Enfoque Interdisciplinario / Econmico Administrativa La negociacin y el manejo de conflictos en las organizaciones

Hctor Javier Guerra Contreras UVM-San ngel Ganar-ganar no es una tcnica, es una filosofa total de la interaccin humana Resumen Stephen Covey

La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral !n el "m#ito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin$ el asunto de la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de informacin a#undante, sagacidad, e%periencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin$ por tanto, este tra#ajo presenta los elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de a#ordarlos$ ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropsitos organizacionales Introduccin :: etodolog!a :: "oncepto de #egociacin

Actitudes de negociacin: ganarganar :: :: "laves importantes para una negociacin e$itosa "onclusiones :: Referencias %i%liogr&ficas :: 'i%liograf!a :: Acerca del autor

Introduccin

!timolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as& como a una relacin dual que tiene como o#jetivo el ganarganar Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida$ el '%ito en la vida depende de su '%ito como negociador (odo en la vida es negocia#le, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando$ cualquier persona en el "m#ito de los negocios de#e conocer y tener las )erramientas necesarias para salir triunfante con el em#lema de o solo !ender por !ender sino egociar para Ganar (odo ser )umano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna e%periencia o estudio espec&fico para atreverse a negociar o decir algo so#re negociaciones$ negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia Se negocia en la vida de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones de tra#ajo$ en centros financieros, clu#es deportivos, y en las grandes decisiones pol&ticas Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros a*os de socializacin del ser )umano$ negociar es tratar asuntos p+#licos y privados procurando su mejor logro ,o e%iste un +nico m'todo de negociacin a todos los casos y circunstancias -prender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armon&a con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y )ace m"s f"cil el logro de las metas personales y profesionales en todos los "m#itos de la vida ,o todos los conflictos son negocia#les y no todos son negativos ,o son negocia#les ni los derec)os )umanos ni las necesidades #"sicas$ por poner un ejemplo, un padre no puede negociar con su )ijo si le alimenta, le viste, le educa, etc , ni un tra#ajador puede negociar su asistencia regular al tra#ajo, o el cumplimiento de normas esta#lecidas de seguridad e )igiene, ni puede un empresario negociar si da o no da un salario La negociacin no es v"lida para llegar a acuerdos so#re creencias, ideolog&as o valores !l tener una serie de t"cticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un ./0 de la pro#a#ilidad de '%ito el otro ./0 lo asegura la metodolog&a La diversidad de las negociaciones y el car"cter de los negociadores no tienen l&mites Las maneras de negociar se sustentan en una )iptesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional1 !sto se puede visualizar #ajo los siguientes aspectos2 a3 #3 c3 -ceptar que la situacin cam#ia 4talento instintivo3 5onocer la situacin a trav's de los sentidos 4talento intuitivo3 6enerar opciones en la negociacin 4talento racional3 etodolog!a (%jetivo )eneral

7dentificar la importancia que tienen la negociacin y el manejo de conflictos como elementos #"sicos en la gestin adecuada de las organizaciones, a fin de que 'stas alcancen su desarrollo integral

(%jetivos particulares

8resentar las t'cnicas #"sicas para mejorar las )a#ilidades de negociacin 5onocer las principales estrategias, t"cticas y t'cnicas de negociacin y su aplicacin en el manejo de conflictos organizacionales 7dentificar las caracter&sticas que de#e reunir una persona para enta#lar una negociacin e%itosa !valuar como un conflicto puede ser provocado por una mala negociacin y, a su vez, puede ser resuelto con una #uena negociacin "oncepto de #egociacin 9a#lar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de pro#lemas en forma de di"logo 5ualquier necesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el proceso negociador 5ada vez que las personas intercam#ian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, est"n negociando, por ello es que la negociacin es considerada como un elemento de la conducta )umana :Muc)os de sus aspectos )an sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas ciencias de conducta, desde la 9istoria, el ;erec)o, la !conom&a, la Sociolog&a y la 8sicolog&a, )asta la 5i#ern'tica, la Sem"ntica 6eneral, la (eor&a de <uegos y ;ecisiones y la (eor&a de Sistemas !l alcance glo#al de la negociacin es demasiado complejo para ser confiado a una sola o incluso a un grupo de las ciencias de la conducta disponi#les=>" ;entro de las definiciones de negociacin se pueden se*alar2 :Las negociaciones son un m'todo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos M'todo significa que )ay una serie de pasos que de#en seguirse de cierta manera y en cierto orden !l elemento cooperativo resulta del deseo de am#as partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociar&a2 se e%igir&a, se pelear&a, se recurrir&a a la autoridad !l elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s& misma=?

