BALANCED SCORECARD

ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores ." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

DEFINICION: El Balanced Scorecard es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

BENEFICIOS El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Factores de Riesgo para el xito de un BSC

Falta compromiso de la Direccin. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccin solamente Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia.

Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido

econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton. Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas. CMO SE USA? La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente

la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio. Definicin de Visin y Estrategias. El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. Definicin de Indicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.

IMPLEMENTACIN DEL BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. Feedback y aprendizaje estratgico. En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

. El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de solucin de problemas. . El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo. Feedback y formacin estratgicos. Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)

CONCLUCIONES Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa que ayuda a la gestin a traducir la estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un ptimo seguimiento del desempeo. Esta metodologa permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la semaforizacin, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta), mbar (cuando est en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli o se desvi de la meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea ms menos complicada. De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la empresa al camino que dirija a la visin de la empresa, as dejar de ver la visin como algo inalcanzable, BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.

RECOMENDACIONES En primer lugar el cuerpo directivo de la organizacin tiene que tomar cartas en el asunto, es decir, liderar y motivar la implementacin del cuadro de mando integral. Para esto es necesario cambiar el tpico concepto de conjunto de mtricas e indicadores de desempeo a una herramienta del cambio. Para lograr esto es necesario realizar las siguientes 2 recomendaciones:

1. Motivar a la organizacin a cambiar: esto significa que la alta direccin debe comunicar que la empresa necesita cambios radicales y que estos cambios beneficiarn a toda la organizacin. Es importante que quede claro a todos los empleados que cuando se habla de organizacin se habla de cada uno de los empleados individuales cooperando en conjunto. Si la empresa se encuentra en una aparente tranquilidad, es fundamental no caer en un comportamiento complaciente, esto podra ser el causante de la prdida de competitividad en un mercado cambiante, en sntesis, la estrategia debe tener foco y a la vez debe adaptarse al entorno, si su empresa no se basa en la estrategia, quiere decir que debe hacer un cambio. Una recomendacin para ejecutar este proceso de cambio es crear comits o equipos dirigidos a comunicar y a la vez responsabilizarse sobre el proyecto de implantacin del cuadro de mando integral, de esta forma los empleados le darn mayor credibilidad e importancia al proyecto si observan que la alta direccin destina tiempo y recursos a la nueva iniciativa. 2. Definir procesos de gobernabilidad: esto se refiere a que los directivos deben definir, reforzar y demostrar su estrategia a toda la organizacin, mediante la utilizacin de valores culturales. Es esencial que una empresa rompa las estructuras tradicionales del poder que pudieran interferir en la implantacin del sistema. Los empleados deben creer que sus opiniones van a ser escuchadas y que pueden entregar valiosos aportes al cumplimiento de objetivos estratgicos, si usted predica debe practicar por lo tanto, de be crear las instancias de comunicacin y ejecucin de planes o iniciativas de todos sus empleados. Para que este proceso sea ms viable es recomendable

establecer equipos de responsabilidad, de esta manera los empleados que componen dichos equipos se sienten representados por un grupo mayor con injerencia en la toma de decisiones de la empresa. Algunas personas hablan del cuadro de mando integral como un proceso filosfico y hasta difuso, en otras palabras, un proceso ms conceptual que prctico, sin embargo, cabe preguntar, de qu forma podemos hacer verdaderos cambios en la empresa, si no existe un cambio cultural en su primera instancia? Por otro lado existe otro tipo de personas que piensan que el cuadro de mando integral es una herramienta til de gestin como cualquier otra, que permite controlar los procesos claves del negocio, dejando de lado las bondades que este posee como comunicador e implementador de la estrategia del negocio. Estos dos pensamientos pueden ser las causas del porqu algunas empresas no consiguen buenos resultados al momento de implantar un cuadro de mando integral, por lo tanto, antes de tomar la decisin de implementar un sistema de estas caractersticas es importante asegurarse de que existe la intencin de realizar grandes cambios organizativos, tanto culturales como de procesos claves, y por supuesto no utilizar el cuadro de mando integral nicamente como herramienta de control, sino como la herramienta central de un sistema de gestin estratgica.

BSC Ejemplo de objetivos y medidas Perspectiva Financiera Objetivos Sobrevivir Tener xito

Medidas Flujo de caja

Crecimiento: De las ventas

De los beneficios trimestrales Aumento de: Cuota del mercado

Prosperar

Rendimiento de fondos propios % de ventas de: Productos nuevos Productos registrados Entrega a tiempo

Del cliente

Productos nuevos

Suministro adecuado

Cuota de compra de las cuentas claves. Cifras de ventas por clientes claves.

Asociacin con los clientes Interna de la empresa Capacidad tecnolgica Excelencia en la fabricacin

# de actividades de ingeniera en cooperacin con los clientes. Geometra de fabricacin frente a la competencia Tiempos de los procesos

Costos unitarios Rendimiento

Productividad del diseo Introduccin de productos nuevos Liderazgo tecnolgico Aprendizaje en la fabricacin Producto central Plazo de introduccin en el mercado

Eficiencia respecto al insumo Eficiencia en la ingeniera

Programa de introduccin real frente al plan Plazo para desarrollar la siguiente generacin. Tiempo de proceso hasta la madurez

De innovacin y aprendizaje

% de productos que representan el 80% de las ventas. Introduccin de los productos nuevos frente a la competencia.