PLANEACION ESTRATEGICA 4.

MARCO TERICO

Con base en la historia de la Organizacin Mercapava S.A. e igualmente en el desarrollo de su cultura organizacional, se considera imprescindible investigar los diferentes enfoques, teoras modelos sobre planeacin estrat!gica m"s importantes que se han tratado con relacin a esto se propondr" un modelo para esta Organizacin que corresponde a la unin de los que se e#pondr"n. Se debe entonces entender los conceptos que componen la planeacin estrat!gica, con el fin de poder comprender su finalidad o propsitos m"s detalladamente. $e %laneacin se da la siguiente definicin& '(ntre las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gerencia se encuentra la de Alfred Chandler )*+,-. como& /a determinacin de los fines ob0etivos b"sicos de largo plazo de la empresa la adopcin de cursos de accin, asignacin de recursos, necesarios para alcanzar esos fines1 * %or su parte, 2dalberto Chiavenato - plantea que 'la planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cu"les son los ob0etivos que deben alcanzarse qu! debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura. (mpieza por la determinacin de los ob0etivos detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la me0or manera posible. %lanear definir los ob0etivos es seleccionar anticipadamente el me0or curso de accin para alcanzarlos. /a planeacin determina a dnde se pretende llegar, qu! debe hacerse, cu"ndo, cmo en qu! orden1. %or %laneacin (strat!gica o Administracin (strat!gica o $ireccin (strat!gica& '/a administracin estrat!gica es un con0unto de decisiones acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin.
1

34A5C6S. Antonio. (strategia %lanes para la (mpresa. Con el cuadro de mando integral. %earson (ducacin. M!#ico. -77, p -8. 2 C92A:(5A;O, 2dalberto. 2ntroduccin a la ;eora general de la Administracin. S!ptima edicin. Mc<ra= 9ill M!#ico -77,, p*>8.

2nclu e el an"lisis ambiental )tanto e#terno como interno., la formulacin de la estrategia, as como la evaluacin el control. %or lo tanto, el estudio de la administracin estrat!gica hace hincapi! en la vigilancia evaluacin de oportunidades amenazas e#ternas a la luz de las fortalezas debilidades de una corporacin18. '/a teora neocl"sica inaugura una importante "rea en la teora administrativa& la administracin estrat!gica?(l modelo neocl"sico prescriptivo de planeacin estrat!gica de los neocl"sicos sigue cinco etapas, a saber& a. b. c. d. e. 3ormulacin de los ob0etivos organizacionales. An"lisis e#terno del ambiente o auditora e#terna. An"lisis interno de la empresa o auditora interna. 3ormulacin de las alternativas estrat!gicas seleccin de la estrategia que utilizar". $esarrollo de planes t"cticos operacionalizacin de la estrategia. >

'/a direccin estrat!gica se define como el arte la ciencia de formular, implantar evaluar las decisiones a trav!s de las funciones que permitan a una empresa lograr sus ob0etivos. Seg@n esta definicin, la direccin estrat!gica se centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin desarrollo, los sistemas de informacin por computadora para lograr el !#ito de la empresa. (l termino direccin estratgica se utiliza en este te#to como sinnimo del t!rmino planeacin estratgica1A '/a %laneacin (strat!gica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan analizan informacin pertinente, interna e#terna, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro1 , '$efinimos el concepto de BBdireccin estrat!gicaCC como el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivasD. '(n la direccin estrat!gica de una organizacin supone tres procesos continuos& an"lisis, decisin accin. (s decir, la direccin estrat!gica se ocupa del anlisis
3 4

E9((/(5 /. ;homas, 9F5<(4 G. $A:2$, op cit p 8 C92A:(5A;O, op cit p-78H-7> 5 $A:2$. 3red 4. Conceptos de Administracin (strat!gica. %earson (ducacin. M!#ico -778, p A. 6 S(45A, <mez 9umberto. <erencia (strat!gica. %laneacin <estin I ;eora Metodologa. 84 (ditores. Jogot", p *D 7 $(SS. <regor <., /FM%K25 <.;. $ireccin estrat!gica I Creando venta0as competitivas. Mc<ra= 9ill Madrid -778, p8

de la 0erarqua de las metas estrat!gicas )visin, misin ob0etivos estrat!gicos. 0unto al an"lisis interno e#terno de la organizacin. $espu!s los lderes deben tomar decisiones estrat!gicas. (stas decisiones, generalmente hablando, responden a dos interrogantes b"sicos& Len qu! industria debemos competirM LCmo deberamos competir en dichas industriasM...N por @ltimo, se encuentran las acciones que deben adoptarse. 4esulta obvio que las decisiones son de poca utilidad a menos que se lleven a la accin.1 O '(s el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus ob0etivos sus acciones en el tiempo. $e hecho, el concepto de estrategia el de planeacin est"n ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios ob0etivos1+. '/lega un momento en la carrera de un dirigente en el que una visin funcional de la actividad empresarial no basta. Saliendo de un puesto funcional )relaciones industriales, finanzas, mercadeo, produccin, etc.., el e0ecutivo reci!n encargado de tareas de gerencia general usualmente no domina los conceptos, las t!cnicas las herramientas propias del mane0o global de una empresa. $ebe evolucionar del mane0o de personal, o del mane0o financiero o comercial, a otro mundo de direccin& el mane0o estrat!gico de la empresa1 *7. %or estrategia se pueden considerar las siguientes definiciones& (strategia proviene de la palabra griega strategos libremente traducido significa Parte de los generalesP )Collis, -77A.. (l gran filsofo militar chino, Sun ;zu, dice que la responsabilidad de los generales es crear situaciones que aseguren la victoria )<riffith, *+,8.. A raz de este razonamiento, es racional sostener que la intencin de la estrategia es la de crear una venta0a competitiva sostenible que permite a las organizaciones resultados superiores que sus competidores, con el tiempo, incluso frente a un entorno cambiante )Eorle et al. *++,Q %orter, *++,Q 9amel %rahalad, *+O+.. (ste es un ob0etivo bastante razonable, pero mucho m"s f"cil de decir que de hacer**.

8 9

2bid, pO SA//(5A:(. Gean %aul. <erencia %laneacin (strat!gica. <rupo (ditorial 5orma.-77-. Jogot", p A*HA10 2bid p i# del prlogo. 11 J4OE5, Gimm . Application of an O$ %erspective to $evelop a 5e= Model of the Strateg 3ormulation %rocess ;he Jusiness 4evie=, Cambridge. 9oll =ood& $ec -77,. :ol. ,, 2ss. -Q pg. -,, , pgs

'/a estrategia de una compaRa consiste en una combinacin de movimientos competitivos enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con !#ito lograr los ob0etivos de la organizacin1*-. '/as estrategias de la compaRa conciernen al cmo& cmo lograr el crecimiento del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar la competencia de los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo administrar cada parte funcional del negocio desarrollar las capacidades organizacionales necesarias, cmo lograr los ob0etivos estrat!gicos financieros1*8. 'la elaboracin de una estrategia es en parte un e0ercicio de espritu emprendedor sagaz& representa una b@squeda activa de oportunidades para realizar nuevas cosas o para hacer las cosas e#istentes de nuevas formas1 *>. '(strategia es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan analizan informacin pertinente, interna e#terna, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro1 *A. '/a creacin de estrategia no slo se basa en valores visin, capacidades aptitudes, sino tambi!n en la disciplina militar la posibilidad de soRar, en la crisis el compromiso, en el aprendiza0e organizacional el equilibrio acentuado, en la organizacin industrial la revolucin social1 *,. '4esulta que 'estrategia1 es una de esas palabras que, inevitablemente, se define de una manera pero se usan de otra1*D. '/a estrategia es una estratagema, es decir una 'maniobra1 realizada con la intencin de burlar a un oponente o competidor1 *O.

