Intregrantes: Delgado Limay, Dannae Cristina Baylon Doroteo, Erick Paul Guterrez Aquino, Victor Garca Torres, ShulerAntonio

Wendelin Romero Nio de Guzman Juan Pablo

Planes, Cronograma, planteamiento Empresarial

La planificacin de proyectos forma parte de la gestin de proyectos. Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costar. La finalidad del planeamiento de proyecto es crear un plan de proyecto que un gestor de proyecto pueda usar para acompaar el progreso de su equipo. Un plan de empresa (tambin denominado memoria del proyecto) es la plasmacin escrita y ordenada
de nuestra idea. La escritura permite realizar una reflexin sobre nuestra idea inicial, estructurando la idea inicial y ajustando el proyecto para reducir al mximo los riesgos.
En el caso de las micro empresas existen ciertas caractersticas que influirn en la planeacin: el micro empresario es aquel que toma todas las decisiones enla empresa; y tiene contacto frecuente con sus empleados que son, en gran parte, sus propios familiares; las lneas de autoridad son referidos en forma inexacta, la comunicacin entre los componentes se realiza en forma verbal, no tienen polticas formales, la supervisin del trabajo es en forma personal, y cuenta con pocos fondos disponibles para contratar mas personal y comprar insumos y bienes de capital. Al respecto Steiner (1983) corrobora en sealar que "existen factores que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin, como que las pequeas empresas solo cuentan con una planta, el estilo directivo del microempresario es democrtica y tolerante, piensa en las operaciones del da, se deja llevar por la intuicin, puede o no tener experiencia en la planeacin. Tambin influye el medio ambiente en el que se desarrolla ya que es turbulento, hay gran cantidad de mercados y clientes, o cuenta con un solo mercado y un solo cliente, la competencia es fuerte. Su complejidad en los procesos de produccin son cortos, sus procesos de fabricacin sencillos, cuenta con una tecnologa limitada y con un largo tiempo de reaccin del mercado. Lanaturaleza de sus problemas son fuertes en el corto plazo y el propsito del sistema de planeacin es la capacitacin del empresario". Monitoreo del entorno Goodstein, et al (1998) sealan que "en el monitoreo del entorno se debe examinar con regularidad cuatro entornos: El macroentorno, el entorno industrial, el entorno competitivo y el entorno interno organizacional". Consideramos macroentorno la situacin de los cambios que se producen en la economa, tecnologa, la poltica y en la sociedad que afectan de distinta forma y en diferentes grados a las empresas. "La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin (...) la planeacin (...) se anticipa a la toma de decisiones" (Ackoff, 1981, citado en Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998)

Un ejemplo de ello es la preocupacin que existe por el agotamiento de las reservas mundiales de petrleo, generando una crisis energtica. La subida de precios en los combustibles, y en algunos productos derivados, afectara la economa del pas. Adems el tratado de libre comercio con los Estados Unidos afectara la competitividad de los microempresarios.

El entorno industrial y financiero.

Segn (Goodstein et al, 1998, p. 152), seala: "Entre los factores a considerar como parte del entorno industrial se encuentra los cambios en la estructurade la industria, en la forma de cmo se financia, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all, y en sus estrategias comunes demarketing (). El entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva" La informacin no llega al alcance de todos los microempresarios por falta de conocimiento donde encontrarlos, no obstante existen entidades como:

El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa PROMPYME Corporacin Financiera de Desarrollo COFIDE.

Tambin las entidades no gubernamentales, que ofrecen ayuda a las mypes como: Fundacin Suiza de Cooperacin para el Desarrollo (Swisscontact). Consorcio de Organizaciones Privadas de promocin al Desarrollo de la Pequea y Microempresa (COPEME). IFS (International Finance Service). As, tambin entidades que ofrecen financiamiento a las microempresas, tales como: Bancas de Segundo Piso.

Corporacin Financiera de Desarrollo (COFIDE). Fondo de Garanta para prstamos a la Pequea Industria (FOGAPI)

Bancos Comerciales y Organizaciones que brindan Crdito Directo al Pblico.

Sistema Financiero Bancarios.