#uente"- $etomado de Hern%nde& $incn" '(()"

:La negociacin es una forma de alcanzar nuestros o#jetivos cuando estos no dependen e%clusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interaccin con otros sujetos La negociacin no es un fin en s& mismo, sino un procedimiento de conseguir unos o#jetivos y satisfacer unos intereses= @ :5ualquier m'todo de negociacin de#e ser evaluado por tres criterios2 de#e conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posi#le$ de#e ser eficiente$ de#e mejorar o al menos no da*ar las relaciones entre las partes Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses leg&timos de cada parte en la medida de lo posi#le, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses=* -lgunos de los principales e%ponentes de este tema coinciden en las recomendaciones #"sicas en el "m#ito de la negociacin y el manejo de conflictos2 1 > ? @ . !l conflicto y el acuerdo dependen de un equili#rio de fuerzas Un conflicto #ien manejado ,A genera ganadores ni vencidos 5ualquier negocio de#e ser considerado como una relacin a largo plazo Un negocio se construye so#re la #ase de la confianza La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin esta#lece un compromiso que de#e cumplirse B La comunicacin es el cora&n de la negociacin, su esencia C 8ara o#tener lo que queremos )ay que pedir m"s D 9ay que prever un margen de negociacin, )olgura, a fin de garantizar los resultados esperados E !n la mesa de negociacin se )a#la de proyectos y propuestas, no de personas 1/ 5uanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una negociacin e%itosa Actitudes de negociacin: ganarganar Las actitudes para garantizar una negociacin se definen como procesos para solucionar pro#lemas #asados en principios para lograr resultados efectivos y mejorar las relaciones )umanas entre los negociadores B !n el lenguaje organizacional com+nmente escuc)amos que la mejor manera de integrar un conflicto es lograr una negociacin ganarganar, aunque tam#i'n e%isten otras dualidades en la negociacin, tales como2 ganar-perder, perder-ganar, perderperder Step)en F 5ovey, en su o#ra Los siete )"#itos de la gente altamente efectiva, se*ala que el cuarto h%+ito es precisamente pensar en ganar- ganarC, como el )"#ito de liderazgo interpersonal efectivo -simismo, e%plica que e%isten paradigmas o posiciones de interaccin )umana, dentro de los cuales se tienen, Ganar-ganar" Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente #en'ficos,

mutuamente satisfactorios !s ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo Se #asa en el paradigma de que )ay muc)o para todos, de que el .ito de una persona no se logra a e.pensas o e.cluyendo el .ito de los otros Gano-pierdes" Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posicin, el poder, los t&tulos o la personalidad para lograr lo que persiguen$ como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente$ la mentalidad de ganoGpierdes no conduce a esa cooperacin /ierdo-gano" !sta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma2 ning+n requerimiento, ninguna e%pectativa, ninguna visin Las personas que piensan en pierdoGganas por lo general est"n deseosas de agradar o apaciguar Huscan fuerza en la aceptacin o la popularidad$ tienen poco coraje para e%presar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dem"s las intimida f"cilmente

(anto la de ganoGpierdes como la de pierdoGganas son posiciones d'#iles, #asadas en las inseguridades personales - corto plazo, ganoGpierdes produce m"s resultados porque se #asa en la fuerza y el talento de las personas que est"n en la cima 8ierdoGgano es d'#il y catico desde el principio /ierdo-pierdes" Se presenta cuando se re+nen dos personas del tipo ganoGpierdes, es decir, cuando interact+an dos individuos resueltos, o#stinados y ego&stas Los dos se vuelven vengativos y desear"n reco#rar lo que se les quit o )ac'rselas pagar al otro !s la filosof&a del conflicto, de la guerra$ es tam#i'n la filosof&a de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdic)adas y piensan que todos los dem"s tam#i'n de#en serlo Gano-gano" Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que alg+n otro pierda$ lo que les importa es conseguir lo que quieren 5uando no )ay un sentido de confrontacin o -competencia, es pro#a#lemente el enfoque m"s com+n en una negociacin Una persona con mentalidad de gano piensa en t'rminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas Ganar-ganar o no )ay trato Si no se llega a una solucin sin'rgica -con la que todos est'n de acuerdo-, se puede recurrir a una e%presin superior del paradigma ganarGganar2 ganar-ganar o no )ay trato

*"u&l es la mejor opcin+ ;epende de la realidad$ el desaf&o es interpretar esa realidad con e%actitud y no aplicar autom"ticamente a todas las situaciones un paradigma de ganoGpierdes u otra programacin interior -dem"s, si se considera que la mayor&a de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, entonces ganar-ganar es la +nica alternativa via#le de las cinco o hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que #eneficie a am#as partes, coincidiremos en disentir de com+n acuerdo2 no )ay trato !s muc)o mejor comprender desde el principio que nuestros valores o metas van en direcciones opuestas y que por ello no se puede crear alguna e%pectativa o esta#lecer alg+n

contrato !n una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganarGganar es un po#re intento que afectar" la relacin a largo plazo "inco dimensiones de ganar/ganar: !l principio de ganarGganar es fundamental para el '%ito en todas nuestras interacciones, y a#arca cinco dimensiones interdependientes !mpieza con el car%cter, y a trav's de las relaciones fluye en acuerdos Se cultiva en un am#iente en el que la estructura y los sistemas se #asan en ganar-ganar Supone un proceso0 no podemos alcanzar fines ganar-ganar con medios gano-pierdes o pierdo-ganas a, "ar&cter !s la #ase del paradigma ganarGganar, y todo lo dem"s se erige so#re ese fundamento$ e%isten tres rasgos esenciales para este paradigma2 1ntegridad" !s el valor que nos atri#uimos a nosotros mismos$ se refleja cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores$ desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al )acer y mantener, promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos 2adure&" !s el e3uili+rio entre el cora4e y el respeto0 e s decir, la capacidad para e%presar los propios sentimientos y convicciones com#inada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dem"s 2entalidad de a+undancia" Se refiere a pensar que en el mundo )ay muc)o para todo$ a dejar de lado la mentalidad de escasez porque es el paradigma de suma cero en la vida, ya que ve a 'sta como si )u#iera pocas cosas

Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y m'rito, poder o #eneficios, ante los '%itos de los dem"s, cuando alguien reci#e un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un '%ito nota#le o alcanza una meta, casi les parece que se lo )an arre#atado a ellas %, Relaciones So#re la #ase del car"cter$ la confianza, es otro elemento #"sico de la negociacin Sin confianza, falta la credi#ilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje a#iertos, rec&procos, as& como para la creatividad real, de la cual derivan los acuerdos que dan sentido y direccin a la posicin ganarGganar$ estos pueden ser2 $esultados deseados 4y no m'todos3$ identificar lo que )ay que )acer y cu"ndo 5irectrices0 especificar los par"metros 4principios, pol&ticas, etc 3 que enmarcan los resultados que se de#en alcanzar $ecursos0 identificar el apoyo )umano, econmico, t'cnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados

$endicin de cuentas0 esta#lecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin Consecuencias0 especificar lo #ueno y lo malo que sucede y suceder" como resultado de la evaluacin desde el principio a fin de crear un patrn para medir el propio '%ito

c, -istemas !l esp&ritu de ganarGganar no puede so#revivir en un media de competencia y confrontacin en el "m#ito organizacional$ para que d' resultado, los sistemas tienen que #rindarle sustento !l sistema de adiestramiento, el sistema presupuestario, el sistema de comunicaciones, el sistema informativo, el sistema de recompensas, todos tienen que #asarse en el principio del ganar-ganar La filosof&a ganar-ganar solo puede so#revivir en una organizacin cuando los sistemas le #rindan sustento Si uno )a#la en ganar-ganar pero recompensa en gano-pierdes, tiene un programa perdedor d, .rocesos: para que las personal y, en consecuencia las organizaciones logren soluciones ganar-ganar, de#en considerar aspectos tales como2 5ontemplar el pro#lema desde el otro punto de vista 8rocurar realmente comprender y dar e%presin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte 7dentificar las cuestiones clave implicadas 4y no los puntos de vista3 ;eterminar qu' resultados constituir"n una solucin totalmente acepta#le 7dentificar nuevas opciones posi#les para alcanzar esos resultados Slo se pueden alcanzar soluciones ganar-ganar con procesos ganar-ganar, ya que, en este sentido2 el fin y los medios son los mismos

/ipos de #egociacin, las actitudes de negociacin se engarzan perfectamente con los tipos de negociacin, de 'stas )ay varias clasificaciones, por ejemplo, en funcin de las varia#les que se tengan en cuenta2 5omerciales Son aqu'llas en las que dominan los valores monetarios ,o e%iste enfrentamiento entre capital y tra#ajo ,inguna de las dos partes est" o#ligada a negociar con la otra, pero am#as pueden estar interesadas en llegar a un intercam#io acepta#le - menudo son conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc La#orales Se realizan entre los representantes de la empresa y los representantes de los tra#ajadores para llegar a acuerdos so#re las condiciones de tra#ajo 4salarios, plantillas, )orarios, etc 3

Seg6n el enfo3ue o estrategia adoptada en la negociacin )ay dos tipos casi opuestos, aunque no tienen por qu' darse en estado puro2 la negociacin distri#utiva y la negociacin integradora

/ipos de negociadores 5ada persona tiene caracter&sticas propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de su vida, los cuales corresponden a una determinada manera de perci#ir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos Las creencias, ideolog&as, prejuicios, motivacin, escala de valores, etc , constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los acontecimientos 5on #ase a lo anterior, se podr&an definir dos estilos de negociador2 #egociador enfocado en los resultados Lo +nico que realmente le importa es alcanzar su o#jetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin (iene una elevada 4e%cesiva3 auto confianza, se cree en posesin de la verdad 5onsidera a la otra parte como un contrincante al que )ay que vencer con o#jeto de conseguir el m"%imo #eneficio posi#le Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente #egociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una #uena relacin personal !vita a toda costa el enfrentamiento$ prefiere ceder antes que molestar a la otra parte !s un negociador que #usca la cola#oracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones !ste negociador puede resultar e%cesivamente #lando, de una ingenuidad de la que se puede aprovec)ar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior ,inguno de estos dos e%tremos resulta adecuado2 el primero porque puede generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una e%cesiva #ondad de la que se puede aprovec)ar el oponente Estilos de negociacin 5ada negociacin es diferente y e%ige una apro%imacin espec&fica$ no se puede utilizar siempre el mismo esquema de negociacin$ no )ay dos clientes iguales y cada uno de ellos e%ige un trato determinado ,o o#stante, se podr&a )a#lar de dos estilos #"sicos de negociacin2 la negociacin inmediata y la negociacin progresiva La negociacin inmediata #usca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de esta#lecer una relacin personal con la otra parte La negociacin progresiva #usca en cam#io una apro%imacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor$ se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin Una varia#le que resulta determinante para ver qu' estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte !n una negociacin puntual no )ay necesidad de tratar de estrec)ar lazos$ en este tipo de negociacin cada parte puede tratar de ma%imizar su #eneficio a costa del otro !l deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya

que pro#a#lemente no )aya que volver a negociar con esta persona 8or el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal "aracter!sticas de los negociadores Son muc)as las caracter&sticas que definen al #uen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-c)arlat"n !ntre ellas se pueden se*alar2 Le gusta negociar2 la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desaf&o, se siente cmodo (ampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso )asta motivarle m"s !ntusiasta2 a#orda la negociacin con ganas, con ilusin -plica todo su entusiasmo y energ&a en tratar de alcanzar un #uen acuerdo 6ran comunicador2 sa#e presentar con claridad su oferta, consigue captar el inter's de la otra parte Se e%presa con conviccin 8ersuasivo2 sa#e convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean m"s apropiados, los que m"s le puedan interesar A#servador2 capta el estado de "nimo de la otra parte, cu"les son realmente sus necesidades, qu' es lo que espera alcanzar$ detecta su estilo de negociacin, sa#e leer el lenguaje no ver#al 8siclogo2 capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as& como sus intenciones 4si es )onesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc 3 Socia#le2 una cualidad fundamental de un #uen negociador es su facilidad para enta#lar relaciones personales, su )a#ilidad para romper el )ielo, para crear una atmsfera de confianza$ tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna Fespetuoso2 muestra deferencia )acia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luc)e por sus intereses Su meta es llegar a un acuerdo justo, #eneficioso para todos 9onesto2 negocia de #uena fe, no #usca enga*ar a la otra parte, cumple lo acordado 8rofesional2 es una persona capacitada, con gran formacin$ prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar ;etesta la improvisacin, la falta de rigor y seriedad$ conoce con precisin las caracter&sticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte !s meticuloso, reca#a toda la informacin disponi#le, ensaya con minuciosidad

sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus o#jetivos Le da muc)a importancia a los peque*os detalles Iirme, slido2 tiene las ideas muy claras 4sa#e lo que #usca, )asta donde puede ceder, cu"les son los aspectos irrenuncia#les, etc 3 !l #uen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas 4aunque sin llegar a ser infle%i#le3 -uto confianza2 el #uen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente Sa+e mantener la calma en situaciones de tensin gil2 capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo Feacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones so#re la marc)a, sa#e ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que reci#e y de la marc)a de la negociacin ,o deja escapar una oportunidad -utoestima elevada2 para ser un #uen negociador es necesario tener un #uen nivel de autoestima, porque la #aja autoestima )ace que se tenga miedo a pedir, y pro#a#lemente este miedo crea confusin y dificultad para definir lo que se quiere -sertividad2 define la capacidad de decir ,A de manera natural, espont"nea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte$ para un #uen negociador la capacidad de decir ,A, cuando es necesario, resulta fundamental 7s preferi+le decir 8 en un primer momento 3ue de4ar 3ue las negociaciones sigan avan&ando y en el 6ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas Fesolutivo2 #usca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse 4sa#e que cada negociacin lleva su propio tiempo y que )ay que respetarlo3 Sa#e cuales son sus o#jetivos y se dirige )acia ellos Los o#st"culos est"n para superarlos, no desiste sin plantear #atalla -cepta el riesgo2 sa#e tomar decisiones con el posi#le riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente 4distingue aquellas decisiones m"s trascendentales que e%igen un tiempo de refle%in y que conviene consultar con los niveles superiores de la compa*&a3 8aciente2 sa#e esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar Uno no de#e precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo 5reativo2 encuentra la manera de superar los o#st"culos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas "reas de cola#oracin 0a%ilidades %&sicas en la negociacin1 dentro de las capacidades esenciales que se manejan dentro de proceso de negociacin se tienen2 La capacidad para identificar cu"l es el pro#lema real so#re el que pretendemos negociar Muc)as veces el pro#lema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la aparente La negociacin puede ser una e%cusa para poner a prue#a la )onradez, la

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independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para )umillar, vengar un da*o que se )a sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status, etc La capacidad para separar a las personas del pro#lema !l )ec)o de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rec)ace como persona !l o#jeto de la negociacin es el tema a tratar, no la relacin entre las partes -unque cualquiera de las partes difiera en alg+n aspecto no se de#e interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solucin consensuada La capacidad para crear un v&nculo o inter's com+n$ supone un reconocimiento del enemigo, de su val&a y de su status ,o )ay fracasos, sino resultados suscepti#les de an"lisis y mejora$ tanto si la negociacin es un '%ito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas son diferentes a una situacin en la que no se )u#iera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear v&nculos para el futuro, ya que )ay un inter's por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones La capacidad para ser fle%i#le, creativo, tener sangre fr&a, resistencia a la ansiedad, etc , a fin de ,A tener dificultades para esta#lecer opciones$ en este caso la creatividad es necesaria para descu#rir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar2 t6 y yo como personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y sa+emos 3ue merecemos pedir

