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La resolucin de conflictos una tcnica, ensayada por profesionales experimentados que representan a las partes en disputa a cualquier nivel (individual-interestatal) que ofrecen una va alternativa para cada parte que desde su punto de vista puede favorecer la resolucin del conflicto en todas sus facetas y dominios.

Antecedentes de la resolucin de conflictos

El origen histrico de la resolucin de conflictos se remonta al origen mismo de la humanidad, comienza con la existencia de, por lo menos, tres personas en el mundo. Por lo que su gnesis es la de la vida en comunidad. Existen fragmentos filosficos presocrtico, como los de Herclito y Aristteles donde se ha traducido que 1 el "conflicto es el promotor del cambio y a su vez es consecuencia de este. " y simplemente se necesitan dos seres, ya que el conflicto se caracteriza por la dualidad adversario adversario. En la actualidad se acepta que los conflictos son de naturaleza humana, ya que en la naturaleza no existen conflictos. Igualmente, un conflicto puede existir entre opciones de una misma persona (conflicto interno) y no necesariamente entre dos adversarios distintos (conflicto externo). Tras la II Guerra Mundial se dio un gran impulso al estudio del fenmeno antropolgico, social econmico y poltico de la guerra, y se fueron modelando distintas teoras que tienen entre uno de sus captulos la intervencin de terceros". Estos dieron paso a la llamada mediacin/transformacin/resolucin de conflictos como la participacin de una tercera persona que promueva la conciliacin y el acuerdo autodeterminado por las partes en desavenencia.

Enfoques para abordar los conflictos

A grandes rasgos existen tres enfoques para abordar los conflictos:
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1. Enfoque jurdico-moral o normativo. Trata de abordar el conflicto aplicando una serie de normas jurdicas o morales. Es til cuando existe un consenso bsico entre las partes sobre esas normas y lo que se discute es la aplicabilidad de estas en el caso concreto. Cuando la divergencia predomina sobre el consenso el enfoque normativo necesita de la fuerza para mantener zanjado el conflicto. 2. La negociacin o regateo coercitivo. El conflicto se considera omnipresente, ya que se presupone que se debe a una tendencia a dominar, inherente al individuo en sociedad, o imputable al menos a la escasez material. Las relaciones sociales son una pugna entre dominantes y dominados, por lo que el conflicto solo puede zanjarse o arreglarse, pero no resolverse. 3. Resolucin de conflictos. Se entiende una situacin en que las partes establecen unas relaciones, sin temor, que resultan aceptables para todos segn sus preferencias individuales. Adems estas relaciones deben reflejar un perfecto conocimiento que elimine el riesgo de que la violencia estructural convierta a una de las partes en esclavos felices. Cuando un conflicto queda resuelto la situacin se mantienen ya que las partes estn satisfechas. La resolucin de problemas se ha definido como un enfoque no jerrquico, no directivo y que no hace juicios, que da lugar a un proceso de participacin en el que todas las partes en un litigio determinan juntas en qu consiste ste, con ayuda de tcnicas de apoyo, y llegan a su resolucin, de modo que todas ellas se encuentren en una situacin en la que puedan aprovechar al mximo la totalidad de sus valores. La finalidad de la resolucin de conflictos es llegar a una solucin vlida de un conflicto sin pasar por la coercin. Tambin, puedes consultar el libro de resolucin de conflictos o explorar ms sobre conflictos sistmicos.

Perspectivas religiosas sobre la resolucin de conflictos

Segn las diferentes religiones, se puede aproximarse a la resolucin de conflictos desde varios puntos 3 de vista:

Perspectiva hind. Hay un Conflicto Destructivo y un Conflicto Creador, uno como fuente de violencia y otro como fuente de desarrollo. El Preservador acta transformado el conflicto para evitar la violencia y promover el desarrollo. Perspectiva budista. Origen codependiente, todo crece junto en una causalidad. Los conflictos no empiezan y no terminan. Ningn actor por si slo tiene la responsabilidad o la culpabilidad. Perspectiva cristiana. La responsabilidad para la transformacin del conflicto finalmente est relacionado con los individuos, con su decisin individual de actuar para promover la paz, ms que la violencia. Perspectiva daoista. Todo es ying y yang, bueno y malo. Hay una fuerte probabilidad de que la accin escogida tambin tenga consecuencias negativas y que la accin no escogida las tenga positivas. De ah la necesidad de la reversibilidad, de hacer slo lo que pueda hacerse.