Sistema Financiero no Bancario.- como las Edpymes, Cajas Municipales de ahorro y crdito. Sistema no Financiero.- como Organizaciones no Gubernamentales.

"Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo implica revisar la informacin disponible, asegurarse de que se cubra y que la informacin compilada llegue a la organizacin, con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis" (Goodstein et al, 1998, p. 152) 1. En el entorno competitivo se debe observar el comportamiento de la competencia y la segmentacin del mercado, as como conocer quines son las dems empresas que ofrecen sus mismos productos. Por ejemplo, el caso de una empresa que confecciona ropa de bebe, frente a otra empresa que tambin confecciona ropa de bebe; sin dejar de considerar tambin el mercado de las confecciones de ropa de mujer, de hombre, juvenil, deportivo. Un anlisis del competidor es de suma importancia: realizar un recorrido por la ciudad y conocer a los competidores, hacer de turistas, ponerse en el lugar de un cliente exigente que solo busca soluciones y lo traten como un rey. Con esa informacin acumulada compararla y aplicarla a la empresa.

2. El entorno competitivo. 3. El entorno interno.

"El factor interno organizacional se encuentran los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su clima, en su productividad y en sus fortalezas y debilidades instintivas () incluye las diversas estructuras y sistemas que por lo general, se utilizan en la planeacin y control diario de la organizacin, como el control de inventarios, la distribucin y el control de la calidad" (Goodstein et al, 1998, p. 153) Bsqueda de valores En la bsqueda de valores vamos a diferenciar entre los valores personales y los valores de la empresa. Los valores personales son las aptitudes que nos inculcaron desde pequeos y que aprendemos en el trayecto de nuestra vida que guan nuestro comportamiento. Los valores personales pueden variar depersona en persona, cada uno de nosotros posee su propia escala de valores. Y los valores organizacionales o de la empresa son los valores que aspira la empresa, los cuales se reflejaran en el comportamiento de la entidad. Formulacin de la misin El formular una misin implica asegurar la consistencia y claridad de propsitos y la estrategia de atencin al cliente, proveedores y pblico en general. En tal sentido, la empresa tiene que responder las siguientes preguntas bsicas:

1. Qu funcin desempea la empresa? 2. Para quin desempea esta funcin? 3. De qu manera trata de desempear estas funciones?

4. Por qu existe esta empresa?

Las preguntas sern desarrolladas en funcin al pensamiento de los clientes. No es lo mismo decir "Los fabricantes de detergentes se hallan en el negocio de los jabones", a este otro pensamiento: "La empresa ofrece mecanismos que ayudan a las personas a limpiar sus prendas de vestir". Diseo de la estrategia del negocio La empresa tiene que ver la manera de cmo cumplir con sus fines y la misin anteriormente mencionados, observar cul va a ser el escenario y tambin los procedimientos para conseguir el diseo de la estrategia del negocio. Se requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados en la empresa y este proceso consiste en:

1. Identificar las Lneas de Negocios (LDN), que es lo que planea ofrecer la empresa en el futuro, y tambin establecer cuanto es el ingreso bruto, el marketing, los beneficios, la inversin requerida. Para eso requiere que la empresa utilice los Estados Financieros Proyectados entre otros. 2. Establecer los Indicadores Crticos del xito (ICE) a medida que la empresa conceptualiza su futuro. Para ello tiene que establecer mediciones, utilizar ndices financieros de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad. Para aplicar estos ratios financieros debe tener la asesora de un contador, por cuanto el hallar estos ndices necesita de los estados financieros. Tambin otra medicin es el Punto de Equilibrio donde se observar la utilidadestimada con distintos volmenes de venta como tambin indicar las ventas mnimas para no tener prdidas; puede establecer otras mediciones como nuevos mercados o satisfaccin del cliente, siempre y cuando sean medibles ya sea por encuestas y de fcil obtencin. 3. Identificar las Acciones Estratgicas a travs del cual la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. Ejemplos de acciones estratgicas incluyen el desarrollo de un proceso de administracin de calidad total, la creacin de un departamento de recursos humanos y las instalacin de un sistema de inventarios en el punto de venta 4. Establecer la cultura necesaria para apoyar la LDN y las ICE, en otras palabras el compromiso de la empresa en cumplir estos parmetros que se establece en un periodo de tiempo llamada tambin cultura organizacional e incluye las lluvias de ideas y la innovacin al producto que ofrecen, y la expansin del negocio y los servicios que brindar en el futuro.
Auditora del desempeo Goodstein, toma como concepto de auditoria del desempeo como un esfuerzo concentrado que requiere que se utilice el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este anlisis es la principal forma de validar el modelo de la estrategia del negocio.

