Plan y Presupuesto Del Sector Público PDF

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Plan y Presupuesto en el Sector Pblico Venezolano
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Cartula: Jos Antonio Briceo
Publicaciones SIGESP-IEAGER Urbanizacin del Este, carrera 1 entre calle 3 y Av. Concordia No. 2-13 Barquisimeto Estado Lara.
Impreso en Barquisimeto Por: Imprenta SIGESP-IEAGER
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi madre Mara Eleida, a mi esposa Beatriz Elena, a mis hijos y a todos mis ex alumnos
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A manera de prlogo
Hace ya un poco ms de tres dcadas que me inici en el rea de presupuesto. Comenc como asistente al director de Presupuesto en una empresa privada. All tuve la oportunidad de participar en el diseo e implantacin de un sistema presupuestario. Pero a partir del ao 1969 hasta el presente me he dedicado al rea de presupuesto pblico en los distintos niveles de gobierno. Esta incursin en el sector pblico me permite afirmar que en los ltimos veinte aos en Venezuela se ha avanzado en los procesos de programacin y control presupuestario. Sin embargo, hay algo paradjico en esa afirmacin, pues si bien es cierto que se han logrado avances en lo conceptual y legal de la programacin, no es menos cierto que ha habido un estancamiento en la prctica de formulacin de presupuestos, especialmente, en las organizaciones descentralizadas dependientes de los niveles de estados y municipios. De ah que este trabajo intenta, en primer trmino, orientar a quienes se desempean en el proceso presupuestario de esa parte del sector pblico venezolano, en la formulacin, aprobacin, ejecucin, control y evaluacin del presupuesto. Un segundo propsito, es servir de gua, en lo conceptual y prctico para vincular los planes sectoriales e institucionales con el presupuesto, sea este por proyectos o por programas de la propia organizacin. En ningn momento el autor desea que este trabajo sea impuesto como texto nico para elaborar presupuestos en los entes descentralizados del sector pblico, sino que le sirva de orientacin a los tcnicos, profesores y estudiantes del rea presupuestaria a objeto de mejorar dicho proceso. Finalmente, el autor desea expresar su agradecimiento a todas las personas que contribuyeron a elaborar este trabajo; en primer lugar, a mi hija Janeth Celina, quin realiz la transcripcin de todo el trabajo, a los doctores Omar Daz Quionez y Armando Ayala Burz (+), quienes muy gentilmente revisaron el contenido y forma del trabajo y me orientaron con nuevas ideas para el desarrollo de los temas planteados.
El Autor
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CAPITULO I EL SECTOR PBLICO VENEZOLANO
1.-Breve resea histrica Para muchos tratadistas e investigadores del rea gubernamental, la administracin pblica venezolana, desde los comienzos de la Repblica, estuvo signada por la estructura del Estado francs, el espaol y en algn grado, de los Estados Unidos de Norte Amrica luego de su separacin de la Gran Bretaa. Este ltimo influy con la tesis del Liberalismo Econmico, segn el cual el estado no deba intervenir en la economa puesto que ella estaba reservada a la iniciativa privada (Caballero, 1982, p.34), e incluso, condicion la introduccin de la estructura federal en la Constitucin de la Repblica de Venezuela del ao 1961 y tambin la actual. Sin embargo, tal estructura hasta hoy no ha funcionado, pues el Estado venezolano ha resultado unificado a nivel nacional y sus estructuras estadal y local han sido la expresin de una organizacin administrativa limitada por el nivel central. A partir de la dcada de los aos veinte comienzan a proliferar nuevas formas jurdicas personificadas o no, cuyo objeto principal era prestar los servicios administrativos y comerciales, asumidos por el Estado, con mayor fluidez que como lo hicieran los entes centrales. Es conveniente mencionar aqu lo expresado por Caballero (1982): El ao 1.928 constituye el punto de partida de las empresas pblicas (p.41). Se crearon entonces, organizaciones de derecho pblico tales como institutos autnomos y de derecho privado como sociedades annimas y otras que implicaban, adems de los servicios administrativos y comerciales, los industriales. Esta proliferacin de organizaciones trajo como consecuencia, entre otras cosas, que por muchos aos se desconociera el verdadero alcance del patrimonio pblico. Brewer (1980), clasifica dichas instituciones en organizaciones personificadas y no personificadas, comprendiendo las primeras aquellas organizaciones que poseen personalidad jurdica propia e independientes del Fsco Nacional representadas por todo el sector descentralizado del Pas (institutos autnomos, sociedades annimas, fundaciones, etc.). Las segundas, aquellas que no tienen personalidad jurdica propia, tales como la Presidencia de la Repblica, los Ministerios y los dems rganos pertenecientes a los otros poderes del Estado. Pero realmente, es a partir de la aprobacin de las leyes orgnicas del Rgimen Presupuestario, Salvaguarda del Patrimonio Pblico, Crdito Pblico y posteriormente, de la Administracin Pblica, cuando se norma el verdadero alcance del sector pblico, quedando establecido que dicho sector lo conforma el conjunto de formas jurdicas, territoriales o no, que tienen la misin de producir y distribuir los bienes y servicios que, de acuerdo con la Constitucin y las leyes, les corresponde en funcin de la sociedad.
