RECURSOS HUMANOS

Contenido
NOCIONES BSICAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ....................................................... 3 ACTITUDES....................................................................................................................................... 3 PERCEPCIN .................................................................................................................................... 3 MOTIVACIN ................................................................................................................................... 4 PODER Y LIDERAZGO ....................................................................................................................... 7 COMUNICACIN.............................................................................................................................. 8 CONFLICTO Y NEGOCIACIN ......................................................................................................... 10 LAS ORGANIZACIONES ...................................................................................................................... 12 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS ................................................................. 12 APROXIMACIN A ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES (ORGANIZACIN COMO SISTEMA, DIFERENCIACIN V/S INTEGRACIN)............................................................................................ 12 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 13 CLIMA LABORAL ............................................................................................................................ 15 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 16 FUNCIONES Y OBJETIVOS DE RR.HH. ............................................................................................. 16 IMPACTO EN LA GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA, TANTO A NIVEL NACIONAL COMO INTERNACIONAL ............................................................................................................................ 17 AREAS DE ACCIN DE RR.HH. ........................................................................................................ 17 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS ....................................................................................... 17 RECLUTAMIENTO....................................................................................................................... 20 SELECCIN ................................................................................................................................. 21 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE CARRERA ....................................................................... 22 EVALUACIN DEL DESEMPEO ................................................................................................. 26 COMPENSACIN........................................................................................................................ 29 PRESTACIONES Y OTROS ASPECTOS DE LA COMPENSACIN.................................................... 30 CONTROL DE GESTIN EN LA UNIDAD DE RRHH ...................................................................... 31 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ................................................ 32 CAMBIO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 32 ROLES Y TAREAS EN EL PROCESO DE CAMBIO .............................................................................. 37 INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................................. 38

NOCIONES BSICAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ACTITUDES
Actitudes: Enunciados evaluativos o juicios sobre objetos, personas o acontecimientos. Son menos estables que los valores e influyen en el comportamiento en el trabajo. Tiene 3 componentes: - Cognoscitivo: Parte que tiene que ver con las opiniones o creencias. - Afectivo: Parte que tiene que ver con las emociones o sentimientos. - Conductual: Intencin de conducirse de cierta manera con algo o alguien. Tipos de actitudes: - Satisfaccin en el trabajo: Actitud general hacia el trabajo. - Participacin en el trabajo: Cmo una persona se identifica con su trabajo y considera que su desempeo percibido es importante para su sentido de vala personal. - Compromiso con la organizacin: Cmo el empleado se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Actitud y coherencia: Las personas buscan congruencia entre las actitudes y entre actitudes y comportamiento. Significa que quieren alinear todas las actitudes con el comportamiento para dar impresin racional y congruente. Medicin de la relacin A-C (actitud comportamiento): - Variables moderadoras: Factores ms poderosos son: o Importancia de la actitud o Especificidad o Accesibilidad o Presiones sociales o Experiencia directa de la actitud Teora de la percepcin de uno mismo: Tomar a posteriori las actitudes para darle sentido a un acto ya ocurrido. Recordar comportamiento en una ocasin y deducen su actitud.

PERCEPCIN
Percepcin: Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle sentido al entorno. Factores que influyen la percepcin: - Receptor - Objeto - Situacin

Percepcin: Juicios sobre los dems - Teora de la atribucin: Cuando las personas observan una conducta, tratan de determinar si su causa es interna o externa. o Causas internas: Se consideran controladas por el individuo. o Causa externa: Se considera que la persona est obligada a actuar de cierta forma. Esta determinacin depende de 3 factores: o Carcter distintivo: Individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes. o Consenso: Si todos los que enfrentan una situacin responden de la misma manera. o Congruencia: Cuanto ms consistente sea la conducta, ms se atribuye a causas internas. Errores de la teora: o Error fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los dems. o Tendencia autofavorable: Tendencia de las personas a atribuir su xito a factores internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos. Atajos frecuentes para juzgar a las personas: - Percepcin selectiva: La gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes. - Efecto del halo: Sacar una conclusin general sobre un individuo a partir de una sola carcterstica. - Efectos del contraste: Evaluacin de las caractersticas de una persona que resultan afectadas por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen una calificacin mayor o menor en dichas circunstancias. - Proyeccin: Atribuir las caractersticas personales a otros. - Estereotipos: Juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona.

MOTIVACIN
Motivacin: Procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta. - Intensidad: Cunto se esfuerza una persona. - Direccin: Calidad del esfuerzo. Esfuerzo se debe canalizar en una direccin que beneficie la organizacin. - Persistencia: Cunto sostiene una persona su esfuerzo. Primeras teoras de la motivacin: - Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow): Jerarqua de 5 necesidades: o Fisiolgicas: Carcter orgnico (primera a satisfacer). o Seguridad: Defensa y proteccin. o Sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin, amistad. o Estima: Respeto por uno mismo, autonoma, autoestima. o Autorrealizacin: Convertirse en lo que uno es capaz de ser (ltima a satisfacer). A medida que se satisface cada una, la siguiente se convierte en la dominante. Distingue 2 tipos: o De orden inferior: Se satisfacen externamente: fisiolgicas y psicolgicas. 4

o -

De orden superior: Se satisfacen internamente: Sociales, estima, autorrealizacin.

Teora X y teora Y (McGregor): o Teora X: Lado negativo. Supone que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. o Teora Y: Lado positivo. Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. Supone que rigen necesidades de orden superior. Estas premisas son ms vlidas que las de la teora X. Teora de los 2 factores (de motivacin e higiene, Herzberg): o Factores intrnsecos: Satisfaccin laboral (progreso, reconocimiento, responsabilidad). o Factores extrnsecos: Insatisfaccin (supervisin, salario, normas de la empresa). Postula que no por eliminar los factores que provocan insatisfaccin los empleados estarn satisfechos, puesto que ambos no son opuestos. o Factores de higiene: Polticas y administracin de la compaa entre otros. Cuando son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas.

Teoras contemporneas de la motivacin: - Teora ERC: 3 grupos de necesidades bsicas: o Existencia: Elementales requisitos de subsistencia. o Relacin: Deseo de mantener vnculos personales importantes. o Crecimiento: Anhelo de desarrollo personal (Autorrealizacin de Maslow). Esta teora seala que: o Pueden estar activas 2 ms necesidades simultneamente. o Si se reprime gratificacin de necesidades superiores, se acenta el deseo de satisfacer las inferiores. Resumiendo, se afirma que las necesidades de las necesidades de orden inferior llevan al deseo de satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresin a una necesidad inferior. Teora de las necesidades de McClelland: Logro, poder y afiliacin son 3 necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin. o Necesidad de logro: Impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, de luchar por tener xito. o Necesidad de poder: Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habran hecho de otro modo. o Necesidad de afiliacin: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas. Teora de la evaluacin cognoscitiva: Asignar recompensas extrnsecas por una conducta que antes tena una recompensa intrnseca, tiende a disminuir el grado general de motivacin. Cuando se acude a remuneraciones extrnsecas para recompensar el desempeo superior, las remuneraciones intrnsecas que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta, se reducen. En otras palabras, cuando se entrega una remuneracin extrnseca a alguien por realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el inters en la tarea.

Teora de la fijacin de metas: Teora de que las metas especficas y difciles, con retroalimentacin, llevan a un mejor desempeo. Las metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cunto esfuerzo hay que invertir. Ms concreto, las metas especficas aumentan el desempeo, y la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que la falta de ella. Teora del reforzamiento: La conducta es una funcin de sus consecuencias. Es un contrapunto de la fijacin de metas. Se concentra en lo que pasa luego de realizado el acto. Teora del flujo y la motivacin intrnseca: o Experiencia del flujo: Estado de concentracin absoluta. Se caracteriza por una concentracin y una motivacin intensa que se enfocan en el proceso ms que en objetivo. No se asocia con el tiempo libre, sino con el trabajo o con la actividad que se realiza. o Modelo de motivacin intrnseca (Thomas): Pretende comprender mejor el flujo. La motivacin intrnseca existe cuando el individuo tiene real inters en la tarea, buscan cmo hacerlo mejor y se llenan de energa y satisfaccin al realizarlo. Se consigue cuando existe: Libertad de decisin: Capacidad de elegir actividades ms significativas y hacerlas como se considere apropiado. Competencia: Sensacin de logro experimentada al realizar bien lo que uno eligi hacer. Progreso: Se adelanta en la consecucin de la finalidad de tareas. Teora de la equidad: Empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo) y sus resultados (sueldos, ascensos), con los de sus compaeros y reaccionan para eliminar las desigualdades.

Se destacan 6 reacciones ante una desigualdad: - Cambiar sus aportaciones - Cambiar sus resultados - Distorsionar percepciones del yo - Distorsionar percepciones de los otros - Escoger otro referente - Abandonar el terreno. Proposiciones sobre salarios no equitativos: a) Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen ms que los que reciben un pago equitativo. b) Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirn menos unidades pero de ms calidad que los que reciben un pago equitativo. c) Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad. d) Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados produciran ms unidades de mala calidad en comparacin con los que reciben una paga equitativa.

Esta teora se enfoca en: 6

Justicia distributiva: Equidad percibida del monto y la asignacin de recompensas ntre los individuos. Justicia de los procedimientos: Justicia percibida del proceso con que se determina la distribucin de remuneraciones. Teora de las expectativas: Fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto ser seguido por determinado resultado atractivo para el individuo.

