Reingenier A

Reingeniera Seminario de Integracin y Aplicacin
Introduccin
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante :" stamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas me!or"", el cual surgi# despu$s de haber obtenido una respuesta %el proceso o actividad en s& a un interrogante que se plante# originalmente : '#mo hacer las cosas". (ctualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para me!orar la eficiencia de los negocios de hoy en da. )na de $stas, es la reingeniera, que se basa en el "redise*o radical de los procesos para efectuar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". n este traba!o he querido indagar y dilucidar +u$ es realmente la reingeniera", y si realmente configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. ,ebo admitir que mis interrogantes tienen raz en un, a-n mayor, interrogante: s posible aplicar la reingeniera al aparato estatal argentino". 'onfieso que, la necesidad de ver un stado m.s eficiente desde el punto de vista t$cnico ha sido el motor de esta b-squeda de repuestas, que ser. despu$s de la lectura de este documento encontrar.n una respuesta ...... o al menos m.s interrogantes.
Reingeniera Seminario de Integracin y Aplicacin Hacia el concepto de Reingeniera

l concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administraci#n, en los primeros a*os del siglo /0/. l prop#sito de la reingeniera es hacer de 1todos nuestros procesos los me!ores de su clase2. 3rederic4 5aylor sugiri#, en 6778, que los directivos usaran los m$todos de reingeniera de procesos para optimizar la productividad. l 9usiness Process :eengineering %9P:; :eingeniera de procesos&, toma la creencia cl.sica de que hay una me!or forma de hacer las cosas. n los tiempos de 5aylor, la tecnologa no permiti# a las grandes companas dise*ar sus procesos de una manera funcional o departamental. 3ue la especializaci#n la que permiti# aumentar la eficiencia. 5emprano en los <=8 fue >enri 3ayol quien origin# el concepto de reingeniera. 'ondu!o el inicio de sus ob!etivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. (unque los recursos tecnol#gicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. n la misma $poca, un ingeniero en negocios llamado ?indall )r@ic4 di!o 1no es suficiente mantener el personal necesario para determinadas actividades, tambi$n es esencial dele!arles la autoridad necesaria para tomar responsabilidades2. sto lleva a la idea de que el traba!ador debe tener el poder necesario para decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniera. ?a reingeniera de procesos fue presentada al mundo acad$mico por >ammer y 'hampi en el a*o 6==A. (mbos autores presentan su eBperiencia acumulada principalmente durante la d$cada de los 78. ( partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicaci#n de estos conceptos. Carias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. (lgunas pueden citarse como: Seg-n D. >ammer y E. 'hampy F6 G: 1reingeniera es la revisi#n fundamental y el redise*o radical de procesos para alcanzar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. .... n este marco, un proceso de negocios es un con!unto de actividades que reciben uno o m.s insumos para crear un producto de valor para el cliente. ....:eingeniera no es hacer m.s con menos, es con menos dar m.s al cliente. l ob!etivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo me!or, traba!ar m.s inteligentemente. ... s redise*ar los procesos de manera que estos no est$n fragmentados. ntonces la compa*a se las podr. arreglar sin burocracias e ineficiencias.2 :eingeniera es el replanteamiento fundamental y el redise*o de los procesos en los negocios para lograr me!oras dram.ticas en medidas de rendimiento que son crticas y contempor.neas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flu!os de los traba!os y la productividad de una organizaci#n. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. s un proceso total de readecuaci#n de las organizaciones en las nuevas y eBigentes condiciones en un entorno cada vez m.s difcil de controlarH es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipaci#n el reposicionamiento, la reingeniera tendr. preparado el con!unto de sus metas y su ambiente. Se define a la :eingeniera de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los programas m.s tradicionales de me!oras, aunque no es un programa "m.s" de me!ora, ya que la reingeniera es mucho m.s. 9usca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. 9usca metas multifac$ticas, tanto en calidad, costos, rapidez, fleBibilidad, satisfacci#n del cliente, precisi#nH todas ellas simult.neamente y no una en especial. ?a :eingeniera toma como punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re;dise*arlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.

0ngeniera es "?a aplicaci#n de los conocimientos cientficos a la invenci#n, perfeccionamiento y utilizaci#n de la t$cnica industrial. . . .?a funci#n coherente que un grupo de eBpertos aporta al proceso creador de una realizaci#n t$cnica". n pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla t$cnicas para realizar de manera m.s f.cil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acci#n. :eingeniera entonces es, la revisi#n de esos procesos, a fin de hacerlos mucho m.s efectivos. ?a reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos b.sicos de traba!o en el negocio. n realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir. aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el prop#sito %como di!imos antes& de hacerlos m.s efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. :eingeniera es repensar fundamentalmente y redise*ar radicalmente los procesos para lograr as me!oras en la performancia. s fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu$ la organizaci#n hace lo que hace. s radical porque no se trata de me!orar, aumentar o modificar pero si de reinventar el negocio. s dram.tico porque la reingeniera trata de me!orar el rendimiento cuanto menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una me!ora de entre el 68 o I8 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniera. redise*o de procesos de traba!o de negocios y a la implementaci#n de los nuevos dise*os. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. (hora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas: CLIENTES ?os clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est. dividido en segmentos, algunos tan peque*os como un solo cliente. ?os clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen m-ltiples opciones para satisfacer sus necesidades. sto es igualmente aplicable en la relaci#n cliente;proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se eBpresan en: "J lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". ?os clientes se han colocado en posici#n venta!osa, en parte por el acceso a mayor informaci#n. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es m.s difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. CO !ETENCI" ?a tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. ?as compa*as nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para mane!ar sus negocios. ?as organizaciones deben ser cada vez m.s competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y eBigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. EL C" #IO Se busca que las empresas sean m.s efectiva. ficiencia K eficacia L efectividad. l cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambi$n es diferente. ?os ciclos de vida de los productos han pasado de a*os a meses. >a disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. >oy las empresas tienen que moverse m.s r.pidamente, o pronto quedar.n totalmente paralizadas. (nte este nuevo conteBto, surgen nuevas modalidades de administraci#n, entre ellas est. la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al $Bito a la larga. ?os buenos productos no hacen ganadoresH los ganadores hacen buenos productos. ?o que tienen que hacer las compa*as es organizarse en torno al proceso.

?as operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est$ en situaci#n de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acci#n, de su !urisdicci#n o de su responsabilidad. sto es consecuencia de un concepto equivocado de administraci#n organizacional. ?a naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o funci#n, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informaci#n es enviada verticalmente a trav$s de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniera. ( decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flu!o horizontal de traba!o a trav$s de la organizaci#n modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informaci#n. ?a reingeniera no toma nada como dado. 0gnora lo que es y se concentra en lo que debera ser. Mo se trata de hacer me!oras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cu.nticos en su e!ecuci#n. :equiere destruir lo vie!o y reemplazarlo con algo nuevo. 'uando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la vez, se est. me!orando la calidad del producto de ese proceso. l cambio constituye una fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de reingenieraH es por ello que se ahondar. m.s de $l a lo largo del traba!o.
Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: El Lder s un alto e!ecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. ,ebe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos prop#sitos sin llegar a culminarse como se espera. ,ebe mantener el ob!etivo final del proceso, necesita la visi#n para reinventar la empresa ba!o nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los prop#sitos a lograr, as como los avances logrados. ,esigna a quienes ser.n los due*os de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. $ue%o del proceso Nerente de .rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. n las empresas tradicionales no se piensa en funci#n de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. ?os procesos deben de identificarse lo m.s pronto posible, asignar un lder y este a los due*os de los procesos. s importante que los due*os de procesos tengan aceptaci#n de los compa*eros con los que van a traba!ar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funci#n principal es vigilar y motivar la realizaci#n de la reingeniera. l oficio de los due*os no termina cu.ndo se completa el proyecto de reingeniera, cu.ndo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un due*o que se responsabilice de su e!ecuci#n. E&uipo de reingeniera. 3ormado por un grupo de individuos dedicados a redise*ar un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su e!ecuci#n. s el encargado de realizar el traba!o pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. 'abe mencionar que un equipo solo puede traba!ar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est. traba!ando. l equipo debe tener entre O y 68 integrantes, m.Bimo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser

formada con personal a!eno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. ?a composici#n del equipo debe ser como una bolsa 1miBta2. Por e!emplo: (lgunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso (lgunos miembros que conozcan muy bien el proceso 0ncluir clientes, si es posible (lgunos miembros que representen impacto en la organizaci#n )no o dos gur-es de la tecnologa (lgunos miembros de fuera de la compa*a ?a estructura del equipo debera ser en tres niveles: cabeza, coraz#n y eBtensi#n. ?os cabecillas son los lderes clave del negocio, importantes para el $Bito del proyecto. Su rol es el de proveer gua de alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. l coraz#n, es el grupo responsable por el dise*o e implementaci#n de la soluci#n. ?as eBtensiones incluyen el resto de las personas de la organizaci#n que contribuyen al proyecto en sus bases. Co'it( directi)o* 'uerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizaci#n y supervisan su progreso, normalmente incluye a los due*os de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all. de los procesos y proyectos en particular. +,ar+ de la reingeniera* s el responsable de desarrollar t$cnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administraci#n directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marchaH apoya y capacita a los due*os de proceso y equipos de reingeniera El rol del lder - el gerente* n muchos artculos se se*ala que la reingeniera de procesos debe tener el completo apoyo de la gerencia para lograr el $Bito. Si la resistencia es fuerte, el lder debe ser lo suficientemente capaz de mane!ar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para cumplir con el prop#sito de la reingeniera. n un artculo de Philip Darlo@e FIG, se se*ala al lder como 1emulador de un detective privado2, quien le otorga las cualidades de heroico, cora!udo %tanto moral como fsicamente&, determinado a llegar al fondo de la verdad. ?os gerentes deben traba!ar para vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio %sin tomar en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan&. ,e acuerdo con Darlo@e, una vez que la reingeniera ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y e!ecutarla. Mo se puede vivir en el limbo entre lo se haca y lo que se har.. ,e otra forma los resultados dram.ticos se sacrifican, la gente pierde el enfoque y la reingeniera pierde su venta!a de rendimientos. ?os empleados pueden ser entusiastas sobre la reingeniera en sus primeras etapas si ellos perciben que est.n en una situaci#n de 1ganar o ganar2. (lgunas compa*as eBperimentan la resistencia por parte de sus empleados en los estadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniera, y es all donde el lder debe adoptar 1polticas de insistencia2. REIN.ENIERI" OR."NI,"CION"L l foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, raz#n por la cual, los productos y servicios s#lo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. ?a competitividad de las empresas no est. en s en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administraci#n de!e de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientaci#n a los procesos. s la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del me!oramiento continuo, como -nica manera de mantenerse

competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad. ?a reingeniera organizacional consiste en %como ya se defini# m.s adelante& " la revisi#n fundamental y el redise*o radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar me!oras espectaculares en las medidas claves del desempe*o de la organizaci#n, tales como calidad, costos, servicio y rapidez". :eingeniera organizacional no es hacer me!or lo que se est. haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene mane!ando la empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizaci#n del traba!o hasta las herramientas para la e!ecuci#n de las tareas, pasando por la preparaci#n de los empleados para este cambio. l nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al clienteH como e!e de la gesti#n administrativa, a los procesosH como elemento de investigaci#n competitiva, al benchmar4ingH como materia prima para la toma de decisiones y el traba!o administrativo, a la informaci#nH como herramientas de traba!o, las nuevas tecnologas de informaci#n y como elemento de definici#n de qu$ se debe o no hacer, al an.lisis del valor agregado. s cierto, mantenerse competitivo es cada da m.s difcil. Pero otros ya lo est.n haciendo. /Se Est0 !resionando a las E'presas a Ca'1iar2 n respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo. ?a presi#n para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo m.s importante, la planeaci#n a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. s muy importante comprender que la venta!a competitiva no vendr. por accidente en esta nueva era de los negociosH las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar me!orando sus posiciones inclusive despu$s de haberla alcanzado. /C'o Ca'1iar2 (lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir mas all. de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben me!orar la calidad. (l seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar sus posiciones competitivas. ste enfoque, que ha recibido el nombre de :eingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de c#mo cambiar con los nuevos tiempos. l termino reingeniera se deriva de la pr.ctica del desarrollo de sistemas de informaci#n. ,urante alg-n tiempo, quiz.s desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la me!or manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y me!ores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informaci#n comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se converta en una prioridad. Mo obstante, la aplicaci#n de la reingeniera no se basa necesariamente en la implantaci#n de un nuevo sistema de tecnologa de informaci#n. l termino reingeniera puede ser err#neo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del traba!o de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una comple!a serie de decisiones deliberadas y de evoluci#n informal. stos no se han dise*ado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del

dise*o mismo. +uiz.s ingeniera administrativa es una me!or eBpresi#n pero, de hecho, no es de uso general.
El !osiciona'iento - la Reingeniera*
l posicionamiento es un con!unto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeaci#n estrat$gico para la reingeniera y a trav$s del cual se implementan los m$todos para apoyar un cambio r.pido y eficaz. l primer elemento del posicionamiento es la recopilaci#n de datos acerca de la compa*a o instituci#nH se compara d#nde est. hoy y donde quiere estar. l segundo elemento en importancia es la recopilaci#n de informaci#n acerca de la forma como se dirige el negocio. sta informaci#n suministra un marco de traba!o para el cambioH define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua b.sica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el an.lisis de las me!oras en costos y efectividad. ?a tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizaci#n. l posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante fleBibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. 5eniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no eBiste limitaci#n para el tama*o de las empresas en las cuales pueden aplicarse. l posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. ,onde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. ,ebo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea m.s efectiva y esto significa reposicionarla. :evisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera m.s adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo ob!etivo que he fi!ado.
Oportunidades de Reingeniera*
?os procesos son las actividades naturales que realiza una organizaci#n, pero a veces, se ven limitadas por la estructura organizativa y los roles. )na buena forma de comenzar es pensando sobre el comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizaci#n. ( medida que los procesos son identificados, el mapa de la organizaci#n comienza a ser comprendido. ?a mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con qu$ proceso comenzar primero, se comenzar. buscando signos de 1grietas2 en los procesos. (lgunos signos son: Duchas fuentes que arro!an la misma informaci#n, reiteraci#n de informaci#n o almacenamiento de una informaci#n varias veces. 0nventarios muy eBtensos Duchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia. :e P traba!o. (lto grado de comple!idad Jtro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos. Seleccionar aquellos procesos que tendr.n el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera. 3inalmente, considerar cu.les son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendr.n $Bito. ( veces una peque*a victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso comple!o.
El proceso de la Reingeniera
(unque cada proyecto de reingeniera es distinto y -nico, eBisten distintas caractersticas recurrentes que tienen los procesos de reingeniera. stas son: Carios traba!os especializados son combinados dentro de una posici#n general, ba!o el ttulo atenci#n al cliente

