Metodologa para el uso del cuadro de mando integral en construccin

J.O. Guzmn
Universidad de los Andes, Bogot, Colombia

RESUMEN: Esta investigacin pretende desarrollar una propuesta metodolgica para el uso del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en procesos de planeacin y control en proyectos de construccin. Esta metodologa puede ser til para la medicin del desempeo de los procesos ms crticos de un proyecto con el propsito de alcanzar las metas establecidas dentro de un plan estratgico. El Cuadro de Mando Integral se presenta como una valiosa herramienta para la gerencia de proyectos y facilita la toma de decisiones cuando se dirigen mltiples proyectos. De igual forma es un instrumento de comunicacin, aprendizaje y de mejoramiento continuo cuyo objetivo final es terminar los proyectos dentro de los parmetros de tiempo, calidad y costo. ABSTRACT: This investigation tries to develop a methodologic proposal for the use of the Balanced Scorecard in processes of planning and control in construction projects. This methodology can be useful for the measurement of the performance of the most critical processes of a project in order to reach the goals established within a strategic plan. The Balanced Scorecard appears as a valuable tool for the management of projects and facilitates the decision making when there are multiple projects to manage. Similarly it is a communication, learning and continuous improvement instrument whose final mission is to finish the projects within the parameters of time, quality and cost. 1 INTRODUCCIN Muchas veces al planificar proyectos de construccin se corren riesgos por parte del equipo planificador al no incluir aspectos importantes que pueden afectar negativamente el xito del proyecto. Por este motivo se han llevado a cabo investigaciones para desarrollar metodologas tanto de planeacin como de medicin del desempeo en proyectos de construccin por diferentes autores. Sin embargo an falta mucho por investigar en este campo y lograr disear un modelo nico que se ajuste a las necesidades de medicin del desempeo en la industria de la construccin. La metodologa planteada para este proyecto de investigacin est asociada a la medicin del desempeo en proyectos de construccin mediante el uso de indicadores de desempeo. Se pretende emplear una herramienta desarrollada por el profesor de la Universidad de Harvard Robert Kaplan y el consultor David Norton: El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). El Cuadro de Mando Integral es un sistema de medicin del rendimiento en donde la estrategia de planificacin es convertida en accin. El objetivo primario de este mtodo es incrementar la efectividad gerencial por medio de los indicadores de desempeo a partir de cuatro perspectivas importantes: Los procesos internos, el aprendizaje e innovacin, los clientes como fuente de valor y por ltimo el aspecto financiero. El proyecto de investigacin consiste en desarrollar una metodologa utilizando el Cuadro de Mando Integral como herramienta en la planificacin estratgica y control en proyectos de construccin. 1.1 Objetivo general Desarrollar una propuesta metodolgica efectiva, confiable, de fcil manejo y entendimiento para la planeacin y control de proyectos de construccin empleando el Cuadro de Mando Integral.

1.2 Importancia del proyecto Al ejecutar un proyecto de construccin se hace realmente importante planificar con eficiencia todas las actividades con el fin de controlar el trabajo, administrar los esfuerzos y recursos de manera adecuada dentro de un espacio fsico y de tiempo limitado. Adems se debe contemplar los riesgos que puedan presentarse para disear mecanismos que sirvan para mitigar los efectos producidos por estos. Es por eso que se hace importante crear una cultura de cambio en las organizaciones con el fin de utilizar modelos con procedimientos acordes a las normas. Lo anterior con la intencin de lograr un mejoramiento continuo que permita la agilidad en los procesos dentro de los parmetros de calidad sin afectar las programaciones y flujos de caja de los proyectos. Vale la pena recalcar que es importante establecer una estructura dentro de un marco gerencial que permita la integracin y utilizacin de recursos de manera eficiente acordes a las caractersticas y necesidades de los proyectos. 1.3 Alcance Este trabajo de investigacin presenta una propuesta metodolgica para contribuir al mejoramiento en los procesos de planeacin en proyectos de construccin. Se limita al empleo de una herramienta gerencial conocida como el Cuadro de Mando Integral y es utilizada en muchas empresas a nivel organizacional con el fin de alcanzar objetivos estratgicos a largo plazo. El alcance de este trabajo de investigacin se limita al uso conceptual de esta herramienta y la forma de ajustarla como un modelo para toma de decisiones til en Gerencia de Proyectos. Se pretende establecer una metodologa apropiada para la medicin del desempeo en proyectos de construccin identificando los aspectos ms crticos con el fin de medirlos a travs de indicadores de desempeo. 2 ANTECEDENTES La medicin del desempeo en la industria de la construccin ltimamente ha sido objeto de diversas investigaciones. Los mtodos tradicionales de medicin ms comunes estn orientados a medir el desempeo financiero de las empresas. Sin embargo los resultados obtenidos en los mtodos financieros no han sido lo suficientemente satisfactorios para comprender el desempeo de la organizacin en el logro de sus objetivos. En consecuencia, se han introduci-

do nuevos mecanismos de medicin que involucran aspectos no financieros que ayudan a los gerentes a tomar decisiones ms confiables. Con relacin a las estructuras de medicin de desempeo en la industria de la construccin an falta mucho por investigar. Existen diferentes mtodos que han sido empleados como el Cuadro de Mando Integral, los modelos de excelencia del desempeo basados en la calidad, el EFQM (European Foundation for Quality Management), la gerencia basada en actividades, benchmarking, el modelo de justo a tiempo (JIT), los Key Performance Indicators (KPIs) y el enfoque del ltimo planeador (last planner). El Cuadro de Mando Integral establece un nuevo concepto en la medicin del desempeo. Comprende cuatro perspectivas las cuales mantienen una relacin de causa y efecto entre s: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. De acuerdo a Bassioni, et al. (2004), el primer reporte que se tiene en el empleo del Cuadro de Mando Integral en la industria de la ingeniera y construccin en el Reino Unido fue en la firma Brown & Root/Halliburton a nivel de firma. Otro sistema de medicin de desempeo investigado por Bassioni, et. al., corresponde a los Key Performance Indicators (Indicadores de desempeo clave). Este tipo de indicadores son empleados para evaluar el desempeo de una tarea en particular y pueden ser definidos como los resultados cuantitativos de un proceso de construccin (Cox, R.F., Issa, R & Ahrens, D., 2003). Este sistema de medicin de desempeo fue desarrollado por Egan (1998) (citado por Bassioni, et. al.) dentro de un programa denominado The construction best practice program (CBPP-KPI 2002). Estos indicadores son utilizados tanto en proyectos como en organizaciones y reflejan directamente las metas de desempeo. Existen otras investigaciones relacionadas con la medicin de la cultura de seguridad organizacional en industrias de la construccin empleando el Cuadro de Mando Integral (Mohamed, 2003). Se utiliza este modelo como herramienta para lograr mejorar el desempeo de la seguridad en la industria de la construccin a travs de metas que permitan reducir el nmero de accidentes. 3 MARCO TERICO 3.1 Planeacin estratgica La planeacin estratgica es el proceso en el cual las organizaciones mantienen relaciones con su entorno