12

;9OM%SO5, Gr. Arthur A., StricSland 222 A.G, Administracin (strat!gica. ;e#tos <ra= 9ill M!#ico, -778 p 8 13 2bid, p *14 2bid, p*8 15 S(45A, op cit p *D 16 M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph, op cit p -* 17 2bid p-18 2bid p87

casos. Mc

'(strategia es la creacin de una posicin @nica con0unto distinto de actividades1 Michael %orter*+.

valiosa que comprende un

'?(l antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra alg@n enemigo. (n t!rminos empresariales, podemos definir la estrategia como 'la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el "mbito global con el propsito de alcanzar los ob0etivos en el largo plazo? 1 -7. 4.1. TIPOS DE ESTRATEGIA '/as cinco estrategias propuestas por M25;TJ(4<& (strategia pro ectada& %roviene del desarrollo de planes para su futuro. (strategia realizada& /as que se determinan por patrones a partir de su pasado. (strategia premeditada& Son intenciones que se realizan por completo. (strategia no realizadas& Aquellas intenciones que no se concretan. (strategia emergente& Aquellas en las cuales de un modelo realizado no fue pretendido e#presamente.-*

$esde este punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a trav!s del cual una organizacin puede afirmar su continuidad vital, a la vez que facilitar su adaptacin a un medio cambiante. /a esencia de la estrategia pasa a ser entonces la gestin deliberada de cambio hacia el logro de venta0as competitivas en todos lo negocios en que interviene la firma. 3inalmente, ha un reconocimiento formal que los beneficiarios de las acciones de la firma son el amplio grupo de sus 'staSeholders1. %or lo tanto, el ob0etivo @ltimo de la estrategia debiera dirigirse a beneficiar a los 'staSeholders1, constitu endo una base para establecer una serie de transacciones de contratos sociales para vincularlos a la empresa--. Se puede considerar entonces con base en los anteriores autores sus respectivas definiciones que la %laneacin es un proceso una responsabilidad clave para iniciar o emprender cualquier proceso de importancia en una
19 20

2bid p-D C92A:(5A;O, op cit p-721 M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph, op cit p ->H-A 22 9AU, Arnoldo. MAG/F3, 5icol"s. <estin de (mpresa con una visin estrat!gica. Coleccin (conoma <estin (diciones $olmen. Santiago de Chile.*++8, p-A

organizacin. Coad uva contribu e al uso efectivo de las "reas de la organizacin, tales como recursos humanos, finanzas, mercadeo, operaciones, administrativos, etc. Se debe tener en cuenta tambi!n que la %laneacin se utiliza por medio de un grupo de personas o instituciones, que renueva eval@a su situacin actual a trav!s de aspectos internos e#ternos posteriormente realiza un an"lisis de las condiciones futuras que pueden afectarle positiva o negativamente de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, desarrollar"n estrategias organizacionales, polticas, procedimientos, programas, presupuestos que le ser"n de utilidad para la solucin de problemas referentes a situaciones que se lleguen a presentar. 4.2. LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO Sobre el pensamiento estrat!gico e#isten m@ltiples puntos de vista es importante reconocer la obra de Mintzberg, Ahlstrand /ampel )-778. en su libro Safari a la (strategia, donde se pretende hacer un compendio de las escuelas que han hecho un aporte importante al pensamiento estrat!gico, buscando comprender el todo, pero desagregando cada una de las partes, es decir, cada una de las escuelas de pensamiento en la formacin de estrategia. Se hace una propuesta sobre las diez escuelas de pensamiento m"s relevantes, con puntos de vista que difieren entre ellas donde cada una se ubica de acuerdo al proceso de la creacin diseRo de la estrategia. /a gerencia, la direccin, los consultores, utilizan o han utilizado la %laneacin (strat!gica, el an"lisis $O3A, la prospectiva la pro eccin de escenarios, el concepto de visin de misin, en las negociaciones la teora del 0uego, entre otros, las anteriores concepciones que en las @ltimas d!cadas se han sumado de manera ecl!ctica a la pr"ctica de la direccin estrat!gica con lo anterior los estrategas han llegado a contribuir con la e#periencia a corroborar, impugnar o adaptar las premisas tericas que se han formulado. Mintzberg, Ahlstrand /ampel, tres especialistas en estrategia, describen sus impresiones en diez PescuelasP congregadas grupos o con0untos. /as definen o ubican en las que denominan las prescriptivas, las cuales se 'ocupan m"s del modo en que debieran formularse las estrategias que la manera en que necesariamente se crean1-8. Otro grupo le denominan las descriptivas 'consideran aspectos especficos del proceso de creacin de estrategias, est"n m"s -> interesadas en describirlo1 .
23

M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph. Safari a la estrategia. Fna visita guiada por la 0ungla del management estrat!gico. (diciones <ranica S.A. Juenos Aires. *+++.p *O 24 2bid, p*O

4.2.1. La escuela del dise /a creacin de estrategia como un proceso de concepcin& (sta escuela es bastante influ ente se le considera como la responsable, entre otros conceptos, del an"lisis $O3A, el cual es un diseRo fundamental en cualquier an"lisis de negocios empresas cu o ob0etivo es establecer las fortalezas debilidades de la organizacin con base en las oportunidades amenazas que el entorno posee para as a0ustarse a las capacidades internas riesgos e#ternos. (n esta escuela se puede afirmar que sus orgenes se remontan a dos autores a trav!s de las publicaciones de sus respectivos libros, /2$(4AT<O (5 A$M252S;4AC2V5 I /eadership in Administration I escrito por %hilip SelznicS I *+AD (S;4A;(<2A N (S;4FC;F4A I Strateg and Structure I de Alfred Chandler I *+,-. /a (scuela de $iseRo propone un modelo de creacin de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas las posibilidades e#ternas. Seg@n sus principales defensores I Andre=s I Jo=er H Christensen& '/a estrategia econmica ser" considerada como la concordancia entre la idoneidad la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno1 -A. $entro de lo propuesto SelznicS agreg al an"lisis e#terno e interno otros dos factores que lleg a considerar importantes en el diseRo de la estrategia& las creencias preferencias de quienes lideran la organizacin la responsabilidad social-,. $entro de sus premisas, esta escuela se adhiere al concepto que la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento conciente que dicha responsabilidad recae en la cabeza ma or o del lder de la organizacinQ igualmente propone que la estrategia debe ser simple e informal que el proceso de diseRo est" completo cuando la estrategia se formula como perspectiva. $entro de las crticas que posee la (scuela de $iseRo se pueden considerar que no toma en consideracin factores tales como el desarrollo incremental la estrategia emergente, la influencia de la estructura e#istente o la participacin de otros actores m"s all" de lder de la organizacin. $icen los autores que& 'Fna
25 26