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En el ao 2000, se promulg la Ley Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico la cual, adems de afianzar la estructura del sector pblico ya prevista en las leyes mencionadas, introduce grandes cambios en el sistema financiero venezolano y muy especialmente en lo referente al rgimen presupuestario y contable. De ah que dicha Ley en el artculo 6 establece: Estn sujetos a las regulaciones de esta Ley, con las especificidades que la misma establece, los entes u organismos que conforman el sector pblico, enumerados seguidamente: La Repblica Los Estados El Distrito Metropolitano de Caracas y el Distrito Alto Apure Los distritos Los municipios Los institutos autnomos Las personas jurdicas estatales de derecho pblico Las sociedades mercantiles en las cuales la Repblica o las dems personas a que se refiere el presente artculo tengan participacin igual o mayor al cincuenta por ciento del capital social. Quedarn comprendidas adems, las sociedades de propiedad totalmente estatal, cuya funcin, a travs de la posesin de acciones de otras sociedades, sea coordinar la gestin empresarial pblica de un sector de la economa nacional Las sociedades mercantiles en las cuales las personas a que se refiere el ordinal anterior tengan participacin igual o mayor al cincuenta por ciento del capital social 10. Las fundaciones y asociaciones civiles y dems instituciones constituidas con fondos pblicos o dirigidas por alguna de las personas referidas en este artculo, cuando la totalidad de los aportes presupuestarios o contribuciones en un ejercicio, efectuados por una o varias de las personas referidas en el presente artculo, representen el cincuenta por ciento o ms de su presupuesto.
2.- La administracin central
nacional.
No se pretende aqu elaborar un tratado sobre la administracin central nacional venezolana, sino establecer, con fines didcticos, una breve referencia conceptual de su significado y alcance y motivar a los interesados en el tema a investigar y profundizar en esa parte de la estructura del estado. Veamos, entonces, comenzaremos por esbozar aqu el artculo 136 de la Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela de 1.999 que reza: El Poder Pblico se distribuye entre el Poder Municipal, el Poder Estadal y el Poder Nacional. El Poder Pblico Nacional se divide en Legislativo, Ejecutivo, Judicial, Ciudadano y Electoral.