?a toma de decisiones se vuelve parte del traba!o que es realizados por los empleados, en vez de ser tomadas por los gerentes ?os pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por e!emplo, dos pasos que antes se realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo. l traba!o es realizado en la localidad y la organizaci#n en la que tenga m.s sentido realizarla. Por e!emplo, muchas compa*as, hoy, mane!an sus inventarios desde la locaci#n de sus proveedores. ?os pasos de control son reducidos o eliminados. Se confa en los controles por defecto. Por e!emplo, a los departamentos se les pueden otorgar tar!etas de cr$dito para que ellos mismo realicen sus peque*as compras, ya que la compa*a de tar!etas de cr$ditos otorgan a la empresa un resumen detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo as un seguimiento de las compras para permitir su control. ?os procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente ?a tecnologa de la informaci#n es usada para combinar los beneficios de las operaciones centralizadas y tambi$n las descentralizadas. Por e!emplo, >e@lett P Pac4ard permite la compra descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las #rdenes son centralizadas en una base de datos, permitiendo as a la empresa aplicar polticas de compras ?a reingeniera lleva una metodologa que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. ste proceso est. constituido por las siguientes etapas: 1. Identificar los proyectos posibles: )na responsabilidad importante del !efe del equipo del posicionamiento es identificar cu.les me!oras potenciales podr.n dar origen a proyectos de reingeniera. l grupo encontrar. posibilidades en su propio an.lisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compa*a. l !efe de cambio recibir. sugerencias de los altos e!ecutivos de la firma e incluso de la !unta directiva. l producto entregado en esta etapa es la evaluaci#n inicial de las solicitudes de reingeniera, !unto con una definici#n de los ob!etivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especficos y una valoraci#n de la naturaleza del esfuerzo de me!oramiento del proceso %reingeniera de base amplia&. 2. Conducir el anlisis inicial del impacto: 'on el .nimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniera, deber. realizarse un an.lisis sencillo del impacto. 'ada proyecto que pase la primera etapa se considerar. con un s#lido potencial de aceptaci#n. stos proyectos se revisar.n compar.ndolos con los modelos de la actual gua b.sica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operaci#n y la compa*a. Se realizar. un an.lisis del impacto probable que el proyecto e!erza sobre el flu!o de traba!o y la organizaci#n de cada departamento, sobre todo los procesos de la operaci#n de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informaci#n y sobre el personal. ste an.lisis se emplea en esta etapa para determinar cu.les proyectos ameritan un estudio posterior m.s amplio y cu.les pueden pasar a la etapa siguiente. ?os elementos entregados en esta parte del traba!o constan de una lista de proyectos de reingeniera, que parecen valiosos, y de los an.lisis de impactos asociados. 3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance: s normal que la selecci#n de los proyectos de reingeniera se base en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperaci#n o eliminaci#n de costos, y potencial de ventas. Por e!emplo, es difcil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores intangibles como el me!oramiento en la interacci#n con los clientes que tienen problemas o que necesitan otras formas de ayuda. Mo obstante, el an.lisis del impacto inicial ayudar. a cuantificar algunos factoresH en particular, har. que los estimativos de costos sean m.s precisos y dar. el pron#stico inicial para los elementos que se dinamizar.n durante el proceso y el traba!o. Sin embargo, estos c.lculos ser.n tentativos. n las primeras etapas de reingeniera se analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. >asta cuando se determinen tales soluciones, cualquier estimativo de los beneficios ser. especulado.

l elemento entregado m.s importante que se produce en esta etapa ser. una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa I, los cuales se programan y e!ecutan. (dem.s, el final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos. 4. Analizar la informacin bsica del ne ocio y del proceso de traba!o: l traba!o t$cnico del proceso de reingeniera comienza con esta etapa. ?as primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el .rea del negocio y definir el alcance del proyecto. n este punto, los gerentes indicados habr.n definido y aprobado los lmites del proyecto. ?as actividades incluyen la definici#n de los modelos, el desarrollo de la informaci#n necesaria y el an.lisis del flu!o del traba!o. (unque puede parecer un traba!o simple, no lo es porque implica escudri*ar polticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flu!os de traba!o, modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de traba!o, proceso de producci#n y sistemas de computaci#n que est$n relacionados con el proceso. 5razar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de informaci#n pueden ser actividades muy comple!as. Por -ltimo, el proceso de familiarizaci#n que adquiere el equipo de cambio con la informaci#n recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniera, el esfuerzo vale la pena. l an.lisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el elemento b.sico por entregar en esta etapa. l traba!o lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las .reas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. (dem.s, el an.lisis de los diagramas de relaci#n y otra informaci#n de apoyo suministrar. una comprensi#n total de las operaciones y la manera como funcionan realmente. ste conocimiento es la base para la creaci#n de nuevos dise*os. ". #efinir nue$os procesos alternati$os: simular nue$os flu!os de traba!o y nue$os procesos de traba!o: n esta etapa se dise*an nuevos procesos alternativos. sta labor incluye la soluci#n de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producci#n de nuevos modelos y nuevos flu!os de traba!o. (dem.s, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos dise*os de la estructura organizacionalH por consiguiente, eBiste una gran probabilidad de que el apoyo de computaci#n vare al modificar las tareas que apoyan el flu!o de traba!o, para refle!ar los cambios requeridos en el traba!o. sta etapa utiliza la informaci#n reunida y estudiada en los niveles anteriores. n este punto, el flu!o de traba!o y los an.lisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y dise*os de operaci#n, y para simular la nueva operaci#n. stas simulaciones se utilizar.n para determinar cu.l es el me!or dise*o. >abr. tantos escenarios de simulaci#n como formas significativas y diferentes para hacer el traba!o requerido. ?a selecci#n final de una alternativa de dise*o se har. en la etapa siguiente. sta etapa producir. uno o m.s escenarios detallados de simulaci#n que representan los nuevos dise*os del proceso. ?os dise*os incluyen: l redise*o de los procesos apropiados. l redise*o de las funciones de negocios, tareas del traba!o, flu!os de traba!o y descripciones de la posici#n. l dise*o de las ampliaciones de los sistemas de computaci#n y comunicaciones. l redise*o del flu!o de traba!o de las operaciones del departamento. ?a creaci#n de nuevas reglas y polticas. stos modelos y la informaci#n asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo. %. &$aluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternati$a n este punto se habr.n desarrollado uno o m.s escenarios de simulaci#n de la nueva operaci#n, a los que se habr. aplicado mediciones est.ndares para ayudar en la determinaci#n del nivel de me!oramiento que se puede esperar. ?os costos y los beneficios deben definirse especficamente antes de hacer alguna recomendaci#n. n su mayor parte, esta etapa utiliza an.lisis est.ndares de costo;beneficio. 'omo la mayora de los gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen

un considerable conocimiento del desempe*o y aplicaci#n de los mismos. l siguiente estudio estar. dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniera como un recurso para el enfoque usual de una an.lisis costo;beneficio. l elemento primario entregado en esta etapa es un an.lisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementaci#n y al uso de cada escenario de simulaci#n de la nueva operaci#n. l producto final es una recomendaci#n acerca del escenario que deber. implementarse. '. Seleccionar la me!or alternati$a: l enfoque utilizado para seleccionar la me!or alternativa variar. en cada compa*a. 9.sicamente, las diferencias se relacionar.n con la cultura corporativa: cada compa*a ver. en forma diferente el dar poder de acci#n yQo decisi#n a sus empleados, sinti$ndose bien cuando permite que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selecci#n, la escogencia de la me!or alternativa estar. relacionada con beneficios y costos. ste es el beneficio m.s grande, con el menor impacto y el me!or costo. (dem.s de estos criterios, se sugiere emplear una tercera medici#nH $sta es la capacidad del nuevo dise*o para volver m.s f.ciles los traba!os y liberar al personal de la monotona sin sentido. (s se me!oran la lealtad, la moral y, en definitiva, el desempe*o. (. Implementar la alternati$a seleccionada: ?a revisi#n detallada de la implementaci#n costo;beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinar. qu$ actividades importantes se requerir.n para implementar la alternativa. sta actividad de definici#n es el punto de partida del plan de implementaci#n. l elemento que entrega la etapa 7 es el plan de emigraci#n. ?os otros componentes de planeaci#n que lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de traba!o, tambi$n se preparan en esta etapa. Mo obstante, el elemento entregado m.s importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. n este punto, el nuevo proceso ser. operativo y aportar. beneficios mayores a la compa*a. ). Actualizar la informacin y los modelos de la u*a bsica del posicionamiento: n esta -ltima etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para ser aplicados en la empresa destinada. 68. De!orar la calidad operacional interna: sto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costos previniendo el despilfarro. l me!oramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso, originadas en el temor a las reducciones del personal. l me!oramiento de la calidad en cualquier proceso est. dirigido a me!orar el "blanco" que va a ser modificado. (dem.s, implica la capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicaci#n de par.metros cada vez m.s altos, esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser siempre me!ores y realizar los oficios en con!unto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. l cumplimiento continuo de m$todos de traba!o est.ndares en todas las actividades operacionales, se constituye en la me!or garanta de que la calidad est. ascendiendo. 'uando se aplica la reingeniera en una compa*a, es importante traba!ar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiar.n de cargo. stas personas a mayor conocimiento de su traba!o y su proceso tendr.n mayor probabilidad de encontrar formas para me!orarlo. l fondo de comercio traba!ado carece de este punto, tomando en cuenta que este establecimiento tiene a su disposici#n un gerente de entrenamiento, el cual se debera hacer cargo de mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan laborando y eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya que esto disminuye la motivaci#n de traba!o del resto de los empleados. sto se logra estableciendo relaciones entre los traba!adores en general mediante la comunicaci#n sin importar el cargo e!ercido y de!ar a un lado la competencia entre ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: >acer del establecimiento un lugar de traba!o insuperable. Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que mane!an, tratando de me!orar cada vez su instituci#n laboral. sto implica que los gastos que se realicen en la empresa son necesarios, siempre y cuando no se hagan por caprichos u ociosidades. n un centro de traba!o en el que circula tanta gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o carne hasta papel higi$nico en el ba*o. s por esto que el planeamiento de compras de la tienda debe ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes operacionales de este tipo, tomando
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en cuenta que ha habido ocasiones en las que un buen porcenta!e del men- no estaba disponible para los clientes por falta de ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la gerencia podra traer problemas en el futuro. l concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo trat.ndose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. n sus orgenes, la calidad por inspecci#n se bas# en la detecci#n de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. D.s tarde la calidad evolucion# a asegurar los procesos productivos y as evitar los posibles defectos de los productos finales. 'on llegada de la calidad total, el t$rmino calidad, de!o de ser una herramienta de control y se convirti# en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa. ?a me!ora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una me!ora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. 'on la reingeniera, la calidad pas# de ser una estrategia de negocios y se convirti# en la base para una reestructuraci#n de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est. siendo suficiente y se necesita una seBta generaci#n de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuraci#n del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va conocimiento e inteligencia. 66. De!orar la orientaci#n hacia el cliente: st. claro que en toda entidad comercial el cliente es el :ey, ya que es a $l a quien a nosotros nos interesa complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro. s menester entonces que nuestra atenci#n hacia ellos sea especial sin tomar en cuenta el estado de .nimo en el que nos encontremos. ?os clientes no son robots a los cuales despachamos r.pidamente solo por salir del paso. s aconse!able ser din.mico y eficaz a la hora de atender al cliente, esto incluye hacerlo en un lapso corto, pero en esos pocos segundos en los que se les presta el servicio el empleado debe mostrar inter$s y hacer sugerencias para que el cliente tenga m.s confianza en lo que pide. >ay que recordar lo valioso que estos son para el establecimiento. Por otra parte, los empleados traba!ando como ca!eros deben guiar a los clientes en como dirigirse hacia sus mesas lo m.s r.pido posible, ya que normalmente los clientes que permanecen en la fila entorpecen el paso de aquellos que ya tienen su comida servida.
Los !rocesos despu(s de la reingeniera3

( continuaci#n se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. 4arios oficios se co'1inan en uno ?a caracterstica m.s com-n y b.sica de los procesos redise*ados es que desaparece el traba!o en serie. s decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio e!ecutado por una sola persona. n otros casos, puede no resultar pr.ctico ense*arle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para e!ecutar la totalidad del proceso. ?os beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. (simismo, reducen costos indirectos de administraci#n dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. (dicionalmente, la compa*a estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Jtro beneficio es un me!or control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignaci#n de responsabilidad y el seguimiento del desempe*o. Los tra1a5adores to'an decisiones
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n lugar de separar la toma de decisiones del traba!o real, la toma de decisiones se convierte en parte del traba!o. llo implica comprimir verticalmente la organizaci#n, de manera que los traba!adores ya no tengan que acudir al nivel !er.rquico superior y tomen sus propias decisiones. ntre los beneficios de comprimir el traba!o tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Denos demoras, costos indirectos m.s ba!os, me!or reacci#n de la clientela y m.s facultades para los traba!adores. Los pasos del proceso se e5ecutan en orden natural ?os procesos redise*ados est.n libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede eBplotar la e!ecuci#n simult.nea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. n los procesos redise*ados, el traba!o es secuenciado en funci#n de lo que realmente es necesario hacerse antes o despu$s. ?a "deslinearizaci#n" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Duchas tareas se hacen simult.neamente. Segunda: :educiendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los -ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el traba!o anterior o hacer el traba!o posterior incompatible con el anterior. ?as organizaciones logran con ello menos repeticiones de traba!o, que es otra fuente de demoras. Los tra1a5os tienen '6ltiples )ersiones sto se conoce como el fin de la estandarizaci#n. Significa terminar con los tradicionales procesos -nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy comple!os, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y eBcepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. n cambio, un proceso de m-ltiples versiones es claro y sencillo porque cada versi#n s#lo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. Mo hay casos especiales ni eBcepciones. Se reducen las )erificaciones - los controles ?os procesos redise*ados hacen uso de controles solamente hasta donde se !ustifican econ#micamente. ?os procesos tradicionales est.n repletos de pasos de verificaci#n y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. ?os procesos redise*ados muestran un enfoque m.s equilibrado. n lugar de verificar estrictamente el traba!o a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. stos sistemas est.n dise*ados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o eBaminando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas redise*ados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dram.tica disminuci#n de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Los oficios ca'1ian3 de tareas si'ples a tra1a5o 'ultidi'ensional ?os traba!adores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, m.s bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. 'omparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad con!unta del rendimiento del proceso total, no s#lo de una peque*a parte de $l. (unque no todos los miembros del equipo realizan eBactamente el mismo traba!o, la lnea divisoria entre ellos se desdibu!a. 5odos los miembros del equipo tienen por lo menos alg-n conocimiento b.sico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. (dem.s todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciaci#n del proceso en forma global. 'uando el traba!o se vuelve multidimensional, tambi$n se vuelve m.s sustantivo. ?a reingeniera no s#lo elimina el desperdicio sino tambi$n el traba!o que no agrega valor. ?a mayor parte de la verificaci#n, la espera, la conciliaci#n, el control y el seguimiento ;traba!o improductivo que eBiste por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentaci#n de un proceso; se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar. m.s tiempo a hacer su traba!o real. ,espu$s de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"H el oficio crece a medida que crecen la pericia y la eBperiencia del traba!ador.
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El enfo&ue de 'edias de dese'pe%o - co'pensacin se desplaza3 de acti)idad a resultados n una operaci#n tradicional ;tr.tese de una lnea de monta!e con m.quinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles;, el traba!o de un empleado individual no tiene valor cuantificable. 'uando el traba!o se fragmenta en tareas simples, las compa*as no tienen m.s remedio que medir a los traba!adores por la eficiencia con que desempe*an traba!o estrechamente definido. ?o malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en me!or desempe*o del proceso. 'uando los empleados realizan traba!o de proceso, las empresas pueden medir su desempe*o y pagarles con base en el valor que crean. n las compa*as que se han redise*ado, la contribuci#n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci#n. Los )alores ca'1ian3 de proteccionistas a producti)os ?a reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizaci#n, eBige que los empleados asuman el compromiso de traba!ar para sus clientes, no para sus !efes. 'ambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.
La 1ase del (7ito en la reingeniera