M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph, op cit. p -* ===.fi.uba.arWmateriasWDAAOW/ecturasWStrateg X-7safari.doc

estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su propia perspectiva1-D ;ambi!n al hecho que e#iste un proceso de concepcin poco de aprendiza0e, lo cual convoca a preguntarse 'LCmo hace una organizacin para conocer sus virtudes defectosM-O Con base en lo anterior los autores e#presan claramente que 'por anticipado ninguna organizacin puede estar segura de si una aptitud establecida resultar" ser una virtud o una flaqueza. -+ (n su critica m"s relevante est" el hecho de describir en sentido figurado la imagen de varios e0ecutivos sentados en una sala de 0untas, analizando observando las cualidades, las debilidades las fortalezas significativas de la organizacin, como lo hacen los estudiantes en una clase de an"lisis de casos 87. 4.2.2 La escuela del !la"ea#ie"$ /a creacin de estrategia como un proceso formal& Seg@n los autores esta escuela tiene su origen con su libro m"s influ ente Corporate Strateg )(strategia Corporativa., de 9. 2gor Ansoff, *+,A. /a planeacin estrat!gica se incorpora al proceso gerencial como una herramienta moderna progresista. (n este proceso la estrategia ser" dirigida, liderada guiada por un grupo de personas mu cercanas o con acceso directo al lder. /os autores consideran que 'la planificacin no era un simple sistema para la creacin de estrategia, sino una suerte de religin que deba ser difundida con el fervor de los misioneros18*. Con base en toda la literatura que se creo en relacin a esta escuela, ha cientos de modelos todos diferentes. %ero en general todos convergen en lo mismo, o me0or en unas bases o conceptos b"sicos, tales como& el an"lisis $O3A, los ob0etivos, el planteamiento de la estrategia por ultimo la parte presupuestal las actividades de aplicacin del plan. (n particular tiene a los ob0etivos como algo separado de la estrategia Ya diferencia de la escuela del diseRo que los mantena integradosY que serviran para fi0ar la direccin. <eneralmente al an"lisis $O3A se sumaba un pronstico de
27

M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph. Safari a la estrategia. Fna visita guiada por la 0ungla del management estrat!gico. (diciones <ranica S.A. Juenos Aires. *+++ pA* 28 2bid, pA29 2bid, pA8 30 2bid, pA31 2bid, pD*

las condiciones futuras del entorno& en distintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situacin futura de la organizacin. (sta escuela no tuvo en cuenta los valores, m"s bien se interes demasiado en la fi0acin cuantificacin de ob0etivos, para identificar las alternativas estrat!gicas as poder saber hacia dnde o en qu! direccin estrat!gica debe ir la organizacin. (sta escuela acept muchas de las premisas de la (scuela de $iseRo, sin embargo haba una gran diferencia, debido a que el modelo simple e informal se convirti en una comple0a secuencia de etapas, en un modelo formal en una e0ecucin mec"nica queri!ndose apro#imar a lo t!cnico formal. /a escuela de planificacin propone que las estrategias provienen de un proceso el cual est" controlado separado en etapas. Se considera que el principal actor es el $irectivo quien es aquel que aprueba las formulaciones de0a a los planificadores como responsables de la e0ecucin pr"ctica, es decir quienes al final ser"n los responsables de que la estrategia fructifique adecuadamente. (l modelo b"sico de planeacin estrat!gica contiene unas etapas principales& /a fi0acin de los ob0etivos& es esta etapa en la que se han de establecer los ob0etivos para la organizacin a su vez que sean cuantificables como medio de control. /a etapa de verificacin e#terna la cual consiste en que una vez determinados los ob0etivos, la etapa siguiente es la de evaluar las condiciones e#ternas de la organizacin. (s en esta etapa en las que se efect@an los pronsticos de car"cter futuro para poder planear. /a etapa de verificacin interna es aquella en la que se realiza el an"lisis de las fortalezas debilidades de la organizacin donde se debe conocer sus aptitudes m"s importantes. /a etapa de evaluacin de la estrategia, es en esta etapa donde se realiza el an"lisis de lo que da la creacin de valor a la empresa. /a etapa de la puesta en marcha de la estrategia, es aqu donde se da la aplicacin de las estrategias se dividen en subestrategias, con diferentes niveles perspectivas de tiempo. Adem"s ha una 0erarqua de ob0etivos, presupuestos programas de accinQ a ello se le denomina el plan maestro.

 %or ultimo la fi0acin de plazos para todo lo referente al proceso, es en esta etapa donde se estructura se definen las fechas en que cada una de las etapas se va a efectuar e0ecutar. 4.2.%. La escuela del ! sici "a#ie"$ /a creacin de estrategia como un proceso analtico& /os autores dan como sentado que en *+O7 Michael %orter cuando publica su libro '(strategia competitiva1 )Competitive Strateg ., sirve como estimulante dar la solidez a lo que estaba faltando de las anteriores escuelas. /a escuela de posicionamiento se puede decir que gener una mirada prescriptita del campo ello ocasiona que los pensadores e investigadores de la estrategia puedan a proponer las estrategias en el marco organizacional. (sta escuela aceptaba casi todas las premisas de la escuela de planificacin de diseRo con una diferencias significativa es que mientras las dos primeras no tenan lmites en la cantidad de estrategias, la de posicionamiento argument que solo una spocas podr"in tenerse en cuenta. (sta escuela entonces propone una cantidad limitada de estrategias las denomin gen!ricas. %ero al igual que las dos escuelas prescriptitas, la estrategia se percibi como un proceso controlado consciente8- 2gualmente en esta escuela tambi!n se conserv la nocin de que la estrategia precede a la estructura adem"s el principal directivo sigui siendo el estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detr"s del trono 88. (n esta escuela las estrategias no se formulan sino que se selecciona, como de un "rbol de las oportunidades de estrategias gen!ricas. $entro de sus premisas se pueden considerar que las estrategias son posiciones gen!ricas, comunes e identificables en el mercado. (l proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de las posiciones gen!ricas. /os analistas 0uegan un papel fundamental en el proceso. 8> 4.2.4. La escuela e#!&esa&ial /a creacin de estrategia como un proceso visionario& /a escuela empresarial se puede decir que surge de los neocl"sicos de la teora econmica el primer pensador dentro de este pensamiento econmico que puso al empresario en un lugar predominante fue Goseph Schumpeter, quien introdu0o su famosa nocin de destruccin creativa. %ara Schumpeter la clave estaba en
32 33

2bid, p**2bid, p**8 34 2bid, p**>

'las nuevas combinaciones1, inclu endo 'el hacer cosas nuevas, o de un modo nuevo las que a se est"n haciendo1 8A. (sta escuela concentr el proceso de formacin de la estrategia e#clusivamente en el lder @nico hace hincapi! en los procesos estados mentales innatosQ como la intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin 8, promovi la imagen de la estrategia como perspectiva, es decir, como una visin, de hecho el concepto central de esta escuela es la visin, representacin mental de la estrategia, creada o e#presada en la mente del lder. 8D /a visin del lder se concibe en esta escuela como una inspiracin que mueve a los colaboradores a seguirla les sirve de gua de tal manera que es orientadora. (n la mente del estratega est" la visin no a trav!s de en un plan articulado, lo cual le proporciona fle#ibilidad sobre la marchaQ por lo anterior se dice que la estrategia empresarial es a su vez premeditada emergente. (n *+D8 Mintzberg sugiri cuatro caractersticas principales del enfoque con que la personalidad del empresario aborda la creacin de estrategia& a. /a creacin de la estrategia se ve dominada por la b@squeda activa de oportunidades. b. (l poder de una organizacin empresarial est" centralizado en manos del principal directivo. c. /a creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos dr"sticos frente a la incertidumbre. d) (l crecimiento es el principal ob0etivo de la organizacin empresarial 8O. Fn delicado inconveniente de esta escuela es que 'tras su fortaleza se oculta su debilidad18+ las estrategias est"n relacionadas con la visin que posee el lder del negocio, por tanto e#iste un gran problema es la dificultad de mantener una empresa tras la partida del lder, pues al no estar la visin sino es concebida por los dem"s se puede perder. /as premisas propuestas para esta escuela se pueden concebir de la siguiente manera& a. la estrategia e#iste en la mente del lder, es una visin del futuro de la empresa.

35 36

2bid, p*,O 2bid, p*,> 37 2bid, p*,A 38 2bid, p*DAH*DO 39 2bid, p*O>

b. c. d. e. f. g)

/a formacin de la estrategia est" relacionada con la e#periencia la intuicin del lder. (l lder promueve la visin resueltamente incluso en forma obsesiva /a visin estrat!gica se vuelve maleable tiende a ser premeditada emergente. /a organizacin es maleable. (l lder cuenta con libertad de maniobrar en diferentes aspectos de la organizacin. /a estrategia tiende a tomar la forma de nicho de algunos sectores del mercado>7.