Etapas en la #egociacin: Las fases del proceso de negociacin son muy varia#les y, como ya se coment van a depender de la situacin o conflicto a resolver, pero una gu&a general de este proceso de#e incluir2 8ara iniciar el proceso de negociacin se de#en considerar las siguientes etapas2 1 !star preparado - Iamiliar&cese con el entorno y los antecedentes de la situacin - !studiar con profundidad los temas y asuntos a tratar - -ntic&pese a las t"cticas de su interlocutor - 8rever su argumentacin - ;esarrollar sus posiciones - ;esarrollar sus propios argumentos > Ma%imizar las alternativas2 a mayor n+mero de opciones y alternativas, mayor posi#ilidad de alcanzar soluciones satisfactorias - !numerar sus o#jetivos #"sicos - 5onsiderar todas las posi#ilidades para alcanzarlos - (ener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos - 8ensar en los o#jetivos de su interlocutor - -ntic&pese a las posi#ilidades de su rival - 8rever que 'l tam#i'n puede anticiparse ? ,egociar con la persona adecuada, esto ayudar" a determinar las limitaciones en

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la -

autoridad de quien negocia -veriguar qu' clase de decisiones puede tomar la otra persona ;eterminar los l&mites de esas decisiones -ctuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor ;eterminar qui'n tiene en la otra empresa verdadera capacidad para apro#ar la decisin 5alcular el tiempo que llevar" llegar a acuerdos seguros

@ 5oncederse un margen de manio#ra, la fle%i#ilidad es un aspecto crucial en las negociaciones -segurarse de que dispone de las )erramientas adecuadas para mantener un margen de fle%i#ilidad en sus movimientos y posturas - Fevisar sus o#jetivos fundamentales - Fevisar los o#jetivos de su interlocutor - ;eterminar el m&nimo acepta#le de o#jetivos #"sicos que de#e usted conseguir - 9acer lo mismo con los de su interlocutor - !numerar los intereses comunes - (ener en cuenta sus t"cticas de apro%imacin alternativas - 5onsiderar )asta qu' punto est" dispuesto a comprometerse para alcanzar los o#jetivos fundamentales . ,o ceder demasiado, ni demasiado deprisa$ )acer esto es un grave error !numerar todas las concesiones que est" dispuesto a )acer <erarquizar seg+n su importancia ;eterminar lo que espera a cam#io de las mismas

B !star preparado para decir ,A !sto implica tener la capacidad de defender sus o#jetivos, con los siguientes puntos justificar" la negativa2 - Fevisar de nuevo sus o#jetivos principales - 5onsiderar el m&nimo acepta#le - !%poner de un modo racional sus argumentos para decir ,A - 8roponer alternativas razona#les C 9acer que su pala#ra sean un v&nculo - !numerar sus compromisos - ;eterminar las acciones necesarias para cumplirlos - -segurar que tiene usted la autoridad precisa para ello La comunicacin en la #egociacin 2 como todo proceso de interaccin )umana, una #uena negociacin depende en gran medida de conseguir una #uena comunicacin entre las partes, am#as de#en comunicar en forma clara cu"les son sus planteamientos y cu"les sus o#jetivos (am#i'n de#en cerciorarse de 3ue la otra parte ha captado con e.actitud el mensa4e 3ue uno ha transmitido Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta m"s f"cil +uscar puntos de encuentro 3ue satisfagan los intereses mutuos y de esta manera, podremos adaptar me4or nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que respondan mejor a sus intereses !n el proceso de la negociacin la comunicacin es #"sica y dentro de 'ste es primordial el sa#er escuc)ar, ya que es una de las causas principales del fracaso en la negociacin$ la #uena comunicacin e%ige una escuc)a activa, para ello se de#e2 5oncentrarse en lo que nos est" diciendo el interlocutor y no estar pensando en

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lo que uno va a responder Fepetir lo que nos )a dic)o la contraparte para asegurarnos que lo )emos entendido perfectamente 4:lo que usted quiere decir es que =3 !sto le indicar" a la contraparte que estamos poniendo atencin, lo que mejorar" el am#iente de la negociacin y en su momento, el interlocutor tam#i'n nos prestar" la atencin de#ida Sa#er preguntar2 un #uen negociador se distingue porque sa#e preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le )a convenido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir, autorespondi'ndose

La comunicacin y la imagen est"n estrec)amente ligadas, una sin la otra no pueden actuar, por eso se de#en tener presentes las cuatro formas #"sicas de comunicacin2 Lo que )acemos Lo que decimos 5omo lo decimos La apariencia

(eniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicacin 8ara -rt)ur Fo#ertson, Las personas que sa#en escuc)ar piensan de siete a 1/ veces m"s r"pidoD -lgunos tips para mejorar nuestra capacidad de escuc)a, seg+n 5astillo son E2 7star pendiente de las ideas ,o todas las personas se e%presan con claridad -lgunas parecen divagar al )a#lar Se repiten con m"s frecuencia que cuando escri#en, pero la pala+ra ha+lada tiene una venta4a so+re la escrita y es 3ue trasmite los sentimientos con mayor nfasis y claridad" -l escuc)ar )ay que tratar de o&r lo que est" detr"s de las pala#ras para poder comprender a una persona Ser egosta !scuc)e siempre con la idea de que est" decidido a o#tener alguna ventaja de lo que escuc)a -s& o#tendr" lo valioso que los dem"s pueden ofrecer 7vitar estar a la defensiva -lgunas personas escuc)an al principio, con mente a#ierta pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin !llo se de#e a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas 8or ello es #ueno, al escuc)ar, ad3uirir la pr%ctica de diferir el propio 4uicio, )asta que el otro )aya terminado /racticar el arte de escuchar ,o )ay que tener miedo a o&r a otros, aunque trate temas dif&ciles Siempre es arduo escuc)ar temas profundos y sacarle juego, pero la pr"ctica lo )ace m"s f"cil 7l 3ue es capa& de callarse para escuchar a otros alguna ve&, aprende mucho de la vida" 7scuchar para recordar 9ay que sa#er escuc)ar a los dem"s y refle%ionar despu's so#re lo escuc)ado Se aprende muc)o, cuando se refle%iona so#re lo

