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MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS PRODUCTIVIDAD
GESTION DE INVENTARIOS
INTRODUCCION
Todo sistema productivo, para asegurar su funcionamiento, requiere de su red de proveedores, materiales e insumos que utiliza en el proceso de transformacin para entregar los productos y servicios que requieren los clientes. Los ahorros obtenidos en las compras suponen un beneficio (un peso ahorrado en compras es un peso que se puede agregar al beneficio). Mantener inventarios en stock supone pagar diversos costos asociados a la gestin de compras y almacenamiento de los materiales. La gestin de inventarios es un rea poco tecnificada en la mayora de las empresas, por lo que presenta un alto potencial de mejora. La influencia de la actuacin de la funcin de gestin de compras e inventarios tiene impacto sistmico sobre toda la empresa: no se limita a obtener mejores precios y ms valor por el dinero, sino que su gestin impacta en toda la organizacin y afecta a otras caractersticas relacionadas con los productos y servicios que se brindan al cliente.
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LA VISION TRADICIONAL
Por un lado es conveniente realizar compras de poco volumen (lotes pequeos), porque de tal modo disminuyen los Costos de Almacenamiento. Por otro lado, conviene efectuar compras de alto volumen (lotes grandes), pues bajan los Costos de Adquisicin.
PROBLEMA:
Costos de Adquisicin vs. Costo de Almacenamiento Qu poltica adoptar? La visin tradicional ha sostenido que lo adecuado es trabajar en un punto medio, que optimice los costos totales (concepto del Lote Econmico)
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LA VISION TRADICIONAL
Costos
COSTO TOTAL
Costo Unitario
Calm= q.b.P
Elementos: q: Lote de Compra n: N Compras tem por ao b: Precio tem P. Tasa anual almacenamiento D: Demanda anual tem = n.q K: Costo de emitir una OC
Ca= k.D/q
q = Lote Econmico
Volumen de Compra
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LA VISION TRADICIONAL
Cantidad Pedido
Inventario
Punto Pedido
Lead Time
Tiempo
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CALCULO DEL COSTO DE ADQUISICIN:
Cadq: Costos de la gestin de compras en un ao. Cadq = Costo de adquisicin = K . n K : Costo de emitir una orden de compra n: N de OC emitidas en un ao
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CUALES SON LOS COSTOS DE ADQUISICIN?
Operaciones y costos del proceso de compras:
Eleccin, calificacin y evaluacin de proveedores Consultas TE, Fax, e-mail (tiempo del personal) Comunicaciones con proveedores / clientes Confeccin de pedidos de precios / pliegos de condiciones Envo de toda la correspondencia asociada a la compra Atencin de proveedores en el local de la empresa Recepcin y anlisis de ofertas de proveedores Emisin y envo de OC Control de recepcin de productos / servicios Recepcin, almacenamiento y proceso de remitos y facturas Gastos de papelera e impresos Gastos aduaneros Gastos de fletes Alquiler de equipos para movimiento / recepcin de materiales
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CALCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO:
Calm = q . b. P P: Tasa anual de almacenamiento Estimacin de P: Involucra no solo el inters que devengara el capital inmovilizado en inventarios sino tambin otros elementos como medios de almacenamiento y movimiento de materiales, seguros, alquiler y mantenimiento de locales, impuestos, rotura u obsolescencia de materiales, etc.
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LA VISION TRADICIONAL
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LA VISION TRADICIONAL
Los valores de K (costo de emitir una OC) y P (tasa anual de almacenamiento) varan lgicamente con el tipo de producto o artculo, la localizacin del proveedor y si el mismo se adquiere localmente o en el exterior. Lo adecuado en algunos casos es agrupar los artculos por familias con similares valores de K o P.