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Como observamos, el Poder Publico Nacional comprende todos los rganos y entes que desarrollan competencias de carcter nacional. Por lo tanto, de all se conforma la estructura de la administracin nacional, es decir, el conjunto de rganos y entes que ejercen el Poder Nacional y que se estructura en tres grandes grupos: los rganos y entes de la administracin central, los rganos con autonoma funcional, administrativa y financiera y los entes de la administracin descentralizada funcionalmente (ver artculo 156 de la CRBV). 2.1.- La administracin central Esta estructura est conformada por todos aquellos rganos de la administracin pblica nacional que integran al Poder Ejecutivo Nacional y que por lo tanto, dependen jerrquicamente del Presidente de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Dentro de los rganos del Poder Ejecutivo Nacional estn: la Vicepresidencia de la Repblica, los Ministerios, las Oficinas Nacionales y dems rganos dependientes de la Presidencia o de los rganos mencionados, la Procuradura General de la Repblica y el Consejo de Estado. 2.2.- rganos con autonoma funcional, administrativa y financiera Esta estructura la conforma el conjunto de rganos del Poder Pblico Nacional sin personalidad jurdica propia, que no dependen del Ejecutivo Nacional, tales como el Poder Judicial, el Poder Legislativo Nacional, el Poder Electoral y el Poder Ciudadano. 2.3. La administracin descentralizada. Descentralizar, en cualquier modalidad que se adopte, territorial, poltica o administrativa, significa transferir competencias a uno o varios rganos jurdicamente distintos del ente transferente. Es decir, implica dotar a uno o varios entes que tienen personalidad jurdica propia, de la facultad legal necesaria para definir polticas, ejecutar programas e invertir recursos en funcin de la misin encomendada. De ah que el sector pblico descentralizado lo viene a conformar el conjunto de organizaciones jurdicas personificadas con forma de derecho pblico o privado, creadas por los rganos de la Repblica y los poltico-territoriales para producir los bienes y servicios que la sociedad requiere. Como se mencion al inicio de este trabajo, al final de la dcada de los aos treinta, comienza a crecer el sector pblico venezolano con la proliferacin de nuevas figuras jurdicas de gestin personificada; cabe mencionar aqu, lo expresado por Boscn (1982). Esta proliferacin de personas jurdicas, creadas por el Estado para el desarrollo de las mltiples actividades asumidas, ha provocado que hoy exista una gran dificultad para calificar a muchos de los entes creados como pblicos o privados. (p. 55) Sin embargo es bueno aclarar que, con la aprobacin de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica, en el ao 2001, se despeja la duda planteada por Boscn, por cuanto define los principios bsicos de la administracin pblica
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venezolana y muy especialmente, los referidos a la descentralizacin y delegacin. 2.3.1.-Tipos de entes descentralizados. Bajo las dos figuras jurdicas antes mencionadas: personas de derecho pblico y de derecho privado, se crearon una gran cantidad de entes; unos pertenecientes a la Repblica y otros, a los entes poltico territoriales del pas; destacndose, los institutos autnomos y algunas otras personas jurdicas como sociedades annimas, asociaciones civiles, fundaciones, etc. Como se puede ver, existen instituciones creadas y regidas por normas de derecho pblico y otras de acuerdo con las normas del derecho privado. Brewer (1980), plantea la imposibilidad de transferir por Decreto una competencia establecida en la Ley para un rgano de derecho pblico, a otro de derecho privado, a menos que lo autorice la propia ley. La Ley Orgnica de la Administracin Pblica publicada en Gaceta Oficial No. 37305 de fecha 17 de octubre del ao 2001, clasifica los entes descentralizados en: con y sin fines empresariales. Dicha ley, al referirse a los primeros, los define como aquellos cuya actividad principal sea la produccin de bienes o servicios destinados a la venta y cuyos ingresos o recursos provengan fundamentalmente de esa actividad. En cuanto a los sin fines empresariales, los define como: aquellos entes descentralizados funcionalmente que no realizan actividades de produccin de bienes o servicios destinados a la venta y cuyos ingresos o recursos provengan fundamentalmente del presupuesto de la Repblica, los estados, los distritos metropolitanos y los municipios. La ley especfica cules son esos organismos: los institutos autnomos, las personas jurdicas estatales de derecho pblico, las fundaciones, asociaciones civiles y las dems instituciones sealadas en el aparte 10 del artculo 6. Tampoco la mencionada ley pierde de vista el hecho de que existen algunos institutos autnomos que desempean actividades empresariales. Los Institutos autnomos. Son instituciones de derecho pblico creadas mediante ley, dotadas de patrimonio propio e independiente de la Repblica, de los estados, de los distritos metropolitanos y de los municipios, segn sea el caso. Ellas han sido constituidas con el fin de agilizar la gestin pblica en la produccin de los servicios pblicos requeridos por la sociedad. Bajo esta figura funcionan una gran cantidad de entes, an cuando en la prctica tengan otro nombre; como ejemplo podemos citar: Instituto Nacional de Nutricin (INN) Instituto Nacional de la Aeronutica Civil (INAC) Instituto Nacional de Desarrollo Rural (INDER) Instituto Nacional de la Mujer (INAMUJER)