Para llegar al $Bito en la reingeniera, el redise*o de los procesos depende del compromiso y la cooperaci#n de los empleados. l redise*o de los procesos debe demostrar, que las oportunidades a largo plazo me!orar.n, s#lo si se traba!a todos !untos. ?a reingeniera se basa en los conocimientos %4no@ P ho@& acumulados por parte de los empleados, quienes deber.n buscar las condiciones que soporten la creaci#n de nuevos traba!osH aunque ello implique que en el corto plazo mucho de los puestos hoy eBistentes, desaparecer.n. n reingeniera, la gente directamente afectada por los cambios potenciales estudia el 1como es2para proponer 1ser2. sta -ltima alternativa para alcanzar los ob!etivos deseados. 5odos aquellos que entiendan el negocio, ser.n llamados a participar. ?a ayuda eBterna s#lo es contratada en el caso de especialistas que no eBistan dentro de la organizaci#n. l proceso de reingeniera nunca termina, se eBtiende a lo largo de la vida de la empresa. )na vez que se hayan implementado cualquier gran me!ora, nuevas oportunidades emerger.n de las que se acaban de aprender. )no de los principales ob!etivos de la reingeniera es aprender de la misma organizaci#n. (doptar un proceso formal de flu!o de m$todos y una t$cnica consistente para mantener la pista sobre los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que haban sido creados originalmente solitarios, en ganancias futuras. ?a gran venta!a del redise*o de los procesos de negocios, comparado con la reingeniera, radica en el acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio organizacional. 'ada da debera ser da de redise*o, porque as es como la cultura organizacional toma lugar y se gana el compromiso de la gente. n cada escal#n del proceso de redise*o, la gente debe mantener la paz con los lderes, porque ellos pueden aprender y entender lo que est. sucediendo en la empresa. Se les da la oportunidad de pensar qu$ es lo que est.n haciendo. Bisten siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a 3eliz t$rmino: 6& >abilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistem.tica y amplia. sta metodologa siempre debe comenzar con la elaboraci#n de diagramas detallados del actual proceso de negocios. )no de los sectores donde ha sido m.s ampliamente recibido el concepto de
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:eingeniera ha sido en el automotriz. ?a mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su traba!o sea m.s efectivo a fin de poder me!orar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad. Por e!emplo, tenemos el caso especfico de 5oyota. ?os traba!adores en la lnea de monta!e, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que deber.n colocar. l esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". ?os ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensambla!e deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en con!unto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y me!orar el proceso. l obrero deber. aprender el nuevo sistema de traba!o adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitir. ser m.s eficiente. ?os !aponeses encontraron que podan en algunos procesos reducir m.s de I8 pasos en un solo punto de ensambla!e. I& (dministraci#n coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. ?as operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulaci#n, tecnologa y me!oras internas. Para una me!or reacci#n ante el cambio, una operaci#n debe ser fleBible y estar dise*ada para modificaciones sobre la marcha. Seg-n vimos en el e!emplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. (dem.s, este proceso es aplicado a todas las .reas de la instituci#n y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala. ?a reingeniera representa una respuesta sistem.tica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. 'omo tal incluir. muchos componentes del negocio como mercadeo, planeaci#n, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informaci#n. )n proyecto de reingeniera que pase por alto estas .reas es probable que falle durante la etapa de implementaci#n, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. A& >abilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. ?a reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difciles. l primero resulta del tama*o mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. ?a gerencia se siente intimidada, con !ustificaci#n, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compa*a. R la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las me!oras proporcionar.n una venta!a competitiva. Para ambos problemas eBiste una soluci#n, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua. n lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporaci#n, puede iniciarse una serie de proyectos m.s peque*os que alteren la empresa paulatinamente. ste enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compa*a mantenerse evolucionando de manera continua y simult.nea con su competencia. S& >abilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. )n enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendr.n en todas las unidades organizacionales. (dem.s, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interact-an entre s. O& >abilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulaci#n de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparaci#n de cualquier n-mero de dise*os alternativos. (un cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo.
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n estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado -nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del dise*o que no se encontr# satisfactoria. 5al y como mencionamos en el caso de 5oyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados %beneficiados& por los cambios T& >abilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. ?os dise*os y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compa*a necesitar. cambiar sus procesos sobre una base com-n cuando las me!oras se implanten. R una segunda y menos obvia aplicaci#n de los dise*os es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informaci#n que puede ser -til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempe*o laboral. U& >abilidad para asociar entre s todos los par.metros administrativos de la compa*a. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso r.pido a toda la informaci#n relacionada con los procesos que se van traba!ar, a los planes de la compa*a, los sistemas de informaci#n utilizados %que permita retroalimentar el proceso con informaci#n vital, de manera de monitorear su efectividad&, la tecnologa, los organigramas, la declaraci#n de la misi#n de la empresa y la descripci#n de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administraci#n de la empresa y la organizaci#n laboral. 5an importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relaci#n entre estos aspectos. s importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente. (lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir m.s all. de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no s#lo deben disminuir los costos, sino que debe me!orar la calidad. (l seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar sus posiciones competitivas. Por e!emplo cuando 'hrysler decidi# construir su autom#vil eBperimental Ciper como un auto de su lnea de producci#n, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. +uiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado, l $Bito del proyecto Ciper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho m.s importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo producto. 'hrysler prob# que poda integrar a cada uno de sus departamentos y traba!ar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los m.s altos est.ndares de calidad, innovaci#n e ingeniera y en menos tiempo. 'omo es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. ?o cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso, pero el redise*o del mismo comenz# primero y las consideraciones tecnol#gicas llegaron despu$s. ,esde entonces, 'hrysler aplica estas estrategias para la producci#n de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los dise*os m.s innovadores.
!roceso de Reingeniera3 Ele'entos &ue contri1u-en al (7ito

l primer punto en reingeniera que la gerencia debe desarrollar y conviene aclarar son los mensa!es que dar. a la organizaci#n. l primer mensa!e debe describir el estado actual de la organizaci#n, eBplicando por qu$ es esencial el cambio. )n mensa!e poderoso puede convencer a todos en la organizaci#n que un status quo es inaceptable. n este caso hay cinco elementos para la acci#n:
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6. )na declaraci#n sobre el conteBto del negocio, el cual describe qu$ est. cambiando en el entorno, qu$ est.n haciendo los competidores, cu.l es la nueva tecnologa que se est. desarrollando, etc. I. l problema del negocio, las .reas de preocupaci#n m.s grandes dentro de las operaciones corrientes de la organizaci#n A. ?as demandas del mercado, qu$ es lo que los clientes esperan que la compa*a les brinde. S. ,iagn#stico, indicando por qu$ la organizaci#n no puede satisfacer las demandas de sus clientes en el mercado. O. ?os costos de la inacci#n describen que pasar. si la reingeniera no se aplica con $Bito. l segundo mensa!e describe que tipo de organizaci#n deber. producir la reingeniera. ?a visi#n debe enfocarse en las operaciones, incluyendo ob!etivos mesurables y cambios en las bases para competir en la industria. ?uego, el lder del proceso debe armar su equipo. Su primer paso es entender el proceso. ?a me!or forma de hacerlo, no es analizando el proceso, sino eBperiment.ndolo. ?os equipos deben encontrarse con los clientes y observar la interacci#n de ellos con el proceso. Pueden observar a la gente traba!ando en el proceso, y quiz.s hasta hacer el traba!o ellos mismos. )na vez que se ha entendido el proceso, el equipo comienza dise*ando el nuevo proceso. sto es un traba!o intensamente creativo, aunque eBisten algunas t$cnicas que pueden ser de utilidad. Primero, se pueden aplicar algunas caractersticas est.ndar de la reingeniera. Segundo, detectar que presunciones yacen deba!o de los procesos, y deshacerse de ellos. 5ercero, buscar formas creativas de implementar tecnologa al proceso. Co'pa%as &ue aplicaron Reingeniera con (7ito n los -ltimos a*os ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez m.s r.pidos dentro del entorno de la misma. ?a reingeniera de sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas. ?a inform.tica no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido a que cuenta con herramientas para an.lisis y dise*o de sistemas bastante fuertes, por lo que su participaci#n dentro de la reingeniera no se contempla como algo pasivo o en un plano de observaci#n, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios. $E!"RT" ENTO $E TER"!I" 8ISIC" n el departamento de terapia fsica de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a cabo un esfuerzo de reingeniera. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se diagram# el flu!o de traba!o. (dem.s, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas diarios del departamento. ,espu$s de estudiar y modelar la simulaci#n, s$ redise*# esta dependencia, los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliaci#n de sus instalaciones, el departamento duplic# su capacidad de servicio. sta me!ora fue bienvenidaH sin embargo, sigui# la enorme demanda de servicios debido a que se continu# con gran acumulaci#n de pacientes. (l reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia fsica solicito una ampliaci#n para satisfacer la demanda de los pacientes. 'asi al mismo tiempo, la direcci#n e!ecutiva concept-o que la situaci#n del negocio del centro medico eBiga una urgente disminuci#n de gastos y orden# reducir el personal en un 68V. (unque siempre se desconocer. la verdadera raz#n, la decisi#n de la gerencia tambi$n se aplico al departamento de terapia fsica, as como a otras dependencias. ?a reducci#n de costos se realizo. Mo solo que tambi$n disminuyeron las utilidades reales: menos terapeutas, menos ganancias. (simismo, se vio seriamente afectada la moral de estos profesionales, que tienen gran demanda. 8IRST 8I$ELIT9 #"NCOR!OR"TION "N"TO I" $E :N NE.OCIO CON :N" 8:ENTE E;TERN"
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( principios de 6==8, la 3irst 3idelity 9ancorporation %339& de Me@ar4, Mueva Eersey, clasificaba como numero SS en la eficiencia de operaciones entre los O8 bancos mas grandes de los stados )nidos. ?os stados )nidos se encontraban en los m.s .lgido de una restricci#n del cr$dito, como tambi$n se encontraba la 339. ?os valores inmobiliarios ba!aban como resultado de una economa que empeoraba. ?os legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos bancos, entre ellos los de 3irst 3idelity. l gobierno federal estaba tomando un gran n-mero de bancos en quiebra y vendi$ndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Dientras que 339 no tema a la quiebra inminente, la vean como una posibilidad futura. n el corto plazo %uno o dos a*os& prevean una toma hostil, una fusi#n forzada en donde la 339 perdera su identidad. 339 se haba eBpandido durante las -ltimas dos d$cadas mediante fusiones y adquisiciones, uni$ndose o comprando veinti-n bancos diferentes. (-n cuando la mayora de los bancos se hubiera asimilado, para 6==8 todava permaneca con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por ocho directivos diferentes. 'ada uno de los ocho grupos tenia su propio e!ecutivo independiente de sistemas de informaci#n y sus aplicaciones de sistemas de informaci#n. 'ada Nrupo bancario ofreca sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. 'ada grupo tena sus propios procedimientos para el procesamiento de pr$stamos y de cheques. ?os distintos grupos de sistemas de informaci#n del banco mantenan un total de IT8 diferentes aplicaciones. ?os costos de sistemas de informaci#n ascendan a 66I millones de d#lares en 6=7= y se proyectaba que creceran 68 por ciento para 6==8 %contra un ndice de crecimiento sectorial de T por ciento&. Para atacar estos problemas, en febrero de 6==8 el conse!o de direcci#n nombro a 5oni 5erraciano como nuevo presidente y director general. 5erraciano, eB presidente del Dellon 9an4 M(, de Pittsburgh, r.pidamente contrat# a ,onald Parcells como vicepresidente e!ecutivo para operaciones y sistemas. l nuevo liderazgo de inmediato realiz# acciones dram.ticas, reduciendo los gastos de 6==8 en 7O millones de d#lares y recortando a 6T88 empleados. ?a administraci#n de 339 deseaba que todas sus unidades bancarias traba!aran con un solo con!unto est.ndar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversi#n del galimatas de sistemas eBistentes de 339 a un nuevo con!unto de aplicaciones est.ndares le llevara tres a*os y medio con el personal interno del 339. Mo tena ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que hiciera la tarea. ?as negociaciones de un contrato con el eBterior se comieron de dos a tres meses. 339 tenia demandas muy fuertes: 5erminarlo dentro del marco de tiempo %6T meses luego de la firma del contrato&. )n lmite a los costos de conversi#n. )na condici#n de que cualquier traba!ador de S0 de 339 que fuera liquidado se le garantizara traba!o con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones seme!antes. ?a condici#n de que 339 pudiera conservar sus IO8 desarrolladores se sistemas en la n#mina del banco luego de que el proyecto de conversi#n quedara concluido % con el ob!eto de proteger la independencia del banco&. ?a condici#n de que el centro de computo del 339 permaneciera propiedad de 339 %de nuevo para proteger la independencia del banco&. l contrato final le dio a 339 lo que deseaba. ?os costos fueron fi!ados establecido un tope para cada una de las conversaciones a ser llevadas a cabo % el tope promedio por conversi#n fue de I a A millones&. 339 retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando durante la vida del proyecto de conversi#n, reportaban a ,S, quien tenia toda la autoridad para contratar, describir y promover. l contrato fue valuado en SO8 millones por los diez a*os, con =O por ciento de este monto atribuibles a la concesi#n del centro del computo. E<E !LO $E <:NE =ES#:R9> "SECOR" E;!ERI ENT"L $E L" 8IR " ORRIS> T"?"RS?I> #R"N$ON 9 CO* 'uando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparaci#n para seleccionar los nuevos sistemas de (dmisi#n, ,escarga, 5ransferencia %en ingles (,5& y contabilidad para pacientes, se descubri# que era rutinario admitir la noche anterior a quienes tenan ciruga programada para un da. ?os m$dicos teman que los pacientes no llegaran a tiempo en la ma*ana para someterse al proceso de preparaci#n previo a la ciruga, de manera que se les peda ingresar la vspera. Duchos ingresaban hacia las cuatro de la tarde y deban recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras,
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cuidado que s$ hacia en forma intensiva si el paciente se senta nervioso por la intervenci#n. Para que el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisi#n diligenciaba toda la documentaci#n y la de!aba hasta despu$s que el sistema volva a entrar en servicio, alrededor de las S de la ma*ana. n consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema, present.ndose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. (dem.s, no son reconocidas a la instituci#n los costos por el cuidado del pacienteH Mi siquiera el rubro de "paciente por un da", con fines contables. ?os resultados de este an.lisis determinaron el cambio del proceso. ?os procesos o sistemas de apoyo no necesitaron de modificaciones eBternas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se realizaron los siguientes cambios: Se notifico a los m$dicos que la practica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la ma*ana siguiente haba cambiado. ?os pacientes deban ser admitidos formalmente, a su llegada, para incluirlos en el sistema de registro y en la liquidaci#n de servicios. Se suscribi# un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alo!amiento, el servicio de despertador y el transporte hacia el hospital. ?os costos de los cargos pedidos por esta pr.ctica se registraron para un futuro an.lisis con $l medico de admisiones. ( los pacientes que queran ingresar la vspera, se les informaba de los costos adicionales. Casos de 8racasos en la Reingeniera3 CITICOR! ,urante la $poca de los setentas, 'iticorp surgi# como el n-mero uno en banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnologa de informaci#n como los ca!eros autom.tica. l 'iti era frecuentemente mencionado como un e!emplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de informaci#n de manera estrat$gica para crear una venta!a competitiva. (parentemente el citi no cometera errores. l citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes races realizados durante los ochenta. stos malos pr$stamos continuaron creciendo. ?a tasa de fraudes entre los prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se di!o que citiban4 haba calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de dep#sitos para impuestos prediales y seguros. )n total 6.688 millones de d#lares de cr$ditos hipotecarios tenan hasta AT8 das de vencimiento pero no haban sido identificado como en cartera vencida. Duchos consideraron que el peor error estrat$gico de :eed fue en 6=7S, con la compra de +uotron en T78 millones de d#lares. +uotron era el sistema de cotizaci#n de acciones lder del mercado con unas 688.888 terminales de cotizaci#n de acciones en las empresas de correta!e. ?os competidores de los sistemas de cotizaci#n de acciones iniciaron su florecimiento. ?a automatic ,ata Processing adquiri# a 9un4er :amo, un competidor de +uotron, y eBtendi# su servicio de computo a corredores. l grueso de los clientes de +uotron eran empresas de servicios financieros que no se sentan a gusto comprando productos de citi, al que vean como un competidor. +uotron cayo a la posici#n n-mero I en informaci#n sobre cotizaci#n de acciones, con solo T8.888 terminales, mientras que la (,P creci# hasta U8.888 terminales. #"NCO RE.ION"L 8R"NCES ?a 'aisse :egionale de 'redit (gricole Dutuel du ?ot, una divisi#n regional de cr$dito comercial del banco m.s grande de 3rancia, opera U8 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y O88 terminales. 'on base en cahors, ?ot en el sureste de 3rancia, la instituci#n emplea a SA8 personas incluyendo S8 en el departamento de procesamiento de datos. Su banco matriz, 'redit (gricole, es el s$ptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de 6.S88 millones de francos, sucursales bancarias en Mueva Ror4 y 'hicago, y un total de U8 millones de clientes. Su fuerza total de traba!o es de UA.U88 empleados con OA8 especialistas en el procesamiento de datos. 'redit (gricoleopera =6 bancos regionales en 3rancia, en el que se incluye uno por departamento franc$s como el del ?ot %un departamento es el equivalente de un estado en los stados )nidos&. l banco opera m.s de SO8 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a
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mas de O8.888 terminales en todo el mundo. 'erca de una tercera parte de los consumidores franceses de servicios bancarios son sus clientes. l banco esta fuertemente descentralizado. l banco tambi$n necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar las consultas de accesos m-ltiples. l banco haba estado utilizando el ,?Q6 de 09D %,ata ?anguageQ6=, una eBtensi#n del ,9DS !er.rquico de 09D 0DS. ?a informaci#n que el banco requera no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo considerable para reteclear la misma informaci#n. (l banco le tom# un a*o m.s de lo que se esperaba la instalaci#n del nuevo sistema de administraci#n de base de datos, porque el proveedor se retras# en la entrega de las capacidades del ,9DS que haba prometido y porque algunos peque*os errores de soft@are se encontraron durante la instalaci#n. 'on las capacidades me!oradas de ,9DS relacional, 'redit (gricole du ?ot tambi$n espera introducir m.s caractersticas de autoservicio en sus sucursales. sta instalando estaciones de traba!o de microcomputadoras personal systemQI de 09D y distribuyendo microcomputadoras port.tiles a su personal de operaciones comerciales.
@7ito - 8racaso en la Reingeniera3 8actores a tener en cuenta