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ALGUNAS OPINIONES Gary Werner (EEUU) (Datos de un Seminario)
Costos tradicionales estimados: Tasa de Inters (uso alternativo del dinero): 10% Impuestos: 5% Seguros: 3% Locales, alquileres y utilidades del local: 4% Equipamiento (para movimiento y almacenaje): 3% Desperdicio y Obsolescencia: 5% Subtotal: 30% Costos adicionales menos visibles: Personal (planificadores, analistas, encargados): 15% Transacciones por inventario de stocks: Conteos por balances, movimientos, conciliaciones): 10% Inspeccin, re-inspeccin, desecho mater. defectuosos:10% Retrabajos y otros daos: 10% TOTAL GENERAL: 75%
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Si se reconociera que el costo de mantener inventarios es un costo de cualquier modo que se lo mire y que como mnimo es de un 30%, muchos comportamientos cambiaran.
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ALGUNAS OPINIONES Jon Wadkins (EEUU):
Tasa de Inters (uso alternativo del dinero): 9% Seguros y almacenamiento: 3% Registros y manipuleos: 3% Obsolescencia: 4% TOTAL 19% Cuando pregunt por este costo mi asesor contable dijo que el costo del manejo de inventarios era 0%. Recuerden que el inventario es el desperdicio ms grande. Enfoquen en la corriente de valor, hagan que el producto se mueva lo ms rpido posible a lo largo del proceso y reduzcan los tamaos de los lotes
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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre la CALIDAD:
En un ambiente de altos inventarios: Los defectos se encuentran normalmente mucho tiempo despus de producida la falla, haciendo difcil encontrar las causas. En general, la falla dispara automticamente acciones correctivas para apagar el incendio, antes que ocuparse de encontrar la causa. En un ambiente de bajos inventarios: Cuando se detecta la falla todava estamos produciendo el producto o tenemos al proceso en las primeras operaciones. Probablemente no sea posible tener muy buena calidad hasta que no tengamos bajos inventarios.
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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre la INGENIERA DE DISEO:
Los cambios en la ingeniera de diseo existen para mejorar nuestros productos, la introduccin de productos nuevos para mejorar nuestra oferta. Por qu entonces la gente de produccin se queja de que los cambios en el diseo existen slo para hacerles la vida ms difcil? En un ambiente de altos inventarios: un cambio significa desperdicio o retrabajo de muchos productos en proceso o terminados, o al menos retraso en la introduccin del cambio o el nuevo producto. En un ambiente de bajos inventarios: el cambio o el nuevo producto puede ser implementado rpidamente, pues no hay grandes inventarios de partes y/o productos obsoletos.
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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre los MARGENES DE GANANCIA:
Para embarcar a tiempo apelamos a: horas extras, fletes extraordinarios y otros costos, acciones que absorben los mrgenes e impiden reducir precios. En un ambiente de altos inventarios: tendremos dificultades para competir contra menores plazos de entrega o dimensionaremos inventarios en base a pronsticos incorrectos. En un ambiente de bajos inventarios: podemos producir de acuerdo al pedido y alcanzar los tiempos de produccin y entrega presupuestados, produciendo slo lo necesario, sin apelar a los pronsticos.
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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre Procesos y Equipos:
En muchos casos nuestras mquinas y procesos no pueden con los picos de carga que ocurren durante el mes, mientras que el resto del tiempo tenemos exceso de capacidad. En un ambiente de altos inventarios: productos importantes arriban en grandes lotes que luego deben ser procesados rpidamente causando un pico de carga relativamente largo, y disparando la demanda de una mayor capacidad de mquinas y personal para poder absorber los picos de carga. En un ambiente de bajos inventarios: la carga de trabajo es distribuida de modo ms uniforme por los lotes ms pequeos que fluyen por la planta y no se requiere mquinas o personal adicional.
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SU IMPACTO SISTEMICO
El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA:
En general, el cumplir con las fechas de entrega se percibe como dependiente de clientes que cambian sus requerimientos, vendedores de pobre desempeo y pronsticos y planes no realistas o con fallas.
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SU IMPACTO SISTEMICO
El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA: En un ambiente de bajos inventarios: Podemos trabajar con pedidos reales o por lo menos con un pronstico ms preciso mejorando nuestro desempeo para cumplir con la fecha prevista.