1. Relacin esfuerzo desempeo: Percepcin de que cierto esfuerzo llevar al desempeo. 2. Relacin desempeo recompensas: Desenvolverse a cierto nivel le traer recompensas. 3. Relacin recompensas metas personales: Recompensas de la empresa satisfacen metas personales.

PODER Y LIDERAZGO
Poder: se entiende como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B actu en concordancia con los deseos de A. Existen dos fuentes de poder, el poder formal y el poder personal. - Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organizacin. Algunos tipos de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene la obediencia por la capacidad de distribuir recompensas que los dems valoran; poder legitimo, poder entregado a una persona por la posicin en la jerarqua formal de la organizacin; poder de la informacin, proveniente del acceso a la informacin y control de esta. - Poder personal: viene dado por las caractersticas nicas del individuo (pericia respecto a la admiracin de los dems, carisma, etc.) algunas categoras de poder personal pueden ser: poder experto, es influencia basada en destrezas y conocimientos especiales; poder referente, es la influencia basada en la posesin de recursos deseables con ciertos rasgos de personalidad; poder carismtico, surge del poder referente y se refiere a la personalidad y estilo de trato interpersonal del individuo. Liderazgo: se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe sealar que el lder debe saber hacia dnde se va, como organizarse, etc. Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los empleados, a la produccin, al desarrollo, etc. Algunos tipos de lderes son: 7

Lder autocrtico: toma las decisiones centralizadamente, esta poco preocupado de la satisfaccin de las personas. Lder democrtico o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo opiniones, entrega cierta autonoma e insta a las personas a asumir ms responsabilidad. Lder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, autodireccin del grupo, gua y apoya muy poco.

Algunos estilos de liderazgo son: - Lder carismtico: es un lder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto comportamientos que tiene. - Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de la metas establecidas aclarando roles y tareas. - Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean ms all que sus propios intereses, son muy influyentes. - Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin, que se mejora a partir del presente. Observacin: Los lderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecucin de las metas.

Diferencias entre poder y liderazgo Poder Solo dependencia no compatibilidad de metas. Liderazgo Requiere congruencia entre las metas del lder y sus seguidores. No hay influencia. Influencia directa en los seguidores. El foco de anlisis son las tcticas para ganarse El foco de investigacin es el estilo de liderazgo: la obediencia de los dems. En qu medida debe compartir la toma de decisiones con los empleados?

COMUNICACIN
Funciones de la comunicacin: - Control: Controlar la conducta de los empleados. - Motivacin: Motiva al aclarar qu hacer y retroalimentar. - Expresin emocional: Escape para manifestacin de sentimientos y satisfaccin de necesidades. - Informacin: Facilita la toma de decisiones. Para que los grupos tengan un buen desempeo, se debe ejercer alguna forma de control sobre los integrantes, adems de ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de emociones y opciones de toma de decisiones. Ninguna funcin es ms importante que la otra.

Proceso de la comunicacin:

Direccin de la comunicacin: - Vertical: Comunicacin entre distintos niveles jerrquicos en la organizacin. o Descendente: Gerentes que se comunican con subordinados. o Ascendente: Para retroalimentar a superiores. - Horizontal: Entre empleados del mismo nivel jerrquico (entre gerentes, entre subordinados del mismo rango, etc.). Ahorran tiempo y facilitan la coordinacin.

Comunicacin interpersonal - Oral: Ventajas son velocidad y retroalimentacin. Desventaja son la cantidad de intermediarios que puede distorsionar el mensaje. - Escrita: Tangible y verificable, ms meditada, precisa y clara. - No verbal: Lenguaje corporal, no siempre es consciente. Comunicacin organizacional - Redes formales de grupos pequeos: Se da a travs de: o Cadena: Sigue lnea formal de mando. Mayor exactitud. o Rueda: Figura central que sirve de conducto para la comunicacin de todo el grupo. o Multicanal: Permite que todos los miembros se comuniquen entre s. Empleados ms satisfechos. - Rumores: Red informal. 3 caractersticas: o No los controla la administracin. o Empleados conceden ms credibilidad que a canales formales. o Sirven a intereses personales de los interesados. - Comunicacin por computador: correo electrnico, extranet e intranet, videoconferencias. Eleccin del canal de comunicacin Canales difieren por su capacidad de entregar informacin. Algunos son ricos porque tienen la capacidad de: - Manear varias claves al mismo tiempo. - Facilitar rpida retroalimentacin. - Ser muy personales. Riqueza del canal: Cantidad de informacin que puede transmitirse en un episodio de comunicacin. La eleccin del canal depender de la informacin que se quiera comunicar. Barreras de la comunicacin eficaz: Retrasan o distorisionan la informacin. - Filtrado: Manipulacin de la informacin por parte del emisor de modo que aparezca ms favorable a los ojos del receptor. - Percepcin selectiva: Receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. - Sobrecarga de informacin: Condicin en la que el caudal de informacin excede la capacidad de procesamiento del individuo. 9

Emociones: Estados de nimo. Lenguaje: Significado de las palabras para las diferentes personas. Miedo (ansiedad) a la comunicacin: Tensin y ansiedad indebidas ante la comunicacin oral o escrita.

CONFLICTO Y NEGOCIACIN
Conflicto: Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Teoras sobre conflicto: - Teora tradicional: Nocin de que todos los conflictos son dainos y deben evitarse. - Teora de las relaciones humanas: Conviccin de que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo. - Teora interaccionista: Conviccin de que los conflictos no slo son una fuerza positiva en un grupo, sino que tambin son una necesidad absoluta para que ste se desempee con eficacia. Conflictos funcionales y disfuncionales: - Conflictos funcionales: Conflictos que sustentan las metas del grupo y mejora su desempeo. - Conflictos disfuncionales: Conflictos que estorban el desempeo del grupo. Se distinguen segn: - Conflicto de tareas: Conflictos por el contenido y metas del trabajo. Son funcionales. - Conflictos de relaciones: Conflictos que se dan en las relaciones interpersonales. Casi siempre son disfuncionales. - Conflictos de los procesos: Conflictos por la manera en que se hace el trabajo. Son funcionales. Proceso del conflicto: Tiene 5 etapas: a) Oposicin o incompatibilidad potencial: Presencia de las condiciones que pueden originar un conflicto. Tiene 3 categoras: a. Comunicacin: Fuerzas opositoras que surgen de dificultades verbales, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. b. Estructura: Tamao del grupo, especializacin de tareas, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, liderazgos, recompensas, dependencia entre los grupos. c. Personales: Sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. b) Cognicin y personalizacin: Desembocan en un conflicto si una parte es afectada y se da cuenta del conflicto. Se definen los temas en conflicto. a. Conflicto percibido: Conciencia de 2 ms partes de que hay una condicin para que surjan conflictos. b. Conflicto sentido: Participacin emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. c) Intenciones: Decisiones de actuar de determinada manera. Median entre emociones, percepciones y comportamiento. d) Conducta: Declaraciones, actor y reacciones de las partes en conflicto. a. Manejo de conflictos: Uso de las tcnicas de resolucin y estimulacin para alcanzar el grado deseado de conflicto. 10

e) Resultados: Funcionales, si el conflicto termina mejorando el desempeo del grupo o disfuncionales, si lo obstaculizan. Negociacin: Proceso en el que 2 ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos.

Estrategias de negociacin: - Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija de recursos; situacin de ganar y perder. Pretende que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo ms posible. - Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o ms acuerdos que lleven a una situacin en la que todos ganen. Preferible al interior de una organizacin. Proceso de negociacin: 1. Preparacin y planeacin: Establecer qu se quiere conseguir. Definir metas y mejor alternativa para acuerdo negociado. 2. Definicin de reglas bsicas: Intercambio de propuestas y demandas iniciales. Establecer dnde, que y cmo negociar. 3. Aclaracin y justificacin: Justificar demandas iniciales. Oportunidad de informarse e intercambiar puntos de vista. 4. Negociacin y resolucin de problemas: Lograr concesiones, discutir a fondo el tema. 5. Conclusin e implantacin: Formalizar el acuerdo y desarrollar procedimientos necesarios para ponerlo en marcha. Temas de la negociacin: a. Funcin de las caractersticas de personalidad: No afectan el proceso de negociacin. b. Diferencias de gnero: Tienen distintos estilos de negociacin e influye en los resultados. c. Diferencias culturales: Afecta el estilo de negociacin, en cuanto a la preparacin. d. Negociacin con terceros: Cuando no se alcanza un concenso. Se recurre a: a. Mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante razonamientos, persuasin y sugerencias de alternativas. b. rbitro: Tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. c. Conciliador: Tercero confiable que ejerce un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. d. Consultor: Tercero imparcial con destrezas de manejo de conflictos que trata de facilitar la solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis.

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LAS ORGANIZACIONES
Una organizacin es un sistema abierto con necesidades que requiere satisfacer y que se debe adaptar a circunstancias del entorno. Existen dos modelos de organizaciones, - Modelo mecanicista: organizacin como una mquina, se centra en los productos, empresas rgidas. - Modelo orgnico: ve a la organizacin como sistema abierto, los empleados son personas complejas con necesidades.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS

Caractersticas de una organizacin como sistema complejo - Complejidad: estructura de la empresa. Vertical y horizontal. - Anonimato: se refiere a la importancia de ejecutar una tarea, no quien ejecuta la tarea, por lo tanto existe un nfasis en las tareas, no en las personas. - Rutinas personalizadas: son utilizadas para distintos procedimientos y canales de comunicacin. - Estructuras personalizadas no oficiales: estas estructuras configuran la organizacin informal que se desarrolla paralela a la formal. - Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: separa lneas de autoridad formal de las competencias profesionales y tcnicas. - Tamao: nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.