?amentablemente, a pesar de los muchos casos de $Bito presentados, muchas compa*as que inician la reingeniera no logran nada. 5erminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ning-n cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna me!ora importante en rendimiento y fomentando m.s bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de me!oramiento del negocio. ( continuaci#n se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: Tratar de corregir un proceso en lugar de ca'1iarlo (unque los procesos eBistentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiaresH la organizaci#n se siente c#moda con ellos. ?a infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho m.s f.cil y sensato tratar de me!orarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. l me!oramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. 5ambi$n es la manera m.s segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. No concentrarse en los procesos 0nnovar es tambi$n el resultado de procesos bien dise*ados, no una cosa en s misma. ?a falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. No ol)idarse de todo lo &ue no sea ingeniera de procesos )n esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. >ay que redise*ar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. >asta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redise*ar es rehacer la compa*a. No Aacer caso de los )alores - las creencias de los e'pleados ?a gente necesita alguna raz#n para dar buen rendimiento dentro de los procesos redise*ados. ?a administraci#n tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos eBigen. Se tiene que poner atenci#n a lo que est. pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. ?os cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
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?os altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicaci#n a ellos mediante su comportamiento personal. Confor'arse con resultados de poca i'portancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. s grande la tentaci#n de seguir el sendero m.s f.cil y contentarse con la me!ora marginal, $sta a la larga es m.s bien un per!uicio. ?o m.s nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compa*a una entidad poco valerosa. "1andonar el esfuerzo antes de tie'po Mo puede sorprendernos que algunas compa*as abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambi$n hay compa*as que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera se*al de $Bito. l $Bito inicial se convierte en una eBcusa para volver a la vida f.cil del negocio de costumbre. n ambos casos la falta de perseverancia priva a la compa*a de los grandes beneficios que podra cosechar m.s adelante. Li'itar de ante 'ano la definicin del pro1le'a - el alcance del esfuerzo de reingeniera )n esfuerzo de reingeniera est. condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administraci#n define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. ,efinir el problema y fi!ar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. ste empieza con el planteamiento de los ob!etivos que se persiguen, no con la manera como dichos ob!etivos se van a alcanzar. ?a reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. 5iene que sentirse destructiva no c#moda. 0nsistir en que la reingeniera es f.cil es insistir en que no es ingeniera. $e5ar &ue las culturas - las actitudes corporati)as e7istentes i'pidan &ue e'piece la reingeniera ?as caractersticas culturales dominantes en una compa*a pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. ?as compa*as cuya orientaci#n a corto plazo las mantiene enfocadas eBclusivamente en los resultados trimestrales encontrar.n difcil eBtender su visi#n a los m.s amplios horizontes de la reingeniera. ?os e!ecutivos tienen la obligaci#n de superar esas barreras. Tratar de &ue la reingeniera se Aaga de a1a5o para arri1a >ay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no est$n en capacidad de iniciar y e!ecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga $Bito. ?a primera es que los que est.n cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que eBige la reingeniera. ?a segunda raz#n es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde aba!o, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir. a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce. Confiar el liderazgo a una persona &ue no entiende de reingeniera l liderazgo de la alta administraci#n es un indispensable requisito previo del $Bito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. l lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adem.s, orientarse a las operaciones y apreciar la relaci#n que hay entre el desempe*o operativo y los resultados finales. ?a antigWedad y la autoridad no son suficientesH igualmente crticas son la comprensi#n y una actitud mental adecuada. Escati'ar los recursos destinados a la reingeniera )na compa*a no puede alcanzar las enormes venta!as de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes m.s importantes son el tiempo y la atenci#n de los me!ores de la empresa. ?a reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes. (signar recursos insuficientes tambi$n les indica a los empleados que la administraci#n no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a
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oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. Enterrar la reingeniera en 'edio de la agenda corporati)a Si las compa*as no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. 3altando el inter$s constante de la administraci#n, la resistencia y la inercia har.n que el proyecto se pare. l personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administraci#n est. comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atenci#n regular y constante. $isipar la energa en un gran n6'ero de pro-ecto ?a reingeniera eBige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compa*as tienen que concentrar sus esfuerzos en un n-mero peque*o de procesos a la vez. Puede que muchos procesos %servicios a los clientes, investigaci#n y desarrollo y de ventas& necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el $Bito no se deber.n atender a todos simult.neamente. l tiempo y la atenci#n de la administraci#n son limitados, y la reingeniera no recibir. el apoyo que es necesario si los administradores est.n pensando en una cosa y otra. Tratar de redise%ar cuando el director e5ecuti)o le falta pocos a%os para 5u1ilarse >acer cambios radicales en los procesos de una compa*a traer. inevitablemente consecuencias serias para la estructura de $sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est. a punto de retirarse sencillamente no querr. intervenir en tan comple!as cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acci#n de su sucesor. n las organizaciones !er.rquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz. se sientan vigilados y !uzgados, en tal caso se interesar.n m.s en el desempe*o individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera. No distinguir la reingeniera de otros progra'as de 'e5ora )n peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. ste peligro, ciertamente, se convertir. en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administraci#n tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal e!ecutivo. (dem.s si se ha emprendido otro programa de me!ora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr. confusi#n, y se desperdiciar. una energa enorme para ver cual de los dos es superior. Concentrarse e7clusi)a'ente en dise%o ?a reingeniera no solo es redise*ar. 5ambi$n hay que convertir los nuevos dise*os en realidad. ?a diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideol#gica a la e!ecuci#n. Tratar de Aacer la reingeniera sin )ol)er a alguien desdicAado Mo se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que s#lo se gana, pero sera una mentira. ?a reingeniera no le reporta venta!a a todos. (lgunos empleados perder.n sus empleos y otros no quedar.n contentos con sus nuevos oficios. 5ratar de complacer a todos es una empresa imposible, que s#lo aplazar. la e!ecuci#n de la reingeniera para el futuro. $ar 'arcAa atr0s cuando se encuentra resistencia ?os empleados siempre opondr.n resistencia, es una reacci#n inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. l primer paso para hacerle frente y esperarla y no de!ar que entorpezca el esfuerzo.
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?a verdadera raz#n de que la reingeniera no tenga $Bito es la falta de previsi#n de la administraci#n que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara. !rolongar de'asiado el esfuerzo ?a reingeniera produce tensiones en toda la compa*a y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. )n tiempo !usto de 6I meses deben ser suficientes para pasar de la proacci#n a la entrega de un proceso redise*ado. Si se tarda m.s, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. ?legar. a la conclusi#n de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar.. Por todo lo enunciado anteriormente hay m.s motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor com-n y es el papel que desempe*a la alta administraci#n. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera # padecen la falta de liderazgo.
Reingeniera 'o)i'iento Aacia un nue)o paradig'a

?a reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. lla, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. (unque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y me!orar su eficiencia ha sido com-n desde hace mucho tiempo. Por e!emplo, los eBpertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo // en ocasiones fueron ob!eto de burlas, ello no impidi# que con frecuencia produ!eran resultados eficaces, y que su traba!o condu!era al estudio y a la practica formal de la ingeniera industrial. l movimiento para apoyar el computador en la d$cada de 6=T8, trat# tambi$n de me!orar la productividad y la eficiencia. Se crey# que ambas reduciran los costos y conduciran al me!oramiento del servicio al consumidor. )na visi#n com-n del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total. ?os supuestos b.sicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. ste m$todo de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, est. destinado a la ampliaci#n del desempe*o y no a una cuidadosa revisi#n de las suposiciones b.sicas y de los procesos. (un cuando la reingeniera y la gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todava un largo trecho por recorrer. ?os cambios arrolladores acaecidos durante los -ltimos 6O a*os tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difcil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por e!emplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad sobre la eBtensi#n de los cambios mundiales que est.n ocurriendo. s claro que muchas empresas no saben c#mo reaccionar ante la competencia globalizada. ?a oportunidad y el reto, a-n cuando se reconozcan no producen una reacci#n inmediata en la mayor parte de las compa*as. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar venta!a de la situaci#n y han realizado esfuerzos para eBpandir sus mercados. ?a cooperaci#n es deseable, pero tomar. m.s tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. n gran medida el esfuerzo del e!ecutivo de negocios, en reacci#n contra los sntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. ?as empresas parecen estar esperando por eventos eBternos indefinidos o quiz., solamente se requiera tiempo para a!ustar las actitudes.
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n la actualidad, sin embargo, aunque eBista la voluntad de cambio, la metodologa que se requiere para hacerlo no es muy conocida. ?as empresas debe aprender a cambiar por s misma de una manera m.s eficaz que en el pasado, es el -nico factor que parece obvio en el futuro. )no de los aspectos m.s importantes en la posici#n actual de los negocios es la falta de informaci#n sobre la que se decide el cambio. ?a informaci#n que se necesita en los proyectos de cambio est. orientada hacia c#mo traba!a en realidad la compa*a y cu.l ser. el mercado en el futuro. ?a informaci#n interna parece ser la m.s difcil de obtener. Por e!emplo cuando se eBaminan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no est.n tan bien asignados como se haba supuesto y que los verdaderos costos de producci#n no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena informaci#n y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la compa*a, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. ?as fuentes de los datos para la decisi#n del proyecto de cambio no est.n bien desarrolladas en la mayor parte de las compa*as inclusive pocas han definido sus procesos de traba!o. ?os datos de contabilidad y de producci#n proporcionan visiones diferentes de la compa*a, y seria -til que las compa*as comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.
Reingeniera - !lanificacin Estrat(gica*

l Danagement de :eingeniera integral, y no s#lo de procesos, se basa en la total involucraci#n de los recursos humanos de la empresa en la toma de decisiones y desarrollo de equipos. ?os mandos medios y resto de personal han de formar equipos uniformes, comprometi$ndose e involucr.ndose en el proceso sist$mico de la organizaci#n. >an de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo que nos lleva a plantearla :eingeniera de los procesos de direcci#n. Si la estructura de la organizaci#n no se ve modificada desde su base, implicando a todos los estamentos en el cambio, no se lograr. ninguno de los ob!etivos que se planteen. Para que una organizaci#n pueda proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse r.pidamente, debe tener en cuenta los valores, estilos, actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de direcci#n. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificaci#n se ver.n irremediablemente abocados al fracaso.
Reingeniera aplicada a los recursos Au'anos