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SU IMPACTO SISTEMICO Impacto sobre TIEMPOS TOTALES DE PRODUCCIN:
En general, se piensa que tiempos totales de produccin ms cortos requieren altos niveles de desperdicio en proceso (DEP) y stocks de proteccin. Una compaa debera reducir el inventario de proteccin proporcionalmente a su inventario de DEP (para cubrir los tiempos totales de produccin ms la fluctuacin de la oferta y la demanda). Si reducimos nuestros niveles de inventario, incrementamos nuestra capacidad de respuesta (ya que la misma est determinada por el nivel de DEP) y podemos reducir nuestros inventarios de proteccin.
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CRITICAS A LA VISION TRADICIONAL
La frmula del Lote Econmico, data de 1915, cuando fue desarrollada por Ford Harris y R. H. Wilson. Durante aos, el lote econmico ha sido una piedra angular de la administracin de inventarios.
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CRITICAS A LA VISION TRADICIONAL
Es hora de descartar parte del adiestramiento en el concepto del Lote Econmico. Los japoneses dan 3 razones para ello 1. El costo de manejo (Almacenamiento) y el costo de preparacin (Adquisicin) son slo los costos evidentes (ms visibles). 2. El costo de preparacin (adquisicin materiales o cambio de proceso, segn el sistema) es real y significativo, pero no inalterable. Con ingenio y resolucin los procesos se pueden mejorar y reducir este costo. 3. El lote econmico se puede reducir por la disminucin del tiempo de preparacin y sus costos.
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EL NUEVO MODELO
Costos
Calm= q.b.P
Costo Unitario
Ca= k.D/q
q = Lote Econmico
Volumen de Compra
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EL NUEVO MODELO
Inventario
Tiempo
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RETIRO DE LOS INVENTARIOS DE PROTECCIN
El principio del inventario de proteccin es sencillo: mientras mayor sea la irregularidad en el flujo, mayores sern las existencias de proteccin. Los sistemas que no aceptan el principio de proteccin, en vez de aumentar las existencias de seguridad en los puntos de irregularidad, exponen deliberadamente a los operadores a las consecuencias. El resultado: trabajadores y supervisores se renen para identificar las causas de las fallas e irregularidades en los procesos y el flujo. Pasarlas por alto significa enfrentar las consecuencias de las interrupciones y las prdidas en el trabajo. Este principio de exponer a los operadores a las consecuencias de las irregularidades en el proceso no se aplica pasivamente. Cada vez que los operadores logran corregir las causas de una irregularidad reciente, los supervisores retiran ms existencias de proteccin. Con ello se promueve que el equipo no se atenga jams a un patrn de comodidad y trabaje en la mejora continua.
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EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MURI: Significa exceso. El principio de ordenar por lote econmico es, en el sistema JIT, un ejemplo de exceso (muri). JIT propone reducir los lotes a su mnima expresin (idealmente = 1), porque: a) La frmula del lote econmico no tiene en cuenta los beneficios de los lotes ms pequeos, la disminucin del desperdicio y el mejoramiento de la calidad, menos trabajo de corregir errores y pronta informacin de las fallas, lo que genera conciencia del problema y da lugar a su solucin. b) La frmula del lote econmico acepta los costos de preparacin y de ordenar como fijos, mientras que en el sistema JIT ese costo se busca reducir permanentemente.
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EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MUDA: Significa desperdicio. Toda falla, unidad o tarea sin valor o defectuosa en un proceso es muda. Para ello, el sistema JIT prescribe: a) Reducir el tamao de los lotes al mnimo posible, de modo que las unidades defectuosas no terminen ocultas y las fallas se detecten en el momento en que se producen. b) Calidad desde la primer tarea del proceso, controlada por los mismos operadores, para evitar que se produzcan unidades defectuosas o fallas que avancen sin ser detectadas hasta los procesos siguientes.
