contraejemplo Cambio de objetivo

Analoga

Es como si un tensita se retirar para siempre porque perdi dos Analoga partidos

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Ejemplo Aplicado a si mismo (causa) Aplicado a si mismo (consecuencia) Cambio en la jerarqua de criterio Ampliar la perspectiva Normalmente intentarlo antes no funciona, hay que intentarlo ahora Si ests convencido que no funcionar, te aseguro que tendrs xito No ser ms importante centrarte en como podra funcionar que en los fracasos anteriores?

Desafos para el argumento limitante en nuestro trabajo Aplicado a si mismo (causa)

Aplicado a si mismo (causa) Cambio en la jerarqua de criterio

Si todos pensramos as, habra Ampliar la muchos inventos que no habran perspectiva de sido posibles observacin Un resultado es solo un resultado y cualquier resultado se puede usar para aprender En mi mundo, es necesario equivocarse para aprender Cambio en la perspectiva

Cambio de la perspectiva

Modelo de mundo

Modelo de mundo

Estrategia de realidad

Cmo sabes exactamente lo que pasar en el futuro?

Estrategia de realidad

5.7 Aprender a establecer las condiciones para obtener un acuerdo (marco de concordancia) Es una tcnica destinada a conocer y especificar las objeciones que la persona manifiesta tener para llegar a un acuerdo. Al conocer dichas objeciones o impedimentos podemos disear alternativas para resolverlos de un modo efectivo. Es aplicable tanto en procesos de cambio (personal u organizacional), como asimismo en situaciones de negociacin. Ayuda a develar el sistema de creencias y/o las condiciones que mantiene la situacin actual o sostiene la posicin que la persona ha adoptado. Procedimiento 1: Indagar y formular primero el objetivo 1. Establecer el estado deseado o situacin a cambiar. Qu quieres lograr o conseguir en este proceso?. Cul es tu propsito 2. Recapitular (repetir lo que dijo el interlocutor) lo que se desea conseguir utilizando las mismas palabras del interlocutor y preguntar si es eso exactamente lo que desea. O sea, que lo que t quieres es X?. Es eso efectivamente?

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3. Preguntar por las objeciones que pudiese tener la persona. Qu te impide, desde tu perspectiva, lograr o hacer X?. 4. Recapitular la objecin utilizando las mismas palabras del interlocutor y preguntar si lo dicho es correcto. Es decir, lo que te ha impedido lograr X es Y. Es eso? 5. Si el interlocutor confirma la recapitulacin, se le propone un acuerdo condicional con la siguiente estructura: Si Y fuese resuelto, entonces podras lograr lo que deseas?. 6. Si no se obtiene un acuerdo, buscar una por una todas objeciones que presente el sujeto repitiendo el procedimiento desde el paso N4 hasta lograr un acuerdo total. Al repetir el paso N5, incluir todas las propuestas ofrecidas hasta entonces en el mismo orden. Procedimiento 2: Hacer una propuesta de objetivo 1. El negociador o comunicador ofrece una propuesta. Te gustara X?. Te parece razonable que logremos X 2. El interlocutor presenta alguna objecin, si la tiene. 3. Recapitular la objecin utilizando las mismas palabras del interlocutor y preguntar si lo dicho es correcto. O sea, tu haras X si tuvieras Y. Es eso? 4. Si el interlocutor confirma la recapitulacin, se le propone un acuerdo condicional con la siguiente estructura: Si Y fuese resuelto, entonces podras X?. 5. Si no se obtiene un acuerdo, buscar una por una otras objeciones repitiendo el procedimiento desde el paso N3 hasta lograr un acuerdo total. Al repetir el paso N4, incluir todas las propuestas ofrecidas hasta el momento en el mismo orden. Algunas consideraciones a tener en cuenta sobre la aplicacin de la tcnica en contextos de negociacin o tratamiento de conflictos. Es fundamental que la otra persona no se sienta en un interrogatorio. Por tanto, es preciso crear previamente un ambiente de sintona, escucha y complicidad. La presentacin de la tcnica se debe considerar ms como una exposicin de la lgica de conversacin, ms que una reproduccin de una interaccin. Por tanto, la conversacin real puede ser mucho ms extensa y natural. Lo relevante es que el negociador identifique con precisin las objeciones de la otra parte y logre un acuerdo a condicin que las respete totalmente.