APROXIMACIN A ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES (ORGANIZACIN COMO SISTEMA, DIFERENCIACIN V/S INTEGRACIN)
Diferenciacin: a partir de la diferenciacin de las distintas unidades podemos alcanzar eficiencia producto del aprovechamiento de las sinergias, beneficios de la empresa. As se crean nuevas unidades para satisfacer las necesidades de los clientes. En definitiva, como una compaa se divide en partes; vertical (autoridad), horizontal (recursos). Integracin: es lograr la coordinacin entre las distintas unidades diferenciadas. De esta manera la diferenciacin es buena si se logra unir las reas (integracin). En definitiva es como se combinan las partes. La estructura organizacional se ve determinada por el entorno, objetivos estratgicos, planes, reas claves, capacidades, recursos y habilidades. Algunos tipos de organizacin son: organizacin funcional, organizacin geogrfica, organizacin UEN, organizacin matricial, organizacin como sistema. Para producir existen cinco engranajes: gerencial, aquel que toma las decisiones, produccin o tcnico, apoyo, administracin y finanzas, adaptacin, mantencin. Si estos factores no estn en 12

equilibrio, la empresa se ve afectada. Cuando estn en equilibrio se conoce como nivel homeosttico.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Institucionalizacin: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros, y adquiere la inmortalidad. Cuando se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores o miembros. Es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios y adquiere la inmortalidad (ejemplo, Disney, McDonalds). La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn entre los miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente significativos. Cultura organizacional: Sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distingue de otras. Es un conjunto de caractersticas bsicas que valora la organizacin; destacan 7: - Innovacin y correr riesgos: Si se alienta a esto a los empleados. - Minuciosidad: Si los empleados muestran exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles. - Orientacin a los resultados: Si la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas y medios para conseguirlos. - Orientacin a las personas: Si las decisiones de la gerencia consideran el efecto que tienen en las personas. - Orientacin a los equipos: Si las actividades laborales se organizan ms en equipo que individualmente. - Agresividad: Si las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. - Estabilidad: Si las actividades de la empresa mantienen el estado de las cosas en vez de crecer. Cultura organizacional mide cmo ven los empleados a su organizacin. Satisfaccin laboral mide las respuestas afectivas al entorno laboral. Cultura organizacional es descriptiva y satisfaccin laboral es evaluativo. Organizaciones grandes tienen una cultura dominante y varias subculturas. Cultura dominante: Expresa los valores centrales que comparten la mayora de sus miembros. Subculturas: Miniculturas definidas por la divisin de departamentos y separacin geogrfica. Valores centrales: Valores principales que se aceptan en toda la organizacin. Sin una cultura dominante (slo subculturas), el valor de una cultura organizacional sera mucho menor. Los significados compartidos son los que hacen un mecanismo poderoso para encauzar y conformar la conducta. Garantiza que todos apunten a la misma direccin. Cultura fuerte: Valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son compartidos. Las culturas fuertes tienen mayor impacto y se relacionan ms con menores ndices de rotacin. Aumenta la congruencia de las conductas. Cuanto ms fuerte sea, menos necesidad de establecer normas y reglas.

Funciones de la cultura: 13

Define los lmites Transmite sensacin de identidad de los integrantes Facilita aceptacin de un compromiso con algo que supera intereses personales Aumenta estabilidad del sistema social Sirve como mecanismo que crea sentido y da control, orienta y da forma actitudes y comportamientos de los empleados.

Cultura como inconveniente: a) Barrera del cambio: Cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin, cuando el entorno es dinmico. La congruencia del comportamiento se da cuando el entorno es estable. b) Barrera a la diversidad: Paradjico; la administracin quiere que los nuevos acepten los valores centrales, pero al mismo tiempo, quiere reconocer y apoyar las diferencias que aportan. Culturas fuertes son inconvenientes cuando eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin perdonas de diversos orgenes, si sustentan prejuicios o se vuelven insensibles a los que son distintos. c) Barrera a adquisiciones y fusiones: Compatibilidad cultural se ha vuelto gran preocupacin. Que la adquisicin prospere tiene ms que ver con el grado de concordancia entre ambas culturas. La fuente original de la cultura son sus fundadores, ya que su personalidad queda plasmada en la organizacin. Surge de 3 maneras: - Fundadores contratan y retienen a quienes piensan y sienten como ellos. - Los adoctrinan y socializan en cmo sentir y pensar - Comportamiento de los fundadores es el modelo que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos. Mantener viva la cultura depende de: - Seleccin: La finalidad es identificar y contratar a quienes tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para el puesto de trabajo. Sustenta la cultura de la organizacin al descartar a quienes vayan a atacar sus valores centrales. - Direccin: Los actos de los directores tambin inciden. A travs de lo que dicen y hacen establecen normas para todos (riesgos, libertad, vestimenta, aumentos, ascensos, etc.). - Socializacin: Organizacin ayuda al nuevo empleado a que se adapte a la empresa. Son 3 etapas: o Previa a la llegada: Aprendizaje antes de que se una a la organizacin. o Encuentro: El nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y se enfrenta a que pueda diferir de sus expectativas. o Metamorfosis: Cambios relativamente permanentes.

Para que comunicar la cultura, se recurre a varios mtodos: 14

Historias: Narraciones que aumentan la comunicacin con los empleados que relatan la historia y prcticas de la compaa. Ritos: Secuencia repetitiva de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, qu metas son las importantes, qu personas son importantes y cules estn de ms. Smbolos materiales: Comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin y los comportamientos apropiados. Lenguaje: Muchas empresas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan la prueba de que aceptan la cultura y la conservan.

El contenido y la fuerza de una cultura organizacional influyen en el ambiente tico y la conducta moral de sus integrantes. Una cultura que imprime normas ticas es aquella con gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. Para lograr una cultura ms tica se sugiere: - Ser un ejemplo visible - Comunicar expectativas ticas - Impartir capacitacin tica - Premiar pblicamente los actos ticos y castigar los inmorales - Instituir mecanismos de defensa (consejos ticos) Hay empresas que crean cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de LP. 6 variables: - Tipo de empleado: Contratar empleados sociables y amables - Poca formalizacin: Libertad para satisfacer cambiantes requerimientos - Facultamiento generalizado: Toman decisiones para satisfacer necesidades de clientes. - Capacidad de escuchar: Escuchar y entender mensajes de clientes. - Claridad de funciones: Minimizar incertidumbre frente a realizacin del trabajo. - Comportamiento ciudadano organizacional: Toman iniciativas para satisfacer al cliente. Acciones administrativas: - Seleccin: Contratar personal con actitudes congruentes. - Capacitacin y socializacin: Para centrarse en el cliente, se debe capacitar al empleado. - Diseo estructural: Permitir que el comportamiento cambie para satisfacer al cliente. - Facultamiento: Dejar que tomen decisiones inmediatas en pro del cliente. - Liderazgo: Transmitir cultura enfocada al cliente. - Evaluacin de desempeo: Valorar a empleados sobre bases de cmo actan. - Sistema de recompensas: Recompensar el buen servicio.

CLIMA LABORAL
El clima es la influencia ambiental sobre los trabajadores, percepcin de los individuos de las caractersticas de su medio, ambiente de trabajo. Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, percibida o experimentada por lo miembros de la organizacin. El clima repercute en la motivacin de las personas y el comportamiento laboral. Es una variable interviniente entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Algunos factores que influyen en el clima son por ejemplo: 15

Estilos de liderazgo. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (relaciones de dependencia, sistemas de comunicacin, remuneraciones, etc.) ndices de rotacin de empleados. Calidad de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin.

Diferencias entre clima y cultura. Clima Cultura Percepcin comn de los individuos antes Conjunto de suposiciones de creencias, valores caractersticas de su ambiente de trabajo. o normas que comparten los miembros de una empresa. Puede ser de satisfaccin, resistencia, Crea el ambiente humano en donde los participacin, salubridad. empleados realizan su trabajo. Forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES Y OBJETIVOS DE RR.HH.
Funciones de la ARH: - Proceso de empleo: Proceso con el que una empresa se asegura de contar siempre con el nmero adecuado de empleados que tengan las habilidades necesarias en los empleos correctos, en el momento oportuno, para lograr los objetivos de la organizacin. - Desarrollo de RR.HH: Consiste en CyD, planeacin de carreras individuales, actividades de desarrollo y evaluacin de desempeo. - Compensaciones y prestaciones: Sueldos, prestaciones, gratificaciones no econmicas. - Seguridad social y salud: Proteger a los empleados de lesiones causadas por accidentes del trabajo. Salud, ausencia de enfermedades fsicas o emocionales de los empleados. - Relaciones laborales y con empleados: Tener sindicato. - Investigacin de RR.HH: Abarca todas las reas funcionales. Es clave para desarrollar fuerza laboral ms productiva y satisfactoria. - Interrelaciones de las funciones de la ARH: Las decisiones que se tomen afectarn todas las reas. Ambiente dinmico: - Fuerza laboral - Aspectos legales - Sociedad - Sindicatos - Accionistas - Competencia - Clientes 16