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escuc)ado El lenguaje en la negociacin !l lenguaje que )ay que emplear en una negociacin de#e ser sencillo y claro$ no se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al m"%imo la comunicacin, evitando malentendidos 5uando se negocia con un grupo )ay que utilizar un lenguaje que sea comprensi#le para todos ellos, de modo que les resulte f"cil seguir la conversacin$ es importante conocer cuales son las caracter&sticas de nuestro grupo, afinidades, etc (am#i'n )ay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no ver#al de nuestro interlocutor$ este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy dif&cil de manipular /&cticas de negociacin Las t"cticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia Mientras que la estrategia marca la l&nea general de actuacin, las t"cticas son las acciones en las que se concreta dic)a estrategia Las t"cticas las podemos clasificar en t"cticas de desarrollo y t"cticas de presin Las t"cticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea 'sta de cola#oracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte Las t"cticas de presin tratan en cam#io de fortalecer la propia posicin y de#ilitar la del contrario Las t"cticas de desarrollo no tienen por qu' afectar a la relacin entre las partes -lgunos ejemplos son2 (omar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante Iacilitar toda la informacin disponi#le o, por el contrario, la estrictamente necesaria 9acer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d' el primer paso (ratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral

8or el contrario, las t"cticas de presin s& pueden deteriorar gravemente la relacin personal$ son enga*osas, #uscan confundir, intimidar o de#ilitar la posicin del contrario -lgunos ejemplos de este tipo de t"cticas son2 5esgaste2 aferrarse a la propia posicin y no )acer ninguna concesin o )acer concesiones m&nimas Se #usca agotar a la otra parte )asta que ceda

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9ta3ue2 atacar, presionar, intimidar, rec)azar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los "nimos Se #usca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sa#e desenvolverse y que perjudica al oponente :%cticas enga;osas2 dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de "nimo !n definitiva, enga*ar al oponente <ltim%tum2 presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para refle%ionar !l t&pico o lo tomas o lo de4as, tengo otras tres personas interesadas, as 3ue o te decides ahora o dalo por perdido ,ormalmente esta urgencia es ficticia y tan slo #usca intranquilizar al oponente 7.igencias crecientes2 consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente -l final la otra parte tratar" de cerrar el trato lo antes posi#le para evitar este incesante goteo de nuevas e%igencias 9utoridad superior2 consiste en negociar #ajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato -l final, cuando tras muc)as cesiones de la otra parte se )a alcanzado un acuerdo, se comunica que 'ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantear"n nuevas e%igencias Hom+re +ueno, hom+re malo2 dos personas representan a una de las partes2 una de ellas se muestra intrata#le, amenazante, e%igente, sin el menor inter's de )acer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compa*ero tome las riendas de la negociacin =ugar de la negociacin2 cuando 'sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y 'sta trata de sacar ventaja de la situacin Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc , pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est" siendo v&ctima de esta estratagema :iempo2 consiste en jugar con el tiempo en #eneficio propio$ se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el +ltimo momento, cuando el interlocutor est" a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo

La +nica t"ctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses

/2cnicas de negociacin Seg+n 8atton1/, en la negociacin, los siguientes consejos nos ser"n de utilidad para sacar adelante una negociacin que amenaza con fracasar2 5uando una negociacin parece estancarse, pueden seguirse algunas estrategias tales

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como2 J5am#iar de sitioK Huscar una e%cusa para cam#iar de u#icacin 4por ejemplo2 pedir a la otra parte que le acompa*e a la m"quina del caf'3 de esta forma puede romperse un escenario )ostil -plicar la t"ctica del asom+ro2 prue#a a e%agerar una reaccin ante una propuesta 8or ejemplo, ante el precio que propone un vendedor, se puede e%clamar :L5moM Jes una #romaK LverdadM !sto provoca una #ajada s+#ita de e%pectativas de la otra parte que se suele traducir en una ventaja para el comprador Utilizar documentos impresos y recurre a toda la tecnolog&a que creas necesaria !s fascinante cmo un documento puede dar legitimidad a tus peticiones (endemos a creer lo que vemos escrito con m"s &mpetu que lo que escuc)amos ;e esta forma una )oja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse Sin em#argo, escuc)ar el mismo precio al vendedor nos puede )acer pensar que podemos regatear un tanto por ciento !mpezar por un e%tremo$ el punto de partida siempre de#e ser alejado de la situacin que deseamos alcanzar !sto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un am#iente que provoque cesiones rec&procas que #eneficien a am#as partes ;ar tiempo$ los seres )umanos nos resistimos al cam#io$ dar unas )oras o d&as de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que )an provocado rec)azo en la otra parte Utilizar el silencio Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u o#jecin de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente m"s sincera o aclaradora -pelar a la autoridad limitada$ si se est" acorralado y se quiere ganar tiempo o forzar que la negociacin se centre en otros aspectos, se puede recurrir a afirmar que no se tienen la autoridad para conceder lo que se pide =as normas de la compa;a me impiden dar m%s de dos a;os de garanta, pero podemos""" Fetirarse$ una t'cnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo solicitado Si esa es su 6ltima pala+ra, me temo 3ue de+emos de4arlo a3u" !sto generalmente fuerza a una nueva concesin