a travs de la formulacin de objetivos, conservando una relacin deseable con el futuro y asignando los recursos necesarios para tal fin (Castellanos, 2005). Es importante anotar que la planeacin estratgica no es simplemente una elaboracin sistemtica de acciones y planes. La planeacin estratgica tiene como principio la definicin de objetivos claros, un empleo adecuado de recursos y la capacidad de tomar decisiones acertadas para alcanzar las metas propuestas. 3.2 Aspectos importantes en los procesos de planeacin en proyectos de construccin De acuerdo con el Instituto de la Industria de Construccin (Construction Industry Institute CII) de Estados Unidos, la planeacin de proyectos de construccin es definida como el proceso de desarrollar suficiente informacin estratgica til a los propietarios del proyecto para poder dirigir los riesgos, tomar decisiones y asignar recursos limitados con el fin de maximizar el xito del proyecto. Segn Gibson & Hamilton (1994), los procesos de planeacin en proyectos de construccin contribuyen a incrementar el nivel de xito del proyecto. Los aspectos que contribuyen al logro de los objetivos durante el proceso de planeacin son los siguientes: Incrementa la prediccin de costos y programas Reduce la probabilidad de fallas en el proyecto Mejora el desempeo operacional Logra mejores metas de negocios Mejor definicin de riesgos Bajos cambios en el alcance del proyecto 3.2.1 Criterios para la medicin del desempeo en proyectos de construccin Segn Chang, et. al. (2002), los criterios de xito en proyectos de construccin se pueden clasificar bajo dos categoras: en objetivos tangibles y medibles y en objetivos intangibles y menos medibles. Otros aspectos que son considerados importantes para la alcanzar el xito en los proyectos de construccin son la satisfaccin de los clientes e inversionistas, la ausencia de conflictos, la imagen profesional, la esttica y los aspectos profesionales y sociales. Las mediciones objetivas tangibles (Chang, 2002) comprenden los siguientes aspectos: el tiempo, el costo, la salud ocupacional y seguridad industrial y la rentabilidad.

Tiempo: se define como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de una duracin estimada (Bubshait and Almohawis, 1994, como se cita en Chang, 2002). Costo: se define como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de un presupuesto establecido (Bubshait, et. al. 1994). Salud ocupacional y seguridad industrial: es definido como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de un margen de accidentes y lesionados (Bubshait, et. al. 1994) Rentabilidad: mide el xito financiero del proyecto. La medicin de la rentabilidad se considera como el incremento de los ingresos vs. los costos.

Las mediciones subjetivas o intangibles (Chang, 2002) comprenden los siguientes aspectos: la calidad, el desempeo tcnico, la funcionalidad, la productividad, la satisfaccin y la sostenibilidad ambiental. Calidad: incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por el cual fue concebido (PMI, 2000). Desempeo tcnico: es posible considerarlo como la reunin clara de especificaciones con el fin de alcanzar el xito del proyecto (Molenaar, 1997, como se cita en Chang 2002). Funcionalidad: se relaciona con las expectativas de los participantes del proyecto y se mide con respecto al grado de conformidad de todas las especificaciones tcnicas del proyecto (Molennar, 1997). Productividad: Se refiere a la cantidad de recursos utilizados con el fin de completar una tarea especfica y son usualmente medidos dentro de una base comparativa (Chang, et. al., 2002). Satisfaccin: describe la felicidad de la gente afectada por el proyecto y es considerada como un atributo del xito (Chang, et. al, 2002). Sostenibilidad ambiental: describe la medicin de los impactos ambientales del proyecto de construccin.

3.3 El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral es una herramienta gerencial desarrollada en el ao de 1990 por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton, director de Nolan Norton Institute. Kaplan y Norton (1996), definen el Cuadro de Mando Integral como un mtodo basado en sistemas de medicin con el fin de solucionar problemas y comunicar e implementar estrategias con el objeto de crear valor dentro de las organizaciones. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de medicin del rendimiento que parte de la visin y estrategia de la organizacin y mide los objetivos que estn relacionados entre s a travs de indicadores de desempeo y define las reas crticas para lograr el xito de las metas establecidas. El Cuadro de Mando Integral involucra una serie de elementos importantes como el manejo de recursos, equipos de trabajo, entrenamiento de personal, aspectos financieros, clientes, proveedores, procesos de las unidades de negocio, entre otros. 3.3.1 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral es un modelo integrado el cual convierte la misin y la estrategia en objetivos e indicadores dentro de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. La perspectiva financiera comprende objetivos e indicadores que permiten mostrar resultados con relacin a las expectativas de los inversionistas. Su objetivo principal es el de crear valor para los inversionistas procurando aumentar la rentabilidad del negocio, los rendimientos de los activos y los ingresos. En la perspectiva del cliente las organizaciones identifican los mercados y clientes. Cabe anotar que los clientes son los principales generadores de ingresos a la organizacin. Por lo tanto se establecen indicadores que comprendan aspectos como la cuota de mercado, incremento de clientes, retencin de clientes, satisfaccin de clientes y rentabilidad de los clientes (Kaplan & Norton). En la perspectiva de procesos internos la organizacin identifica los procesos ms crticos para el logro de los objetivos propuestos. De acuerdo con Kaplan & Norton, las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en la creacin de objetivos e indicadores que permitan a los accionistas y clientes satisfacer sus expectativas.