Realizar un estudio simultneo revelar del entorno interno de la empresa, sus fortalezas y debilidades. An cuando el resultado no sea de nuestro agrado, pero es necesario, ya que revelar las carencias y la forma cmo se est administrando. La auditoria del desempeo examina a la empresa tambin en trminos de indicadores mediante la utilizacin de herramientas financieras, de gestin como el flujo de caja, punto de equilibrio, TIR, rotacin de inventarios entre otros ratios. La auditoria del desempeo tambin incluye el estudio del entorno externo de la empresa tales como las oportunidades y amenazas extradas del anlisisFODA. Durante este estudio se debe analizar a los competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboraly regulaciones gubernamentales entre otros, que pueden afectar a la compaa de manera positiva y negativa. Anlisis de las brechas Una vez que se realiza la auditoria del desempeo, es necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la realizacin de su modelo de estrategia del negocio. El anlisis es una comparacin de los datos que hemos obtenido durante la auditoria del desempeo con aquellos para ejecutar su plan estratgico. Una evaluacin de la realidad y el desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha identificada. Si esta brecha no se puede cerrar, entonces debe regresar a la fase del diseo de la estrategia del negocio y repetirlo cuantas veces sea necesario hasta cerrar. Integracin de los planes de accin Luego de efectuar el anlisis de las brechas se procede a desarrollar estrategias de negocios y planes operativos para cada sector de la empresa, incluyendo un presupuesto y el tiempo que nos va a demandar la aplicacin de estos planes. Las estrategias de negocios tienen que incluir planes financieros, de ventas, marketing, de recursos humanos, entre otros. Antes de desarrollar estos planes la empresa necesita determinar sus prioridades y utilizar el tiempo de manera ms ventajosa ya que todo no se puede hacer al mismo tiempo. Este proceso puede demorar meses o aos, pero siempre mirando hacia donde se dirigen. Planes de contingencia Existe la posibilidad de que suceda algo o que nunca suceda. Existen situaciones tanto a nivel externo como interno que si no han sido planificadas, deberan planearse. Se debe identificar las amenazas y las oportunidades internas o externas ms importantes y que tengan la posibilidad de suceder en escenarios probables. Desarrollar puntos de partida, o mejor dicho, las primeras decisiones a tomar para cada contingencia identificada y cual es el siguiente por cada uno de esos puntos de partida. Los tipos de amenazas internas que podran suceder en la mype seran la muerte o invalidez del pequeo empresario, la destruccin de su local por incendio. Las oportunidades internas podran ser una inyeccin de capital que ayudara a la compra de maquinarias.

Las amenazas externas seria la inflacin, la subida del precio de dlar o del combustible, el robo, o actos vandlicos por falta de seguridad ciudadana. Las oportunidades externas seria la apertura de nuevos mercados como resultado de los tratados firmados. Es cierto que no se puede vislumbrar todos los escenarios pero al menor indicio de que puedan suceder se tiene que tener una respuesta inmediata ante tal situacin. Implementacin En esta etapa todos los integrantes de la empresa deben estar informados de la aplicacin del planeamiento estratgico y apoyar este proceso. Realizar ajustes para poder emplear esta estrategia en la empresa como la capacitacin del personal, la cultura organizacional de la empresa, el control, administrativo, implica que en los niveles habr constante actividad, lo cual generara un logro. Pero lo importante para saber que se esta aplicando esta tcnica es la interiorizacin del planeamiento estratgico en las decisiones administrativas diarias, aun cuando no sea la solucin, pero el simple hecho de dar respuesta a un evento constituye la mejor evidencia de su puesta en marcha.