>ammer y 'hampy reconocen la importancia de los recursos humanos cuando dicen 1las compa*as no son portafolios de activos, pero la gente traba!a !unta para inventar, vender y proveer de un servicio2. Sin embargo, para autores como ,avenport, ellos fallan en demostrar como la reingeniera de recursos humanos se adecua al redise*o de procesos. l caso 'apital >olding practica una auditoria cultural la cual revela que un c#digo de conducta no escrito acumula informaci#n que rara vez llega a conocimiento del cliente. Para lograr combatir dicha tendencia, la gerencia lanz# boletines informativos sobre reingeniera y revis# la performancia del sistema, haciendo hincapi$ en los nuevos valores del traba!o en equipo y cooperaci#n. ?os obst.culos son el miedo de los empleados, ya que creen que sus puestos de traba!o corren peligro. Para contrarrestar esto los gerentes deben mantener informado al personal de lo que sucede con la empresa. l $Bito de una organizaci#n depender. del desempe*o de todos los miembros, no importa el tama*o de esa fuerza laboral. ?a reingeniera debe entrar a funcionar si la organizaci#n se basa en el nivel de desempe*o. l proceso de reingeniera puede incluso depender m.s del desempe*o de cada quien, si se dise*a para lograr un proceso m.s eficiente. )na amplia gama de temas que puede surgir a partir del proyecto de reingeniera: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la
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organizaci#n, retirarlas o asesorarlas. ?a importancia de los recursos humanos para el $Bito del proyecto de reingeniera hace que esta .rea deba recibir atenci#n desde el inicio mismo de cualquier proyecto. ?a participaci#n de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, adem.s, aporta informaci#n, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas de la organizaci#n. ?a reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizaci#n de equipos. Sus t$cnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de traba!o propuestos ba!o esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si ser.n realizados por ellos. ?a organizaci#n del equipo contar. con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementaci#n. ?a primera utilizar. el equipo de cambio como semillero y dirigir. a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementaci#n y luego instituci#n de una estructura !er.rquica tradicional. ?a segunda alternativa utilizar. el equipo de implementaci#n como equipo de traba!o, conservando su organizaci#n y nombrando un director permanente. ?os integrantes actuar.n como equipo, pero el director asignara el traba!o, mantendr. la motivaci#n y tomara las decisiones. n t$rminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo traba!o de dise*o del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempe*o requerir.n un poco menos de definici#n individual del traba!o. ?a reingeniera es la herramienta fundamental y la -ltima del cambio. lla dirige los procesos al interior de la organizaci#n. n su estado actual, ayuda a a!ustar la organizaci#n a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informaci#n. ?a reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la venta!a competitiva. ?as oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar. a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganar.n al m.Bimo ser.n aquellos que puedan asimilar la tecnologa m.s reciente y tomar venta!a de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Caso de Estudio3 Con&uistando el poder del pe&ue%o* N5J 0nc. s una peque*a empresa que manufactura abridores de portones en 5allahassee, 3lorida % )(&. 'uando su fundador muri# repentinamente, la compa*a era una calamidad, constituy$ndose como una candidata ideal para la reingeniera. N5J perda dinero, careca de lnea de cr$dito y los proveedores s#lo entregaban lo necesario para producir. ?os empleados deban traba!ar turnos de IS horas para terminar las #rdenes importantes y los vendedores traba!aban en #rdenes peque*as para obtener ingresos eBtras por mes. l nuevo gerente adopt# una estrategia realiz# peque*os gestos en lugar de movimientos grandes. ,ichos gestos consistan en crear una atm#sfera de confianza y optimismo entre de los empleados. Para ello, escuch# a los empleados, adopt# algunas de sus sugerencias, introdu!o me!oras en su seguro de salud y de accidentes de traba!oH y cuando la situaci#n comenz# a me!ora les aument# su salario, ditribuyo bonos. ?os vendedores perciban salarios con incentivos. (ctos como arreglar la gotera del techo, descansos de diez minutosH convencieron a los empleados que el nuevo gerente ere genuino. l a*o siguiente N5J eBperiment# una vuelta total. ?as ganancias netas pasaron del ro!o a casi medio mill#n de d#lares. ?os empleados reciban educaci#n lo que permiti# que fueran promovidos. l foco estaba en los recursos humanos m.s que en los procesos %idea contraria a la de 'hampy&. Cli'a Cultura organizacional - recursos Au'anos3 lo '0s i'portante de la reingeniera* Duchos de los dirigentes empresariales al or la palabra :eingeniera tiemblan de miedo. Jtros sienten como si fuera lo me!or del "recetario" que ofrece la 5eora (dministrativa Doderna. Pero en realidad de trata de una filosofa que bien utilizada puede brindar magnficos resultadosH pero que mal administrada en la mente de las personas puede provocar entropa organizacional.
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n Eap#n, Desao4i 0mai analiz# los postulados de la :eingeniera seg-n Dichael >ammer y Eames 'hampy, para determinar que en realidad la ":eingeniera de 0mpacto" careca de una parte muy importante: la humana. n muchos pases, incluido (rgentina, introdu!eron $sta filosofa tanto en las empresas p-blicas como privadas, ignorando que un programa de :eingeniera sin me!oramiento continuo de todos y cada uno de sus participantes, lo -nico que genera es incertidumbre y en cierto momento destrucci#n del recurso humano. :eingeniera es una palabra que se pronuncia con temor, pues $sta significa para los eventuales participantes: temor, incertidumbre, p$rdida e incomodidad, todos ellos sin#nimos de desmotivaci#n e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a trav$s de un programa novedoso como lo es la :eingeniera, pero tomando en cuenta lo m.s importante de una organizaci#n: su recurso humano. Desao4i 0mai desarrolla la 5eora del Xaizen %el cual analizar$ m.s adelante& como la parte humana de la :eingeniera, la cual pretende un "me!oramiento" continuo en el personal de la organizaci#n desde la Nerencia de ?nea y hasta los Miveles Jperativos, pero con un fuerte $nfasis en la vida del colaborador, sea en su lugar de traba!o o en su vida social y familiar. 0mai sostiene que no hay un momento de la vida que no se pueda aprender y me!orar. n primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque seg-n >ammer, la filosofa de la :eingeniera se implementaba principalmente en tres .reas: structura. Procesos. Plataforma 5ecnol#gica. Principalmente la structura Jrganizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales o piramidales, protectoras de feudos, ale!adas del cliente, lentas, infleBibles y distorsionadoras de la comunicaci#n, por estructuras m.s horizontales y fleBibles, donde la organizaci#n se estructurara en raz#n del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa. ?a transformaci#n de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos colaboradores que hacan solamente "lo que les tocaba" y nada m.s. ,esechando el concepto de tarea, se implementaba el t$rmino procesoH es decir, la organizaci#n produce por procesos y subprocesos, en donde los grupos de traba!o son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de todo. 'uando el traba!o se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro b.sicos: t$cnicos, t.cticos, estrat$gicos y administrativosH a partir de ah se delimitaban los subprocesos eBistentes. l verdadero traba!o de reingeniera, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. stos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ming-n equipo puede redise*ar m.s de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o instituci#n puede redise*ar m.s de un proceso a la vez, lo cual significa que una compa*a que vaya a redise*ar varios procesos debe tener m.s de un equipo traba!ando. Para lograr las estrategias que se pondr.n en acci#n se sugiere adoptar un programa de calidad total. ste concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definici#n de la visi#n de la entidad, de su misi#n y de sus valores.
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?a activa participaci#n del lder en este proceso deber. verse retribuida por el logro de organizaciones m.s .giles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfacci#n de los usuarios en este caso los docentes y educandos, al desarrollo de sus empleados y a la adecuada satisfacci#n de todos los involucrados.
Ca'1io
)n proceso redise*ado no requiere que el traba!ador siga reglas sino que e!ecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacerH los empleados necesitan suficiente educaci#n para discernir que es lo que deben hacer. ?as compa*as tradicionales hacen hincapi$ en enfrentar a los empleados. l enfoque de medidas de desempe*o y compensaci#n se desplaza de actividad a resultado. ?a remuneraci#n de los traba!adores de las compa*as tradicionales es relativamente sencilla. n las que se han redise*ado la contribuci#n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci#n. n una organizaci#n, compa*a, empresa o instituci#n redise*ada los empleados deben tener creencias como las siguientes: ; ?os clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. ; 5odo oficio en esta compa*a es esencial: el mo es muy importante. ; ?a responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. ; Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos !untos. )na de las palabra claves en reingeniera es la reposici#n, pero antes de analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia de la evoluci#n de los negocios, esta comenz# hace muchos a*os en las ciudades m.s antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene alg-n cambio. 'asi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las polticas y m$todos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos, directos y conocidos por todos. ?a evoluci#n de las estructuras !er.rquicas, est.n relacionadas directamente con los organigramas, porque s#lo mediante ellos hay una orientaci#n posible, lo cual resulta limitante en un n-mero creciente de casos. ?a caracterstica m.s obvia de la evoluci#n de las !erarquas es la creaci#n de niveles adicionales de administraci#n para adecuar el crecimiento organizacional. Co'petencia glo1al l proceso de competencia global constituye una estrategia eBcelente para alcanzar una posici#n competitiva a largo plazo, por cuanto $sta suministra instrumentos y t$cnicas especficas para lograrlo. ste proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro constante de me!oramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfacci#n de los clientes m.s que cualquier otra cosa. ?a importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuaci#n:
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; l ambiente empresarial de hoy es eBtremadamente competitivo, ya no a un nivel puramente nacional, sino tambi$n en el .mbito internacional. ; l consumidor de hoy eBige calidad como nunca antes. ?as recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran. ; ?as investigaciones tambi$n demuestran que los consumidores est.n m.s dispuestos a cambiarse de una empresa a otra, no s#lo con el prop#sito de obtener un precio me!or. Se cambiar.n en busca de un servicio me!or: confiabilidad, accesibilidad, cortesa y otros . ,e igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniera: ; Para sobrevivir ; Para vencer a la competencia ; (umentar sus venta!as competitivas ; :etener clientes ; 0ncrementar ganancias ; Satisfacer a sus empleados Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la reingeniera son importantes ya que la llamada globalizaci#n de la economa mundial ha removido las barreras tradicionales entre pases para favorecer el comercio y la inversi#n, generando nuevas y espectaculares oportunidades. l acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios depender., entre otras cosas, del conocimiento, la informaci#n, la tecnologa y esquemas de traba!o con!unto para enfrentar el reto de la competitividad. El Ca'1io !aradig'0tico n los -ltimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan implcita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en redise*os y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las empresas. ntre estos movimientos dirigidos a me!orar las t$cnicas comerciales, se destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos m.Bimos impulsadores es Eoel 9ar4er %6==8& quien lo define como "un con!unto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir c#mo solucionar problemas dentro de esos lmites". ,e esta definici#n se deduce que un paradigma o modelo no es m.s que cualquier t$cnica o procedimiento que permita alcanzar en forma pr.ctica, r.pida y conveniente, los ob!etivos propuestos. !aradig'a Resistencia al ca'1io ( pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede anticipara cierto grado de resistencia. sta puede estar basada en el temor econ#mico, al temor a eBperimentar una reducci#n en la paga o desempleo temporal o incluso permanente. ?os empleados tambi$n pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el reconocimiento o satisfacci#n que han estado obteniendo por su traba!o. 5ambi$n pueden percibir el cambio sugerido como una eBpresi#n de la crtica de sus desempe*o o de sus acciones.
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'on frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto choca con un paradigma, el resultado ser. un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa natural que act-a a nivel del subconsciente. l paradigma que act-a como filtro es tambi$n la causa subyacente de muchos problemas de comunicaci#n. 'ada individuo posee un con!unto diferente de paradigma de modo que es aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. ,urante a*os la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido $Bito para corregirlo. El paradig'a ca'1iante s la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organizaci#n, de que aco!a, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. >acer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de traba!o, en su empleo, no es una guerra que se gane en una sola batalla. s una campa*a educativa y de comunicaciones que acompa*a a la reingeniera desde el principio hasta el fin. s un traba!o de persuasi#n que comienza con la convicci#n de que es necesario redise*ar, y no termina hasta que los procesos redise*ados est$n ya funcionando. Seg-n la eBperiencia, la compa*as que han tenido el mayor $Bito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensa!es m.s claros sobre la necesidad de redise*ar. ?os altos administradores de esta compa*as han hecho el me!or traba!o de formular y eBponer dos mensa!es claves que tiene que comunicarle al personal que traba!a en sus organizaciones. l argumento pro acci#n dice porqu$ hay que redise*ar la compa*a. ,ebe ser conciso, global y persuasivo. Mo es simplemente que la compa*a grite: "YCiene el loboZ" 5iene que ser un verdadero argumento en favor de la acci#n: dram.ticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera. Si la compa*a corre el peligro de perder su venta!a competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro acci#n debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus m.rgenes de utilidad, el argumento pro acci#n debe mostrarlo. Si est. abocada a un total fracaso, el argumento pro acci#n debe tambi$n decirlo claramente, pero solamente si es verdad. l documento debe ser convincente sin eBagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la organizaci#n quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniera. n la plataforma tecnol#gica, se sostena que la organizaci#n para dar un adecuado servicio, debera poseer una tecnologa de puntaH puesto que la informaci#n es la sangre que hace funcionar los procesos de una organizaci#n y, por lo tanto, se debe mane!ar m.s informaci#n, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnol#gica no s#lo procuraba me!orar el servicio al cliente, sino tambi$n estructuralo en torno a $l. 'uando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayora, olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun as implementaron la reingeniera, ocasionando un fracaso en la mayora de los casos. ?o que se refiere a structura, Procesos y Plataforma 5ecnol#gica es llamado por 0mai, los factores ":" y menciona los :ecursos >umanos y el 'lima y 'ultura Jrganizacional como los factores "P", los cuales son los m.s importantes. 'uando nos referimos a :ecursos >umanos hablamos de que la productividad debe ser una gesti#n de cooperaci#n en el sentido de que las personas deben traba!ar en equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la uni#n hace la fuerza y en este caso la calidad.
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n el caso de la parte de recursos humanos de la :eingeniera, podemos decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero m.s que administrarlos, liderarlosH s#lo un lder puede hacer frente a un programa de :eingeniera, porque a los humanos no les gusta obeceder, sino m.s bien cooperar. n el 'lima y la 'ultura Jrganizacional se busca una me!or adaptabilidad del recurso humano a la nueva y eBigente filosofa, a trav$s de una fuerte gesti#n de valores tales como identificaci#n, pertenencia, uni#n, seguridad, entre otros. 5odos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de :eingeniera, fue lo que despert# el inter$s del Eapon$s 0mai, llegando a la conclusi#n de que los mismos s#lo se podran lograr a trav$s de un cambio en el comportamiento individual y grupal. l Xaizen de la :eingeniera trata el tema de los :ecursos >umanos y 'lima y 'ultura Jrganizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal es el (n.lisis 5ransaccional %(5&H y curiosamente los comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Ro (dulto en el (5.
La esencia de la decisin de ca'1io ?as Jrganizaciones tratan de sobrevivir da con da al eBigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinaci#n. Duchas han sido las teoras de me!oramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambioH sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores econ#micos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros. l presente aporte no pretende ofrecer "una f#rmula para administrar el cambio"H pero s proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de cambio. l cambio es una transformaci#n en los .mbitos econ#micos, tecnol#gicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y sobre todo en las eBpectativas del hombre. ?a importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que $stas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa. Para identificar un me!or m$todo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio eBistentes: 'ambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, $ste no va acorde con los requerimientos del entorno. 'ambio revolucionario: es cuando el statu quo vara r.pida, intensa y abruptamente. ste tipo de estrategia transforma las eBpectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.
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'ambio sistem.tico: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante. ste tipo de estrategia es la m.s adecuada para implementar un cambio en la organizaci#n. (unque resulte f.cil determinar cu.l es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra organizaci#n y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizaci#n de un cambio. 5odos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo acompa*an. sa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradoresH bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeoH la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organizaci#n. Bisten tres tipos de resistencia al cambio, a saberH :esistencia l#gica: $sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para a!ustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo. :esistencia psicol#gica: $sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados respecto al cambioH podramos hablar aqu de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad. :esistencia sociol#gica: eBpresada en t$rminos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadezaH cuestionamientos tales como el cambio va acorde con los valores de grupo" Se mantendr. el traba!o en equipo" Podran generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia. stas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio. Bisten tambi$n algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos: 3actores econ#micos: $sta es la raz#n m.s obviaH los colaboradores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas per!udicando sus oportunidades individuales de promoci#n. 3actores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender. a ser m.s difcilH se le asignar.n deberes adicionales. 3actores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, eBtra*o, generador de miedo, aun cuando sea una me!ora en comparaci#n con lo vie!oH todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informaci#n al colaborador. 3actores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. 'uando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofa nueva, se dice su nombre y no vamos m.s all. de eso, es decir damos un smbolo sin un significado. 3actores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posici#n o sus destrezas, adquiridas a trav$s de su eBperiencia y socialmente valiosas.
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3actores de resentimiento: los colaboradores se sienten inc#modos y resentidos, pues la nueva filosofa por implementar, traer. un aumento de #rdenes y control. 3actores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administraci#n no les consulta al respecto. n una situaci#n ordinaria de traba!o, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. s de esperarse que nuestra gente dar. un apoyo moderado, o d$bil o tal vez una oposici#n total. stos factores de resistencia pueden tambi$n traer beneficios a la organizaci#n, al grado de que puede constituir un estmulo para que la gerencia reeBamine las propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. ?a gerencia tambi$n puede identificar .reas especficas en las que un cambio podra causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que sur!an problemas m.s serios, motivando una me!or comunicaci#n respecto al cambio generando aceptaci#n. Para determinar cu.l es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus emociones y tambi$n para invitarlos a pensar y a sentir m.s cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente metodologa que nos permitir. eBtraer la informaci#n de las .reas que deben ser tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio.
Infor'0tica a)anzada - Reingeniera de !rocesos*