La perspectiva de aprendizaje e innovacin est relacionada con la satisfaccin de los empleados y el manejo de la informacin en la organizacin. Kaplan & Norton proponen tres categoras principales de variables: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin y la motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos. 3.3.2 El mapa estratgico Segn Kaplan (2004), el mapa estratgico es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el Cuadro de Mando Integral. Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. El Cuadro de Mando Integral corresponde a una estructura para la gestin de la estrategia. La estrategia debe ser traducida en trminos operativos y alinearla a la organizacin. De acuerdo a lo anterior las organizaciones deben liderar el cambio para que la estrategia sea un proceso continuo. 3.3.3 Los indicadores estratgicos Los indicadores estratgicos son sistemas de medicin y se emplean para el mejoramiento del desempeo de las organizaciones. Los indicadores estratgicos sirven de base para la toma de decisiones gerenciales a travs de la medicin de los objetivos estratgicos. De acuerdo con Kaplan, et al., los sistemas de medicin deben motivar a la organizacin a poner en prctica la estrategia con xito. Lo anterior significa que un Cuadro de Mando Integral debe ser lo suficientemente claro para poder comunicar la estrategia a travs de un conjunto de indicadores financieros como no financieros. 4 METODOLOGA 4.1 Procedimiento metodolgico 1. Contexto del proyecto: En esta etapa surge la necesidad de encontrar un modelo adecuado que se ajuste a los objetivos de la investigacin. 2. Revisin de fuentes bibliogrficas: Se identifican y exploran las principales fuentes de informacin que sirven de referencia para la investigacin. 3. Anlisis y procesamiento de informacin: Despus de identificar y explorar las diferentes fuentes de informacin se procedi a analizar la informacin ms relevante para dise-

ar un marco conceptual que sirviera de estructura en la investigacin. 4. Definicin de la propuesta metodolgica: Con el marco conceptual se procedi a disear la estructura del modelo con base en la metodologa del Cuadro de Mando Integral. Se establecen los diferentes temas y objetivos estratgicos ms crticos dentro de los procesos en un proyecto de construccin con base en la literatura consultada. 5. Identificacin de indicadores de desempeo: El anlisis de los indicadores de desempeo ms adecuados se estableci con base en las diferentes investigaciones realizadas en este tema. 6. Conclusiones y recomendaciones: Se formulan los aspectos ms importantes de la investigacin como las ventajas y defectos del modelo empleado como tambin las recomendaciones para mejorar la metodologa en prximas investigaciones. 4.2 Hiptesis de investigacin La hiptesis general de la investigacin se centra en la existencia de diferentes mtodos de medicin de desempeo en la industria de la construccin sin que se haya desarrollado un modelo que se ajuste a las necesidades de los proyectos de construccin. Se propone la aplicacin del Cuadro de Mando Integral como herramienta de planeacin y control en proyectos de construccin. De igual forma se pretende desarrollar una estructura que permita agrupar los indicadores de desempeo ms crticos establecidos en diferentes investigaciones con el fin de lograr un mtodo que se ajuste a las necesidades de la industria de la construccin 5 MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES 5.1 El cuadro de mando integral en procesos de planeacin y control en la industria de la construccin Se propone en esta investigacin un modelo alternativo para la medicin del desempeo en los proyectos de construccin empleando el Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta toma los aspectos ms crticos del proyecto no sin antes establecer temas y objetivos estratgicos que deben estar vinculados a travs de relaciones de causa efecto en un mapa estratgico. Es un modelo de planeacin estratgica que slo emplea pocos indicadores que reflejan los

aspectos ms relevantes permitiendo adems la integracin y comunicacin de los miembros del equipo que conforma el proyecto. Esta es la gran diferencia con los dems modelos de medicin de desempeo desarrollados por diferentes autores. Para la medicin de desempeo en proyectos de construccin es importante establecer una estructura que sirva de soporte en la toma de decisiones. Esta estructura ayuda a decidir que aspectos crticos del proyecto deben ser medidos y como deben ser medidos. De igual forma permite al gerente de proyectos tomar decisiones de manera acertada y corregir las desviaciones que puedan afectar al proyecto. Este modelo sigue una serie de pasos ajustados a las necesidades de los proyectos de construccin. Inicia con la identificacin de la visin del proyecto seguida por la formulacin de la estrategia y finaliza con el seguimiento del proyecto con las medidas correctivas necesarias. Es un modelo que se retroalimenta con el fin de mejorar continuamente el proceso de medicin de desempeo.

Figura 1. Modelo toma de decisiones (BSC) en proyectos de construccin.