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Las sociedades mercantiles. Son entidades de derecho privado constituidas como sociedades annimas, creadas por la Repblica, los estados, los distritos metropolitanos y los municipios con el fin de realizar actividades industriales, comerciales y mercantiles en general con una participacin mayor al 50% del capital social. Ellas se rigen por el derecho mercantil y el laboral. Pero, adems, estn sujetas a las leyes orgnicas de: Administracin Pblica, Financiera del Sector Pblico y Contralora General de la Repblica. Fundaciones y asociaciones civiles Adems de las organizaciones ya mencionadas, tanto las fundaciones, como las asociaciones civiles, son otras formas jurdicas que utiliza el Estado para descentralizar sus acciones y ambas se rigen por las disposiciones del Cdigo Civil. Con respecto a las primeras , son universalidades de bienes dotadas de personalidad jurdica para cumplir cometidos de inters colectivo y se ordenan mediante decreto o resolucin ya sea del Presidente de la Repblica , un Gobernador o un Alcalde, siempre que su patrimonio inicial se realice con aportes del Estado en un porcentaje mayor al cincuenta por ciento. En cuanto a las segundas, son organizaciones asociativas que se constituyen, a travs de la Repblica, los estados, los distritos metropolitanos y los municipios o su entes descentralizados con un fin de inters general, pero que posean el cincuenta por ciento ms de las cuotas de participacin, y aquellas cuyo monto se encuentre conformado en la misma porcin, por aporte de los mencionados entes, siempre que tales aportes hubiesen sido efectuados en calidad de socio o miembro. Como se pudo ver, el sector pblico descentralizado es muy amplio y tambin complejo, por la diversidad de figuras jurdicas que lo conforman. En todo caso, la actividad desarrollada a travs de l debe estar signada por los principios de economa, celeridad, simplicidad administrativa, eficacia, objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y confianza, tal como lo establece la Ley Orgnica de Administracin Pblica.
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CAPITULO II EL PROCESO DE VINCULACION DEL PLAN OPERATIVO ANUAL CON EL PRESUPUESTO 1. .- Aspectos generales. Como se observ en el captulo anterior, las instituciones descentralizadas constituyen un instrumento para que el sector pblico logre sus estrategias y polticas de desarrollo de una manera ms rpida y oportuna. Pero su gestin necesariamente tiene que estar condicionada por las polticas y dems acciones establecidas en los planes globales, sectoriales, regionales y locales. Se puede afirmar, sin duda alguna, que la gestin pblica descentralizada viene a conformar un ciclo a travs del cual se adoptan estrategias, se fijan polticas, objetivos y metas; se organiza la produccin y las acciones que son necesarias para el logro de la misin; se asignan los recursos reales y financieros; y finalmente, se controlan y evalan las acciones y recursos de manera que los objetivos y metas alcanzadas sean las realmente previstas. La gestin entonces, es todo un proceso coherente de coordinacin de acciones y decisiones cuyo producto final viene a ser, en muchos casos, una ganancia; en otros, mayor eficacia y eficiencia en la prestacin de un servicio y por ende, la efectividad del bien o servicio generado. En trminos ms especficos, gestin significa planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar una organizacin. De ah la importancia que reviste el proceso presupuestario como instrumento de la gestin.
Metas, Objetivos, Acciones, Recursos, Estrategias
El proceso presupuestario, tema a desarrollar en el presente captulo, en sus diversas etapas: formulacin, discusin y aprobacin, ejecucin, control y evaluacin, es una cadena de acciones contnuas de la gestin pblica que permite definir, en primer trmino, a dnde se dirige la accin pblica y cual es su trayectoria. En segundo lugar, identifica y establece, a travs de sus diversos instrumentos y procesos, las polticas, objetivos y metas, sean stas de largo, mediano o de corto alcance. Finalmente, permite trazar las prioridades, programar, reprogramar y evaluar las acciones y recursos a emplear o a ser empleados en funcin de las metas previstas. Pero, para que ese ciclo se
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constituya verdaderamente en un instrumento del sistema de gestin, debe poseer una serie de atributos desde el punto de vista metodolgico, que asegure su integracin. En resumen, el proceso presupuestario es el medio ms relevante de la gestin pblica, porque es dentro de este ciclo anual donde se elabora, analiza, discute, aprueba el presupuesto, se ejecutan las acciones, recursos y se logra el control y la evaluacin de los resultados all formulados. Pero independientemente de la tcnica que el gobierno utilice en el mencionado proceso, siempre habr coincidencia en su definicin y desarrollo. 2. Elementos de vinculacin plan-presupuesto 2.1.-La programacin presupuestaria La programacin presupuestaria es una funcin muy interesante dentro de las organizaciones pblicas, por cuanto involucra a una gran cantidad de personas no solo en la definicin de los aspectos financieros, sino tambin el establecimiento de sus objetivos y metas. En ese sentido, Ivarsson (1.974) dice: Lo mas importante de la programacin presupuestaria es que las personas de todos los niveles de la administracin se ven forzadas a pasar por situaciones donde tienen que pensar las cosas y hacer una eleccin, lo que estimula la evaluacin y dirige hacia la planificacin(p.10).