Tecnologa Economa

IMPACTO EN LA GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA, TANTO A NIVEL NACIONAL COMO INTERNACIONAL

Al hablar de RRHH como socio estratgico hay que tener en cuenta que las metas de RRHH deben unirse con las de la organizacin. Adems RRHH debe expandir su participacin estratgica y corporativa concentrndose en dar valor, esto es rendimiento sobre la inversin. Otro factor relevante es que RRHH debe poder confeccionar planes mesurables (medibles) y para ejercer una correcta labor RRHH debe comprender el lado operativo del negocio. La funcin de RRHH vara acorde el tamao de las empresas, de esta manera, una empresa pequea no posee una unidad formal de RRHH, sino que otros gerentes manejan estas funciones, pero cabe sealar que algunas funciones de RRHH pueden ser ms importantes que una empresa grande. Ejemplo: numero de vendedores. La administracin de RRHH en una empresa mediana se caracteriza por la existencia de una nica persona desarrollando todas las tareas de RRHH (Generalista). Para el caso de una empresa grande, se da la siguiente situacin:

Gerente RRHH

Gerente de capacitacion y Desarrollo

Gerente de Compensaciones y Beneficios

Gerente de Proceso de empleo

Gerente de Relaciones laborales

Gerente de Seguridad social y Salud

AREAS DE ACCIN DE RR.HH.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS Anlisis de puesto: Determinar habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempear trabajos especficos en una organizacin. Puesto: Grupo de tareas que se deben llevar a cabo para que una organizacin logre sus metas. Posicin: Conjunto de tareas y responsabilidades que desempea una persona. Descripcin de puesto: Proporciona informacin respecto a tareas, deberes y responsabilidades de un puesto. Se hace en 3 ocasiones: 1. Cuando se funda la empresa y se inicia un programa de anlisis de puestos por primera vez. 2. Cuando se crean nuevos puestos. 3. Cuando cambian significativamente la naturaleza de stos. 17

Anlisis de puesto:

Razones para realizar el anlisis de puesto: Datos se usan en planeacin de RR.HH. - Proceso de empleo: Entrega competencias necesarias para desempear diversos puestos. - CyD: til para identificar necesidades de CyD. - Compensaciones y Prestaciones: Da el valor relativo de un puesto en particular para la empresa antes de asignar valor monetario. - Seguridad social y salud: Entrega informacin muy relevante. - Relaciones laborales y con empleados: Para ser considerados para promocin, transferencia o descenso, la descripcin del puesto entrega un estndar para evaluacin y comparacin de talentos. - Consideraciones legales - Anlisis de puesto para equipos: Si es necesario terminar un proyecto, cada persona hace lo que tenga que hacer para completar la tarea, independiente de su rol en el quipo. Mtodos de anlisis de puestos: - Cuestionarios (empleados identifican tareas que realizan) - Observacin (ver cmo se desempea la tarea) - Entrevistas (empleado y supervisor) - Registro de actividades de los empleados - Combinacin de mtodos - Realizacin del anlisis de puesto - Momento oportuno para el anlisis de puesto Planeacin de RR.HH: Revisar sistemticamente las necesidades de RR.HH para garantizar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando y donde se necesite. 18

Proceso de planeacin de RR.HH:

Tcnicas de pronsticos de RR.HH: - Pronstico de base cero: Calcula necesidades de empleo en el futuro usando el nivel corriente de empleo de una organizacin como punto de partida. - Enfoque de abajo hacia arriba: Comienza con las unidades inferiores y asciende a travs de una empresa hasta proporcionar un pronstico total de las necesidades de empleo. - Uso de modelos matemticos - Simulacin: Tcnica para experimentar con una situacin real por medio de un modelo matemtico que representa dicha situacin. Pronstico de necesidades: Clculo del nmero y tipo de empleados que la empresa necesitar en el futuro para lograr los objetivos establecidos. Pronstico de disponibilidad: Para determinar si la empresa tendr la capacidad de proporcionar a los empleados las habilidades necesarias y de qu fuentes provendrn. Exceso de empleados pronosticado: - Contratacin restringida (no reemplazar al empleado que se va) - Reduccin de horas (disminuir horas total trabajadas) - Jubilacin anticipada - Despidos Escasez de trabajadores pronosticada: - Reclutamiento creativo (usar distintos enfoques para encontrar candidatos) - Incentivos de compensacin (empresas que compiten por candidatos) - Programas de capacitacin (Capacitaciones especiales) - Diferentes estndares de seleccin 19

RECLUTAMIENTO Reclutamiento: Atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleo en una empresa. Alternativas de reclutamiento: - Outsourcing: Transferir responsabilidad de un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor externo (difcil de revertir). - Trabajadores contingentes: Empleados de tiempo parcial, temporales o independientes. Los contratan por flexibilidad y costos. - Horas extra: Resuelve fluctuaciones de CP en volumen de trabajo. Evita costos, seleccin y capacitacin. Ambiente externo de reclutamiento: Factores que afectan 1) Condiciones del mercado laboral: Tasa de desempleo, ritmo de la economa. 2) Imagen corporativa: Buenas referencias de empleados atraen candidatos. Ambiente interno de reclutamiento: Prcticas y polticas de la empresa 1) Planeacin de RRHH: Alternativas de reclutamiento. 2) Polticas de promocin: Hacer que empleados existentes llenen las vacantes. 3) Conocimiento de sus empleados: Conoce capacidades y habilidades de trabajadores. 4) Nepotismo: Contratacin de familiares (hay empresas que no lo permiten). Proceso de reclutamiento:

Mtodos de reclutamiento interno: - Anuncio y oferta de empleo: Anunciar a los empleados que se ha abierto una vacante y que pueden postular a ella. 20

Referencias de empleados: Los mismos trabajadores recomiendan a otras personas que seran buenos en la vacante disponible.

Fuentes de reclutamiento externo: - Escuelas - Universidades - Competidores en el mercado laboral (candidatos que trabajen para la competencia) - Ex empleados (Atraer a los mejores para que vuelvan a integrarse a la empresa) - Desempleados (Atraer a los mejores candidatos que no tienen empleo) - Trabajadores independientes (Que trabajen a honorarios y boletas). Mtodo de reclutamiento externo: - Anuncios (Diarios, revistas, otros). - Agencias de empleo - Reclutadores - Ferias de empleo (fsicas y virtuales) - Becarios (prcticas profesionales, por ejemplo). SELECCIN El reclutamiento alienta a las personas a buscar empleo en una empresa, mientras que el proceso de seleccin es identificar y emplear a los mejor calificados. Seleccin: Elegir entre un grupo de solicitantes a la persona ms adecuada para un puesto y empresa particular.

Factores ambientales que afectan: - Otras funciones de RRHH: Proceso afecta y es afectado. Por ejemplo, candidatos poco calificados dificulta la productividad haciendo que se deban enfocar en ms capacitaciones. - Aspectos legales: Discriminacin se origina en reclutamiento y seleccin. - Velocidad de toma de decisiones: Si el proceso se demora demasiado, los mejores candidatos pueden encontrar empleo mientras la empresa sigue decidiendo a quien contratar. - Jerarqua organizacional: Dependiendo del puesto, la cantidad de informacin del solicitante que se necesita, vara. A puestos ms altos, mayor informacin necesaria. - Reserva de solicitantes: Se puede ser selectivo al tener muchos solicitantes; la expansin y contraccin del mercado laboral afecta la disponibilidad de las personas. Proporcin de seleccin = N puestos vacantes . N solicitantes disponibles

Mientras menor que 1,00, mayor nmero de alternativas. Tipo de empresa: Si se orienta a utilidades, los solicitantes que ayuden a lograr metas sern preferidos. Perodo de prueba: Permite evaluar habilidades de los candidatos.

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El proceso de seleccin se compone de: Entrevista preliminar: Elimina a quienes no cumplen los requisitos. Revisin de solicitud y CV: Evala concordancia entre individuo y puesto. Pruebas de seleccin: Complementan el proceso. Entrevista empleo: Intercambio de informacin entre entrevistador y solicitante. Verificacin de referencias y antecedentes: Complementa informacin del candidato. Decisin de seleccin: Se decide a quien contratar. Examen mdico: Luego de ofrecer el empleo, se puede pedir un examen. Nuevo empleado: Notificar quin obtiene el trabajo y quin no.

Proceso de Seleccin:

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE CARRERA Seguridad de empleo: Estabilidad de empleo en una empresa.

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Seguridad de carrera: Requiere el desarrollo de capacidades y habilidades comerciables que ayuden a asegurar el empleo dentro de una gama de carreras. Desarrollo de recursos humanos (DRH): Consiste no slo en capacitacin, sino tambin en actividades de planeacin y desarrollo de carreras individuales y evaluacin del desempeo. Capacitacin y desarrollo (CyD): Centro de un esfuerzo continuo diseado para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeo organizacional. Es un recurso estratgico. Capacitacin: Imparte a los empleados el conocimiento y las habilidades necesarios para sus actividades actuales. Desarrollo: Aprendizaje ms all del trabajo diario y posee un enfoque de LP. Prepara a los empleados para mantenerse al mismo ritmo que la organizacin. La ventaja competitiva ms importante para cualquier empresa es su fuerza laboral; hacindola competente a travs de esfuerzos continuos de CyD. El reto principal de la CyD es anticiparse al cambio y responder en forma proactiva a ste. El impulso para el cambio proviene de la creencia que la organizacin y sus recursos humanos pueden ser ms productivos y exitosos. El xito pasado no garantiza prosperidad futura ni sobrevivencia. Por lo tanto, vencer la resistencia al cambio es fundamental, y la implementacin eficaz del cambio es posible si la gerencia encuentra la manera de reducir y eliminar la resistencia a ste. La clave est en el uso de los canales de comunicacin eficaces, continuos y variados. Factores que influyen en la capacitacin y desarrollo: - Apoyo de los niveles directivos: La manera ms eficaz para lograr el xito es que los ejecutivos tomen parte activa en la capacitacin y proporcionen los recursos necesarios. - Compromiso de especialistas y no especialistas: Todos los gerentes de lnea deben involucrarse, independiente de si son especialistas o no. - Estilos de aprendizaje: Los empleados de todos los niveles deben mejorar continuamente sus habilidades en un ambiente cambiante y cada vez ms competitivo.