5.2 Formulacin de la estrategia Para comenzar el proceso de construccin del cuadro de mando es importante contar con el apoyo de la alta direccin de la organizacin. La organizacin juega un papel muy importante dentro del proceso de implantacin de un programa de gestin estratgica que involucre el diseo y evaluacin de indicadores de desempeo. En primer lugar la organizacin debe definir las prioridades estratgicas de cada proyecto y estar de acuerdo con el proceso de implantacin. De igual forma debe formular la estrategia a seguir en cada proyecto la cual comprende la definicin de la misin, visin, objetivos e indicadores para construir en cuadro de mando. La organizacin en principio debe delegar un responsable que dirija este proceso a quin denominar arquitecto o gerente del proceso de gestin estratgica y generalmente hace parte del equipo de la alta direccin. El arquitecto debe comprender totalmente la filosofa de la organizacin, sus polticas y el propsito de crear el cuadro de mando. 5.2.1 La ingeniera de valor en el proceso estratgico El concepto de Ingeniera de Valor (Value Engineering) juega un papel importante en el proceso de formulacin de la estrategia. La Ingeniera de Valor es un procedimiento sistemtico dirigido a optimizar los costos del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo, mejorar la calidad, aumentar las ganancias, expandir el mercado y asignar eficientemente los recursos (Echeverry, 2003). El objetivo de la Ingeniera de Valor es mejorar los procesos constructivos sin sacrificar la calidad, funcionalidad y confiabilidad del proyecto a un menor costo (Jimnez, 1998). El arquitecto o gerente de gestin estratgica ser quien coordinar y establecer la logstica del proceso y junto con el equipo del proyecto desarrollarn el estudio de valor. El estudio de valor comprende una serie de pasos: Recoleccin de informacin: Relacionada con los clientes, diseadores, constructores, mercado y documentales (diseos, presupuestos, contratos, licencias, etc). Anlisis funcional: Identificacin y clasificacin de los aspectos ms relevantes del proyecto. En el anlisis funcional se seleccionan los tems ms costosos del proyecto como los ms crticos en el desempeo del mismo (temas estratgicos). Fase creativa: En esta fase se generan ideas por parte del equipo que tiene a cargo el proceso estratgico. Se definen los indicado-

res de desempeo ms adecuados para la medicin de desempeo de cada proyecto, las metas a alcanzar y los planes de accin para corregir las desviaciones. Evaluacin: Se evalan los diferentes objetivos estratgicos as como los indicadores de desempeo en cada proyecto con el fin de establecer su funcionalidad. Desarrollo: Corresponde a la fase de implementacin del Cuadro de mando en los diferentes proyectos. Seguimiento: Se hace control del proceso estratgico y se toman las medidas correctivas que sean necesarias.

5.2.2 Definicin de la misin y visin del proyecto Dentro de las responsabilidades del equipo de alta direccin est la definicin de la misin y visin del proyecto. El equipo de alta direccin junto con los gerentes de proyectos deben determinar y comprender muy bien las metas del proyecto desde el comienzo de la etapa de factibilidad en el ciclo de vida del proyecto. Despus de determinar las metas se definen la misin y visin del proyecto para luego ser explicado a los dems miembros del equipo. Este aspecto juega un papel importante dentro del proceso de planeacin estratgica puesto que hace parte de los factores que contribuyen al xito del proyecto. 5.2.3 Determinacin de temas estratgicos De acuerdo a Kaplan, los temas estratgicos son los asuntos ms amplios de la estrategia y definen los objetivos establecidos previamente por la organizacin. Para definir los temas estratgicos en el modelo propuesto aplicado a proyectos de construccin, es importante considerar los aspectos clave dentro de cada perspectiva. Esta investigacin propone los siguientes temas estratgicos considerados como los ms relevantes de acuerdo a investigaciones realizadas en el campo de la medicin del desempeo en proyectos de construccin: Perspectiva financiera. Costos y presupuestos: este aspecto es importante como tema estratgico puesto que el control de costos y presupuestos es considerado un factor fundamental para culminar con xito todo proyecto de construccin. Ingeniera econmica del proyecto: El propsito de este tema es establecer mecanismos de medicin de la evaluacin econmica que determine la conveniencia del proyecto a los inversionistas.

Perspectiva del cliente. Precio: El precio juega un papel importante en las decisiones de compra del cliente. Generalmente los clientes buscan productos en el mercado que mantengan una buena relacin precio calidad. Tiempo de entrega: Los clientes esperan que las firmas constructoras entreguen los proyectos dentro de los plazos establecidos. Funcionalidad: Este tema corresponde al aspecto operacional o de capacidad funcional del proyecto con el fin de satisfacer las necesidades el mercado o del cliente. Servicio: La construccin ha sido considerada como un proceso de produccin cuyo producto debe responder a las exigencias y expectativas del cliente (Maloney, 2002). Calidad: La calidad comprende los procesos necesarios dentro del alcance del proyecto que hacen posible llenar las expectativas del cliente y a su vez satisfacer sus necesidades.. Imagen del proyecto: La imagen genera valor al proyecto como a sus inversionistas y clientes.

Perspectiva de aprendizaje e innovacin. Recursos Humanos (Motivacin y preparacin): Incluye los procesos relacionados con el mejoramiento de la productividad a travs del desempeo de los miembros del equipo. Contratistas: El buen desempeo de los contratistas dentro del proceso constructivo contribuye al mejoramiento de la productividad. Organizacin (Integracin WBS-proyecto): Los proyectos hacen parte de una organizacin y su cultura puede influir en el desempeo del proyecto (PMI). Mejoramiento de la productividad (investigacin): Este tema estratgico se relaciona con la investigacin conjunta por parte del equipo del proyecto y la organizacin en aspectos donde sea posible mejorar la productividad.

Perspectiva de procesos internos. Excelencia operativa (Procesos operativos): Este aspecto contempla los tems que estn ms ligados a los procesos productivos dentro del proyecto. Probabilidad de riesgos (Gestin de riesgos): Los riesgos son factores que afectan directamente el xito del proyecto y en consecuencia el flujo de caja. Asignacin de recursos (Gestin de recursos): Es importante mantener una correcta nivelacin de los recursos de acuerdo a la programacin y a las actividades a desarrollar durante la ejecucin del proyecto. Proveedores: Los proveedores hacen parte de la cadena productiva y en buena parte depende de ellos la entrega a tiempo del proyecto dentro de los parmetros de calidad y costo. Medio ambiente (Sostenibilidad ambiental): Los proyectos de construccin generalmente tienen un alto grado de impacto sobre el ambiente. Valor del cliente (Gestin de los clientes): El valor del cliente dentro de esta perspectiva est relacionado con la manera de como el proyecto contribuye al ahorro del cliente.

5.2.4 Construccin del mapa estratgico Los mapas estratgicos son la representacin grfica de la estrategia y comprende un conjunto de objetivos estratgicos vinculados entre s a travs de relaciones causa efecto dentro de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Los mapas estratgicos adems de visualizar la estrategia hace posible entender los objetivos y vincularlos al proceso estratgico.