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EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MUDA (cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no agrega valor): Defectos, fallas y errores que requieren rectificacin Produccin en exceso Procesamiento en Exceso, reprocesos Espera Transportes sin valor agregado Inventarios Movimiento sin valor de personas u objetos Capacidades de los empleados no utilizadas
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EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MURA: Significa Irregularidad. El principio del inventario de proteccin, que se requiere para proteger al proceso contra la variabilidad y las irregularidades, es, en el sistema JIT, la aceptacin irracional de mura (irregularidad). La solucin JIT es la contraria: retirar el inventario de proteccin para exponer la variabilidad y eliminar sus causas (en vez de agregar existencias de proteccin para ocultar los problemas.
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JAT es el resultado lgico de la mejora continua del proceso de produccin. Siempre debemos operar para mejorar el beneficio. Cuando hemos alcanzado una verdadera organizacin Lean, ese ptimo ser el JAT.
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La planificacin JIT comienza por conocer las necesidades y expectativas de los clientes. El aprendizaje y desarrollo del JIT debe hacerse primero en la propia empresa, antes de extenderlo a proveedores y clientes. La formacin de los proveedores es una de las actividades esenciales de la aplicacin del JIT, por lo que resulta primordial hacer el aprendizaje primero en la empresa para poder ensear y transmitir luego lo que ya se conoce. Exigir a los proveedores entregas frecuentes de calidad garantizada una de las principales caractersticas del JIT solo es til en todo su potencial si el cliente final est en situacin de beneficiarse con ello.
El enfoque JIT utiliza el sistema pull para producir, por lo que la demanda de los clientes es la que desencadena el proceso. Una vez consolidada la disciplina JIT internamente, se debe continuar extendiendo el sistema, hasta integrar al mismo a toda la red de proveedores clave. El almacenaje y los largos transportes interrumpen el flujo de produccin y generan desperdicios. Eliminar esos despilfarros del flujo de valor del sistema productivo no solo requiere que esos inventarios cambien de propiedad, sino que es necesario eliminarlos completamente de la red de suministros; esto requiere compartir su control y trabajar en su reduccin con el proveedor.
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Entregar materiales, partes, insumos y componentes justo a tiempo al prximo cliente en la cadena. Eliminar todo el desperdicio en tareas que no agregan valor para el cliente, producto o proceso. Lograr que cada actividad se desarrolle con el mximo de simplicidad (eliminar toda complejidad siempre que sea posible).
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Para entender la teora detrs del JAT debemos retornar al concepto de lote econmico, modelo que responde a los conceptos de la contabilidad de costos: los costos de almacenamiento y costos de adquisicin (o de orden). A partir de la evolucin de ambas curvas de costos es posible determinar el valor del lote econmico, en el mnimo de la interaccin de ambas curvas. A partir de esta informacin y un modelo de consumo y reposicin, podemos generar el modelo de inventario (diente de sierra).
Bajo la filosofa lean la curva del costo de adquisicin (o el costo de orden) es ms achatada (tiempos de puesta en marcha ms bajos) y ms baja (mejoras en la calidad y la productividad). Estas mejoras reducen tanto el valor del lote econmico como el valor del costo unitario promedio (mnimo de la curva de costo total).
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EL NUEVO MODELO
Costos
Costo Unitario q = Lote Econmico
Tamao de Lote
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EL LOTE REDUCIDO A LE= 1
Costos
LE = 1
Tamao de lote
Es muy beneficioso revisar los efectos de operar con un LE = 1 (el verdadero JAT) Con un completo achatamiento de la curva de costo de la orden, los niveles de inventarios podran colapsar hasta el mnimo absoluto (LE = 1) De tal modo, las unidades producidas pueden evitar formar parte del inventario y pasar directamente al puesto de embarque.
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FLUJO
CALIDAD EN LA FUENTE
Carga Fabril Uniforme Tiempo Mnimo de Alistamiento Operaciones coincidentes Sistema de Halar (Pull) Compras JAT
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JUSTO A TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS
Consistencia objetivos
Persistencia Una y otra vez, sin cansarse, sin abandonar, mejorando continuamente. Simplicidad Mtodos sencillos, accesibles y comprensibles para todos; no pasamos a niveles superiores de complejidad hasta que todos hayan comprendido lo anterior.
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