5.8 Algunas claves en la utilizacin del espacio El trmino psicogeografa se refiere a la influencia fsica y simblica del espacio en las interacciones humanas. En este sentido, en cualquier conversacin, es importante tener presente el impacto de la relacin fsica con nuestros interlocutores. Los espacios que ocupamos actan como gatilladores de conductas condicionadas y normalmente inconscientes. Es decir, gran parte de nuestra estrategias y rutinas conductuales estn ancladas (asociadas y condicionadas) al espacio fsico que ocupamos. Por ejemplo, el solo

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hecho de sentarnos en nuestro lugar de trabajo dispara inconscientemente un repertorio especfico de conductas, sensaciones y emociones. A continuacin, algunos ejemplos sencillos referidos a tipos de interaccin:

Relacin de confrontacin directa.

Relacin de conversacin normal

Relacin de apoyo o tutora

Relacin de socios frente a un desafo comn

Relacin de apoyo y encuentro especfico para el tratamiento de un asunto

Posicin de observador de la relacin

La posicin que escojamos y la disposicin de la sala constituye un mensaje poderoso que se dirige directamente al inconsciente del otro, determinando el tipo de conversaciones posibles. Si se trata de un grupo, la posicin de las personas puede determinar no solo el proceso de conversacin, si no tambin su contenido especfico. Por ejemplo:

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La psicogeografa circular enfoca a las personas hacia sus relaciones, distribuyendo la atencin equitativamente entre ellas. El asunto en discusin pasa a tener una importancia secundaria. La psicogeografa rectangular crea una sensacin de jerarqua y distancia formal. Se crea una sensacin de confrontacin entre posiciones. El contenido y las expresiones verbales pasan al primer plano de la atencin. La psicogeografa semicircular enfrenta a los miembros del grupo al asunto que tienen enfrente, posibilitando una interaccin mediana entre ellos. Genera una sensacin de estar todos en lo mismo. La psicogeografa en lnea recta tambin dirige el foco de atencin hacia el asunto que tienen enfrente. Sin embargo, se reduce la posibilidad de interaccin. La atencin se centra completamente en los contenidos. Esta posicin facilita la reflexin personal frente al problema, estimulando la crtica y la evaluacin.

Algunas preguntas relevantes sobre el escenario pueden ser: Qu tipo de entorno quiero crear?. Cul es el tipo de relacin fsica que ms facilita el logro de mi objetivo y diseo?. Qu tipo de interaccin es ms propicia para esta etapa del proceso?: exploracin, exposicin, confrontacin, evaluacin, bsqueda conjunta, diseo comn, etc. Qu disposicin de la sala favorecer mejor la dinmica interaccional que busco?. Cmo dispondr fsicamente a los individuos respecto de mi mismo, entre ellos, la pizarra, otros participantes no directamente implicados en el curso de las conversaciones?

5.9 Algunas ideas para lograr una sensacin de familiaridad y empata con el otro

Ms all de las tcnicas especficas, la condicin bsica de la sintona con el otro es la aceptacin del otro tal cual se nos aparece. Eso se consigue suspendiendo nuestros juicios e interpretaciones sobre la otra persona. En este estado, todos los canales sensoriales estn abiertos y sintonizados hacia el exterior. Por tanto, no hay dilogo interno, ni imgenes, ni tensin emocional. En trminos tcnicos, se trata de acompaar verbal y no verbalmente el mapa del interlocutor. El inconsciente del interlocutor reconoce estas seales como signos de aceptacin, reconocimiento y comprensin y tiende a reaccionar de un modo recproco. Algunas claves a utilizar son: Utilizar el mismo tipo de palabras que utiliza el interlocutor. Utilizar palabras que el otro reconoce porque pertenecen a su mundo. Recapitular lo dicho por el interlocutor y confirmar con una pregunta final Aproximar o igualar el ritmo, tono y volumen de voz Utilizar, de vez en cuando, las muletillas del interlocutor Ajustar la postura corporal para que encaje o asemeje la posicin del otro. Usar gestos parecidos a los de la otra persona, incluyendo expresiones faciales (tensin de las mandbulas, boca, entrecejo y frente; movimientos de la boca, expresin facial total) Acompaar el ritmo, profundidad y altura de la respiracin Hacer espejamiento cruzado, tal como cruzar las piernas cuando el interlocutor cruza los brazos, seguir la respiracin con el dedo, igualar la acentuacin con los pasos, etc.