Figura 2. rbol de causas y efectos estratgicos.

Para construir el mapa estratgico es importante definir en primer lugar los temas estratgicos ms importantes en un proyecto de construccin. Despus de vincularlos en un rbol de causas y efectos, los temas sern el fundamento principal para determinar los objetivos estratgicos. La vinculacin de objetivos estratgicos dentro del mapa debe ejecutarse de acuerdo a las relaciones de causa efecto en el rbol estratgico. Los objetivos describen la accin a seguir con el propsito de alcanzar las metas propuestas en cada perspectiva y contribuyen a alinear las actividades de cada uno de los miembros del equipo. De igual forma los objetivos describen los aspectos ms crticos que deben medirse durante la ejecucin del proyecto.

La estructura del cuadro de mando est compuesta por una serie de temas estratgicos definidos anteriormente dentro de cada perspectiva. Estos temas vinculan los objetivos estratgicos establecidos por el equipo de gestin durante el proceso de formulacin de la estrategia (Ingeniera de valor). Los objetivos estratgicos representan la accin a lograr a travs de un sistema de indicadores de desempeo que monitorean de forma continua las variables consideradas como factores crticos de xito del proyecto. Estos indicadores tienen unidades de medicin que corresponden a las frmulas mecanismos de medicin con el objeto de dar un resultado del proceso. Estos resultados son comparados con las metas de cada uno de los objetivos propuestos y permiten determinar si hay variacin o desviacin en el proceso medido con el fin de tomar la accin necesaria para su correccin. 5.3.1 Los indicadores de desempeo El sistema de indicadores de desempeo permite controlar y monitorear de manera permanente cada uno de los factores que son crticos para el proyecto. Por lo tanto los indicadores de desempeo reflejan los logros y el cumplimiento de los objetivos propuestos para un determinado proceso dentro del proyecto (Garzn, 1999). Los indicadores de desempeo estn vinculados en cada uno de los procesos a travs de relaciones causa efecto y muestran la historia de la estrategia dentro del cuadro de mando. Es importante el uso adecuado de los indicadores de desempeo para no desviar la atencin del propsito inicial en la medicin de aspectos que no hacen parte de la estrategia. De igual forma es recomendable emplear pocos indicadores puesto que al emplear demasiados se hace complicado el proceso de medicin y comprensin. Kaplan, et. al., recomiendan emplear entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros dentro de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 5.3.2 La perspectiva financiera La perspectiva financiera desde el punto de vista de un proyecto de construccin est concentrada en dos aspectos importantes: el anlisis de ingeniera econmica del proyecto y los presupuestos y control de costos. El anlisis de ingeniera econmica parte de la estrategia de crecimiento de ingresos y est relacionado con lo que esperan los inversionistas del proyecto. Los presupuestos y el control de costos hacen parte de la estrategia de productividad y refleja el desempeo del proyecto desde el punto de vista de gerencia de costos.

Figura 3. Mapa estratgico para proyectos de construccin.

5.3 El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin y comunicacin. El primer paso para la construccin del cuadro de mando es la formulacin de la estrategia y los objetivos por parte del equipo de gestin estratgica de acuerdo a las necesidades del proyecto. La estrategia es transformada en objetivos e indicadores estratgicos los cuales deben estar vinculados a los procesos ms importantes dentro de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: financiera, del cliente, procesos internos y aprendizaje e innovacin. De acuerdo con Kaplan, et. al., el proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratgicos e identifica los pocos inductores crticos de aquellos.

5.3.3 La perspectiva del cliente La perspectiva del cliente es vista como la fuente generadora de ingresos al proyecto. El objetivo principal de esta perspectiva es lograr la satisfaccin del cliente con el fin de incrementar el valor al proyecto y cumplir con las expectativas de los inversionistas. Por lo tanto la organizacin y el equipo del proyecto deben concentrar sus esfuerzos para entregar el proyecto dentro de los parmetros de precio, calidad, servicio y tiempo de entrega acordados. De igual forma es importante medir el nivel de servicio para la generacin de valor al proyecto. 5.3.4 La perspectiva de procesos internos La perspectiva de procesos internos involucra los aspectos productivos del proyecto y su principal objetivo es el mejoramiento de la productividad. Los objetivos estratgicos e indicadores de desempeo dentro de esta perspectiva se concentran en los factores crticos de xito durante el proceso de construccin. La medicin de estos factores adems de mejorar la productividad permite satisfacer las expectativas del inversionista y de los clientes.
Tabla 1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

5.3.5 La perspectiva de aprendizaje e innovacin La perspectiva de aprendizaje e innovacin es la base para que las dems perspectivas cumplan sus objetivos. Su principal objetivo es mantener en el proyecto un equipo de trabajo motivado y preparado. Los temas estratgicos de esta perspectiva comprende: los recursos humanos, los contratistas, la organizacin y los procesos necesarios para el mejoramiento continuo. 5.4 Evaluacin del cuadro de mando integral. Tablero de control gerencial El tablero de control para la toma de decisiones es una herramienta que le permite al gerente de proyectos monitorear y controlar los procesos ms crticos en diferentes proyectos. El proceso de control permite identificar y medir las variaciones que puedan presentarse y afecten el xito de la estrategia. Las variaciones son comparadas con las metas propuestas establecidas en el proceso de planeacin y son ajustadas a travs de un plan de accin. De igual forma este proceso permite tomar medidas preventivas que se anticipan a los eventos que puedan alterar los objetivos planteados.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) PROCESO DE PLANEACIN Y CONTROL EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