El proceso de capacitacin y desarrollo:

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a) Determinar necesidades de CyD: Se determinan mediante varios anlisis: a. Anlisis organizacional: Estudia la misin, objetivos y los planes corporativos estratgicos, junto con los resultados de la planeacin de recursos humanos. b. Anlisis de tareas: Tareas requeridas para lograr los propsitos de la empresa. Las descripciones de puestos son muy importantes. c. Anlisis de personas: Necesidad de capacitacin individual. Son tiles las evaluaciones del desempeo y las entrevistas o encuestas. b) Establecimiento de objetivos: Objetivos concisos y claros. El propsito se establece primero. Los objetivos de aprendizaje especficos que le siguen dejan poca duda sobre lo que la capacitacin debe lograr. Con estos, los gerentes pueden determinar si la capacitacin ha sido eficaz. c) Mtodos de CyD: Sin importar si son internos o externos, hay varios: a. Programas para el aulas b. Mentoring y Coaching: Mentoring es un enfoque para educar y aconsejar para crear una relacin prctica para mejorar la carrera individual, as como para el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Coaching ayuda de manera muy parecida al mentor pero es responsabilidad del jefe directo. c. Estudio de casos: Estudio de informacin proporcionada en el caso y se tomen decisiones basadas en ste. d. Videos: Pueden mostrar habilidades interpersonales eficaces. e. Representacin de funciones: Participantes deben responder a problemas especficos que pueden encontrar en sus empleos. f. Capacitacin de aprendices: Combina la instruccin en el aula con la capacitacin en el trabajo. g. Capacitacin de vestbulo: Se hace fuera del rea de produccin con equipo semejante al que se usa realmente en el trabajo. 24

h. Simulaciones: Usa instrumentos o programas que reproducen tareas lejos del sitio de trabajo. i. Juegos de negocios: Simulaciones que intentan reproducir factores seleccionados en una situacin de negocios particular que los participantes pueden manipular. j. Caja de trabajo: Simulacin en la que se pide al participante establecer prioridades y despus manejar diversos documentos de negocios o mensajes que comnmente pasaran por el escritorio del gerente. k. Aprendizaje a distancia y videoconferencias l. Capacitacin por computador m. Realidad virtual: Permite a los aprendices ver objetos desde una perspectiva que de otro modo sera poco prctica o imposible. n. Aprendizaje en lnea (Internet): Instrucciones en lnea. o. Capacitacin en el trabajo: Un empleado aprende las tareas laborales al desempearlas en la realidad. p. Rotacin de puestos: Empleados cambian de un puesto a otro para aumentar su experiencia. q. Becarios Desarrollo Gerencial: Experiencias de aprendizaje que entrega una organizacin para mejorar las habilidades y los conocimientos que se requieren en los puestos gerenciales presentes y futuros. Importancia: El futuro de las empresas est en manos de sus gerentes, ya que desempean funciones esenciales para la supervivencia y prosperidad. Esto, porque deben dirigir una fuerza de trabajo siempre cambiante que opera en un ambiente dinmico. Necesidad de compromiso personal: El gerente puede dar apoyo para el desarrollo, pero no desarrollar al empleado.

Induccin: Esfuerzo inicial de CyD para los nuevos empleados que les informa sobre la empresa, el puesto y el grupo de trabajo. Pretende explicar: - Situacin de empleo: Cmo se adapta su empleo con estructura y metas organizacionales. - Polticas y reglas: Cada puesto se debe desempear segn directrices y lmites establecidos. - Compensacin y prestaciones - Cultura corporativa: Cmo hacemos las cosas en esta empresa. - Pertenencia al equipo - Desarrollo de empleados: La seguridad del empleo depende de la capacidad de adquirir conocimientos y habilidades necesarias, las que estn en constante cambio. - Manejo del cambio: Manejarlo con eficiencia para mantener su empleo. - Socializacin: Empresa debe tomar medidas para integrarlo a la organizacin informal. reas especiales de capacitacin: - Diversidad (sensibilidad a minoras) - Ingls como segunda lengua - tica (destacar honestidad y respeto a la ley como parte de la cultura organizacional) - Capacitacin a distancia - Servicio al cliente (habilidades para satisfacer y superar expectativas del cliente) - Resolucin de conflictos (manejarlo para orientarse a lograr metas) - Trabajo en equipo (trabajar en grupos que tienen autoridad para tomar decisiones) - Empowerment (cmo tomar decisiones y asumir responsabilidades) 25

Correccin (habilidades fundamentales; lectura, escritura, matemticas)

Implementacin de programas CyD: Se debe convencer a los participantes de su importancia. Evaluacin de CyD: Se deben tener objetivos claros para poder medir el alcance del programa. Es til tambin la retroalimentacin. Evaluacin se logra a travs de: - Opiniones de los participantes (sugerencias de mejoramiento) - Grado de aprendizaje (pruebas para determinar lo aprendido) - Cambio de comportamiento (comprobar si capacitacin induce a cambiar el comportamiento) - Logro de los objetivos de CyD (determinar el grado de los logros del programa) - Benchmarking (comparacin con las mejores empresas de la industria) Desarrollo Organizacional (DO): Proceso planeado que consiste en mejorar una organizacin desarrollando su estructura, sistemas y procesos para aumentar la eficiencia y lograr las metas deseadas. Es un medio importante para cambiar la cultura organizacional. Proporciona estrategia adaptable para planear e implementar el cambio y se esfuerza en reforzarlo a LP. - Retroalimentacin por encuestas: Recolectar informacin de una unidad organizacional por medio de cuestionarios. Ayuda a crear ambientes de trabajo que conduzcan a mejores relaciones laborales, mayor productividad y aumentar la rentabilidad. - Crculos de calidad: Grupos de empleados que se renen voluntaria y regularmente con sus supervisores para analizar problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas cuando se les autorice. - Creacin de equipos: Desarrollar grupos de trabajo eficaces y habilidades de cooperacin a travs de la empresa. Ayuda a diagnosticar procesos de grupo y disear soluciones para los problemas. - Capacitacin para la sensibilidad (grupos T): Ayudar a las personas a saber cmo perciben los dems su comportamiento.

EVALUACIN DEL DESEMPEO Evaluacin del desempeo: Sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos. En la mayora de las empresas se centra en el desempeo individual. Gestin del desempeo: Todos los procesos organizacionales que determinan qu tan bien se desempean los empleados, equipos y, finalmente, la organizacin. Proceso incluye planeacin de RR.HH, reclutamiento, seleccin, CyD, planeacin y desarrollo de carreras y programas de compensacin. Razn de la evaluacin: Proporcionar retroalimentacin, motivar el mejoramiento del desempeo, tomar decisiones vlidas, justificar las renuncias, identificar necesidades de CyD y defender las decisiones del personal. Usos de la evaluacin: Meta principal es mejorar el desempeo individual y organizacional. - Planeacin de RR.HH: Posibilidad de promocin, planeacin de sucesin y un perfil de fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la empresa. - Reclutamiento y seleccin: predecir el desempeo de los solicitantes. - CyD: Evaluacin debe sealar necesidades especficas de CyD de un empleado. Debe permitir desarrollar las fortalezas y minimizar deficiencias.

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Planeacin y desarrollo de carrera: Tanto individual como organizacional. Ayuda a determinar el potencial de una persona segn su desempeo. Compensaciones: Resultados proporcionan un fundamento para la toma de decisiones racionales respecto a ajustes salariales. Relaciones internas con los empleados: Promocin, destitucin, terminacin de la relacin laboral, despidos y transferencias. Evaluacin del potencial de los empleados: Aunque comportamientos pasados puedan ser mejores indicadores de comportamientos futuros, ste puede no indicar con exactitud el desempeo futuro en un nivel jerrquico ms alto o un puesto diferente.

Proceso de evaluacin del desempeo:

Establecer criterios de desempeo: Los ms comunes son: Rasgos: Actitud, apariencia e iniciativa. Son subjetivas y no se relacionan con el desempeo del cargo. Adems pueden traer problemas legales (discriminacin, por ejemplo). Comportamientos: Estilo de liderazgo, trabajo en equipo y cooperacin y orientacin hacia el servicio al cliente. Competencias: Gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser tcnicos, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. Logro de metas Potencial de mejoramiento: Ayuda a garantizar planeacin de carrera y desarrollo ms efectivo.