(n las crticas que recibe esta escuela est" el hecho que no habla sobre el proceso de creacin de la estrategia porque algunos lderes visionarios pueden llegar a e#tralimitarse a quedarse en su visin, mientras otros aspectos operativos del negocio pueden descuidarse. 2gualmente se critica que la creatividad e iniciativa est!n limitadas a una sola persona dentro de la organizacin, a que esto puede estimular a culturas dependientes conformes. 4.2.'. La escuela c ("i$i)a /a creacin de estrategia como un proceso emergente& (l traba0o de esta escuela es entender el proceso de tener que sondear la menta del estratega. >* $entro de la comprensin de una visin estrat!gica la manera en que se desarrollan las estrategias se requiri hurgar e investigar la mente del estratega, en otras palabras, entrar en un campo de la psicologa, el campo de lo cognitivo. $ice esta escuela que los estrategas son autodidactas, debido a que desarrollan sus propias estructuras de conocimiento a trav!s de la e#periencia directa, en un comportamiento autodidacta del lder. $icha e#periencia le transforma, modifica su conducta con lo cual se podra considerar que puede reformular la e#periencia subsiguiente, para reiniciar as de nuevo el ciclo. (n esta escuela se da apertura a dos lneas a causa de la dualidad conocimientoWe#periencia. /a primera con un fuerte !nfasis, m"s positivista, la cual considera que el procesamiento estructuracin del conocimiento como un esfuerzo para producir alg@n tipo de reproduccin ob0etiva del mundo& como una
40 41

2bid, p*ODH*OO 2bid, p*+>

c"mara que revela el mundo, acercando ale0ando el ob0etivo seg@n el criterio del dueRo. /a otra, m"s sub0etiva, asocia la estrategia con una interpretacin del mundo& una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera. (l premio 5obel de economa en *+DO, 9erbert Simon, difundi la idea que la capacidad humana en cuanto al procesamiento de la informacin es limitada al ser comparada con la grandeza comple0idad del mundo. Se considera por medio de esta escuela que la toma de decisiones no es m"s que el esfuerzo de llegar a ser racional, condicionado por los pre0uicios o sesgos, en lugar de debatir e investigar m"s all" de lo que se da como sentado, MaSridaSis afirm& '9emos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es posible que no lo sean1>-. (sta escuela afirma que e#plicitar una estrategia puede crear una resistencia psicolgica a cambiarla.>8 (s decir, puede haber una resistencia a las estrategias. 4.2.*. La escuela de a!&e"di+a,e /a creacin de estrategia como un proceso emergente& (sta se#ta escuela propone una respuesta& aprenden con el tiempo>>. /a escuela de aprendiza0e genera la estrategia a base de sus procesos, en los cuales desarrolla la estrategia aprendiendo adapt"ndose, es decir, surgen sobre el camino a medida que se van presentando los problemas de la organizacin. Ealter Kiechel escribi que slo el *7X de las estrategias formuladas llegan a ser aplicadas alguna vez %or lo tanto cada vez que fracasa una estrategia se puede considerar que fracasa la formulacin de la misma >A. /os autores enfatizan que la escuela de aprendiza0e est" acorde a la idea que los cambios o situaciones que ocasiones nuevas organizaciones se dan da a da no est"n pro ectadas en un plan formal, teni!ndose en cuenta que muchas veces esto lo hacen los directivos o cualquier otro miembro de la organizacin. /a escuela ha evolucionado a trav!s de varias etapas, se inicia con el '2ncrementalismo1 desarticulado de /indblom donde las decisiones se toman en el
42 43

2bid, p*+D 2bid , p*++ 44 2bid, p--, 45 2bid, p--O

margen, m"s para resolver problemas que para e#plotar oportunidades >, %osteriormente surge el incrementalismo lgico con Games Zuinn, quien razon que en las organizaciones la alta gerencia era quien orientaba la estrategia determinante o decisiva, infiriendo que la !stas evolucionaban que los cambios que se daban en el entorno apresuraban las acciones. %ara Zuinn la estrategia la lidera un director superior, el resto del personal influ e sobre !sta de manera determinante, el principal actor seg@n Zuinn, sigue siendo el arquitecto de la estrategia es el directivo superior soportado por un equipo de menos rango en la organizacin>D. %osteriormente surge otra teora es la evolutiva, por medio de los autores 5elson Einter quienes consideran que 'los cambios se derivan de su interaccin en lugar del liderazgo per se.>O Sostienen 5elson Einter que en la organizacin no ha una racionalidad global especfica o @nica que los cambios emergen con el tiempo a trav!s de las rutinas. $e manera similar, e#presan que las rutinas las nuevas situaciones conforman posibilidades de aprendiza0e. A medida que la organizacin se adapta a los cambios generados en su entorno, desaparecen rutinas ineficientes aparecen unas nuevas que implican aprendiza0e>+. (n la escuela de aprendiza0e se debe tener en cuenta que formulan dos conceptos b"sicos para la estrategia, la primera es la estrategia emergente por otro lado se considera la ad0udicacin de sentido retrospectivo. /a estrategia emergente infiere que se aprende a trav!s de la e#periencia. (n este caso los estrategas pueden ser cualquier individuo dentro de la organizacin o todo un grupo que desarrolle un patrn. (l aprendiza0e se produce cuando se confronta el pensamiento la accin. (l concepto de sentido 4etrospectivo est" respaldado por el seRor KarR EeivS, quien menciona que es darle un sentido a la e#periencia, que nuestro aprendiza0e se da a trav!s de lo vivido, pero con una confrontacin actualizacin de nuestra pasada e#periencia. /as premisas de esta escuela seg@n Mintzberg, Ahlstrand /ampel )-.778. son&

/a estrategia es concebida como un proceso de aprendiza0e en el transcurso del tiempo. ;odas las personas de la organizacin aprenden la responsabilidad de este proceso no est" en un @nico lder.
46 47

2bid, p-87 2bid, p-88 48 2bid, p-8> 49 2bid, p-8A

 (l aprendiza0e se da de manera emergente teniendo en cuenta las e#periencias pasadas. /as iniciativas son tomadas por cualquier individuo dentro de la organizacin, o algunas de ellas son promovidas por toda la organizacin. /as iniciativas que tengan !#ito pueden convertirse en patrones que se convierten en estrategias emergentes. $espu!s estas pueden llegar a convertirse en premeditadas. (n esta escuela el papel del lder es el de administrar el proceso de aprendiza0e estrat!gico, para que emer0an las nuevas estrategias. A7 4.2.-. La escuela de ! de& /a creacin de estrategia como un proceso de negociacin& (sta escuela enfoca la estrategia como un proceso de negociacin, que se puede dar, a sea entre grupos dentro de una organizacin o en el ambiente e#terno. Seg@n los autores, Mintzberg, Ahlstrand /ampel )-.778. la escuela de poder e#terioriza la conformacin de la estrategia en el uso de influencias para lograr que estas sean favorables a determinados intereses. Se propone que dentro de este proceso ha dos ramas en esta escuela& el micropoder que se refiere al conflicto interno al 0uego poltico para dirimir estos asuntos otra relacionada con el macropoder, cuando es la organizacin la que usa el poder actuando en beneficio propio. /as premisas de esta escuela se basan apo an en el hecho de que la creacin de la estrategia est" relacionada con el poder la poltica. (ste poder puede darse entonces como un proceso interno o e#terno. 2gualmente se puede denotar que se defiende la creacin de la estrategia como un proceso emergente. /os autores consideran que un conte#to adecuado para su implementacin es aquella en la cual se presentan periodos importantes de cambio para la organizacin, en organizaciones grandes maduras en organizaciones comple0as, donde son muchos los individuos que poseen el poder, al igual que en aquellas donde el cambio estrat!gico se bloquea por aquellos que tienen el poder tambi!n donde no ha una orientacin clara diversos funcionarios intentan tomar decisiones. /as premisas& A. /a formacin de la estrategia depende del poder (n consecuencia, tienden a ser emergentes.
50

la poltica, interna

e#terna.