PERSPECTIVA Perspectiva Financiera

TEMAS ESTRATGICOS Ingeniera econmica

OBJETIVOS ESTRATGICOS F1 Incrementar la rentabilidad del proyecto F2 Satisfacer las expectativas de los accionistas F3 Incrementar el margen de utilidad del proyecto F4 Minimizar las desviaciones del presupuesto F5 Optimizar la eficiencia del presupuesto F6 Optimizar el costo de mano de obra del proyecto C1 Mantener precios competitivos C2 Mejorar la confianza del cliente C3 Disminuir costo por reclamos de clientes C4 Cumplir entregas de acuerdo a lo programado C5 Incrementar la satisfaccin del cliente C6 Aumentar la imagen del proyecto I1 Reducir prdidas de tiempo H-H reprocesos I2 Controlar fechas vencidas I3 Mejorar supervisin en obra I4 Reducir accidentes de trabajo I5 Identificar y controlar los riesgos de trabajo I6 Disminuir el potencial de desviacin del proyecto I7 Planificar y controlar materiales I8 Lograr eficiencia en maquinaria I9 Aumentar productividad mano de obra I10 Disminuir el atraso de actividades por envios tardos I11 Mantener la calidad de los materiales I12 Tener los mejores proveedores I13 Mantener perfectas condiciones de aseo

INDICADORES DE DESEMPEO F1 Rentabilidad del proyecto F2 Relacin B/C F3 Margen de utilidad del proyecto F4 Variacin del costo proyecto F5 ndice de costo - eficiencia F6 Variacin del costo M.O. C1 ndice de precios competitivos C2 Rechazo de trabajos C3 Costo por reclamos C4 Variacin del plazo C5 Satisfaccin del cliente C6 Capacidad de respuesta impacto proyecto I1 ndice Reprocesos I2 Tiempo de ciclo procesos I3 ndice de supervisin obra I4 Porcentaje de accidentalidad I5 Tasa de riesgo I6 Desviacin costos del proyecto I7 Variacin materiales I8 Variacin maquinaria I9 Eficiencia mano de obra I10 Tiempo ciclo de compras I11 ndice de rechazos I12 ndice proveedores I13 Eficiencia M.O. aseo

UNIDAD DE MEDICIN TIR (Tasa interna de rentabilidad) VPN ingresos (i) / VPN egresos (i) Ingreso neto (despus de impuestos) / $ ventas Costo actual / costo presupuesto proyecto (valor ganado / costo actual) * 100 Costo M.O. (contratista) + costo admon. / costo presupuestado $ / m2 ventas (Unidades rechazadas / total unidades) *100 (Costo de reparaciones / costo presupuesto proyecto) * 100 Duracin actual / duracin programada (Nmero de reclamos por cliente / total de clientes) * 100 No. peticiones resueltas / No. quejas comunidad Horas - hombre reprocesos / total horas - hombre (Tiempo de espera+tiempo ocioso+desplazamientos+descanso) / tiempo efectivo # de supervisores / # de trabajadores # de accidentes*100 / total de trabajadores # de accidentes incapacitantes / H-H totales trabajadas en el proyecto (Costo actual + (BAC - valor ganado)) / (valor ganado / Costo actual) Costo materiales actuales / Costo materiales presupuesto Horas mquina actuales / horas mquina programadas Horas - hombre actuales / horas - total hombre planeadas Tiempo entre la orden de compra y la entrega en obra Nmero de pedidos rechazados / total pedidos # proveedores calificados / total proveedores Horas - hombre limpieza / horas - hombre total planeadas

META >= TIR proyectado >1 > promedio del sector <= 1 >= utilidad <=1 < mercado <= 98% unid. Entreg. <= 5% presup. <=1 <= 3% total clientes =1 <= 1% total H-H <= 1% total t. efect. 1/30 trabajadores <= 2% total trabajado. <= 2% total H-H <=1 <=1 <=1 <=1 < 1 semana < 2% total pedidos 100% 5% H-H

INICIATIVA AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6 AI1 AI2 AI3 AI4 AI5 AI6 AI7 AI8 AI9 AI10 AI11 AI12 AI14

Costos y presupuestos

Perspectiva del Cliente

Precio Calidad

Tiempo de entrega Servicio (Expectativas) Imagen del proyecto Perspectiva de Procesos Internos Excelencia operativa (Procesos operativos)

Probabildad de riesgos (Gestin del riesgo)

Asignacin de recursos (Gestin de recursos)

Proveedores (gestin recursos)

Medio ambiente (Sostenibilidad ambiental) Valor del cliente (Gestin de los clientes) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Recursos Humanos (Motivacin y preparacin) Contratistas

I14 Disminuir los costos de operacin y mantenimiento

I14 ndice Costo de operacin y mantenimiento

Costo operacin y mant. Actual / Valor unidad

< 0.5% valor unidad

AI15

L1 Generar buen ambiente laboral L2 Generar programas de capacitacin L3 Aumentar la productividad de los contratistas L4 Controlar la calidad L5 Trmite licencias L6 Agilizar trmites cambios diseos del proyecto L7 Incrementar la efectividad de la planeacin

L1 ndice de ambiente laboral L2 ndice entrenamiento y aprendizaje L3 Porcentaje de cumplimiento L4 Grado de experiencia L5 Variacin programacin licencias L6 Variacin tiempo espera diseos L7 Efectividad de planeacin

% satisfaccin clima laboral (Encuesta) Total # H-H en entrenamiento / promedio # trabajadores al mes Valor contratado actual / total del valor contratado total aos exp. especfica / total aos de experiencia # dias trmite licencias / tiempo total programacin Tiempo espera diseos / tiempo total programacin # de actividades terminadas / # de actividades programadas

>= 95% 5% H-H <= 1 =1 < 2% tiempo prog. < 2% tiempo prog. =1

AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6 AL7

Organizacin (Integracin empresa-proyecto) Mejoramiento de la productividad

Los procesos que se controlan en el tablero de mando son los que corresponden a cada uno de los temas estratgicos dentro de cada perspectiva los cuales fueron planteados anteriormente. Estos temas son comunes para todos los proyectos y es posible variar los objetivos estratgicos como los indicadores de desempeo. Lo anterior se debe a que los proyectos son diferentes y nicos por lo cual las mediciones de desempeo pueden cambiar. Sin embargo es posible considerar algunos objetivos estratgicos e indicadores de desempeo que sean comunes en todos los proyectos (lnea de balance). La estructura del tablero de control est compuesta por columnas que describen las cuatro perspectivas con sus diferentes temas estratgicos. La estrategia est representada por los objetivos estratgicos y la medicin por los indicadores de desempeo para cada objetivo. Cada indicador debe tener su respectiva unidad de medicin representada por una frmula, un porcentaje o un valor. Los resultados de cada medicin deben ser comparados con las metas propuestas para cada objetivo. En caso de presentarse alguna variacin se deben tomar las medidas correctivas establecidas en los planes de accin. Corresponde al Gerente de Proyectos coordinar la actualizacin del tablero de manera peridica.
Tabla 2. Tablero de control gerencial con el WBS.
ORGANIZACIN