Responsabilidad del desempeo: Persona que calificar al empleado: - Supervisor inmediato (ms comn) - Subordinados (necesaria) - Colegas (quienes trabajan cerca) - Autoevaluacin - Evaluacin por clientes

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Perodo de evaluacin: Se preparan en intervalos especficos, a pesar de que la gestin del desempeo es un proceso continuo. Se necesita hacer frecuentemente para detectar posibilidades de mejora y aplicar los cambios que correspondan. Mtodos de evaluacin: Se eligen segn el propsito. - Evaluacin de retroalimentacin de 360: Evaluacin de mltiples niveles dentro de la empresa, y tambin de fuentes externas. - Escalas de calificacin: Califica a empleados segn factores definidos (sobresaliente, cumple, etc). - Incidentes crticos: Requiere un registro por escrito de las actividades laborales de los empleados (favorables o desfavorables). - Ensayo: Evaluador redacta breve narracin que describe el desempeo de un empleado. - Estndares laborales: Compara el desempeo de cada empleado con un estndar predeterminado. - Clasificacin: Evaluador pone a todos los empleados de un grupo en orden de calificacin segn desempeo general. - Distribucin obligatoria: Evaluador asigna personas de un grupo de trabajo a un nmero limitado de categoras similar a una distribucin de frecuencia normal. - Escala de calificacin basada en el comportamiento: Combina elementos de escala de calificacin y mtodos de incidentes crticos. - Sistemas basados en resultados: Gerente y subordinado acuerdan objetivos para el siguiente perodo de evaluacin. - Centros de evaluacin: Identificar y seleccionar candidatos para puestos directivos. Se hace a travs de simulaciones y ejercicios de situaciones importantes que ocurren en el trabajo. Problemas de la evaluacin del desempeo: - Falta de objetividad: Personas que evalan personas. - Prejuicios: Se refiere al error halo, cuando se generaliza una situacin o caracterstica positiva a todos los aspectos del desempeo del empleado. - Indulgencia y exigencia: Otorgar una calificacin alta en la evaluacin del desempeo a un empleado en forma inminente. Crtica excesiva hacia el desempeo. - Tendencia central: Cuando los empleados reciben una calificacin incorrecta cerca del promedio o a la mitad de la escala. - Prejuicio de comportamiento reciente: Se sabe cundo se har la evaluacin y adecan su comportamiento para recibir una mejor evaluacin. - Estereotipos: Cuando se permite que las diferencias individuales afecten la calificacin otorgada. - Manipulacin de la evaluacin: Justificacin de incremente salarial o despido de un trabajador. Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz: - Criterios relacionados con el puesto: Relacin con el empleo es el criterio ms bsico. se deben determinar segn anlisis de puesto. - Estandarizacin: Usar el mismo instrumento de evaluacin para todos los empleados en la misma categora y que trabajan para el mismo supervisor. - Evaluadores capacitados: Con frecuencia, supervisor inmediato. - Comunicacin abierta continua: Se debe dar retroalimentacin. - Revisin del desempeo: Establecer tiempo especial para hacer un anlisis formal de la evaluacin. 28

Proceso adecuado: Desarrollar procedimiento de quejas formal que d a los empleados la oportunidad de confrontar los resultados de la evaluacin que consideren inexactos o injustos.

COMPENSACIN Compensacin: Total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios. - Compensacin econmica directa: Sueldos, salarios, bonos y comisiones. - Compensacin econmica indirecta: Gratificaciones econmicas no incluidas en compensacin directa. - Compensacin no econmica: Satisfaccin que una persona recibe del puesto o del ambiente donde el trabajo se lleva a cabo. Equidad en la compensacin econmica Equidad: Percepcin de los empleados que reciben un trato equitativo. - Equidad externa: Pago a tasas comparables a las que se pagan en puestos similares en otras empresas (salario de mercado). - Equidad interna: Pago segn los valores relativos de sus puestos dentro de la misma empresa. - Equidad de los empleados: Existe cuando las personas que desempean puestos similares para la misma empresa reciben un pago relacionado con factores exclusivos de los empleados (nivel de desempeo, antigedad). - Equidad de equipos: Se logra cuando los equipos reciben una gratificacin en base a la productividad del grupo.

Factores determinantes de compensacin econmica individual:

Organizacin: - Polticas de compensacin: Directrices generales para decisiones de remuneracin. o Lderes en sueldos: Pagar mayores sueldos que otras empresas. o Tasa de mercado: Pago promedio en el mismo puesto en la industria. 29

o Seguidores de sueldos: Pago menor que el de otras empresas. Polticas organizacionales: Consideraciones segn si quieren parecer lderes en sueldo, empresa puede manipular valor de ciertos puestos, etc. Capacidad de pago: Establecimiento del lmite superior de lo que pagar.

Mercado laboral: - Encuesta salarial: Medio para obtener datos respecto a lo que otras empresas pagan (pueden hacer benchmark). - Conveniencia - Costo de vida (salario real reajustado segn inflacin) - Sindicatos - Sociedad: Salario afecta los precios de los bienes y servicios. - Economa: Afecta decisiones de compensacin econmica. - Legislacin. Puesto: - Anlisis y descripcin de puestos: Definir habilidades y conocimientos especficos para determinado puesto. - Evaluacin de puestos: Proceso que determina el valor relativo de un puesto en relacin a otro. o Mtodo jerrquico: Examina descripcin de cada puesto evaluado y los clasifican en orden segn su valor para la empresa. o Mtodo de clasificacin: Se definen clases o grados para describir un grupo de puestos o Mtodo de comparacin de tareas: Deciden en base a distintos aspectos o factores del puesto. o Mtodo de puntos: Se asignan valores numricos a factores especficos del puesto y la suma de esos valores proporcionan evaluacin cuantitativa del valor relativo al puesto. o Mtodo de perfiles y escalas gua de Hay: Versin refinada del mtodo de puntos que usa los factores de conocimiento, solucin de problemas, responsabilidad y elementos compensables adicionales. Empleado: - Pago en base a desempeo: Segn evaluacin de desempeo. o Pago por mritos: Incremento salarial segn evaluacin, que se suma al salario base. o Pago variable (bonos): No se suma al sueldo base (ocasional). o Pago por pieza producida: Incentivo de produccin. - Pago basado en habilidades: Sistema que remunera segn habilidades y conocimientos. - Pago basado en competencias: Recompensa a empleados por experiencia demostrada. - Antigedad: Tiempo que el empleado ha trabajado en diversas reas en la empresa. - Membresa en la organizacin: Reciben parte de la compensacin sin importar el trabajo especfico ni nivel de productividad. - Potencial: Atraer talentos. - Influencia poltica: Poder. PRESTACIONES Y OTROS ASPECTOS DE LA COMPENSACIN Prestaciones: Gratificaciones econmicas que se reciben indirectamente. Prestaciones otorgadas por ley: - Seguridad social 30

Compensacin por desempleo Remuneracin de trabajadores (accidentes o enfermedades laborales). Licencias mdicas

Prestaciones voluntarias: - Pago por tiempo no trabajado (vacaciones, das festivos pagados) - Atencin mdica (seguro complementario de salud, convenios) - Seguro de vida - Plan de retiro - Planes de opcin de compra de acciones para empleados - Prestaciones de desempleo suplementarias - Servicios para los empleados (reubicacin, guarderas infantiles, becas, alimentacin, etc) - Prima - Prestaciones para empleados tiempo parcial.

CONTROL DE GESTIN EN LA UNIDAD DE RRHH La gestin en RRHH es controlada mediante indicadores tales como: - Capacitacin - Accidentabilidad laboral - Rotacin de personal - Ausentismo - Otros

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fuerzas del cambio: Fuerza Ejemplo Ms diversidad cultural Aumento de los profesionistas Muchos empleados nuevos sin habilidades suficientes Computadores ms rpidos y baratos Nuevos medios de comunicacin inalmbrica Desciframiento del cdigo gentico humano Ascenso y ocaso de las empresas punto com Prdida de valor del euro y dlar Cada de Enron Corp. Competencia global Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrnico Chat romos en Internet Aumento en el inters por vivir en las ciudades Escalamiento de las hostilidades en Medio Oriente Apertura de los mercados chinos Guerra contra el terrorismo despus del 11/09/2001

Naturaleza de la fuerza de trabajo: Debe atraer y retener fuerza laboral diversificada. Tecnologa: Abre puertas a otros rubros no explotados. Crisis econmicas: Volver a considerar la tica. Competencia: Amenaza la innovacin, se necesita empleados flexibles y sensibles a los cambios. Tendencias sociales: Fluidez de informacin, no es esttico. Poltica mundial: Globalizacin y cambios en las prcticas de los negocios. -

Las fuerzas de cambio exgenas son por ejemplo: educacin, social, cultural, econmico, poltico, tecnolgico (PETS). Las fuerzas de cambio endgenas son por ejemplo: trabajador, objetivos, polticas, tecnologa, entre otras. Es importante saber y tener claro que el cambio ocurre a travs de las personas. Administracin del cambio planeado: Para que una empresa sobreviva debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Cambio: Hacer las cosas de otra manera. Cambio planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta. Busca: - Mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno. - Modificar el comportamiento de los empleados. Ejemplos de cambio planeado: 32

Estimular la innovacin Facultar empleados Creacin de equipos de trabajo

Agentes de cambio: Responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones. Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. Consultores externos entregan un punto de vista objetivo y se usan para cambios importantes. La desventaja es que no conocen bien la historia y cultura de la empresa. Resistencia al cambio: Puede crear conflictos funcionales; estorba la adaptabilidad y el progreso. Las fuentes de la resistencia al cambio son: Resistencia Individual: Percepciones, personalidades y necesidades individuales Hbitos Respuestas programadas. Con el cambio se origina resistencia. Cambio amenaza sensacin de seguridad y por lo tanto, se crea resistencia Preocupacin por reduccin de ingresos Cambios reemplazan lo conocido incertidumbre y ambigedad por

Seguridad

Factores econmicos Miedo a lo desconocido

Procesamiento selectivo de la informacin

Se da forma al mundo a travs de la percepcin. Una vez creada, es difcil cambiarla

Resistencia organizacional: Empresas son conservadoras Inercia estructural Organizaciones crean mecanismos de estabilidad. Acta como contrapeso para conservar estabilidad. Empresas son subsistemas interdependientes. No se puede alterar uno sin alterar los dems. Normas de los grupos son restricciones para adaptarse a los cambios. Cambios en los esquemas de la organizacin. Cambios amenaza habilidades especficas que tiene los empleados.