Caso Prctico
El Seor Jorge Lus Garca Romero tiene una pequea empresa de confecciones llamada "EXPRESIN" ubicada en el distrito de San Juan de Miraflores. Para tener un mejor control de sus movimientos de efectivo decide hacer una proyeccin de sus ingresos y gastos por lo cual realiza un flujo de caja proyectado por un ao, para lo cual recompilo la siguiente informacin: Las ventas programadas durante el ao 2006 son las siguientes:
Ene Ventas Venta al contado Art "A" Venta al crdito Art "A" Total Ventas Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2,500 500 3,000

2,500 500 3,000

2,500 500 3,000

3,000 700 3,700

2,500 200 2,700

2,200 200 2,400

2,800 200 3,000

2,000 200 2,200

2,100 200 2,300

2,000 250 2,250

2,500 3,000 300 400

2,800 3,400

Sus compras de Materia prima e insumos para el ao son las siguientes:

Ene Compras Compra de Materia Prima Art "X" Total Compras Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

1,500 1,500

1,500 1,500

1,500 1,500

1,800 1,800

1,500 1,500

1,300 1,300

1,800 1,800

1,300 1,300

1,200 1,200

1,300 1,300

1,500 1,800 1,500 1,800

Los pagos de Luz y agua, en enero, febrero, marzo, septiembre, octubre y noviembre es de S/.150.00, los meses de abril y diciembre S/. 190.00, y los meses de mayo, junio, julio y agosto sern de 170.00. El pago a los trabajadores varia de acuerdo a la produccin, los meses de enero, febrero, marzo y octubre sern de S/ 1,000.00, los meses de abril, y noviembre S/ 1,100, septiembre S/. 850.00 y diciembre S/. 1,300.00. Flujo de Caja Periodo Enero a Diciembre del 2006
Ene Entradas Efectivo Inicial Venta al contado Venta al crdito 1,000 2,500 500 1,350 2,500 1,000 2,200 2,500 1,000 3,050 3,000 1,500 4,460 2,500 500 4,990 2,200 500 5,420 2,800 500 5,950 2,000 500 6,180 2,100 500 6,580 2,000 1,000 7,130 8,380 2,500 3,000 1,500 2,000 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Total Entradas (A) Salidas Costo Fijo Alquiler Costo Variable Compra de Materia Prima Luz Telf Pago a Trabajadores Total Salidas (B) Resultado (A-B)

4,000

4,850

5,700

7,550

7,460

7,690

8,720

8,450

8,780

9,580

11,130 13,380

480

480

480

480

480

480

480

480

480

480

480

480

1,500 150 1,000 2,650 1,350

1,500 150 1,000 2,650 2,200

1,500 150 1,000 2,650 3,050

1,800 190 1,100 3,090 4,460

1,500 170 800 2,470 4,990

1,300 170 800 2,270 5,420

1,800 170 800 2,770 5,950

1,300 170 800 2,270 6,180

1,200 150 850 2,200 6,580

1,300 150 1,000 2,450 7,130

1,500 150 1,100 2,750

1,800 190 1,300 3,290

8,380 10,090

Esta misma empresa de confecciones vende un estilo de Jeans modelo "Metlico" de un diseo original y con gran demanda, y el empresario desea saber cuantos Jeans debe vender como mnimo para no caer en prdida. Registra como costo variable, S/ 10.00 soles por cada unidad y su precio de venta es de S/ 25.00 soles. La empresa registra como costo fijo S/ 480.00 soles: La frmula para hallar el punto de equilibrio en nuevos soles es:

Entonces:

Punto de Equilibrio = 800.00 soles La frmula para hallar el punto de equilibrio en unidades es:

Entonces:

Punto de Equilibrio = 32 Unidades (Jeans) Entonces, diremos que la empresa "EXPRESIN" con su modelo de Jeans "Metlico" el nivel de ventas para no ganar y perder es de S/ 800,00 soles, o 32 unidades que necesita vender como mnimo. Observndolo grficamente tenemos:

CONCLUSIONES

El planeamiento estratgico segn Goodstein y Steiner puede ser aplicado en la gestin de las mypes. El desarrollo del flujo de caja ayudar al micro y pequeo empresario conocer sus necesidades de efectivo y controlar sus gastos. La aplicacin del punto de equilibrio en las mypes permitir conocer el nivel de sus ventas. La aplicacin de las herramientas de gestin har a las mypes ms competitivas.