5.4.1 Definicin de metas Las metas del proyecto deben cumplir con los objetivos estratgicos propuestos y con lo presupuestado en la etapa de planeacin. Deben ser metas realistas y ambiciosas que permitan ser punto de comparacin con los resultados de los indicadores de desempeo. Para la definicin de metas es posible recurrir a un registro histrico de los procesos empleados en proyectos anteriores. Los resultados de estos procesos pueden ser tiles para crear un sistema de Benchmarking (Ramirez, Alarcn & Knights, 2004) que pueda servir como referencia en las metas del proyecto a medir. En los procesos donde no sea posible establecer metas con datos presupuestados se deben definir con la mxima capacidad del proceso. 5.4.2 El plan de accin El plan de accin consiste en los procedimientos a seguir para corregir las variaciones presentadas en cada proceso. El plan de accin debe ser definido en la fase de planeacin y consiste en una herramienta de mitigacin de las desviaciones presentadas. El plan de accin debe mantener la informacin necesaria que permita al gerente de proyectos tomar decisiones ms acertadas a la hora de tomar acciones correctivas. De igual forma es importante contar con el soporte de las unidades de apoyo de la organizacin.

PERSPECTIVA Financiera

TEMAS ESTRATGICOS Ingeniera econmica

TABLERO DE CONTROL GERENTE DE PROYECTOS - LNEA DE BALANCE INDICADORES DE DESEMPEO PROYECTO A PROYECTO B ACCIN RESULTADOS META RESULTADOS META F1 Rentabilidad del proyecto RF1 MF1 AF1 RF1 MF1 F2 Relacin B/C RF2 MF2 AF2 RF2 MF2 F3 Margen de utilidad del proyecto RF3 MF3 AF3 RF3 MF3 F4 Variacin del costo proyecto F5 ndice de costo - eficiencia F6 Variacin del costo M.O. C1 ndice de precios competitivos C2 Rechazo de trabajos C3 Costo por reclamos C4 Variacin del plazo C5 Satisfaccin del cliente C6 Capacidad de respuesta impacto proyecto I1 ndice Reprocesos I2 Tiempo de ciclo procesos I3 ndice de supervisin obra I4 Porcentaje de accidentalidad I5 Tasa de riesgo I6 Desviacin costos del proyecto I7 Variacin materiales I8 Variacin maquinaria I9 Eficiencia mano de obra I10 Tiempo ciclo de compras I11 ndice de rechazos I12 ndice proveedores I13 Eficiencia M.O. aseo RF4 RF5 RF6 RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 RC6 RI1 RI2 RI3 RI4 RI5 RI6 RI7 RI8 RI9 RI10 RI11 RI12 RI13 MF4 MF5 MF6 MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6 MI1 MI2 MI3 MI4 MI5 MI6 MI7 MI8 MI9 MI10 MI11 MI12 MI13 AF4 AF5 AF6 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6 AI1 AI2 AI3 AI4 AI5 AI6 AI7 AI8 AI9 AI10 AI11 AI12 AI14 RF4 RF5 RF6 RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 RC6 RI1 RI2 RI3 RI4 RI5 RI6 RI7 RI8 RI9 RI10 RI11 RI12 RI13 MF4 MF5 MF6 MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6 MI1 MI2 MI3 MI4 MI5 MI6 MI7 MI8 MI9 MI10 MI11 MI12 MI13

ACCIN AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6 AI1 AI2 AI3 AI4 AI5 AI6 AI7 AI8 AI9 AI10 AI11 AI12 AI14

RESULTADOS RF1 RF2 RF3 RF4 RF5 RF6 RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 RC6 RI1 RI2 RI3 RI4 RI5 RI6 RI7 RI8 RI9 RI10 RI11 RI12 RI13

PROYECTO C META MF1 MF2 MF3 MF4 MF5 MF6 MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6 MI1 MI2 MI3 MI4 MI5 MI6 MI7 MI8 MI9 MI10 MI11 MI12 MI13

UNIDAD DE SOPORTE ORGANIZACIN WBS ACCIN AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6 AI1 AI2 AI3 AI4 AI5 AI6 AI7 AI8 AI9 AI10 AI11 AI12 AI14 GERENCIA FINANCIERA

Costos y presupuestos

DEPARTAMENTO DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

Cliente

Precio Calidad

GERENCIA GENERAL DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Tiempo de entrega Servicio (Expectativas) Imagen del proyecto Procesos Internos Excelencia operativa (Procesos operativos)

DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIN DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE DEPARTAMENTO DE DISEO / SERV. AL CLIENTE GERENCIA TCNICA

Probabildad de riesgos (Gestin del riesgo)

GERENCIA TCNICA / DEPTO. SEG. INDUSTRIAL

Asignacin de recursos (Gestin de recursos)

GERENCIA TCNICA / DEPTO. EQUIPOS Y MAQUINARIA / DEPTO. COMPRAS

Proveedores (gestin recursos)

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Medio ambiente (Sostenibilidad ambiental) Valor del cliente (Gestin de los clientes) Aprendizaje y Crecimiento Recursos Humanos (Motivacin y preparacin) Contratistas

DEPARTAMENTO DE DISEO Y URBANISMO

I14 ndice Costo de operacin y mantenimiento

RI14

MI14

AI15

RI14

MI14

AI15

RI14

MI14

AI15

GERENCIA TCNICA

L1 ndice de ambiente laboral L2 ndice entrenamiento y aprendizaje L3 Porcentaje de cumplimiento L4 Grado de experiencia L5 Variacin programacin licencias L6 Variacin tiempo espera diseos L7 Efectividad de planeacin