===.fi.uba.arWmateriasWDAAOW/ecturasWStrateg X-7safari.doc

J. (l micro poder ve a la estrategia como un 0uego. C. (l macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperacin.A*

4.2... La escuela cul$u&al /a creacin de estrategia como un proceso colectivo. '(l poder toma esa entidad llamada organizacin la fragmentaQ la cultura une a un con0unto de individuos en una entidad integrada llamada organizacin1. A(n la escuela cultural la formacin de estrategias est" relacionada con un proceso colectivo cooperativo, donde la interaccin social, las creencias, los valores compartidos 0uegan un papel fundamental. Se pretende perpetuar las estrategias e#istentes no el cambio estrat!gico. /a escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la estrategia apo ado en la fuerza social de la cultura, es el refle0o de la escuela del poder. /os autores Mintzberg, Ahlstrand /ampel describen que la cultura es un concepto conocido, central para los antroplogos, descubierto por la teora del management en los ochenta gracias a la implementacin que se dio en las empresas 0aponesas a su respectivo !#ito. Aunque imitaban descaradamente la tecnologa norteamericana, hacan las cosas de otra manera. %or lo tanto varios investigadores, seRalaron que precisamente su cultura era la responsable de la diferencia de los resultados. Sobre la cultura los autores manifiestan que 1?slo puede mantenerse la venta0a en el mercado cuando !sta se basa en recursos originales, imposibles de imitar para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos?estos atributos ob0etivos se reducen a aquello que es @nico en una organizacin como sistema cultural.1A8 /as premisas&A> A. /a creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
51

M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph. Safari a la estrategia. Fna visita guiada por la 0ungla del management estrat!gico. (diciones <ranica S.A. Juenos Aires. *+++, p8-O 52 2bid, p8853 2bid, p88> 54 2bid, p88D

J. (l individuo adquiere esas creencias a trav!s de un proceso de asimilacin cultural. C. /os miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente las bases de su cultura& su origen e#plicacin no son necesariamente claros. $. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, de acuerdo a las intenciones colectivas refle0adas en los patrones por los cuales las PcapacidadesP de la organizacin son protegidas utilizadas para lograr venta0as competitivas. /a estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente. (. /a cultura , en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la perpetuacin de la estrategia e#istente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posicin dentro de la misma perspectiva estrat!gica. 4.2./. La escuela a#0ie"$al /a creacin de estrategia como un proceso reactivo& (n esta escuela se define la creacin de la estrategia como un proceso reactivo, donde la iniciativa no proviene del interior de la organizacin sino de su conte#to e#terno, d"ndole una gran validez e importancia al entorno que compromete a la organizacin al respectivo an"lisis estudio para comprender las fuerzas sus respectivas presiones que e0ercen sobre ella. Sus orgenes provienen de estudios provenientes de 9annan 3reeman. A trav!s de esta escuela se afirma que la organizacin reacciona por las fuerzas del entorno, lo que podra inferir que el proceso de creacin de estrategias se podra reducir a un proceso de reaccin refle0a. Aunque en las otras escuelas consideran el entorno un factor adicional, ninguna otra lo ve como el actor determinante. Como en esta escuela el liderazgo la organizacin est"n supeditados al ambiente la formulacin la decisin de la estrategia pasan a estar en el entorno. %or lo cual seg@n !ste enfoque la organizacin debe estar preparada para enfrentarse a las fuerzas del entorno, a que de lo contrario ser" e#pulsada por esas fuerzas. $e acuerdo a esta escuela, el lder de la organizacin es visto en un papel pasivo, donde su rol principal es leer comprender el entorno buscar estrategias que le permitan a la organizacin adaptarse. $e acuerdo a Mintzberg, Ahlstrand /ampel se basa en la teora contingencial, pues plantea que no ha una @nica manera de dirigir la organizacin, porque e#iste una dependencia del conte#to, del tipo de organizacin, de los competidores, del mercado, entre otras fuerzas del entorno. 4.2.11. La escuela de c "2i(u&aci3"

/a creacin de estrategia como un proceso de transformacin& (n esta escuela se agrupan una variedad de elementos denominados en las anteriores escuelas& el proceso de creacin de la estrategia, su contenido, las estructuras de las organizaciones el entorno. %or lo tanto en !sta se formula la b@squeda de la estabilidad en las estrategias, pero que se debe reconocer la necesidad de cambio la capacidad de formular un redireccionamiento. /a configuracin la transformacin son dos caras de una misma moneda& cuando una organizacin apadrina una configuracin determinada, la formacin de la estrategia es en este caso el proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, el de transformarse. $ichos cambios de estado configuran modelos o tipos. (s el caso de las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, las cuales tienden a depender del lder emprendedor de estrategias visionarias las cuales va a operar estructuras simples. $ichos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. (sa misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, m"s estructurado. /a funcin de la estrategia entonces es PsacudirP a la organizacin para que pueda pasar de un estado a otro. %ara algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformacin es m"s pausada complicad, entonces se habla de la revitalizacin. /as premisas& A. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en t!rminos de alg@n tipo de configuracin estable de sus caractersticas. J. (sos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformacinQ un salto hacia otra configuracin. C. (stos estadios sucesivos responden a una secuencia. $. /a clave del management estrat!gico es sostener la estabilidad , peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de mane0ar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin. (. (l tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento conte#to. /as escuelas representan distintas configuraciones. del

/os primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la Mc<ill Fniversit el inter!s creci a partir de la tesis doctoral de %radip Khand=alla, en la que, a partir de datos empricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente

porque agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin de eventuales combinaciones de estructura poder. AA 4.%. MODELOS DE PLANEACIN ESTRATGICA 4.%.1. La Ma$&i+ del A"4lisis I"$e&" )e&sus a"4lisis e5$e&"
'*

3igura *. Matriz $O3A. Matriz del An"lisis 2nterno versus el An"lisis (#terno

3uente& <estin de (mpresa con una visin estrat!gica. Arnoldo 9a#, 5icol"s Ma0luf

Con esta matriz que originalmente es propuesta en la (scuela de $iseRo por medio de sus pioneros, entre ellos por Kenneth Andre=s AD, se puede determinar las fortalezas debilidades desde el punto de vista interno las amenazas oportunidades desde un an"lisis e#terno. A trav!s de esta formulacin, se consideran entonces estrategias que generen, como referencia <arca a 9amel %rahalad del libro de !stos& 'Competing for the future p --81& 'un con0unto integrado de habilidades tecnologas que permite proveer un beneficio particular a los clientes que como producto de la acumulacin del conocimiento propicia el !#ito competitivo de la empresa1AO %or lo tanto lo que se pretende con esta matriz es que al definir los puntos fuertes d!biles las amenazas oportunidades que
55 56

2bid, p 8O,H8OD 9AU, Arnoldo. MAG/F3, 5icol"s, op cit p 857 M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph, op cit p >*H>8

posee la empresa, sacar provecho con la combinacin adecuada, es decir, con las fortalezas que se poseen como aprovechar las oportunidades menguar las amenazas las debilidades. (strategias Competitivas <en!ricas& '?la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector industrial. (l ubicarla determina si la utilidad de una empresa est" por arriba o por aba0o del promedio del sector. Fna empresa que se puede ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta1 A+ 4.%.2. Es$&a$e(ias (e"6&icas se(7" P &$e& *1 3igura -. (strategias gen!ricas propuestas por Michael %orter