!%iste el riesgo de que nos deje marc)ar, aunque siempre se puede reintentar resta#lecer las conversaciones pasado un tiempo 8ara salir triunfante de una negociacin se necesita2 8ensar positivo !star en el momento adecuado 7nvertir tiempo y recursos 6ama de estrategias Mente a#ierta Ile%i#ilidad 5onvencerse a s& mismo (ener seguridad de s& mismo "laves importantes para una negociacin e$itosa 5asi todos los d&as nos vemos involucrados en alg+n tipo de negociacin, 'sta puede ser tan simple como intentar convencer a alguien a )acer algo o tan complicada como negociar un pliego de reclamos con el sindicato$ en cualquier caso, la negociacin

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efectiva requiere de preparacin y pr"ctica a fin de tener '%ito$ algunos consejos para preparar una negociacin e%itosa son2 Sa#er qu' se quiere, muc)a gente entra en una negociacin slo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente 5onocer a sus contrincantes$ aprender tanto como sea posi#le so#re la otra parte, qu' quieren ellos, sus fortalezas y de#ilidades, sus gustos y aversiones 8reparar la presentacin, cuidadosamente punto por punto$ planear la presentacin

8rever reacciones, o#jeciones y respuestas Si es posi#le, )acer una tormenta de ideas con otros que )ayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas so#re qu' esperar 8ara cada o#jecin o reaccin esperada, enumerar las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten !structurar la presentacin para asegurar acuerdo so#re uno o dos puntos so#re principios de la negociacin (omar acuerdos iniciales so#re puntos menores o so#re el proceso de negociacin, creando as& una atmsfera positiva para acordar luego, lo importante ;eterminar los #eneficios y consecuencias para cada parte Una comprensin clara de los #eneficios y las consecuencias )ar" m"s f"cil determinar cu"ndo y cmo )acer las concesiones y cu"ndo y cmo colocar sus demandas 8reparar opciones en lugar de ultim"tums, 'ste de#e usarse slo como un 6ltimo recurso, cuando se est" seguro que se tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte sa#e que usted puede respaldarlo -prender a estar cmodo con el silencio Muc)os negociadores se sienten o#ligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que )ay una pausa en la interaccin -l cierre de la negociacin aclare los resultados acordados 5uando los acuerdos se )an alcanzado$ revisar y resumir los acuerdos Luego, terminar la negociacin con una nota positiva, felicitar a la otra parte por su participacin

(%st&culos y factores de 2$ito en la negociacin (oda negociacin est" rodeada de peligros que pueden ec)ar por la #orda el proceso en cualquier momento :La amplia diferencia de posiciones es uno de los principales o#st"culos$ otro tiene que ver con la falta o p'rdida de inter's de una de las partes o am#as y uno m"s con los tiempos e%cesivos que toma la negociacin (am#i'n se )a visto que gran parte de negociaciones no e%itosas no tienen que ver con los factores del negocio sino con prejuicios e incompati#ilidad de las personas involucradas= 11 (am#i'n )ay otros factores, como el e%ceso de emotividad, dificultades para comunicarse con claridad, falta de asertividad, falta de o#jetivos claros, incapacidad para separar a la persona del conflicto, mala comprensin del pro#lema, protagonismo, ego y luc)a de poder

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8or el contrario, algunos factores que pueden contri#uir a una negociacin e%itosa est"n relacionados con la 'tica 4no se vale acordar una cosa y )acer otra :de#e )a#er congruencia=3 y con la credi#ilidad y confianza que inspire el negociador Importancia de la negociacin en la gestin de recursos 3umanos La negociacin tiene un papel importante en las relaciones personales, sociales y comerciales, adem"s de que constituye una competencia, )a#ilidad o destreza o#ligatoria para construir resultados en cualquier escenario -l analizar el li#ro :Los C )"#itos de la gente altamente efectiva= de Step)en 5ovey, se puede o#servar que tres de ellos directamente, por no mencionarlos a todos, apuntan a la competencia de negociar2 7nfo3ue ganar-ganar, Capacidad de comprender antes 3ue ser comprendido y Sinergia$ para ello el autor recomienda2 Ser proactivo 4anticiparse, planear3 (ener o#jetivos en mente 4una misin y una visin3 8rimero lo primero 4diferencia entre lo urgente vs lo importante3 !nfoque de ganar-ganar 5apacidad de comprender antes que ser comprendido anejo de "onflictos Sin lugar a dudas la capacidad para manejar los conflictos es una de las )a#ilidades m"s importantes que de#e tener un gerente Un estudio de ejecutivos de niveles alto y medio, realizado por la 9merican 2anagement 9ssociation, revel que el gerente promedio pasa alrededor de >/0 de su tiempo resolviendo conflictos y que adem"s esta actividad es m"s importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las )a#ilidades para la comunicacin !l manejo de conflictos es una situacin en la cual dos o m"s partes creen que lo que quiere una parte es incompati#le con lo que desea la otra !%isten tres enfoques del conflicto en las organizaciones2 Enfoque /radicional 4;esde finales del siglo N7N )asta mediados de la d'cada de 1E@/ 3 !l primer enfoque presupon&a que el conflicto era malo y que siempre tendr&a un efecto negativo en la organizacin !l conflicto era sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad 5omo el conflicto era da*ino, era preciso evitarlo La gerencia ten&a la o#ligacin de evitar el conflicto en la organizacin !ste enfoque argumenta#a que el conflicto era una situacin natural e inevita#le en todas las organizaciones La perspectiva terica actual del conflicto