RL1 RL2 RL3 RL4 RL5 RL6 RL7

ML1 ML2 ML3 ML4 ML5 ML6 ML7

AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6 AL7

RL1 RL2 RL3 RL4 RL5 RL6 RL7

ML1 ML2 ML3 ML4 ML5 ML6 ML7

AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6 AL7

RL1 RL2 RL3 RL4 RL5 RL6 RL7

ML1 ML2 ML3 ML4 ML5 ML6 ML7

AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6 AL7

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE CONTRATACIN

Organizacin (Integracin empresa-proyecto) Mejoramiento de la productividad

GERENCIA TCNICA

GERENCIA TCNICA / DEPTO. PROGRAMACIN

5.4.3 Integracin proyecto organizacin (WBS) Generalmente los proyectos hacen parte de una organizacin y de alguna forma la cultura organizacional influye en su desempeo. Al crear la lnea de balance dentro del tablero de control es importante vincular las diferentes unidades de apoyo de la organizacin. Cada unidad de apoyo suministra de manera eficiente la informacin necesaria que requiera el proyecto para cumplir los objetivos propuestos. De igual forma se debe desarrollar el plan de accin de manera conjunta para evitar sobrecostos en el caso de presentarse desviaciones durante la ejecucin del proyecto. 5.4.4 Resultados del proceso estratgico anlisis de correlacin Los resultados del proceso estratgico de igual forma permiten mejorar de manera continua el desempeo de los procesos operativos. En el caso de los proyectos de construccin, el empleo de indicadores de desempeo permite monitorear de manera permanente cada una de las actividades crticas. La informacin obtenida en el proceso de medicin puede ser validada al comparar dos o ms indicadores dentro de las cuatro perspectivas. Lo anterior es posible a travs de la validacin de las relaciones de causa efecto al medir la correlacin entre los diferentes indicadores. Las correlaciones permiten al gerente de proyectos comprobar si la estrategia empleada es la ms apropiada. 6 CONCLUSIONES Despus de realizar una extensa revisin de las investigaciones hechas por diferentes investigadores acerca del campo de la medicin del desempeo en la industria de la construccin, es posible considerar las siguientes conclusiones: 1. La industria de la construccin no ha desarrollado un sistema de medicin del desempeo comn que pueda emplearse en mltiples proyectos. Es importante desarrollar una estructura de medicin formal y de fcil comprensin que permita al gerente de proyectos tomar decisiones de manera efectiva. 2. Los mtodos desarrollados para medir el desempeo se concentran en aspectos especficos en la parte productiva. No consideran otros aspectos de mucha importancia como la relacin de los stakeholders internos y externos en los proyectos. 3. El sistema de indicadores de desempeo (Key Performance Indicators KPIs) se

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concentra en la medicin de diferentes aspectos productivos de manera aislada. No hay una relacin directa entre los indicadores que permita una comprensin de la medicin haciendo que el propsito para el que fueron creados se pierda. Para medir eficientemente los diferentes procesos productivos se debe desarrollar un sistema de medicin lgico. Se deben emplear pocos indicadores de desempeo y a la vez responder a un plan estratgico. Los indicadores de desempeo deben estar vinculados con objetivos estratgicos a travs de relaciones de causa efecto. Los proyectos por ser nicos dificultan el proceso de medicin cuando se requiere un control de varios proyectos a la vez. Es posible considerar los procesos ms crticos de acuerdo a las investigaciones realizadas por diferentes investigadores. Lo anterior es con el propsito de construir un modelo con objetivos e indicadores comunes para facilitar el proceso de medicin y control. El Cuadro de Mando Integral es un mtodo gerencial para lograr alcanzar objetivos estratgicos a largo plazo a nivel corporativo. Es posible adaptarlo como una herramienta til a la gerencia de proyectos teniendo en cuenta que los objetivos son a corto y mediano plazo. Lo anterior se debe a que los proyectos tienen una duracin determinada. Esta metodologa pretende reunir las diferentes investigaciones hechas en el campo de la medicin del desempeo para desarrollar una estructura de medicin comn. Los diferentes temas estratgicos son producto de estas investigaciones lo cual hace posible llevar a cabo un proceso de medicin y control en mltiples proyectos apoyados por la organizacin. Un aspecto importante de esta metodologa es la retroalimentacin la cual que permite el mejoramiento de los procesos productivos. Esto motiva a investigar continuamente con el fin de mejorar el desempeo en los procesos y as generar valor al proyecto, a la organizacin y a los clientes. Las organizaciones deben estar alineadas a los proyectos para que sea posible llevar a cabo la estrategia con xito. Esto significa que las organizaciones hacen parte de la estrategia de los proyectos por lo tanto deben colaborar eficientemente a los requerimientos que estos les hagan.

10. Esta metodologa involucra ms a las organizaciones dentro de los procesos productivos. Hace organizaciones ms eficientes y competitivas frente a los nuevos mercados globales. Lo anterior significa que la industria de la construccin no debe estar ajena a estos cambios. 7 RECOMENDACIONES Las recomendaciones sugeridas para seguir esta investigacin en futuros trabajos son las siguientes: 1. Es importante desarrollar un registro con todos los indicadores de desempeo de diferentes procesos. Lo anterior es con el fin de facilitar la consulta por parte del equipo de gestin estratgica cuando requieran implementar el modelo. 2. Desarrollar los diferentes planes de accin de los objetivos estratgicos ms crticos del proyecto. 3. Disear modelos de encuestas y de registro de datos para llevar a cabo el proceso estratgico. 4. Se debe disear un plan piloto de implementacin dentro de una organizacin que maneje mltiples proyectos con el fin de mirar la efectividad del modelo. 5. Sistematizar el modelo para convertirlo en una valiosa herramienta de gerencia de proyectos. Debe mostrar resultados grficos que permita visualizar la estrategia. 8 REFERENCIAS
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