>ammer y 'hampy F6G, estos autores toman como punto de partida para su postura, el agotamiento del modelo cl.sico de la divisi#n del traba!o productivo y administrativo. ?os antecedentes de esta problem.tica se remontan hasta los a*os cincuenta, y m.s recientemente, es posible emparentarla con un con!unto de pr.cticas modernas de administraci#n, que se engloban en conceptos tales como [3abricaci#n Eusto a 5iempo\ y [(dministraci#n de 'alidad 5otal\. ( diferencia de otros autores, sit-an a la 0nform.tica y a las telecomunicaciones en el centro de la reingeniera de negocios. ,e nueva cuenta, presentan un planteamiento muy claro y radical. Para ellos, la tecnologa no debe verse como sin#nimo de automatizaci#n. Mo se trata de utilizar la nueva tecnologa para resolver me!or problemas antiguos, sino de aprovechar los dram.ticos avances de las tecnologas modernas de la informaci#n para resolver los nuevos problemas, que no haban podido ser solucionados con las tecnologas anteriores. l cambio de perspectiva que >ammer y 'hampy eBigen a los empresarios es total. Por un lado, insisten en el papel estrat$gico de la planificaci#n de la tecnologa para las empresas: Si lo que desean las empresas es tener $Bito en un perodo de cambios tecnol#gicos constantes, deben hacer de la eBplotaci#n de la tecnologa una de sus principales actividades. +,u- es nue$a tecnolo *a.. Si usted puede comprar la tecnologa, es que $sta ya no es nueva. 'onstruir una estrategia alrededor de lo que uno puede comprar en el mercado significa que la compa*a siempre estar. !ugando con competidores que se han adelantado al !uego. stos competidores conocen lo que van a hacer con la tecnologa antes de que $sta est$ disponible, de modo que estar.n listos para desplegarla en cuanto salga al mercado. [?as compa*as no pueden ver o leer acerca de una nueva tecnologa hoy y desplegarla ma*ana. 5oma tiempo estudiarla, entender lo que significa, conceptualizar sus posibles usos, vender esos usos al interior de la empresa y planificar su despliegue dentro de la propia empresa.
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)na organizaci#n que pueda e!ecutar estas tareas preliminares antes de que la tecnologa est$ disponible en el mercado, ganar. inevitablemente un liderazgo significativo sobre sus competidores ;que en algunos casos puede llegar a ser de tres a*os o m.s. ?a variable tecnol#gica es una variable que todo empresario moderno debe aprender a mane!ar. ?as tecnologas cultivadas dentro del ?aboratorio, son las de mayor incidencia en las nuevas t$cnicas de organizaci#n de procesos de traba!o: Soluci#n cooperativa de problemas, control de flu!os de traba!o, ingeniera concurrente, interoperatividad, redes y sistemas abiertos, multimedia, sistemas basados en conocimiento y dem.s. 5odas $stas se insertan en las .reas que actualmente pueden considerarse como m.s efervescentes, respaldadas por intenso traba!o de investigaci#n, de desarrollo de nuevas tecnologas y de generaci#n de nuevos productos comerciales. Son las .reas que permitir.n tener una visi#n de los productos que vendr.n en los pr#Bimos tres a*os. ?os cambios incrementales en los procesos comerciales quedar.n refle!ados en cambios en el modelo de ob!eto comercial y pueden dar lugar a cambios en el modelo de ob!eto de soft@are. ?os cambios radicales en los procesos comerciales pueden dar lugar a la creaci#n de modelos de ob!etos comerciales y de soft@are radicalmente diferentes. n t$rminos de reingeniera comparar procesos comerciales dentro de sectores y entre sectores es un medio importante de me!oras en reingeniera. ?a entrega de modelos de ob!etos comerciales gen$ricos con sus correspondientes modelos soft@are permitir. a las empresas una r.pida reingeniera de los sistemas de 0nformaci#n que soportan los procesos comerciales. n el caso de la reingeniera 9: , es decir, los programas de reingeniera comercial %en los que las empresas consideran la posibilidad de pasar a nuevas actividades&, resulta a-n m.s atractiva la utilidad de los modelos de ob!etos comerciales est.ndar para el desarrollo de nuevos Sistemas. $esarrollo de Siste'as Para el $Bito de la reingeniera es de importancia crucial el proceso de ingeniera. Duchos procesos comerciales son el resultado de una simple evoluci#n en el tiempo, y no han sido ob!eto de ingeniera alguna, por lo que con frecuencia surge la confusi#n entre qu$ pasos de proceso eBisten y c#mo se e!ecutan esos pasos. n la mayora de los enfoques 9P: eBiste una primera etapa en la que se separa el /u- del cmo de los procesos comerciales. ?a utilizaci#n de t$cnicas de modelizaci#n de ob!etos en este proceso resulta -til, ya que la separaci#n entre lo que hace un ob!eto y c#mo lo hace es fundamental en la definici#n de todas las descripciones de ob!etos. (s, tanto los modelos de ob!etos comerciales como los modelos de ob!etos de soft@are heredan esta separaci#n. Por otra parte, esta separaci#n permite adoptar un enfoque elegante para una me!ora permanente de la eficiencia de los Sistemas de 0nformaci#n que soportan los procesos comerciales. Seg-n van apareciendo formas de implementar soft@are, pueden introducirse una a una sin necesidad de producir alteraciones en todo el sistema. liminar procesos comerciales y someterlos a reingeniera con el fin de obtener una venta!a competitiva conducir. a la necesidad de una reingeniera de los Sistemas de soporte. ?a tecnologa de ob!etos reduce al mnimo el esfuerzo de desarrollo para nuevos sistemas al permitir la reutilizaci#n de componentes de sistemas antiguos mientras se permite la inclusi#n de nuevos componentes. Si se est. considerando acometer la reingeniera 9P:, deber.n analizarse los beneficios de la tecnologa de orientaci#n a ob!etos o correr el riesgo de que los Sistemas de 0nformaci#n se conviertan en una carga para la efectividad en la implantaci#n de procesos comerciales que hayan sido ob!eto de reingeniera.
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Reingeniera Teleinfor'0tica ?os neBos entre reingeniera y servicios de informaci#n puede llevar a la conclusi#n err#nea de que posicionamiento y reingeniera son metodol#gicas de la tecnologa de informaci#n cuando, en realidad, son actividades de negocios. s importante separar los conceptos de computaci#n y de reingenieraH los proyectos de reingeniera deber.n ser responsabilidad de los directores e!ecutivos y de los gerentes de lnea, y no del departamento de servicios de informaci#n de la compa*a. Si bien la reingeniera no es un asunto de la tecnologa de informaci#n, la empresa misma depende en gran parte de los computadoras. Por tanto, la aplicaci#n de esa tecnologa con el fin de me!orar la operaci#n, se considerara por lo general en los proyectos de reingeniera, dado que, en la practica, este tipo de proyectos eBaminan procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y me!ores aplicaciones para la inform.tica y la tecnologa. La Tecnologa el ca'1io - la Reingeniera )na organizaci#n que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnologa no se puede redise*ar. ?a tecnologa desempe*a un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambi$n es muy f.cil utilizarla mal. ?a tecnologa, en el m.s alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un capacitador esencial, porque les permite a las compa*as redise*ar sus procesos. Pero, as como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con s#lo gastar m.s y m.s dinero, tampoco el solo hecho de destinar m.s computadores a un problema eBistente significa que se haya redise*ado. n realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las vie!as maneras de pensar y los vie!os patrones de comportamiento. Relacin entre Reingeniera de procesos - tecnologa de la infor'acin* >ammer %6==8& considera a la 5ecnologa de la 0nformaci#n %50& como la llave que permite la reingeniera de procesos %considerada por $l como cambio radical&. ste autor establece que en realidad ella eBiste mucho antes que se inventaran las computadoras y la tecnologa de las comunicaciones. Para $l, el coraz#n de la reingeniera es la noci#n de pensamientos discontinuos. sta regla de dise*o de traba!o est. basada en presunciones sobre tecnologa, gente y metas organizativas vie!as. l sugiere los siguientes principios de reingeniera: 6& I& Jrganizar alrededor de resultados y no de puntos. >acer que quienes utilizan los productos del proceso, realicen los procesos.
A& 0ntroducir la informaci#n obtenida del proceso del traba!o al traba!o que se realiza y construir controles sobre el proceso. S& O& T& U& )nir actividades paralelas, en lugar de interactuar sus resultados 5ratar los recursos dispersos como si estuvieran centralizados 'olocar la decisi#n donde el traba!o sea realizado 'apturar informaci#n una vez y de la fuente.
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,avenport ] Short %6==8& esgrime que la reingeniera de procesos requiere tomar una visi#n m.s amplia de ambas, la 50 y de las actividades del negocioH y de la relaci#n que eBiste entre ellos.
'onsideraciones (dicionales:
Reingeniera )s* e5ora Continua ?a reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse r.pidamente. :einventar no es cambiar lo que eBiste, sino lo que no. 'uando una organizaci#n se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. ste conteBto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizaci#n han llegado, el producto de su eBperiencia y su interpretaci#n del pasado. Para reinventarse as misma una organizaci#n debe descubrir su conteBto escondido. Ra que solamente cuando una organizaci#n confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. ?o que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el conteBto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto. I'ple'entacin de controles posterior a un proceso de reingeniera n un proceso de :eingeniera luego de su implantaci#n, los controles no quedan establecidos, por cuanto la :eingeniera se concentra b.sicamente en nuevos e innovadores dise*os de los procesos, buscando un marcado, dram.tico y notorio incremento en la productividad, eficiencia y utilidades de las empresas, sin contar con el dise*o de controles en los procesos. Por lo tanto debe someterse a un an.lisis para la 0mplementaci#n de 'ontroles b.sicos e indispensables y con mayor $nfasis en el .rea de Procesamiento de ,atos. l no hacerlo provocar. seguramente fallas o desvos en los nuevos procesos, sin que puedan ser determinados oportunamente y evitar fallas o errores. stos lineamientos una vez desarrollados, deben ser aplicados por toda la empresa y principalmente por el personal que labora en el .rea de sistemas. O15eti)o de los Controles l 'ontrol es uno de los pilares en que se fundamenta la administraci#n. )n concepto simple de lo que significa el control sera el de la "medici#n de resultados actuales y pasados, en relaci#n con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, me!orar y formular nuevos planes". n s el control busca recolectar sistem.ticamente datos para conocer la realizaci#n de los planes. 'on los avances tecnol#gicos y el $Bito que tienen los sistemas de comunicaci#n, es posible en muchos casos obtener una "retroalimentaci#n" de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acci#n correctiva se inicie de forma autom.tica, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan ntegramente los resultados para poner en obra la acci#n correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acci#n constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla. ?os controles pueden ser autom.ticos, manuales o una combinaci#n de ambos. Para tener una idea de las formas en que se presentan los controles tenemos el siguiente e!emplo: Se ha fi!ado como est.ndar de temperatura en un local determinado que $sta debe sostenerse entre los I8^ y II^ centgrados. n un sistema de control manual hay que visualizar en qu$ momento el term#metro ba!e de los I8^' o pase de los II^' para a!ustar la ventilaci#n a fin de cumplir con los est.ndares se*alados.
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n un sistema de control autom.tico, al llegar la temperatura a menos de I8^ o a m.s de II^' autom.ticamente cambia la calefacci#n, manteniendo as constantemente la temperatura en el nivel deseado. n el campo administrativo es posible obtener las mismas aplicaciones, por e!emplo: en inventarios que se requieren puntos de reposici#n, al llegar al mismo autom.ticamente se generan los pedidos necesarios para que no falten los elementos indispensables mientras se consume la eBistencia. ste e!emplo realizado en forma manual, requiere de igual forma un control manual de los niveles de eBistencias y puntos de reposici#n. ?uego de esta breve eBplicaci#n de lo que es el "control", definimos entonces que el ob!etivo de los controles es el de proporcionar a la empresa, un elemento de seguimiento y detecci#n de desvos o fallas en los procesos. Se crean con el fin de asegurar los elementos tales como: ;Seguridad, oportunidad y eBactitud de la informaci#n de acuerdo a los requerimientos de la empresa. ;(plicaci#n de medidas de protecci#n y control sobre los datos almacenados o de los programas utilizados en el centro de procesamiento como son los microcomputadores de la empresa. ; l dise*o de seguridades fsicas y administrativas que conlleven al apoyo de las medidas de control para el centro de procesamiento y otros entes que operen con datos oficiales. ;+ue los datos oficiales de la empresa sean de acceso por personal autorizado eBpresamente y con atribuciones especficas, mediante la e!ecuci#n de un proceso autorizado que refle!e un producto final confiable con base a la aplicaci#n de los procesos dise*ados. ; l personal con atribuciones, los datos oficiales %datos formales& y procesos autorizados forman parte de todo un sistema de formalidad de la instituci#n, los cuales son continuamente eBaminados, revisados y aprobados por los mecanismos de control de la empresa y que operan recurrentemente ba!o los esquemas de seguridad y control que se apliquen. ;?os procesos, datos y programas que funcionen en una empresa deben llevar siempre una tendencia hacia la formalizaci#n %ya sea por los usuarios, auditoria interna, sistemas, control interno, capacitaci#n y otros& cuando estos sean relevantes para la empresa, y cuando su procesamiento ocurra continuamente as como su permanencia. ,e esta forma se asegura el cumplimiento de todas las normas, polticas y procedimientos y controles establecidos en la 0nstituci#n. ;(nalizar las posibles inversiones necesarias para dar cumplimiento a las normas y procedimientos destinados para seguridad y control de datosH evalu.ndose con criterio de los beneficios que seran obtenidos por la inversi#n, y contemplando en todo momento los intereses de la empresa que deben ser salvaguardados
/" &u( 0rea de la e'presa se ataca pri'ero cuando se e'prende la reingeniera2 >ay dos .reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el .rea que est. funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. ,e todas formas, m.s de la mitad de las organizaciones empieza por la atenci#n al cliente. /Se puede aplicar la reingeniera '0s de una )ez2
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Por supuesto. >ay toda una nueva generaci#n de reingeniera que est. comenzando ahora. 0ncluso las compa*as que cumplieron el proceso en los -ltimos cinco o diez a*os est.n comenzando otra vez. R la fuerza detr.s de esta generaci#n es 0nternet. Porque aunque traba!en muy bien, las empresas no est.n listas para que los clientes accedan a ellas por la :ed. ?as compa*as todava no est.n en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por 0nternet. 5odo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. / C'o se traduce la tecnologa a la reingeniera2 )na compa*a que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la inform.tica y otras tecnologas no se puede redise*ar. l error fundamental que muchas compa*as cometen al pensar en tecnologa es verla a trav$s del lente de sus procesos eBistentes. Se preguntan: '#mo podemos usar estas nuevas capacidades tecnol#gicas para realzar o dinamizar o me!orar lo que ya estamos haciendo" Por el contrario, debieran preguntarse: '#mo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo" ?a reingeniera, a diferencia de la automatizaci#n, es innovaci#n. s eBplorar las m.s nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. )no de los aspectos m.s difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. / C'o se traduce la tecnologa a la reingeniera2 ?a gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, de!a ir a la gente y luego toma m.s. ?a reingeniera no implica, ni prev$ reducci#n de personal, no fue enunciada con ese ob!etivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable m.s f.cil de reducir y la m.s notoria al reconstruir y redise*ar los procesos. /Cu0les son los pro1le'as '0s grandes &ue las co'pa%as enfrentan en la reingeniera2 ?os problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes eBistentes en nombre de la reingeniera. 'uando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial in!ustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasa!era de administraci#n que no funciona. ?os e!ecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar aumentos eBtraordinarios en los resultados, pero s#lo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera con la metodologa correcta y con la mente abierta. /Cu0les son los errores '0s co'unes &ue se co'eten cuando se inicia la reingeniera2 )no de los errores m.s comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compa*as simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes. ?as organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales. Jtro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. l $Bito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. ?as compa*as deben reiniciar con un paso de auto evaluaci#n y planeaci#n, que resulte en un plan de acci#n dise*ado en alcanzar grandes me!oras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacci#n del cliente. /C'o puede usted sa1er cuando la reingeniera est0 resultando2 ?a reingeniera deber. me!orar los resultados en todas las .reas de la compa*a. ?a gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compa*a en la condici#n inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compa*a en su condici#n final. ?a comparaci#n de ambas medidas hablar. por s sola. El Outsourcing - la Reingeniera
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Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Jutsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con t$cnicas mundiales como: la :eingeniera de los procesos de negocios, :eestructuraci#n Jrganizacional, 9enchmar4ing, que conducen a sociedades m.s reales, y el proceso de una administraci#n adelgazada, la cual est. siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones. ?a :eingeniera, es la revisi#n fundamental y el redise*o radical de los procesos de negocio para lograr me!oras espectaculares en medidas crticas y contempor.neas de desempe*o como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos. ?as organizaciones que realmente est$n preparadas para regresar al principio y pensar en la me!or forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se ver.n obligadas a preguntarse cuales son las me!ores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compa*a. ?a :eingeniera ofrece a las compa*as la oportunidad de considerar el Jutsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. ?os principios son acertados y s#lidos, pero a-n son pocos los proyectos de :eingeniera que resultan espectacularmente eBitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilaci#n. Por lo tanto, el Jutsourcing puede ser una ruta m.s f.cil que la ":eingeniera interna". ,e hecho, los proveedores de Jutsource con frecuencia lograran sus beneficios a trav$s de la :eingeniera de procesos para hacerlo m.s eficiente una vez que obtienen el contrato. l desarrollo del Jutsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las eBigencias reguladoras internas, ni m-ltiples niveles gerenciales. l proceso est. siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia me!ores formas de hacer el traba!o rutinario y asumir cada da m.s las cargas de traba!o de sus clientes #encA'arBing - Reingeniera l ob!etivo de cualquier esfuerzo de reingeniera es crear una venta!a competitiva rentable y sostenible. n cualquier caso, es crucial identificar aquellas pr.cticas que generan venta!as competitivas y perseguir ob!etivos ambiciosos, que vayan m.s all. de las pr.cticas de los competidores actuales. Por ello, el 9enchmar4ing es una herramienta clave para la :eingeniera: la identificaci#n de las pr.cticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempe*o destacado, en cualquier industria o pas, permite acelerar el proceso de :eingeniera mediante la formulaci#n de ob!etivos de desempe*o. ?a venta!a del 9enchmar4ing es que los ob!etivos y las oportunidades se definen en t$rminos concretos, y no a partir de un dise*o abstracto, cuya bondad y viabilidad es m.s difcil de comunicar y aceptar.
"lternati)as a la Reingeniera* Crticas