3uente& :enta0a Competitiva. Michael %orter

58

<A4C[A Oscar /en, :aloracin de (mpresas, gerencia del valor (:A, $igital (#press /tda. Medelln, -778, p >7 59 %O4;(4, Michael (. :enta0a Competitiva. Creacin Sostenimiento de un desempeRo superior. CompaRa (ditorial Continental S.A. de C.:. M!#ico $.3. *+OD, p-OH-+ 60 2bid, p-OH-+

/as estrategias propuestas por %orter, se han adaptado a otras "reas del saber de la administracin, como es el caso del mercadeo, ello repercute favorablemente al escoger un modelo de estrategias es as porque las empresas como es el caso de la Organizacin Mercapava, debe diseRar estrategias fundamentalmente en el campo del mercadeo, puesto que su labor depende demasiado de esta "rea, teniendo en cuenta que sus unidades de negocio est"n relacionadas con la comercializacin de productos de consumo masivo. (llo conlleva a que la escogencia adecuada de las estrategias propuestas por %orter son de suma importancia, dado que la organizacin traba0a con mercados ob0etivos e#clusivos a elegidos por parte de la organizacin, generando con ello una estrategia de enfoque, la cual no es otra sino la que en mercadeo le denominan segmentacin, ,* slo que como lo ha propuesto %orter ,- las empresas deben tener como estrategias gen!ricas un liderazgo de costos o de diferenciacin, la organizacin debe encaminarse indefectiblemente a una estrategia de posicionamiento que va a en beneficio de sus negocios ello lo puede desarrollar a trav!s de una estrategia de liderazgo de costos, dado que una de sus fortalezas es la compra por medio de economas de escala por medio de su distribucin masiva, la cual desemboca en sus otras unidades de negocio. Otras estrategias para tener en cuenta propuestas por diversos autores son las (strategias Corporativas de Crecimiento ,8 las cuales se pueden considerar entre las m"s importantes& )*. (strategias Ofensivas )-. (strategias $efensivas )8. (strategias <en!ricas )>. (strategias Conc!ntricas )*. (strategias ofensivas o de crecimiento& buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. (ntre ellas las m"s comunes son& Concentracin, $iversificacin, 2ntegracin :ertical 9orizontal. (n la Matriz de Crecimiento $iversificado se pueden observar las diferentes estrategias que se generan ,> /a organizacin Mercapava en su propsito de crecimiento a lo largo del perodo de planeacin propuesto debe implementar estrategias que sean beneficiosas para su crecimiento pero que tambi!n no va an en detrimento de sus finanzas, por ello es fundamental considerar que las estrategias que se va an a implementar est!n de la mano con las finanzas de la organizacin, es decir 'los gerentes estrat!gicos eligen las estrategias la estructura organizacional que esperan le permitir"n a la organizacin utilizar sus
61

KO;/(4, %hilip /A5(, Kevin, $ireccin de MarSeting, %earson (ducacin. Madrid -77, p -A7H -A* 62 %O4;(4, op cit p -> 63 S(45A, op cit p-**H-*A 64 %42$(, Eilliam M, 3(44(//, O.C., MarSeting Conceptos (strategias. Mc <ra= 9ill. M!#ico *++D p D*8HD*>

recursos de manera m"s eficaz para seguir su modelo de negocio valor utilidades,A. 3igura 8. Matriz crecimiento diversificado.

crear

3uente& Administracin estrat!gica un enfoque integrado. Charles 9ill

<areth Gones.

2gualmente se debe considerar la matriz de 2gor Ansoff la cual pretende formular estrategias de crecimiento a trav!s de nuevos productos o en la creacin de nuevos mercados, o a trav!s de un crecimiento en el consumo de sus clientes sin realizar cambios en sus productos. (sta matriz se podra considerar como la precursora de la Matriz de Crecimiento $iversificado, puesto que la contiene en el cuadrante de '(strategia de $esarrollo de $iversificacin1. /a Matriz de Ansoff es mu importante debido a que da las pautas necesarias para enfocarse en alternativas e#actas, algo que aunque es criticado por Mintzberg, el hecho de que se creen 'anteo0eras1 a la organizacin, un enfoque profundo puede tambi!n provocar lineamientos claros que ocasionen (strategias (mergentes como se ha mencionado anteriormente. 3igura >. Matriz crecimiento intensivo.

65

92// Charles E., GO5(S <areth 4. Administracin (strat!gica, un enfoque integrado, Mc <ra= 9ill. M!#ico -77,, p >8+

3uente& 3uente& Administracin estrat!gica un enfoque integrado. Charles 9ill

<areth Gones.

)-. '(strategias defensivas& se aplican en una empresa para anticipar los problemas evitar cat"strofes que puedan afectar a una organizacin. (ntre ellas se encuentran& 4educcin, $esinversin, /iquidacin, 4ecuperacin, Alianzas (strat!gicas. %ara este caso la Organizacin Mercapava debe considerar qu! Fnidades de 5egocio no est"n siendo productivas desde el punto de vista estrat!gico obviamente de forma rentable, por ello deber" considerar qu! alternativas decisiones tomar al respecto, para el cumplimiento acorde a su plan estrat!gico. )8. (strategias gen!ricas& /as estrategias corporativas tambi!n pueden ser globales referidas a todas las unidades estrat!gicas de negocio. (4) (strategias conc!ntricas& Son aquellas que afectan a toda la organizacin.1 ,, Ja0o estos esquemas de estrategias propuestos por diversos autores, la organizacin Mercapava deber" implementar la que m"s sea acorde a sus capacidades requerimientos a su plan estrat!gico. $e acuerdo a los procesos de planeacin estudiados por diversos autores, se ponen a consideracin los que son los m"s relevantes afines a la organizacin Mercapava, con el fin, posteriormente de realizar un modelo que se acomode a ellos. %or esto es importante considerar que aunque e#iste una diversidad de modelos propuestos por igual n@mero de autores, la ma ora tiene una serie de aspectos que se repiten o que son tenidos en cuenta por casi todos. /o importante
66

S(45A, op cit p-**H-*A

es diseRar un modelo que se acomode como un 'guante a la mano1 de la organizacin, es decir, diseRar un modelo pertinente, @til necesario a lo que la Organizacin Mercapava en verdad requiere deber" utilizar, de tal manera que tenga los menores contratiempos en su implementacin. 4.%.%. E$a!as del !& ces de !la"eaci3" es$&a$6(ica de Salle"a)e *3igura A. Modelo de planeacin estrat!gica de Sallenave.