Perspectiva islmica. La fuerza viene derivada de someterlo todo a un propsito comn, incluyendo la responsabilidad concreta para el bienestar de todos. Perspectiva judaica. La verdad est menos en la frmula que en el dilogo requerido para buscar la frmula: este dilogo no tiene principio ni fin.

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1. El primer paso para resolver un conflicto es SABER PENSAR, debemos de reflexionar y averiguar cual es el problema que tenemos. Se necesita diagnosticar BIEN, averiguar el origen del problema, estudiar los detalles para formularlo bien. Cuntas veces tenemos un conflicto con una persona y no sabemos ni porqu lo tenemos! Estamos enfados, molestos y no sabemos ni porqu. Debemos encontrar la verdadera explicacin, las causas reales, el motivo principal y para ello debemos buscar esta informacin e interpretarla correctamente, sin dejarnos llevar por nuestros sentimientos. RAZONANDO. 2. El segundo paso es definir bien el problema, con precisin, sin dejarse llevar por nuestras reacciones ms comunes una vez definido. Qu reacciones?: "esto no tiene solucin" o "esto lo arreglo yo aunque sea por las malas". Es muy importante en este momento ser optimista, ya que nuestra aptitud ser fundamental para despus encontrar soluciones al problema. SIEMPRE HAY SOLUCIN, incluso para la muerte. (Pinchar para ver este artculo) 3. Una vez tengamos claro cual es nuestro problema, hay que buscar soluciones alternativas, ms de una, varias. No es fcil imaginar soluciones, tenemos que ser creativos para ello y no conformarnos con las tpicas soluciones mencionadas en el punto 2. Tienen que ser soluciones alternativas justas y que adems sean eficaces para resolver el problema. No hay que buscar la solucin intutitivamente, no hay que aferrarse a lo primero que se nos ocurra, hay que pensar bien. 4. Una vez que tenemos escritas (lo recomiendo) las posibles soluciones, es el momento de "imaginar" que ocurrira si eligiera cada una de ellas. Aventurarnos a "predecir" el futuro, a analizar los pros y los contras de cada decisin que tomemos, de cada solucin. No es adivinar el futuro, si no imaginarlo: reacciones, consecuencias etc. Es importante pensar en las CONSECUENCIAS DE NUESTROS ACTOS. Muchas veces nos encontraremos que no hay soluciones buenas para tomar, es entonces cuando tendremos que elegir la "menos mala", o sea, la que tenga consecuencias ms aceptables, ms beneficiosas no slo para m, si no tambin para los dems. 5. Otro elemento a tener en cuenta y muy importante es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. No estamos hablando de empata, si no que hablamos de "ver las cosas desde el punto de vista del otro". Si conseguimos llegar a este punto, es muy probable que encontremos otras soluciones alternativas ms beneficiosas, ya que no miro slo desde mi propio y egocntrico "prisma", ahora tambin tengo en cuenta los deseos y sentimientos del otro. Tengo dos "prismas" diferentes que me ayudarn a buscar otras soluciones y decidirme por la mejor. 6. Cuando no determinamos en nuestra vida que es lo VERDADERAMENTE IMPORTANTE, corremos el riesgo de ser desbordados por lo urgente y apartando de nuestro camino lo que realmente importante. Por ello debemos establecer muy claros nuestros objetivos en la vida, trazar un plan para conseguirlos y encontrar los medios para llevarlos a trmino. Esto que parece obvio pero que a veces lo ignoramos, es esencial para resolver nuestros conflictos de la ndole que sea.