?a reingeniera funciona sobre la base de la eBistencia de un negocio en marcha. ?a reingeniera de procesos no cubre a los nuevos productos o servicios, ya que cualquier ob!etivo que tengan las estrategias se alcanzar. mediante el incremento de la productividad de un producto %ya eBistente&. ?a reingeniera se enfoca en el dise*o de las organizaciones para poder competir. stas iniciativas coartan la posibilidad de entender los mercados, competidores y la posici#n de la organizaci#n dentro de su industria. ?os factores decisivos del $Bito requieren de la identificaci#n y la priorizaci#n para poder competir. )na vez obtenido ello, se puede comenzar con el proceso de reingeniera.
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Participar en recuperaci#n de negocios, implica rechazar el acercamiento de arriba hacia aba!o para aceptar un medio, donde los gerentes y traba!adores pueden reunirse y redise*ar los procesos de negocios. ,avenport propone que el equipo de la reingeniera de procesos se separe en dos partes, un equipo de dise*o compuesto por gerentes seniors y un equito de e!ecuci#n, compuesto por personas quienes realmente har.n el traba!o. Dientras que >ammer y 'hampy especficamente advierte contra la p$rdida de tiempo en el estudio de procesos recurrentes, este m$todo evoca un acercamiento donde el dise*ador estudia y participa en los procesos de redise*o. llo provee de un entendimiento de los procesos m.s profundo y demuestra el compromiso de los equipos. l equipo debe estar dispuesto a vender nuevos procesos como si fuera un proceso, esperar y tolerar modificaciones en el mismo y cambiar las bases de los cambios para mantener la motivaci#n al cambio. ?as crticas a la reingeniera de proceso se basan en que se utiliza a menudo el eufemismo 1denominador reducci#n2. ?a productividad puede ser vista como una funci#n de reval-o o ventas divididas por el n-mero de personas que se requieren para generar ese valor. :P %reingeniera de procesos& incrementa la productividad, recortando costos pero no hace nada para incrementar los reval-os o las ventas. :P es a menudo subutilizada por las firmas como un 1!uego de catch up2 para no ver el desastre, pero ello no hace nada pare regenerar estrategias profundas, que puedan llevar a un real crecimiento en los reval-os. Por e!emplo, el :eino )nido tiene un producto manufacturado que decreci# alrededor del 68 V entre 6=T= y 6==6mientras que el n-mero de empleados fue recortado a la mitad.. Jtra crtica, dice que aunque :P puede llevar a una venta!a competitiva, esta es poco duradera. 'uando una compa*a reduce sus costos, la competencia tambi$n lo har. y la venta!a competitiva se pierde. :P se basa en la reducci#n de costos mientras que otros basan su venta!a competitiva en la fuerza de traba!o y la infraestructura de la compa*a y la habilidad para crear y enviar productos y servicios al mercado global.
,e la reingeniera a la ; :eingeniera
?a reingeniera ha tenido un boom en los a*os <=8. Pero el vasto y veloz uso del 0nternet ha hecho que el negocio se transforme a-n m.s. ?as compa*as se han dado cuenta que no es suficiente colocar una p.gina @eb para clientes, traba!adores y socios. Para tomar total venta!a de la red, las empresas tienen que reinventar el modo de hacer negocios. 'ambiando c#mo distribuyen los productos, colaborando por dentro de la compa*a y negociando con los proveedores. sto no se trata tan s#lo de ahorrar dinero y tiempo. ?a @eb necesita de flu!os de !uicios tambi$n. ?os empleados quienes antes empleaban su tiempo enviando faBes y llamando para enviar informaci#n b.sica a los clientes y proveedoresH est.n siendo alimentados por la red raz#n por la cual ha hecho que su traba!o se convierta en m.s valioso. 'ompa*as que venden tecnologa como 0ntel, se encuentra entre las primeras es redise*ar sus procesos para lograr estar en la vanguardia en estos tiempos. llo les permite enfocarse en los procesos con los que mayores resultados obtienen, pero no s#lo ello, sino que la red les permite llegar a muchos m.s clientes en un tiempo y costo muy ba!os. ; business ha comenzado a eBpandirse por toda la organizaci#n desde el frente hasta atr.s. n lugar de confiar en los comerciantes para mane!ar todos los contactos con los clientes, 3ord ha colocado en su sitio @eb las facilidades necesarias para poder tazar, consultar precios , modelos y cualquier tipo de informaci#n desde ese sitio. (s 3ord conduce su site, permitiendo obtener una retroalimentaci#n muy valiosa. Se debe enfrentar una vez m.s el cambio en la modalidad de hacer negocios. 1 n la era del e P reingeniera, arriesgar a perder es me!or que hacer que lo despidan2 %Dichael >ammer, :eengineering the 'orporation: ( manifesto for business revolution, 6==A&.
El contador - la Reingeniera
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n su conocido libro "?a :elevancia Perdida: (uge y 'ada de la 'ontabilidad Nerencial" :obert Xaplan y >. 5homas Eohnson afirmaban ya en 6=77 que "la 'ontabilidad de 'ostos es el enemigo n-mero uno de la productividad". Por otro lado, ese mismo a*o, el propio Xaplan en el curso de una entrevista periodstica, a la pregunta " s !usto decir que usted viene a confirmar que los contadores de este mundo est.n fuera de foco"" responda: "S y no. )sted tiene que saber que en realidad hay dos tipos de 'ontabilidad. Biste la 'ontabilidad 3inanciera, que es la que hacen las compa*as para los accionistas, los acreedores, autoridades tributarias, etc. preparada seg-n normas establecidas por d$cadas. Puede que usted o yo tengamos algunos equvocos con respecto a esas normas, pero $se es otro asunto. ?o que importa ahora es que los gerentes est.n adaptando esos estados financieros y us.ndolos para tomar importantes decisiones respecto a sus compa*as. R para ese prop#sito, los estados financieros son terriblemente imperfectos". s una grave responsabilidad de los 'ontadores saber apreciar el valor de estos anuncios y elaborar consecuentemente una estrategia de reacci#n frente a las nuevas realidades. )n tema ligado ntimamente a la informaci#n, al poder y a las nuevas realidades organizacionales es el asunto de los paradigmas %definici#n ver glosario&. n la :eingeniera aplicada a los procesos de negocios es muy importante comprobar los supuestos. l an.lisis de :eingeniera observa el proceso actual, el traba!o que se debe hacer y los par.metros que impulsan el proceso. ?uego, trata de llegar a un proceso nuevo y de definir un punto de partida que reemplace al vie!o proceso tantas veces enmendado. Si se pretende conseguir venta!a de un nuevo comienzo, las suposiciones b.sicas de los negocios deben descubrirse, cuestionarse, validarse y comprobarse, para garantizar que el redise*o no conllevar. un esfuerzo innecesario. ?a eBperiencia demuestra ;en muchos sentidos; que la :eingeniera es una gran oportunidad para lograr el $Bito cuando no hay supuestos. >ammer y 'hampy han eBpuesto que es bastante que para reconocer el poder inherente a la tecnologa inform.tica moderna y visualizar su aplicaci#n se requiere que las compa*as utilicen una manera de pensar que las personas involucradas en los procesos de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben mane!ar. ?a mayora de los e!ecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. s decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la inform.tica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: esto es, reconocer primero una soluci#n poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver, problemas que la compa*a probablemente ni sabe que eBisten. s claro que los continuos avances en las llamadas tecnologas de la informaci#n ofrecen enormes beneficios a una organizaci#n empe*ada en un proyecto de reingeniera. Son las empresas m.s eBitosas las que muestran normalmente una aplicaci#n m.s innovativa de las poderosas herramientas de la tecnologa de la informaci#n. 'omo bien se se*ala en el curso de un estudio del 0nstituto de (uditores 0nternos de los stados )nidos de (m$rica: "el impacto de la :eingeniera sobre la (uditoria 0nterna" puede ser dividido en dos .reas principales: Primero, la :eingeniera puede cambiar radicalmente los procesos que auditan los auditores internos. 'omo resultado, $stos necesitar.n eBaminar cuidadosamente c#mo han sido afectados los controles internos. Segundo, el ,epartamento de (uditoria mismo puede llegar a ser el ob!etivo para iniciativas de :eingeniera. l punto central de todo esto es que las iniciativas de :eingeniera est.n cambiando la forma en que se hace todo traba!o en las organizaciones, incluyendo el traba!o del 'ontador. 'abe, pues, preguntarse: 'u.l es el papel que desempe*an los 'ontadores en un proceso de :eingeniera" y sobre todo qu$ roles se espera que desempe*en" Se sabe que tres son "las fuerzas que, por separado y en combinaci#n, est.n impulsando a las compa*as a penetrar cada vez m.s profundamente en un territorio que para la mayora de los e!ecutivos y administradores es aterradoramente desconocido". Por ello, los 'ontadores est.n
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obligados a aprender a reconocer estas fuerzas y actuar en consecuencia. stas fuerzas, conocidas como las tres '_s son: 'liente ; 'ompetencia ; 'ambio n esta nueva arena de negocios, el 'ontador deber. tambi$n preguntarse qui$n es su cliente", a qui$n est. obligado a servir", no solamente hacia el eBterior de la organizaci#n sino P fundamentalmente;,al interior de las empresas. l cliente ahora asume el mando. R los 'ontadores deber.n estar atentos a cubrir las eBpectativas de sus clientes dentro de la organizaci#n. Ra no se trata solamente de detectar .reas del problema y proponer acciones correctivas a reglas de !uego que permanecer.n invariables en un horizonte de tiempo m.s o menos largo, sino por encima de todo se trata de proveer a los diferentes equipos de traba!o, de informaci#n -til, de herramientas de medici#n, para saber qu$ tanto se est.n alcanzando las metas organizacionales en t$rminos de costo, tiempo de ciclo, calidad, servicio y rapidez. ?a competencia se intensifica cada vez m.s. ?os 'ontadores lo saben bien. n los -ltimos tiempos, muchos especialistas han aparecido en el teatro de operaciones empresariales. 0ngenieros, conomistas, (dministradores de mpresas, (bogados, etc. han reclamado para s funciones que deberan ser realizadas por 'ontadores. Poco a poco, en diversos campos de actividad han perdido espacio profesional. Mo todo, sin embargo, est. perdido. ?os tiempos de crisis, de cuestionamiento intenso, es un campo sembrado de oportunidades. De parece que ha llegado el momento de que los 'ontadores asuman el importante rol que les toca. Para enfrentar la competencia deber.n constituirse en aut$nticos (dministradores del Sistema de 0nformaci#n de las empresas. ?as herramientas que deber. procurarse el 'ontador incluyen el conocimiento de tecnologas para el tratamiento de informaci#n, modelamiento l#gico;matem.tico, psicologa y sociologa, principalmente. Mo se trata de hacerse especialista en cada uno de estos campos del conocimiento humano, se trata de ser un generalista capaz de entender en forma global ese sistema social abierto que es la empresa %p-blica o privada&. ?as empresas est.n cambiando y si no cambian morir.n en poco tiempo, arrastrando a todos aquellos que se aferren a las reglas antiguas. 'omo dice 5offler, la tercera ola amenaza con arrasar a la era industrial. R los 'ontadores deben estar dispuestos a un cambio de actitud frente a un entorno de traba!o que se est. moviendo desde un escenario signado por la producci#n en serie, la estabilidad y el crecimiento sostenido hacia un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio eBigen fleBibilidad y reacciones r.pidas. l 'ontador deber. asumir el delicado compromiso de convertirse en lder del cambio, o como se ha llamado a este importante rol dentro de un esfuerzo de redise*o organizacional, en agente de cambio. l 'ontador tiene una herramienta poderosa en sus manos: la informaci#n. ?o que necesita para convertirse en aut$ntico agente de cambio, es comprender c#mo se dan los cambios en las organizaciones y cu.les son las reacciones tpicas de las personas que se ven enfrentadas a una etapa de transici#n. '#mo reaccionan al shoc4 del cambio. l 'ontador, frente a estos nuevos escenarios, deber. hacer tambi$n una reingeniera de su propia actuaci#n y evaluar los pros y los contras. ?as nuevas realidades pronosticadas las estamos viviendo hoy y corresponde actuar de inmediato.
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Reingeniera Seminario de Integracin y Aplicacin Conclusin
n el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al p-blico consumidor y as maBimizar el beneficio de la empresa en cuesti#n. sto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en vie!as formas de venta, ni mucho menos, vie!os equipos de funcionamiento. ?as empresas , 9 M confiar en procesos como la reingeniera para a!ustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida -til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. ?os encargados de los negocios no pueden seguir de!.ndose llevar por #rdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones yQo sugerencias a aquellos que est$n a niveles m.s altos que estos. l papel de un gerente en un negocio es el de sacar el m.Bimo provecho a sus clientes, pero esto no podra ser posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto como los es la :eingeniera. ?a :eingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistem.tico para redise*ar los procesos de negocios. (dem.s, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboraci#n de diagramas detallados del actual proceso de negocios. ?a reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la -ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizaci#n del traba!o con la gente o empleados. n su estado presente ayuda a a!ustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informaci#n. n el futuro, continuar. moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. 'uando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigm.ticos. ?os negocios est.n pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno m.s: el segundo cambio paradigm.tico que utiliza el cambio continuo para alcanzar venta!a competitiva. ?as oportunidades de los negocios continuar.n creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relaci#n entre gobierno e industria me!orar. en todas partesH pero los negocios que ganar.n el m.Bimo ser.n aquellos que puedan asimilar la tecnologa m.s reciente y tomar venta!a de las oportunidades con el mnimo retraso. Ser.n los negocios que se preparen a si mismos para cambiar, (unque >ammer y 'hampy eran entusiastas en declarar que la teora de la organizaci#n cl.sica es obsoleta, las ideas cl.sicas como la divisi#n de la labor tiene que tener un poder y aplicabilidad que la reingeniera ha fallado en demostrar. n mi opini#n, no deben de!arse de lado las opiniones cl.sicas %Ytodo lo vie!o se vuelve a usarZ&. )na combinaci#n entre los m$todos de redise*o esgrimidos por estos autores m.s la atenci#n en los equipos de traba!o que hacen hincapi$ en conocer la organizaci#n, parece ser la me!or opci#n. (ntes de decidir si una organizaci#n debe cambiar esto o aquello es necesario conocerla. ?a gente que traba!a en ella, especialmente la lnea operativa y media, y que la integra desde ya un tiempo son una fuente riqusima de conocimiento. stoy segura que quien ha traba!ado en una empresa por 68 o m.s a*os sabe m.s de la vida de la misma que quiz.s el propio gerente. s necesario saber aprovechar esa fuente de informaci#n que combinada con los conocimientos t$cnicos de los id#neos en los distintos campos se llegar.n a identificar todos aquellos puntos que se necesitan cambiar. Para lograr as el resultado esperado. ( su vez, la reingeniera eBitosa se da de manera progresiva a trav$s del tiempo. 'ada desarrollo progresivo requiere informaci#n de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no eBiste una gua b.sica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las eBpectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. ?os equipos de cambio deben comprender las eBpectativas b.sicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, $sta no es una venta -nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los ob!etivos. (lgunos beneficios de la reingeniera ser.n tangibles, otros no. :educir la cantidad de movimientos que hace un traba!ador en la lnea de traba!o de 5oyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el traba!ador realizar. su labor, y la
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consecuencia de que se enferme menos o pueda traba!ar durante m.s a*os, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. ,el mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse %como la reducci#n de desechos o tiempo& y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. ntonces, se puede aplicar la reingeniera al aparato estatal. Ro creo que s. n un marco te#rico es muy factible que arro!e buenos resultado. De baso en todo el material aqu eBpuesto como casos ledos en donde la reingeniera ha sido una muy buena herramienta. Pero indefectiblemente, debe haber voluntad poltica para ello.......
Resu'en*
s la revisi#n fundamental y el redise*o radical de procesos para alcanzar me!oras espectaculares en medidas crticas y contempor.neas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ` ?a :eingeniera es la iniciativa numero uno que toman altos e!ecutivos para alcanzar sus metas estrat$gicas. ` ?a competencia, la rentabilidad y la participaci#n de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos e!ecutivos para apelar a la reingeniera de procesos. ` ?a mayora de los e!ecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un a*o o menos. ` 'asi la mitad de los e!ecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede afectar a por lo menos el 68 por ciento de sus ingresos o gastosH casi el =8 por ciento de los e!ecutivos apelaran a la reingeniera si va a afectar al IO por ciento de ingresos o gastos. ` ?as metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacci#n de los clientes, disminuci#n de costos y aumento de ingresos, son m.s importantes para los e!ecutivos en la reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la precisi#n y la rapidez ?a reingeniera no solo es automatizar procesos eBistentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando me!orar la forma de hacer las cosas. n la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos a Carios oficios se combinan en uno. a ?os traba!adores toman decisiones. a ?os pasos del proceso se e!ecutan en orden natural. a ?os procesos tienen m-ltiples versiones. a l traba!o se realiza en el sitio razonable. a Se reducen las verificaciones y los controles reingeniera de procesos comerciales, 9P: %9usiness Process :e; ngineering& como la reingeniera comercial, 9: %9usiness :e ngineering& plantean nuevos desafos y tareas a los profesionales de 5ecnologas de la 0nformaci#n %50&. stos desafos son refle!o a su vez de aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar me!oras radicales en las .reas de costos, calidad, servicio y rapidez. ?a tecnologa de ob!etos no resuelve estas tareas mediante una me!ora incremental de la forma en que se crean Sistemas de 0nformaci#n sino cambiando radicalmente la estructura de $stos. Si uno acepta el conse!o de Dichael >ammer y elimina las vie!as formas de traba!ar, las posibilidades de que sean eliminados tambi$n los Sistemas de 0nformaci#n subyacentes que sirven de soporte a los procesos comerciales son mayores. (l aumentar el n-mero de empresas y organizaciones que utilizan las 5ecnologas de la informaci#n como un componente de sus productos o servicios, o como un medio