Enfoque de las Relaciones 0umanas 4;esde finales de la d'cada de 1E@/ )asta mediados de 1EC/ 3 Enfoque Interactuante

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es el enfoque interactuante !l enfoque de las relaciones )umanas acepta el conflicto pero el interactuante alienta el conflicto y dice que una organizacin armoniosa, pac&fica, tranquila y cooperativa suele volverse est"tica, ap"tica e insensi#le a la necesidad de cam#io y de innovacin ,o hay un mtodo 6nico para resolver conflictos y que sea adecuado para todas las situaciones, m"s #ien la situacin misma dictar" la t'cnica, es decir, ya sea por imposicin, por cola+oracin, por elusin, la transigencia y por +ltimo la conciliacin" 8ara determinar la forma de resolver el conflicto, de#emos esta#lecer cu"l es el origen del conflicto 8or lo general, el origen de los conflictos puede estar inmerso en tres categor&as2 las diferencias en la comunicacin 4malos entendidos, ruido en los canales de comunicacin, metas de la unidad, las personalidades y los sistemas de valores3, las diferencias en la estructura 4comunicacin en las empresas ya sea )orizontal o vertical que causa pro#lemas de integracin y con frecuencia, producen conflictos3 y las diferencias personales 8ara solucionar el conflicto se de#e sa#er e%actamente qu' lo origina y qui'n tiene el conflicto$ ofrecer soluciones alternas al mismo$ pedir a la otra persona que diga cu"les pueden ser sus propuestas para solucionarlo y llegar a un acuerdo "onclusiones ,egociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses diferentes !l #uen fin de la negociacin depende en gran medida de sa#er comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est' de acuerdo y diciendo ,A en caso contrario M"s vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo !s preferi#le decir ,A en un primer momento a dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el +ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas !l lenguaje que )ay que emplear en una negociacin de#e ser sencillo y claro, facilitar al m"%imo la comunicacin, evitando malentendidos 8ara evitar tanta frustracin y desgaste entre las partes, desde el principio de la negociacin se recomienda2 ser claros y directos$ ser )onestos$ a#ordar el pro#lema con valor$ no tener miedo de preguntar o pedir$ ser nosotros mismos$ no aparentar que todo va #ien y no tener miedo al rec)azo !n cada negociacin )ay opciones y alternativas que reducen actitudes defensivas y permiten adelantar resoluciones positivas para todas las partes La negociacin efectiva requiere de preparacin y pr"ctica a fin de tener '%ito (odo es negocia#le y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando

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La percepcin es todo en la negociacin, como nos perci#en o como perci#imos es directamente proporcional a cmo actuamos en el proceso de negociacin !ntrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la fle%i#ilidad de llegar a nuestro o#jetivo de una manera m"s atinada que si no pensamos en opciones !n una negociacin se de#en de tomar riesgos de vez en cuando$ no se puede ser #lando 4se podr&a pagar muy caro3, esto no implica que )aya que ser duro, agresivo o arrogante$ lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luc)ar por ellas ,egociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor armon&a con el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones interpersonales que facilitan alcanzar las metas personales y profesionales, en diferentes esferas de la vida ,o )ay que evadir el conflicto, )ay que enfrentarlo de manera o#jetiva, una #uena comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia a llevar una mejor gestin del factor )umano

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TTT mercadeo comG @DUnegociacion )tm TTT google com m% -rt&culos de revistas :4esarrolle sus 0a%ilidades de #egociacin =, Fevista !mprendedores, art&culo escrito por Ielipe de los Feyes Morales, marzo-a#ril >//B, p @?-@.

Acerca del Autor 02ctor 5avier )uerra "ontreras Licenciado en -dministracin por la U,-M$ maestro en -dministracin de Fecursos 9umanos y Maestro en -dministracin de la 5apacitacin del Iactor )umano por la UVM-San ngel ;iplomado en ;id"ctica y docencia por la I5-- U,-M -ctualmente realiza estudios de ;octorado en Iilosof&a 6estalt, en la U,76!- !s profesor por oposicin en la I5--U,-M en -dministracin H"sica, -dministracin de Fecursos 9umanos y Metodolog&a de la 7nvestigacin, as& como profesor de asignatura en la ;ivisin de !studios de 8osgrado, en la materia ;ireccin de Fecursos )umanos !n la UVM imparte materias vinculadas con la administracin de recursos )umanos, calidad total e investigacin, tanto a nivel licenciatura como posgrado 7ngres al 7575, como jefe de la unidad de organizacin m'todos y posteriormente como jefe de la unidad de control de informacin -ctualmente, y desde )ace 1@ a*os es coordinador de posgrado en la UVM-San ngel

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