Enfoque limitado en el cambio

Inercia de los grupos

Amenaza a la destreza

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de autoridad Amenaza a las relaciones establecidas de poder Redistribucin relaciones de poder establecidas.

amenaza

Amenaza a la asignacin establecida de Los ms beneficiados se sienten amenazados recursos con que les quiten dichos recursos.

Cmo superar la resistencia al cambio: 6 tcticas: - Educacin y comunicacin: Se reduce al comunicar las razones del cambio. Presume que la fuente de la resistencia est en la falta de informacin. Al informar la resistencia cede. - Participacin: Si toman parte en la decisin de cambio, es difcil que se resistan a efectuarlo. Se debe incorporar al proceso a quienes se oponen. - Facilitacin y apoyo: Entregar medidas de apoyo para vencer la resistencia. Se puede capacitar en nuevas destrezas para dar sensacin de seguridad. - Negociacin: Canjear algo de valor por reduccin de oposicin. Puede ser til si la resistencia viene de una posicin poderosa de la organizacin. - Manipulacin y cooptacin: Ejercer una influencia encubierta; esconder informacin, distorsionar los hechos. Cooptacin es eliminar la resistencia a travs de la participacin de los individuos. - Coercin: Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se oponen. La poltica del cambio: Por amenazas la estabilidad, se necesitan actividades polticas. El cambio debe ser gradual, ya que uno muy drstico es una amenaza muy grande. Modelos del manejo del cambio: - Modelo de 3 etapas de Lewis: o Descongelamiento del estado de las cosas. Fuerzas impulsoras: Alejan la conducta del status quo. Fuerzas restrictivas: Estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio. Combinacin de ambos. o Movimiento a un nuevo estado. o Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Es estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas. Investigacin de la accin: Proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Proporciona metodologa cientfica para manejar el cambio planeado. 5 etapas: o Diagnstico: Observa situacin. o Anlisis: Preocupaciones principales. o Retroalimentacin: Compartir lo descubierto en los puntos anteriores. o Accin: Acciones especficas para corregir problemas identificados. o Evaluacin: Nueva situacin se compara con la situacin inicial. Desarrollo Organizacional (DO): Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficiencia de la organizacin y el bienestar de los empleados. Se basa en los siguientes valores: o Respeto a las personas: Tratarlas con dignidad y respeto. o Confianza y apoyo: Ambiente que las proporcione. 34

o o o

Distribucin del poder: Eliminar jerarquas. Confrontacin: Enfrentar problemas. Participacin: Participacin implica compromiso.

Tcnicas o intervenciones del DO: - Entrenamiento en sensibilizacin (Coaching): cambia el comportamiento, se orienta a procesos, sensibilidad al comportamiento de otros. Generan empata, se desarrollan habilidades de escuchar, tolerancia y habilidades para solucin de conflictos. - Retroalimentacin de encuestas: evala actitudes de los miembros, identifica discrepancias de percepciones y resuelve diferencias. - Consultara de procesos: consultor de al cliente el conocimiento respecto lo que ocurre alrededor de este, dentro de l y entre quienes forman parte de la organizacin. Identifica los procesos que deben mejorarse. - Integracin de equipos: actividades de grupo de alta integracin. Incrementa la confianza y apertura entre miembros, incrementa el desempeo grupal. Aclara el papel de cada miembro del equipo. - Desarrollo intergrupal: esfuerzos del DO para cambiar actitudes, estereotipos y percepciones que algunos grupos tienen de otros. - Investigacin de apreciacin: determina cualidades distintivas y fortalezas o ventajas especiales de una organizacin que se pueden aprovechar para mejorar su desempeo. Se basa en aspectos positivos, y en vez de poner a la gente a la defensiva repartiendo culpas, perfecciona y mejor lo que la organizacin hace bien de modo que esta cambia movilizando sus fuerzas y ventajas competitivas. 4 etapas: Descubrimiento: Qu piensan las personas sobre ventajas de la organizacin Ensoacin: Con la informacin obtenida se especula sobre los futuros posibles de la organizacin. Diseo: A partir del sueo, se busca una visin comn de los participantes sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. Destino: Los participantes estudian como la organizacin va a cumplir el sueo, se redactan planes de accin y se trazan estrategias de implantacin. Organizacin de aprendizaje: Aquella que adquiere la capacidad continua de adaptarse a un cambio. Las personas dejan sus formas viejas de pensar, aprenden a abrirse, comprenden el funcionamiento de su intuicin, trazan un plan o visin con el que todos estn acuerdo y ayudan a materializar tal visin. Aprendizaje de un nudo: Los errores se corrigen con rutinas del pasado y polticas actuales. (Organizaciones tradicionales) Aprendizaje de doble nudo: Los errores se corrigen modificando los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin. (Organizacin de aprendizaje). De este modo se abren oportunidades de encontrar soluciones distintas a los problemas y lograr soluciones notables. La organizacin de aprendizaje es un remedio para tres situaciones: 1) Fragmentacin: Se basa en la especialidad y levanta muros entre departamentos independientes y muchas veces adems pleitos. 2) Competencia: Los miembros compiten unos con otros en vez de cooperar y compartir conocimientos. 3) Reactividad: Distrae la atencin en la creacin y la dirige a la solucin de problemas.

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La organizacin de aprendizaje es un ideal por el que se lucha y no una descripcin realista de actividades estructuradas. Estas organizaciones aprovechan conceptos del CO como administracin de calidad (mejora continua), cultura organizacional (se valora correr riesgos, franqueza y crecimiento), organizacin sin fronteras (derriban barreras creadas por niveles jerrquicos y departamentalizacin) Caractersticas de la organizacin del aprendizaje: 1) Hay una visin que todos comparten y aceptan 2) Personas desechan viejas formas de pensar y rutinas usuales con las que resolvan problemas de trabajo 3) Los miembros piensan que sus procesos, actividades, funciones y contactos con el entorno son parte de un sistema de relaciones recprocas. 4) Las personas se comunican unas con otras sin miedo de criticas ni castigos 5) Las personas subliman intereses particulares y los intereses fragmentarios de los departamentos. para colaborar en la materializacin de la visin compartida de la organizacin

Manejo del aprendizaje: Cmo se convierten las empresas en organizaciones de aprendizaje? 1) Establecer estrategia: Hacer explicito el compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua. 2) Redisear la estructura de la organizacin: La estructura formal puede ser un impedimento grave para aprender. Si se aplana la estructura, se eliminan o funden departamentos. y se aumenta el uso de equipos multifuncionales, se refuerza la interdependencia y se reducen las fronteras entre las personas. 3) Reformar la cultura de la organizacin: Para correr riesgos, estar abiertas y crecer. Los administradores deben demostrar con sus actos que corren riesgos y admitir las fallas son rasgos deseables y recompensar a las personas que se arriesgan y cometen errores. Administracin del conocimiento Proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno Proporciona una ventaja competitiva y un aumento del desempeo porque los empleados se hacen ms listos. Importante por 3 razones: 1) Los activos intelectuales son igual de importantes q los econmicos y materiales. Las empresas que explotan bien los conocimientos de los empleados la tienen 2) Los baby boomers se comienzan a retirar y se acenta la conciencia de que representan un montn de conocimientos que se perdern si no se trata de captarlos. 3) Aminora la redundancia y hace ms eficiente la organizacin. Las empresas tienen que registrar los conocimientos y destrezas de sus empleados y poner la informacin al alcance facilitando el acceso de empleados a las bases de datos, creando una cultura que se apoye y premie el compartir. Se debe: Identificar los conocimientos ms valiosos

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Establecer redes de computadores y bases de datos para que la informacin est al alcance de quien las necesite. Proveer los medio y informacin para que los empleados compartan la informacin que es til y tengan un mejor desempeo