3. El conflicto laboral se define como el altercado entre un grupo de empleados (o un empleado) y un empresario o varios empresarios en las relaciones laborales, o un empleado con algn compaero de la misma empresa. Hay formas de resolver este tipo de conflictos y van en funcin de la asertividad (conseguir objetivos propios) y la cooperacin (ayudar al otro en sus metas):

La competencia La colaboracin La negociacin La acomodacin La evitacin. En la medida que una persona es muy asertiva y poco cooperativa resolvemos un conflicto por competencia. Aqu utilizamos nuestro propio poder para hacer triunfar nuestro punto de vista en una situacin conflictiva. El conflicto se resuelve en cuanto a competencia cuando haya que tomar acciones inmediatas y decididas, cuando sabemos que las acciones que vamos a tomar no van a beneficiar a alguien en especial, pero toca hacerlo. Cuando hay que colaborar, se busca el mximo de cooperacin para que los dems tambin logren sus objetivos. La colaboracin es bonita pero muy lenta, porque requiere explorar los puntos de vista, trabajar el fondo de las situaciones para que todos consigamos lo que queremos. Un conflicto se ha resuelto por negociacin cuando no todos conseguimos todo, sino cuando todos conseguimos algo, de alguna manera estamos dispuestos a renunciar a algo y los dos interlocutores actan por medio de la negociacin, se negocia en la medida en que se posea un poder equivalente con el otro. Por acomodacin se da el mximo de cooperacin y el mnimo de asertividad, o sea cuando cedemos ante las pretensiones e intensiones del otro, aqu nos acomodaremos cuando hemos visto que cometimos un error y nos toca demostrar cierta razonabilidad. Por evitacin se entiende el mnimo de asertividad y el mnimo de cooperacin, que cuando ni es algo de la contraparte o de nosotros, estamos evitando el conflicto, es una forma de resolucin tan valida como cualquier otra.

4. Cinco pasos para resolver un conflicto laboral

. Escuchar a las partes en conflicto Cuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejndonos llevar por nuestros prejuicios, y prestando ms credibilidad a una de las partes nicamente basndonos en nuestra afinidad personal. Sera absurdo no reconocer que en muchas ocasiones la historia parece clara desde el principio, pero incluso en esas ocasiones debemos escuchar a los protagonistas de un conflicto laboral. Quizs en los casos que aparentemente parecen ms flagrantes, se esconden elementos con los que no habamos contando en un principio. 2. Realizar nuestra propia investigacin Una vez hayamos escuchado las partes interesadas, debemos realizar por nuestra cuenta una pequea investigacin para decubrir cules son las tesis que se sostienen, y sobre que pilares lo hacen. Una vez ms, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios.

En la mayora de las ocasiones no necesitaremos ser Sherlock Holmes para intuir dnde se esconde la verdad. Al investigar, al preguntar a los dems, al implicar a un grupo de personas estamos reforzando nuestro papel como lder.

3. Dnde est la raz del problema? En muchas ocasiones un conflicto concreto o una discusin aislada esconden en realidad un conflicto laboral mucho ms profundo. Quizs slo hemos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a nuestras espaldas se ha estado gestando durante meses un problema de grandes dimensiones. Si despus de nuestra investigacin intuimos que ste puede ser el caso, debemos afrontar la raz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futuros problemas. 4 Tacto y diplomacia Incluso cuando hemos llegado a la conclusin de que la culpa es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas histrinicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posicin como lder. Las broncas, las humillaciones en pblico, etc. no slo son una falta de respeto por la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra posicin. En cambio una conversacin privada, en un tono serio pero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo. 5. Aprende a quedarte al margen Algunos conflictos se resuelven por s solos en un par de das. Como lderes, no debemos caer en la tentacin de inmiscuirnos en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprendener a mantener la distancia, y slo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere. El micromanagement nunca nos ayudar a mejorar la gestin de nuestro equipo. Ms bien al contrario, es cuando tomamos cierta distancia cuando podemos entender mejor todo lo que ocurre.
Normas icontec: 3cm parte inferior y superior, 4 cm en el borde izquierdo y 2 cm en el borde derecho