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de ofrecer sus productos Q servicios a sus clientes, la capacidad de realizar una reingeniera de los Sistemas de informaci#n se convertir. en un componente crtico de la reingeniera 9P:. ?a tecnologa de ob!etos es un enfoque dirigido a crear Sistemas de 0nformaci#n en base a componentes que pueden ser canalizados o eBtrados de sistemas eBistentes, y reagrupados para producir nuevos Sistemas. stos componentes se conocen como ob!etos. :esulta interesante que este nuevo enfoque respecto a las 5ecnologas de la 0nformaci#n va en apoyo de muchas de las ideas que est.n detr.s de la reingeniera 9P:. n lugar de eBaminar los beneficios de un enfoque de tecnologa de ob!etos en relaci#n con el soft@are, en este artculo se analizan los beneficios y las sinergias resultantes de utilizar la tecnologa de ob!etos en el conteBto de programas 9P: y 9: . )na de las caractersticas b.sicas de la reingeniera 9P: es que observa o analiza la empresa en t$rminos de procesos que cortan las funciones tradicionales de los departamentos. sto se consigue observando internamente los departamentos funcionales monolticos y encadenando esas actividades entre los diversos departamentos, para culminar con el suministro de valor a los clientes o con la obtenci#n de valor de los proveedores. ?os sistemas de 0nformaci#n tradicionales se han inclinado sobre todo por unidades funcionales monolticas, dando lugar a aplicaciones que son ellas mismas monolticas. n contraste, los sistemas orientados a ob!etos contienen con!untos de ob!etos en cooperaci#n, que pueden ser empa/uetados en aplicaciones y ser compartidos por $stas. stos ob!etos pueden ser grandes o peque*os, y tan sencillos o comple!os como la actividades que automatizan o soportan. n -ltima instancia, los sistemas orientados a ob!etos desechar.n el baga!e funcional de las aplicaciones y se concentrar.n en suministrar ob!etos con los que los usuarios deber.n interactuar en alg-n momento durante un proceso comercial, bien para realizar alg-n c#mputo o para eBtraerQmanipular alguna informaci#n. l fraccionamiento de la estructura monoltica de las aplicaciones tendr. efectos profundos en la forma en que se definan los Sistemas de 0nformaci#n, en c#mo se realice su reingeniera, y en c#mo sean construidos. ( continuaci#n se analiza con m.s detalle cada una de estas .reas. l cambio desde una visi#n funcional a una visi#n de proceso plantea nuevos requerimientos respecto a la forma en que se especifican y dise*an Sistemas. Ra no ser. suficiente con descomponer funcionalmente la l#gica de una aplicaci#n, manteni$ndola separada de los datos sobre los que act-a. ?o que se necesita es un enfoque en la creaci#n de modelos que pueda ser utilizado tanto para la conversi#n o mapping de procesos comerciales como para modelizar los ob!etos necesarios para el soporte de esos procesos. ?a tarea cambiar., desde el soporte de una funci#n comercial a soportar un flu!o de traba!o o @or4flo@ a lo largo de un proceso comercial. ?os sistemas @or4flo@ convencionales, que intentan orquestar el traba!o entre aplicaciones monolticas y tareas manuales, no podr.n en -ltima instancia ofrecer la fleBibilidad que requieren las iniciativas 9P:. n contraste, los Sistemas creados utilizando ob!etos est.n fundados inherentemente en un modelo @or4flo@ eBplcito que anima a los dise*adores de Sistemas a distribuir el traba!o entre m-ltiples ob!etos que act-an en cooperaci#n. ?a tecnologa de orientaci#n a ob!etos ofrece t$cnicas de modelizaci#n que permiten definir ob!etos y relacionarlos de manera que puedan desarrollarse tanto procesos comerciales como Sistemas de informaci#n. 'omo eBiste un lengua!e uniforme para eBpresar procesos comerciales y procesos de 0nformaci#n es posible establecer una relaci#n entre ambos. (s, los procesos comerciales pueden actuar interactivamente con ob!etos soft@are, y el modelo de @or4flo@ puede establecerse eBplcitamente de manera que muestre los cambios entre tareas manuales y autom.ticas. ?a utilizaci#n de t$cnicas de modelizaci#n para describir empresas y actividades comerciales no es nueva, y ya se han utilizado t$cnicas de modelizaci#n de datos tradicionales para crear modelos de empresa. Sin embargo, a diferencia de los enfoques tradicionales, las t$cnicas orientadas a ob!etos no obligan a quienes crean los modelos de procesos comerciales a dividir sus modelos artificialmente en datos y procesos, sino que los ob!etos contienen todos los aspectos de los datos y de su comportamiento, y pueden utilizarse para representar entidades comerciales est.ticas, como departamentos, tareas comerciales como aprobaciones de cr$ditos, y subprocesos como tramitaci#n de pedidos. )na consecuencia importante de esta aproBimaci#n de modelado uniforme es que, con el tiempo, el a!uste entre el funcionamiento comercial y los Sistemas de 0nformaci#n se me!orar.. s este aspecto de reconfigurabilidad el que est. posicionando a los proyectos 9P: como una venta!a comercial progresiva, en lugar de como los puntos de revoluci#n aislados que eran percibidos hasta ahora.
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.LOS"RIO " "gente de ca'1io3 Persona o grupo de personas que son responsables de la implantaci#n de los cambios. l equipo de reingeniera es el agente de cambio por eBcelencia. # #encA'arBing 6. Procedimiento sistem.tico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de traba!o de las organizaciones que son reconocidas como representativas de las me!ores pr.cticas, con la finalidad de implementar me!oras organizacionales. I. Proceso de verificaci#n y medici#n de productos, servicios y las me!ores pr.cticas contra los m.s firmes competidores o aquellos reconocidos como los me!ores de su clase. l cartab#n m.s com-nmente usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y organizacionales, y la satisfacci#n del cliente. Suele traducirse al castellano como referenciamiento. C Calidad3 con!unto de propiedades relacionada con una cosa o tema determinado, que permite apreciar lo me!or, en $ste caso es la escala del $Bito en la medici#n de la superioridad y la eBcelencia. Ca'1io paradig'0tico3 Dodificaci#n significativa en las reglas, supuestos y actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad. Cliente3 )na persona u organizaci#n %interna o eBterna& que recibe el output %i.e. producto o servicio& de un proceso. Costeo 1asado en acti)idades CC#"D3 6. 5$cnica contable que acumula costos bas.ndose en las actividades e!ecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados, proyectos, etc. s un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base m.s realista que la mano de obra directa o las horas;m.quina. I.5$cnica contable que identifica todos los costos asociados con las actividades individuales constitutivas de un proceso independientemente de su lugar dentro de la organizaci#n.
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Costos3 cantidad que se da o se paga por un bien y por gastos de manutenci#n. n la reingeniera es una de las principales razones, ya que si la calidad me!ora, los costos reducen. Cultura3 6. 'on!unto de supuestos y creencias b.sicas que son compartidas por los miembros de una organizaci#nH opera conscientemente y define por s misma una visi#n organizacional y su entorno. I. Calores y actitudes aceptados y sostenidos por los miembros de una organizaci#n que determina su comportamiento. E E&uipo de funcin cruzada3 s un equipo de traba!o que est. formado por representantes de las diferentes funciones dentro de la organizaci#n relevante a un proyecto dado, en oposici#n a un equipo natural de traba!o el cual est. constituido por empleados de la misma funci#n. E&uipo de Reingeniera3 s el con!unto de personas encargado del "traba!o pesado" de redise*ar la organizaci#n. Mormalmente est. formado por dos tipos de miembros: "los de adentro" y "los de afuera". ?os primeros conocen la funci#n a fondo, por lo que pueden seccionarla en actividades l#gicasH los segundos aportan ob!etividad y buena dosis de perspectiva de cliente. ?as canteras en donde hay que ir a buscar a los miembros de este equipo, normalmente son los departamentos de Dercadeo, 0ngeniera y Sistemas de 0nformaci#n. Estrategia3 nfoque conceptual que una organizaci#n usar. para lograr los ob!etivos de sus esfuerzos de :eingeniera. 8 8lu5o de tra1a5o3 :epresentaci#n gr.fica de los pasos de un proceso, incluyendo actividades especficas y sub;procesos, dependencias informacionales y secuencia de las actividades y de las decisiones. 'onocido com-nmente por su nombre en ingl$s, "@or4flo@". I Dedida del grado de satisfacci#n de las eBpectativas del cliente que es establecida mediante entrevistas con $ste.
Endice de satisfaccin del cliente3
Inno)acin: 'apacidad que posee una persona para aplicar ideas nuevas en una organizaci#n con la finalidad de me!orar los resultados.
L Lder de Reingeniera3 s el e!ecutivo %normalmente del m.s alto rango& que inicia los esfuerzos de :eingeniera "arrastrando" en su empe*o a todos los empleados de la empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante se*ales %mensa!es eBplcitos acerca del por qu$ y la necesidad de la :eingeniera&, smbolos %formaci#n del equipo "con los me!ores y m.s capaces"& y sistemas de administraci#n que permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los estimulen para acometer cambios importantes.
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apa +talFco'oFes+: Dodelo gr.fico que muestra c#mo fluyen procesos especficos y c#mo $stos se intersectan con otros procesos involucrados en la creaci#n de un producto o la generaci#n de un servicio. apa +talFco'oFser0+3 Dodelo gr.fico que muestra c#mo la visi#n del negocio ser. lograda, retratando el flu!o especfico de un proceso y su intersecci#n con los dem.s procesos involucrados en la creaci#n de u producto o la prestaci#n de un servicio, encaminados al logro de las metas y ob!etivos organizacionales. e5ora'iento continuo de procesos: D$todo mediante el cual se pretende me!orar la forma en que los productos y servicios son provedos, y las operaciones internas y de gerencia son e!ecutadas. l m$todo de me!oramiento continuo requiere que todas las actividades sean medidas y evaluadas permanentemente para descubrir c#mo $stas pueden ser me!oradas desde el punto de vista del cliente. odela'iento de procesos 6. 'on!unto de t$cnicas de representaci#n gr.fica orientadas a brindar una amplia comprensi#n de las actividades que constituyen los procesos centrales y los procesos de apoyo en funci#n de su prop#sito, puntos de inicio, entradas, salidas, influencias limitantes e intersecciones. I. :epresentaci#n de la operaci#n de la compa*a o de una parte especfica de la operaci#n. Por lo general, es una descripci#n gr.fica de la estructura y actividades de la operaci#n que muestra las relaciones entre las etapas de traba!o y su secuencia. n con!unto, estas representaciones refle!an el flu!o de traba!o. O Organizacin3 Nrupo humano compuesto de especialistas que traba!an !untos en una tarea com-n. ( diferencia de la sociedad, la comunidad o la familia bque son las agrupaciones sociales tpicasb la organizaci#n se dise*a adrede y no se funda ni en la naturaleza psicol#gica del hombre ni en la necesidad biol#gica. ?a sociedad, la comunidad y la familia sonH las organizaciones hacen. ! !aradig'a: 'on!unto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir c#mo solucionar problemas dentro de esos lmites. !aradig'a ca'1iante3 s un nuevo enfoque aplicado a los negocios que considera que la operaci#n est. orientada hacia un cambio continuoH y sostiene que calidad y eficiencia s#lo pueden me!orarse a trav$s de una constante evoluci#n. l paradigma cambiante es un entorno conceptual, en el cual son constantes la evaluaci#n de ideas nuevas y la b-squeda de escenarios de operaci#n m.s eficaces. !lan de transicin: nfoque que define las estrategias y los par.metros necesarios para migrar del entorno actual al estado futuro deseado por la organizaci#n. !lanea'iento de contingencia3 Predeterminaci#n de un curso de acci#n en la eventualidad de un acontecimiento ins#lito. !osiciona'iento Co reposiciona'ientoD3 s un con!unto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeamiento estrat$gico adecuado para la :eingeniera y a trav$s del cual se implentan los m$todos para apoyar un cambio r.pido y eficaz. l primer elemento del posicionamiento %o reposicionamiento& es la recopilaci#n de datos acerca de la compa*a o instituci#nH se compara d#nde est. hoy y d#nde quiere estar. l segundo elemento es la recopilaci#n de la informaci#n acerca de la forma c#mo se dirige el negocio. 3inalmente, la -ltima tarea del posicionamiento es la creaci#n de un
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ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizaci#n. !roceso de apo-o3 (quel que no siendo fundamental para la satisfacci#n de las necesidades de los elementos eBternos, podra ser necesario para viabilizarla. !roceso de negocios 6. (ctividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado especfico o un grupo coherente de resultados especficos. I. Jrdenamiento l#gico de personal, materiales, energa, equipamiento y actividades de traba!o a trav$s del tiempo y en un espacio determinado, con un inicio y un fin claramente definidos para transformar uno o m.s insumos y crear un producto que satisfaga necesidades especficas de un cliente o un mercad en particular. !roceso de )alor agregado: (quel que es indispensable para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, y por el cual $ste est. dispuesto a pagar. !roceso estrat(gico3 (quel que es indispensable para cumplir con los ob!etivos, metas, posicionamiento y estrategia declarada de la organizaci#n. !roceso +talFco'oFes+3 ,escripci#n de la forma actual en que un producto es fabricado o un servicio es provedo. !roceso +talFco'oFser0+3 ,escripci#n del estado deseado de un proceso luego de ser redise*ado. R Redise%ar: analizar lo ya estructurado para crear nuevas t$cnicas y estructuras para as sacar venta!as de los cambios Reingeniera 6. s la revisi#n fundamental y el redise*o radical de procesos para alcanzar me!oras espectaculares en medidas crticas, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. I. s una t$cnica para efectuar cambios radicales en la manera en que una organizaci#n define sus ob!etivos, realiza su traba!o y satisface las necesidades de sus clientes. nfatiza el logro de me!oras espectaculares en los resultados %medidos en t$rminos de costo, tiempo de ciclo, calidad y servicio al cliente& mediante el an.lisis fundamental y el cambio radical del sistema completo %procesos de traba!o, definici#n de cargos, estructura organizacional, sistemas de medici#n y administraci#n, y valores y creencias&. 'on la :eingeniera, la organizaci#n ya no es vista en t$rminos de funciones, divisiones o productos, sino m.s bien en t$rminos de procesos clave de negocios que satisfacen las necesidades del cliente.
#I#LIO.R"8E" #usiness =eeB, @@@.e.biz.online.comQ==8A $a)enport> 5homas >., cill Participative Da4eovers of 9usiness Processes Succeed chere :eengineering 3ailed" Planning :evie@, Eanuary 6==OH Pg. IS. $iario La Nacin IQOQ==
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Econo'ist NeGspaper .roup, :eengineering :evie@ed, 5he conomist, Eunio 6==S, Pg IS. F6G * Ha''er H <* CAa'p-H 01een ineerin t2e Corporation. A manifesto for business re$olution3. >arper 9usiness, 6==S. orris, ,aniel %y& 9randon, Eoel 6==S :eingeniera. '#mo aplicarla con $Bito en los negocios. DcNra@;>ill 0nteramericana, S.(., 6==S.I7I p.ginas Re)ista ercado TQ=T Strass'an> !aul "., 5he :ap on :eengineering, 'omputer@orld, September IT, 6==SH Pg. 66=
IN$ICE I* II* III* I4* 4* 4I* 4II* 4III* I;* ;* ;I* Introduccin****************************************************************************************************** ****!0g* I Hacia el concepto de Reingeniera***********************************************************************!0g* J Tres 8uerzas******************************************************************************************************* **!0g* K Roles de la Reingeniera***************************************************************************************!0g* L Reingeniera organizacional********************************************************************************!0g* M !osiciona'iento - la Reingeniera**********************************************************************!0g* N Oportunidades de Reingeniera************************************************************************* !0g* O El !roceso de Reingeniera********************************************************************************* !0g* O Etapas******************************************************************************************************************* !0g* P Los !rocesos despu(s de la Reingeniera***********************************************************!0g*IK La #ase del @7ito en la
Reingeniera***********************************************************************************************************************!0g*IQ ;II* ;III* ;I4* !roceso de Reingeniera3 ele'entos &ue contri1u-en a su (7ito*********************!0g*IO Casos &ue se aplic la reingeniera con (7ito*******************************************************!0g*IO Casos de fracaso en la Reingeniera*******************************************************************!0g*JI
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;4* ;4I* @7ito - 8racaso en la Reingeniera3 factores a tener en cuenta***********************!0g*JJ Reingeniera3 'o)i'iento Aacia un nue)o
paradig'a**************************************************************************************************************************!0g*JQ ;4II* Reingeniera - !lanificacin Estrat(gica***********************************************************!0g*JN ;4III* Reingeniera aplicada a los Recursos Hu'anos************************************************!0g*JN ;I;* ;;* ;;I* Ca'1io******************************************************************************************************************!0g*KR Infor'0tica ")anzada - Reingeniera de !rocesos******************************************!0g*KM Consideraciones "dicionales*******************************************************************************!0g*KP
;;II* "lternati)as a la Reingeniera* Crticas************************************************************!0g*LK ;;III* $e la reingeniera a la eFreingeniera*****************************************************************!0g*LL ;;I4* El Contador - la Reingeniera**********************************************************************************************************************!0g*LL ;;4* Conclusin************************************************************************************************************!0g*LN ;;4I* Resu'en***************************************************************************************************************!0g*LO
;;4II*.losario****************************************************************************************************************!0g*QR #i1liografa**************************************************************************************************!0g*QQ
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