La elaboracin del presupuesto en una organizacin descentralizada, debe ser una labor cientfica, muy precisa y de alto contenido programtico. Ello implica, en una primera etapa, la redefinicin de la misin institucional, la programacin de estrategias, objetivos, metas, acciones y recursos. Es decir, comprende la vinculacin del plan estratgico sectorial con el institucional, as como con las categoras presupuestarias; en una segunda etapa, la programacin racional de los recursos humanos, materiales, servicios y otros en funcin de las metas y objetivos previstos; finalmente, la organizacin y consolidacin de esa informacin en un documento nico que deber ser presentado ante los niveles de aprobacin. La planificacin institucional es un proceso racional, cientfico que contribuye a mejorar en cantidad, calidad y oportunidad los servicios que presta o producto que genera en funcin de las exigencias de las comunidades. Representa un subsistema de la planificacin global, sectorial o local y tiene caractersticas muy particulares, las cuales se sustentan en la realidad poltica, econmica, cultural, social y administrativa de un determinado entorno. De ah que cualquiera sea la metodologa empleada en el proceso de elaboracin del plan, permanentemente se tendr que analizar esa realidad y por lo tanto, identificar y describir los diferentes problemas. Estos ltimos, dice Makon(1.987) sern siempre el objeto de la planificacin ya que indican para qu se planifica. Ahora bien, Como atacar el problema? Para ello es necesario caracterizarlo de manera que se determinen las causas fundamentales que lo originan. En efecto, aquellas causas que sean consideradas relevantes sern los
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nudos crticos a ser atacados para alterar o modificar la trayectoria del problema. Grfico No. 1
Causa # 1
PROBLEMA
Efecto # 1
Alto Alto Costo del Costo del Asfalto Asfalto
Congestionamiento del transito de vehculo

Efecto # 2
Causa # 2
Bajo Rendimiento del Personal

Causa # 3
Deterioros de Vehculos Servicio de Bacheo Servicio de Bacheo Ineficiente Ineficiente
Efecto # 3
Deficiencia en Deficiencia en la Contratacin la Contratacin de las de las Obras Pblicas Obras Pblicas
Causa #4
Malestar de la Ciudadana
Efecto # 4
Deficiencia en la Deficiencia en la Supervisin Supervisin
Deterioro del Ambiente
Surge aqu otro elemento importante dentro del proceso de planificacin institucional, sta es, la accin que producir ese cambio. An cuando en los ltimos aos han surgido varias metodologas en materia de planificacin corporativa, e institucional, en el fondo coinciden en que dentro de la estructura programtica del plan existe un nivel mnimo, para algunos llamado operacin, otras acciones o sub-acciones. Para Makon (1987) , La operacin es un compromiso de hacer algo que asume determinado actor o conjunto de actores con el fin de atacar una o varias de las causas de un problema(p.75). En consecuencia, en los planes del sector pblico ese nivel mnimo (operacin, accin, sub-accin), viene a ser la clula que se vincula con el presupuesto, a travs de su o sus productos. De ah que esa articulacin tiene un propsito: asegurar la coherencia econmica, financiera y garantizar que los productos del plan tengan asignados los recursos en el presupuesto. Adems, que la estructura de las metas de ese plan se corresponda con las unidades de medicin establecidas en cada categora presupuestaria. En este orden de ideas Albano (1993) dice: La programacin de operaciones es el nexo entre la planificacin y el presupuesto. A nivel institucional implica traducir los objetivos y prioridades de la entidad en resultados concretos a alcanzar, en tareas especficas a cumplir, en procedimientos a emplear y en medios y recursos a utilizar en funcin del tiempo y del espacio (p.17).
