Clase 03 La Teoria de Restricciones TOC

DOCENTE:
Mag. Martin Hamilton Wilson Huamanchumo

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA GERENCIA DE LA CONSTRUCCION
MODERNA
Noviembre - 2013
Docente: MSC. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
Emai l : mhamwi l @gmai l . com vi s i t e el Bl og: ht pp:/ i nghami l t onwi l s on. bl ogs pot . com
Telf.. (511) - 958654298
TECNOLOGIAS
INFORMATICAS PARA LA
CONSTRUCCION
MAESTRIA GERENCIA DE LA CONSTRUCCION MODERNA
Teora de Restricciones
Theory of Constraints
En un proceso Productivo existe siempre un
recursos escaso o cuello de Botella que
determina en todo momento la capacidad
de produccin mxima del sistema.
Identificamos esta teora como la
Cadena Critica o la Cadena que
Genera Valor
!
DOC.: MSC. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
Qu es una Cadena de Valor?
La Cadena de valor dentro o
fuera de la Organizacin y/o
el Proyecto, es necesario
saber identificarlo para
responder los siguiente:
Conlleva a resultados que
distan de ser ptimos para todo
Proyecto u organizacin.
Generan fricciones entre el
personal con distintas
funciones.
Limita la potencialidad de
soluciones multifuncionales que
son de gran alcance y que son
derivadas por medio de un
anlisis holstico / integral del
sistema.
El cuello de botella
Cadena de valor dentro del proyecto
Optimiza el cuello de botella (la restriccin)
Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.
Aprovecha el recurso al mximo
Que solo ese equipo trabaje horas extra
Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas 95 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso
de Mejora Continua de Eliyahu
M. Goldratt, 1984
Cadena de valor dentro del Proyecto
Es el recurso con menor capacidad en el proceso
En ese momento es la restriccin que determina la capacidad
de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
A B C D
...El eslabn mas dbil
Balance de Lnea
IDEAL
PLANIFICADO
No se cumple el presupuesto del proyecto
Realizacin de
tareas mltiples
Demasiadas reuniones que
interrumpen el trabajo
Surgen cambios en las
especificaciones durante la
realizacin del proyecto
Personal sobrecargado fue
transferido de una tarea a otra
Apoyarse en los reportes de
avance del proveedor que
despus resultaron falsos
Se contrata mas personal Surgen nuevas tareas
Los proveedores no realizan
entregas a tiempo
Supervisin muy
holgada a los
proveedores
Estos cambios son aceptados para ser
incluidos en el proyecto
Las tareas no terminan en la
fecha planeada
1. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas
originalmente.
2. Hay demasiados cambios.
3. Con demasiada frecuencia los recursos no estn disponibles cuando
se les necesita.
4. Las cosas necesarias no estn disponibles a tiempo (informacin,
especificaciones, materiales, diseos, autorizaciones, etc.)
5. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.
6. Se exceden los presupuestos.
7. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.
PROYECTOS
Quejas Comunes asociadas a proyectos
Visin Holstica de elevar la Restriccin
del sistema
PASO 1: Identificar la restriccin del sistema.
PASO 2: Explotar la restriccindel sistema.
PASO 3: Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
PASO 4: Elevar la restriccin del sistema.
PASO 5: Si la restriccin ha sido elevada volver al PASO
1, pero no permitir que la inercia sea la culpable de no
conseguir una mejora en el sistema.
Amortiguador
del proyecto
AA
Fecha terminacin
X
X
AA
X
AA
X
AA
X
CADENA
CRTICA
1. Identificar la restriccin: En un proyecto es la cadena crtica.
2. Explotar significa proteger el proyecto con un amortiguador de
tiempo. Debido a los peligros de proteger cada tarea la proteccin
debe estar al final del proyecto
Amortiguador
del proyecto
1 2 3 4
A2 A1
B2 B1
Fecha terminacin
3. Subordinar las dems actividades del proyecto de forma tal que
no interfieran o retrasen la cadena crtica.
Amortiguador
del proyecto
1 2 3 4
A2 A1
B2 B1
AA
AA
Fecha terminacin
AA
El amortiguador de alimentacin es el tiempo de antelacin con el cual debe terminar la ruta alimentadora.
Tambin existen los amortiguadores de recursos.
5. Regresar se refiere a vigilar constantemente la cadena crtica
pues esta podra cambiar durante el desarrollo del proyecto, esto
implica cambiar los amortiguadores de alimentacin y de recursos.
Tambin medir el avance
del proyecto verificando el
porcentaje de amortiguador
que se ha consumido tanto
en los AA como en el
general del proyecto.
4. Elevar significa ampliar la capacidad de los recursos con el fin de
disminuir el tiempo en la cadena crtica. Posiblemente negociar el
tiempo de entrega con un proveedor a cambio de mayor dinero.
INSERTAR BUFFERS
El amortiguador se divide en tres zonas
ZONA VERDE: no hay preocupacin
ZONA AMARILLA: necesidad de
localizar el trabajo perdido y decidir
si se acelera o no
ZONA ROJA: las partes no han
llegado y los tiempos estn en
peligro
AVANCES DEL PROYECTO
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
P
Secuencia de pasos
iterativos.
Restricciones fsicas
y de polticas
M
Meta.
Utilidad neta.
Rendimiento de la
inversin.
C
Hoy y en el futuro.
Predecir el resultado
que se va a tener.
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo causar el
cambio?
Trput (T)
Inversin (I)
Gasto de operacin
(GO)
Mtodo Socrtico.
Causas y efectos
Pensar
TOC
Aplicaciones
Logstica. Todo lo relacionado a cmo
movilizar el inventario a travs de la cadena de
suministro.
Servicio. Un mal servicio se mide por las
quejas de los clientes o usuarios.
Finanzas. Dnde se decide invertir.
Recursos Humanos. Las relaciones humanas
que forman a la empresa o el Proyecto
TOC EN FINANZAS Y MEDICION
Cul es el desempeo del Proyecto - Productividad?
Se debe de invertir en maquinaria y equipo?
Comprar o fabricar?
Qu centros de utilidades son rentables?
Cul es la utilidad de un producto o servicio?
Cmo podemos aplicar la solucin?
La cadena crtica de un proyecto es una secuencia de acontecimientos
dependientes que evita que el proyecto sea planeado con una estimacin
ms corta de la duracin total.
TOC EN DESARROLLO DE
PRODUCTOS Y PROYECTOS
Los conceptos de la CADENA CRTICA estn siendo aplicados con
un rotundo xito en los proyectos claves de compaas de todo el
mundo.
El Instituto de Direccin de Proyectos (PMI Project
Management Institute), organizacin mundial lder en desarrollar
metodologas y herramientas para la administracin de proyectos ha
aceptado a Cadena Crtica como una metodologa cientfica con
resultados comprobados para la gestinde proyectos.
El TOC ICO es la nica organizacin mundial que certifica a los
expertos en Teora de Restricciones (www.tocico.com).
Eliyahu M. Goldratt. Nacido en Israel en el ao de 1948, licenciado en Fsica de la
Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de BarIlan, creador
de la Teora de Restricciones (TOC - Theory of constraints)
Eliyahu M. Goldratt
30
Continuamos la prxima Clase

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