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5.10 -

Circulo de excelencia personal

Establecer la situacin problemtica. Normalmente, un cierto contexto tpico donde a la persona le gustara desempearse de un modo ms efectivo. Un modo excelente. Establecer el crculo y su color. Identificar los recursos a incorporar en el crculo. Hacer lista. Por ejemplo, sentido del humor, ternura, fuerza, flexibilidad, confianza, tranquilidad, etc. Poner en el crculo los recursos uno por uno. Verificar si el recurso est en el crculo, antes de poner el prximo. Una vez incorporados todos los recursos al crculo, pensar en otra cosa y luego verificar que se encuentren todos los recursos dentro de l con la intensidad requerida. Identificar una situacin en la cual le hubiese gustado o hubiese necesitado tener disponibles los recursos del crculo. Revivir la situacin escogida dentro del crculo. Verificar lo que sucede. Imaginarse como ser la prxima vez que se viva la situacin utilizando el crculo Efectuar la ceremonia de incorporacin del Crculo de Excelencia Personal Opcional. Instalar mecanismo de reutilizacin del crculo. Aprender a sacar y utilizar el crculo en cualquier situacin que se requiera. Luego, volverlo a incorporar de modo rpido y sencillo

5.11 -

Utilizacin de las posiciones de observacin

Escoger una situacin / relacin identificada como complicada o conflictiva con otra persona. Disear la psicogeografa. Imaginar, en el piso, la primera (donde estar yo), la segunda (donde estars t) y la tercera posicin perceptual (donde estar el observador). Imaginar el contexto en el cual se produce la relacin. La tercera posicin debe ubicarse a una distancia suficiente como para poder observar la interaccin entre la primera y segunda posicin.

3
Entrar en la primera posicin y darle un rtulo o adjetivo a la conducta del otro (segunda posicin). Entrar en la tercera posicin y adjetivar o rotular la conducta de la primera posicin (uno mismo) y del otro (segunda posicin).

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Mantenindose en la tercera posicin, observar la relacin sistmica que se produce entre las personas (posiciones) que estn enfrente. Mientras ms (o menos) X (el adjetivo que utilizamos para describir la conducta del otro) se pone la primera, cmo se pone la segunda?. Mientras ms Y se pone el otro (segunda posicin), cmo se pone la primera?. Entrar en la primera posicin y encontrar la intencin positiva que tiene. Entrar en la segunda posicin y encontrar tambin su intencin positiva. Entrar en la tercera posicin y considerando las intenciones positivas de ambos y la relacin sistmica, modificar la conducta de la primera posicin (uno mismo), hasta lograr el objetivo que se propuso. Cuando la conducta de la primera posicin est rediseada, entrar en esa posicin y probar lo que pasa. Luego, entrar en la segunda posicin y ver lo que pasa cuando la primera posicin se comporta de un modo diferente. Chequeo ecolgico. Tendra alguna consecuencia indeseada el lograr que la situacin fuese as? Imaginar un encuentro futuro con la persona y verificar como se siente.

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5.12

Organizacin de la informacin (automodelaje con metaprogramas) En este conflicto...

Afrontar /eludir Proactivo /reactivo Referencia Interna / Externa Posicin perceptual

Estoy concentrado en lo que quiero obtener Estoy concentrado en lo que quiero evitar Tomo la iniciativa / la delantera Respondo a las acciones del otro Me importa ms mi propia opinin Me importa ms la opinin del otro (o de los otros) Estoy concentrado en lo que hago y pienso Estoy concentrado en lo que hace y piensa el otro Observo y examino el conflicto como un observador externo imparcial Me interesa ms definir las grandes opciones Me importa ms el definir los procedimientos (el cmo) se harn las cosas Tengo una visin amplia del asunto Ms bien se me destaca un detalle especfico Me importa la calidad de los argumentos Me importa la fuente de la informacin para aceptar el argumento Considero/ busco lo diferente, lo distinto/ lo nuevo Considero / busco lo conocido, lo semejante con otras situaciones similares Se me destacan ms los recuerdos y las situaciones anteriores

Modelo de eleccin Organizacin de la informacin Aceptacin de la informacin Igualar /diferenciar

Orientacin temporal Me encuentro inmerso en el ahora Estoy pensando en lo que va a suceder a futuro Lo que ms me importa es hacer que las cosas funcionen Modelo de salida (Jerarqua de criterios) Lo que ms me importa es convencer al otro mediante buenos argumentos Lo que ms me importa es lo que siento Lo que ms me importa es controlar la situacin (o al otro) Lo que ms me importa es cuidar la relacin con el otro Lo que ms me importa es cumplir con mi objetivo

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