3uente& Conferencia grupo de investigacin pensamiento estrat!gico. Fniversidad del :alle

(tapas& *. -. 8. >. A. ,.
67

Misin 2dentificacin de las unidades estrat!gicas de negocios 2nvestigacin de mercados 3i0acin de ob0etivos Calculo de la tasa de crecimiento sostenible de la empresa Comparacin del crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda

Conferencia <rupo de 2nvestigacin %ensamiento (strat!gico

D. O. +. *7.

Apalancamiento& 3inanciero, operativo, de produccin marSeting %ortafolio de %roductos IMatriz del Joston Consulting <roup An"lisis Competitivo 2ntegracin de estrategias sectoriales con las corporativas.

de

(ste modelo tiene, como se e#pres anteriormente, una serie de aspectos que como se ver"n m"s adelante se repiten en los otros modelos, entre ellos& )i. /a Misin )ii. /as unidades estrat!gicas de negocios )iii. la fi0acin de ob0etivosQ entre otros. %ero cabe anotar que dentro de su modelo tiene aspectos que a la consideracin de los autores se podran considerar importantes tener en cuenta en el esquema de la creacin de estrategia pero dentro del esquema de las '(strategias 3uncionales1,O de la %ir"mide de Creacin de (strategia, propuesta por casi todos los autores aqu descritos. Se ha considerado esta %ir"mide porque dentro de todos los autores que la proponen, !sta es la m"s pedaggica completa en su conte#tualizacin de los t!rminos que se abordan en ella. Otro autor que es importante tener en cuenta es 92// GO5(S ,+ los cuales tocan el tema desde un comienzo no como lo hacen los dem"s autores, los cuales lo tocan en captulos posteriores, Lpor qu! consideramos que es importante, tener en cuenta esto ultimoM %orque la creacin de estrategia no es sino la fuerza mancomunada de todos los directivos empleados I como se describe en la %ir"mide I que de no ser tenida en cuenta a tiempo o en el momento adecuado, puede generar un fracaso de la misma.D7

3igura ,. %iramide de la creacin de estrategia.

68

;9OM%SO5, Gr. Arthur A., StricSland 222 A.G, Administracin (strat!gica. ;e#tos <ra= 9ill M!#ico, -778 p A8 69 92// Charles E., GO5(S <areth 4., op cit p + 70 M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph, op cit +-H+8

casos. Mc

3uente& Safari a la estrategia. 9enr Mintzberg.

(n esta %ir"mide se puede observar que adem"s de ser la creacin de la estrategia toda una actividad producida por la organizacin, ha elementos de suma importancia, tales como los miembros de la m"#ima cima de la %ir"mide por ende aquellos que traba0an por deba0o de la misma, es decir, los de la sima, Cualquier estrategia que se va a a desarrollar, consideramos que es de suma importancia el involucrar a toda la organizacin, mucho m"s cuando est" en 0uego la implementacin de un plan que se va a desarrollar dentro de los pr#imos cinco aRos. 4.%.4. P& ces de Pla"eaci3" Es$&a$6(ica de Se&"a -1 3igura D. Modelo de planeacin estrat!gica propuesto por 9umberto Serna.

71

S(45A, op cit p *O

<erencia (strat!gica. %laneacin

<estin I ;eora

Metodologa

(ste proceso planteado por Serna, es rescatable el hecho de la difusin de %lan (strat!gico con base en un estudio de la cultura de la organizacin. /a difusin del plan no es e#presado por los diferentes autores, sino que se considera como algo autom"tico que debe suceder, es decir, se debe 'creer1 que el diseRo del plan genera de manera autom"tica la conviccin desarrollo del mismo, lo cual debe tenerse en cuenta como uno de los aspectos graves per0udiciales en la planeacin estrat!gica, !sta fracasa muchas veces, precisamente porque no se ha

'ba0ado1 a todos los niveles de la organizacin, lo cual se recalca continuamente MintzbergD-. 4.%.'. U" !& ces de !la"i2icaci3" es$&a$6(ica 2 &#al -% 3igura O.Modelo de planeacin estrat!gica de 9a# Ma0luf.

3uente& <estin de (mpresa con una visin estrat!gica. Arnoldo 9a#, 5icol"s Ma0luf

3uente& 18 )a. :isin de la firma& misin de la firma, segmentacin de negocios, estrategia horizontal, integracin vertical, filosofa de la empresa, tpicos especiales con significacin estrat!gica. )b. 2nfraestructura de gestin, cultura de la empresa mane0o de personal clave.

28 %ostura estrat!gica guas )instrucciones. de planificacin& directrices estrat!gicas del nivel corporativo, desafos de planificacin a niveles corporativos, de negocios funcional, ob0etivos de desempeRo corporativo. %8 /a misin del negocio& "mbito del negocio, formas de competir e identificacin de segmentos de productoHmercado. 48 3ormulacin de estrategia de negocios programas generales de accin.

72 73

M25;TJ(4< 9enr , A9/S;4A5$ Jruce, /AM%(/ Goseph, op cit +-H+8 9AU, Arnoldo. MAG/F3, 5icol"s. op cit, p8+

'8 3ormulacin de estrategia funcional& participacin en la planificacin de negocios, asentimiento o noHasentimiento a las proposiciones de estrategia de negocios, programas generales de accin. *8 Consolidacin de estrategias funcionales de negocios, mane0o de la cartera de negocios establecimiento de prioridades para la asignacin de recursos. -8 $efinicin .8 $efinicin evaluacin de programas especficos de accin a nivel de negocios. evaluacin de programas especficos a nivel funcional. definicin de medidas de desempeRo para el control

/8 Asignacin de recursos de gestin.

118 %reparacin del presupuesto a nivel de negocios. 118 %reparacin del presupuesto a nivel funcional. 128 Consolidacin del presupuesto estrat!gicos. aprobacin de fondos de operacionales

9AU MAG/F3, presentan un modelo que muestra una cadena de actos o e0ercicios dentro de la organizacin a manera de 'ruta1, por medio de la cual se puede saber cu"l debe ser el proceso en el cual la planeacin se ha de ir implementado desarrollando. /o verdaderamente importante de este modelo es que crea una matriz en la cual incrusta la %ir"mide de la Creacin de (strategia con los diferentes procesos que se deben llevar a cabo en la planeacin estrat!gica. (sto es de sumo valor puesto que permite 'visualizar1 cmo qui!nes deben estar involucrados en el proceso qu! deben hacer en los respectivos 'momentos1 en los cuales se est" desarrollando e implementando la planeacin estrat!gica en la organizacin. $e lo analizado se puede inferir que ha aspectos que los autores han de0ado por fuera que otros autores han tenido en cuenta pero !stos tampoco han considerado lo que 9AU MG/F3, han propuesto, en otras palabras la clave est" entonces en diseRar un modelo que se acomode a la organizacin Mercapava. 4.4. DIAGRAMA DE 9LU:O DE LA PLANEACIN ;OS;IN-4 3igura +. $iagrama de flu0o de planeacin estrat!gica hoshin Sanri.

74

S25<9 SO25. Sarv. Control de Calidad ;otal. Claves, Metodologas 6#ito, Mc<ra= 9ill, M!#ico, *++O, p A8

Administracin para el

3uente& Control de calidad total, metodologas

administracin para el !#ito. Sarv Singh Soin.

(ste modelo es de suma importancia porque pretende traba0arse en organizaciones que no han implementado planes estrat!gicos o porque su e#periencia es poca. /o interesante del modelo de 9OS925, es que pretende generar un traba0o que sea del da a da, es decir, la creacin de la estrategia su debida implementacin, como una disciplina que va an tomando los diferentes actores. Adem"s es tambi!n importante tener en cuenta que la planeacin ba0a en 'cascada1 a todos los que intervienen en ella, pero antepone adem"s de la disciplina, el control, mu le0ano a veces dentro de los autores occidentales, lo cual conlleva a que la planeacin se convierta en un simple libro que se aposenta en los archivos de los gerentes o de las bibliotecas de la 0untas directivas. /o interesante de este modelo es entonces la continua vigilancia control de la

implementacin del plan estrat!gico, lo cual es fundamental para aquellas organizaciones que inician el proceso o que no saben cmo implementarlo. Otro aspecto que no se tiene en cuenta en casi ninguno de los otros modelos analizados, es la atencin e importancia que se ha de tener por el cliente, como e0e principal de todo plan, pues este modelo lo considera de suma 0erarqua, hasta el punto de tenerlo en la cima de la pir"mide de la estructura de la planeacin, todo ello amarrado a la visin misin que la organizacin plantea. (ste modelo, es pr"cticamente una actividad que se puede considera m"s para la puesta en marcha de la estrategia tal como propone E9((/(5 /. ;homas, 9F5<(4 G. $A:2$DA que un plan per se. Otro modelo que se han tenido en cuenta es el de E9((/(5 D,& 3igura *7. Modelo de planeacin estrat!gica de Eheelen 9unger.