ROLES Y TAREAS EN EL PROCESO DE CAMBIO

En el proceso de desarrollo organizacional se utiliza uno o ms agentes de cambio, que son personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacin. Generalmente el agente de cambio es un consultor externo, ya que puede trabajar sin presiones de la jerarqua organizacional. A su vez el presidente de RRHH es agente interno de cambio, ya que coordina el contacto de la administracin con el agente externo, lo que origina una relacin que involucra al ejecutivo de RRHH, la direccin y al consultor. Tambin se puede dar que la empresa tenga su propio consultor interno o departamento de DO, para detectar los cambios e intervenir con el fin de aumentar la competitividad organizacional. Roles en la relacin de ayuda - Experto o especialista: es la persona que sabe lo que hay que hacer. El cliente proporciona la informacin detallada del problema y el consultor diagnostica, disea la intervencin y ejecuta la solucin (se hace cargo del problema y de solucionarlo, llave en mano. - Mdico: receta, orienta, hace seguimiento. El cliente proporciona la informacin y sigue las indicaciones del mdico. El consultor diagnostica, disea la intervencin, prescribe la solucin, realiza seguimiento (se hace cargo del diagnostico y de la prescripcin, de esta manera el cliente es responsable de tomarse los remedios. - Facilitador: gua la manera de solucionar el problema. El cliente participa en el diagnostico, diseo e implementacin del cambio. El consultor enmarca el problema, identifica el sistema que subyace al problema, co-disea, la intervencin con el cliente. Acompaa al cliente en la implantacin del cambio y realiza seguimiento. El consultor se hace cargo del aprendizaje del cliente, que esteaprenda a aprender. Una organizacin realiza o requiere una consultora para identificar las necesidades, y as se le pueda otorgar la ayuda que la organizacin requiera y sea capaz de recibir. Roles del rea gestin de personas (Ulrich) - Socio estratgico: se caracteriza por conectar la gestin de personas con los objetivos y estrategias del negocio. De esta manera el socio estratgico debe tener un dominio del negocio captando la atencin de los diferentes Stakeholders. - Administrador eficiente: es eficiente y confiable para administrar procesos que tienen que ver con la obtencin, mantencin y desarrollo de personas. Ayuda a los empleados. Se preocupa por defender los intereses, derechos y necesidades de las personas, ya que conoce la ventaja competitiva que esto significa. - Agente de cambio: es el encargado de los procesos de cambio que permiten el logro de objetivos por medio de principios y valores de desarrollo organizacional.

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INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intervenciones: son herramientas que utiliza el DO para impulsar el programa de cambio planeado. Estas acciones ayudan a la organizacin a aumentar su eficacia, calidad de vida en el trabajo, y la productividad. Una intervencin debe estar precedida por un diagnostico, ya que su objetivo es resolver problemas y mejorar reas especificas de la organizacin. Existen dos tipos de intervenciones: intervenciones clsicas, desarrolladas a partir de un modelo, generalmente tienen literatura asociada, e intervenciones innovadoras, se van desarrollando en la medida que las empresas las vallan necesitando, cabe el anlisis de casos, pero no la literatura. Intervencin en procesos humanos: dirigida a las personas dentro de la organizacin y sus procesos de interaccin (comunicacin, solucin de problemas, liderazgo, etc.). Grupos T: comparacin entre grupos T y formacin de equipos:

Formacin de equipos Solo aborda aspectos relacionados con aspectos laborales. El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas. Mayor cumplimiento intra e interpersonal. Mayor conocimiento del grupo y la org. Voluntarios. Se integran como una actividad en el rol del L. Son temporales. Larga duracin. Sesiones no estructuradas. Lo ms comn es que sean estructuradas. Recompensas intrnsecas. Recompensas extrnsecas. Para formar los grupos T se saca gente de distintas reas para compartir emociones y observar cual es la apreciacin que tienen de la organizacin. Los grupos T son ms eficaces en empresas donde la informacin es compartida. Estn orientados al cambio y encaminados a resolver conflictos. Consultora de procesos: el objetivo es que las personas tomen conciencia de cmo se realizan ciertos procesos, generalmente una asesor externo (consultor) ayuda al cliente (administrador) a percibir, entender y tomar medidas acerca de ciertos hechos de un proceso que debe afrontar (procesos). Durante esta consultora los asesores tienen la misin de lograr que sus clientes se percaten de lo que sucede a su alrededor. Ambos deben diagnosticar en forma conjunta. Tipos de consultora de procesos: - Comunicaciones. - Funciones y roles de los miembros del grupo. - Soluciones de problemas y toma de decisiones en grupo. - Autoridad y liderazgo. - Competencia y coordinacin entre grupos.

Grupos T Abordan los aspectos directamente relacionados con las personas. El grupo aprende de la experiencia de s mismo.

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Intervencin de la tercera parte: intervencin que se enfoca en conflictos interpersonales entre dos o ms personas de una misma organizacin. Puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos de trabajo o por percepciones errneas de una persona. Formacin de equipos: esta intervencin de enfoca en el desarrollo de los equipos y sus aplicaciones. Ensayos o encuentras de retroalimentacin: intervencin que se basa en la recopilacin de datos mediante el uso de un cuestionario. Con esto retroalimenta a sus miembros para que sean ellos los que desarrollen y/o validen los planes de accin. Reuniones de confrontacin: es una intervencin diseada para mover los recursos de toda la empresa y para identificar problemas prioritarios o centros de huracn previos al problema. Relaciones intergrupos: son intervenciones realizadas cuando es necesario ms de dos grupos o departamentos para resolver un conflicto. Enfoque normativo: son intervenciones basados en modelos de liderazgo: Likert, Grid gerencial.

Intervencin tecno estructural: son intervenciones orientadas hacia la tecnologa y estructura de la empresa, para relacionarlas con el personal. Hay que distinguir que la tecnologa incluye mtodos, flujos de trabajo, etc., mientras que la estructura se preocupa de la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. En este tipo de intervenciones, el xito de una buena puesta en marcha, va a depende de la eleccin de una adecuada intervencin en procesos humanos. En definitiva se usa cuando cambia el organigrama y/o cambia tecnologa. Diferenciacin e integracin: se trata de que existe una relacin causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de una organizacin con las exigencias ambientales y en como una organizacin alcanza sus metas y objetivos. Es una herramienta de diagnostico organizacional que se basa en la diferenciacin e integracin. Dimensiones ambientales que se deben diagnosticar segn los autores: - Demandas ambientales: aspectos que giran en el entorno (polticos, sociales, etc.) - Diferenciacin: consiste en que cada departamento debe tener claro su funcin para no duplicarla o sobreponerla. - Integracin: cada departamento debe desempear actividades o funciones propias pero enfocadas a un fin comn. - Administracin de conflictos: son las polticas para mejorar potenciales conflictos de coordinacin, dentro y entre equipos. - Contrato empleado-administracin: es la negociacin necesaria de las expectativas del empleado y sus logros esperados como determinado de su motivacin y productividad en el cargo. Diseo estructural: estudia las diferentes opciones de conformacin de estructura. Se debe contemplar dos aspectos bsicos: la necesidad de especializar el desempeo y la necesidad de coordinar las diferentes tareas especializadas. As el diseo organizacional debe corresponder a la bsqueda de la coherencia de una forma adecuada a las exigencias del entorno: estrategia, formas de organizacin, e integracin de los individuos. Organizaciones colaterales: organizacin colateral es una estructura que coexiste con la organizacin formal. Se puede utilizar para apoyar la estructura formal. Lo importante es generar la estructura que sea necesaria para lograr un apoyo realmente eficiente por parte de las organizaciones colaterales. 39

Calidad de vida en el trabajo: esto se refiere al carcter positivo o negativo que tenga el ambiente de trabajo. Algunas determinantes de este son: supervisin adecuada, trabajo agotador, clima laboral armonioso, equidad (salarios), desarrollo integral, enriquecimiento de trabajo, reconocimiento al trabajo, entre otros. Esto normalmente se evala con el diagnostico de clima organizacional.

Diseo de trabajo (enriquecimiento de trabajo): consiste bsicamente en la motivacin del empleado, aprovechamiento de sus habilidades, y temas relacionados con el trabajo. Esto se logra mediante variables como: variedad de tareas, identificacin con las tareas, significado de las tareas, autonoma, retroalimentacin. Equipos auto dirigidos (ETA): pretende lograr equipos de auto eficacia. Primero se debe evaluar si el equipo est preparado o no. Proceso ETA: evaluar la situacin, elaborar un plan que explique resultados esperados y beneficios, elaborar un convenio que defina la misin y los puntos de control, puesta en prctica, inspeccin peridica. Administracin por objetivos (APO): esta intervencin se basa en la fijacin de metas. Proceso APO: fijacin de objetivos entre empleados y supervisores, acuerdo para medir el alcance de los objetivos, desempeo del trabajador, revisiones del desempeo, revisin del fin del periodo, preparacin por el empleado de los objetivos del periodo siguiente (y todo de nuevo).

Intervencin en administracin de RRHH: son intervenciones enfocadas principalmente a las relaciones con el personal, como por ejemplo: sistemas de recompensa, evaluacin de desempeo, etc. Intervenciones estratgicas: son intervenciones que se basan en la estrategia global de la empresa. Las organizaciones requieren este tipo de intervenciones cuando por ejemplo: hay cambios en la competencia que obliguen a una fusin, reduccin u otra medida; cambios de propiedad de la empresa, cambios en el compuesto de producto o servicio y/o mercado, esto es cambios en el concepto del negocio, entre otros. Para saber qu intervencin realizar debemos tener claro que resultados se esperan de la intervencin, es decir, se escoge la intervencin segn el resultado esperado. Adems se debe tener claro las condiciones bajo las cuales vamos a aplicar la intervencin, por ejemplo, cuantos niveles de la organizacin afecta o cuantas personas, etc. Algunas intervenciones novedosas o innovadoras en DO son por ejemplo - Gestin de conocimiento - Gestin de competencia - Responsabilidad social - Gestin de innovacin

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