BIBLIOGRAFA

Gerhard Reinecke (2004) Economa Informal, Sindicalismo y Trabajo decente., extrado el 14 de Agosto 2006 del sitio Web de la Organizacin Internacional del Trabajo http://www.oit.org.pe/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/proyectos/ppt/reinecke.ppt#524,1,Diapositiva 1 Goodstein, Nolan, Pfeiffer (1998) Planeacin Estratgica Aplicada (p 145) Mexico, DF: Compaa Editorial Continental, S.A. Miguel Angel Laura (2006) Cadenas Productivas, Conglomerados y Redes: El Caso de la Mype Peruanas. Extrada el 17 Septiembre 2006 de .

Municipalidad de San Juan de Miraflores (2006) Proyecto de Inversin a Nivel de Perfil "Instalacin de Talleres de Corte y Confeccin en sector de Maria Auxiliadora. Lima. MDSJM. Prompyme (2006 Enero) TLC y las mypes, Extrado el 1 de Agosto, 2006 dehttp://www.mypeperu.gob.pe/eventodnmype/26ene/tlcypyme.ppt#267,1,Diapositiva 1 Real Academia Espaola (2006) Diccionario de la Real Academia Espaola. Extrado el 9 Agosto, 2006, de http://www.rae.es/ Steiner, George (1983/1996) Planeacin Estratgica, lo que todo director debe saber (21 impresin p 145) Mexico, DF: Compaa Editorial Continental, S.A.

Anlisis FODA
Pequea empresa del rubro textil Fortaleza

1. Administracin simple y comunicacin directa entre los integrantes de la empresa ya que en la mayora de micro y pequeas empresas en familiar y en promedio tienen de 3 a 4 trabajadores. 2. Esfuerzo para salir adelante a pesar de la competencia y la situacin econmica.
Oportunidad

1. 2. 3. 4. 5.

Las prendas que confeccionan son de precios econmicos Tienen variedad de rubros. Novedades de ropa. Variedad de diseos. Prendas de diversas calidades para cualquier bolsillo.

Debilidad

1. 2. 3. 4. 5.

No se encuentra formalizadas. Son infractores tributarios. Al no estar formalizadas no pueden acceder a financiamiento por el sistema bancario. Cuentan con limitada tecnologa. Los trabajadores tienen limitada capacitacin tcnica o Mano de Obra calificada.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

No Tienen marca registrada en Indecopi por tener un precio elevado. Los microempresarios no saben medir de sus ingresos y egresos en forma exacta. Sus trabajadores no gozan de seguro, ni tienen vacaciones, ni estn en planillas y su trabajo es al destajo. No conocen en forma real cuanto deben vender como mnimo para no caer en perdida. Sus ingresos cubren gastos familiares. Su materia prima las compran sin comprobante de pago. La mayora de sus ventas no entregan comprobante de pago, o algunas solo entregan boleta de venta, y muy pocas entregan factura. Sus conocimientos de Costos es en forma emprica. Falta calidad de las confecciones y en el tratamiento de las tallas Las prendas adquiridas no constituyen garanta de ser de buena calidad o son imitaciones de marcas conocidas. No tienen conocimiento en el trato hacia el cliente, usando los famosos "Jaladores" no indican que puedan concretar una venta.

Amenaza

1. Peligrosidad al acudir al centro de venta, debido a la ausencia de seguridad ciudadana lo cual origina insatisfaccin de los clientes. 2. Los centros de venta se encuentra en forma desordenada no habiendo lugares sealados donde se puede ubicar fcilmente los productos. 3. Tienen que variar de prendas en constantemente debido a que son copiadas por sus competidores con un material mas barato y a menor costo, la innovacin debe ser constante. 4. Las importaciones tradas desde Tacna de contrabando y ropa de manufactura china son una desleal competencia. 5. Se han instalado en el distrito de San Juan de Miraflores centros comerciales en los ltimos meses como Plaza Vea, Tottus, Ecco y Metro. 6. Las prendas de vestir que son ofrecidas en los grandes centros comerciales son baratas, de buen acabado, con mejores diseos y de marcas conocidas.