3uente& Administracin (strat!gica

%oltica de 5egocios. ;homas Eheelen /., $avid 9unger G.

(ste modelo es bien importante pues considera la recoleccin de informacin, el an"lisis ambiental e interno de la organizacin, como factores fundamentales en la
75

E9((/(5 /. ;homas, 9F5<(4 G. $A:2$, Administracin (strat!gica Conceptos Casos. %earson (ducacin, M!#ico, -77D p ** 76 E9((/(5 /. ;homas, 9F5<(4 G. $A:2$, op cit p **

%oltica de 5egocios.

creacin del plan estrat!gico. 2gualmente propone la (valuacin Control del mismo, aspecto innovador dentro de los modelos anteriores, a e#cepcin del 9OS925.

(l proceso de direccin estrat!gica seg@n $(SS

/FM%K25

DD

3igura **. Modelo de planeacin estrat!gica de $ess

/umpSin.

3uente& $ireccin estrat!gica I Creando venta0as competitivas. <regor <. $ess, <.;. /umpSin

Aunque este modelo posee casi todos los aspectos que se deben tener en cuenta en la implementacin del plan estrat!gico lleva una secuencia similar a la planteada por 9AU MAG/F3 en cuanto a la 3ormulacin e 2mplementacin (strat!gica, tiene un aspecto que no han tomado los otros modelos es el del An"lisis de Costos, este aspecto es de suma importancia debido a que sino se sabe cu"nto pueden costar las estrategias que se han de implementar, podran entonces caer en un archivo o lo que es peor causar el total rechazo de toda la comunidad de la organizacin, puesto que adem"s de involucrarse en tareas actividades de diseRo estrat!gico, resulta per0udicial que posteriormente se les informe que no se puede arrancar con la estrategia a causa de falta de recursos. %or ello es fundamental tener en cuenta este aspecto para la planeacin estrat!gica.
77

$(SS. <regor <., /FM%K25 <.;. $ireccin estrat!gica I Creando venta0as competitivas. Mc<ra= 9ill Madrid -778, p*-

4.'. SEGUIMIENTO < CONTROL %ara el presente caso, se ha definido establecer el modelo de seguimiento control propuesto por 9oshin Kanri DO, cu o modelo de planeacin de Administracin diaria radica en que es un proceso sistem"tico estrechamente relacionado. (ste proceso asegura tres cosas& en primer lugar, que es posible lograr el plan, debido a que el siguiente nivel se ha comprendido con !l. (n segundo, que ha una 0erarqua de ob0etivos estrategias. (n tercero, lo que es m"s importante, el plan se revisa con regularidad, se hacen correcciones para lograr que la entidad, o el barco, vuelvan a su curso. Caractersticas favorables para la utilizacin de este m!todo en una organizacin& (#iste un %lan de vida de todos los accionistas relacionado directamente con la empresa. (l hecho que sean una familia, lo cual ha generado planes comunes.
1.

(#iste un real inter!s por parte de los accionistas empleados de montar un plan que coad uve a pro ectar la organizacin a ser m"s competitiva lder en el mercado.
2.

/a organizacin cuenta con herramientas, equipos, personal, capaz de responder al cambio.

3.

Se desea tener en el interior de la organizacin un camino un mapa, que sea directriz de todos los stakeholders para cumplir un ob0etivo com@n.
4.

Caractersticas $esfavorables para su 2mplantacin& 1. Como en todo proceso de este tipo, siempre e#istir"n elementos reacios al cambio, quiz"s por temor o por conveniencia. (stos elementos har"n que el proceso tenga dificultades en su implantacin, pero dado que e#isten caractersticas favorables mu fuertes, se debe creer que dichos elementos se amoldar"n al cambio o la misma organizacin los rechazar", como una parte del me0oramiento. Se estara aqu haciendo una analoga del principio de convivencia me0oramiento continuo de las especies.

78

SO25, Sarv Singh. Control de Calidad ;otal. (d. Mc <ra= 9ill.

2. 5o e#isten modelos previos que sirvan como apo o para la continuacin del actual, ello puede generar temores a la toma de decisiones en las cuales se deba dar el paso definitivo hacia el cambio. %. Se han traba0ado en ocasiones anteriores en el intento de implantar el modelo de planeacin estrat!gica pero se ha fallado, ello puede generar apata al proceso. %uede ocasionar, comentarios formas de pensar o comportamientos apo ados en frases de ca0n como& 'eso a se hizo no funciono1. 4. (l creer que el modelo sea la panacea a todos los problemas que tiene la organizacin. (llo puede ocasionar desmotivacin o desinter!s en el proceso, desfalleciendo al poco tiempo. '. (l personal no est" en una capacidad acad!mica propicia para implantar adecuadamente el modelo, lo que puede conllevar a que se retrase el proceso no se obtengan los logros en el tiempo esperado.

=I=LIOGRA9IA
A>TOU9? Omar. /a metodologa de las ciencias sociales organizaciones. Artes <raficas del :alle /tda. Cali, -.77-. el enfoque cualitativo de las

=ONILLA CASTRO? (ls RODRIGUE@ %en!lope. M"s all" del dilema de los m!todos. /a 2nvestigacin en Ciencias Sociales. -\ (dicin. (ditorial 5orma. Jogot", *.++D. ;ERNANDE@? Sampieri, 4obertoQ 9ERNANDE@ COLLADO? Carlos, =APTISTA LUCIO? %liar, Metodologa de la 2nvestigacin. 8\ (dicin. (ditorial Mc<ra= 9ill. M!#ico, ;ILL? Charles E., :ONES? <areth 4. Administracin (strat!gica, un enfoque integrado, Mc <ra= 9ill. M!#ico -77,. -778. >APLAN? 4obert S. NORTON? $avid. Cuadro de Mando 2ntegral );he Jalance ScoreCard.. <estin -777. - ed. Jarecelona. -77-. 8-* p. MAL;OTRA? narres K. 2nvestigacin de Mercados. Fn enfoque aplicado. Cuarta (dicin. %earson (ducacin. M!#ico -77>. MCDANIEL? Carl, GATES? 4oger, 2nvestigacin de mercados contempor"nea. 2nternacional ;homson (ditores, M!#ico, *+++. MENDE@? ]lvarez, Carlos (duardo, Metodologa, $iseRo $esarrollo del %roceso de 2nvestigacin con !nfasis en ciencias empresariales. Cuarta (dicin. /imusa. Jogot", -77,. MINT@=ERG? 9enr , A;LSTRAND? Jruce, LAMPEL? Goseph. Safari a la estrategia. Fna visita guiada por la 0ungla del management estrat!gico. (diciones <ranica S.A. Juenos Aires. *+++. SALLENABE? Gean %aul. <erencia *++*. %laneacin (strat!gica. (ditorial 5orma S.A. Jogot", Administracin para el %oltica de 5egocios.

SING; SOIN? Sarv. Control de Calidad ;otal. Claves, Metodologas 6#ito, Mc<ra= 9ill, M!#ico, *++O. C;EELEN L.? ;homas, ;UNGER :.? $avid, Administracin (strat!gica Conceptos Casos. %earson (ducacin, M!#ico.

@APATA? ]lvaro. $ireccionamiento estrat!gico& <ua de aplicacin pr"ctica. Cali, -77>. '(l saber administrativo su m!todo de estudio. Fna perspectiva fenomenolgica1. %ublicado en el libro (l discurso administrativo& naturaleza, ob0eto m!todo. Medelln, Asociacin Colombiana de 3acultades de Administracin, -77*.