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Makon (1987), reforzando esa idea sostiene que las operaciones se materializan en los planes de diversas maneras: pueden ser reguladoras, si se dirigen a vigilar o a establecer normas; financieras, si se establecen para asignar recursos para que otras instituciones desarrollen las acciones; de inversin, si se destinan recursos para ejecutar proyectos que aumenten la capacidad de produccin; de produccin, cuando generan un bien o un servicio en forma directa (p.3). Grfico No.2
OPERACIONES
Op # 1
OBJETIVO
RESULTADOS O LOGROS
Ampliacin Ampliacin Capacidad Capacidad Planta de Planta de Asfalto Asfalto

Op # 2 Sistema de Evaluacin y Remuneracin e Incentivacin del Personal
Transito Fluido de Vehculos
Ciudadanos Contentos y Satisfechos Eficiente Eficiente Servicio de Servicio de Bacheo Bacheo Vehculos en buen Estado
Op # 3
Sistema de Control, Sistema de Control, Evaluacin Evaluacin yy Contratacin de Contratacin de Obras Obras
Op #4
Sistema de Sistema de Coordinacin Coordinacin yy Supervisin del Supervisin del Servicio Servicio
Ambiente Agradable
Se puede afirmar, entonces, que los planes de gestin se vinculan con el presupuesto anual a travs de la programacin de operaciones, acciones o subacciones, lo que implica establecer la correspondencia entre esos niveles previstos y las categoras presupuestarias o programticas del presupuesto para atacar las causas del problema. De ah la necesidad de conocer esos conceptos y expresiones, las cuales necesariamente hay que describir. La ejecucin de los planes institucionales anuales tiene que llevarse a cabo a travs de una clase especial de acciones que, agrupadas de acuerdo con su naturaleza y volumen en un presupuesto, conforman los diferentes niveles programticos de ste. Pero, cualquiera sea la estructura seleccionada para definir y establecer las metas, sea esta por programas o por proyectos, ellas deben tener un alto contenido programtico de manera que precisen la produccin y el grado de vinculacin con la estructura de los planes.
2.2.- Las estructuras presupuestarias En el caso venezolano, si bien es cierto que el Reglamento No. 1 de la Ley
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Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico establece la tcnica de elaboracin de presupuesto por proyectos para el Poder Nacional, no es menos cierto que la actual Ley del Poder Pblico Municipal la establece por sectores y programas para el nivel municipal. De ah la necesidad de analizar cada una de ellas ms adelante. 2.2.1.-La estructura del presupuesto por programas. Para Poister (1980), el programa viene a ser la serie de acciones organizadas conducidas por instituciones gubernamentales para conseguir los objetivos de las polticas(p.5). Se observa entonces que, de acuerdo con esta definicin, los programas son los elementos del proceso presupuestario ms inmediatos para cumplir con la misin institucional. Adems, cumplen un papel muy importante en la implantacin de los planes y presupuestos institucionales. Como se ha podido ver, existe una relacin entre las polticas, los niveles programticos del plan y los programas del presupuesto; por ello es necesario detallar, para una mejor comprensin, la estructura interna de los programas y analizar los elementos que hacen que tal vinculacin sea la ms acertada posible. Surgen entonces, una serie de interrogantes; cmo estn esos programas organizados internamente?, que clase de acciones estn envueltas en ellos?, cmo estn interrelacionados sus elementos para generar las metas? Para responder todas estas interrogantes es necesario analizar cada uno de esos elementos. Como ejemplo se puede citar el caso de una institucin descentralizada cuya misin es el control y la regulacin de la vialidad, el transporte y el trnsito de una ciudad. All se establecen acciones como la demarcacin de calles y avenidas, instalacin y conservacin de semforos, diseo y control de rutas, permisos de transporte, instalacin de seales areas de la ciudad, el control y regulacin de estacionamientos, etc. Todas esas acciones generan individualmente un producto medible en trminos fsicos y financieros que, sumados en su conjunto, llegan a conformar la produccin final de los programas institucionales. En la accin especfica de demarcacin de calles y avenidas, por ejemplo, encontramos personas deteniendo el trfico y pintando seales; pero si se trata de una ciudad pequea, no todas ellas son lo suficientemente relevantes como para asignarles recursos individualmente; tienen entonces que se consideradas en su conjunto. No sucede lo mismo cuando se trata de una ciudad grande, all se tienen que construir centros de gestin mas especializados para generar todos los productos intermedios directos mencionados en el programa. De lo anterior se deduce que los programas pueden ser simples o complejos, dependiendo del tipo y tamao de la institucin. Los programas simples presentan una estructura interna sencilla; es decir, en algunos casos, estn conformados por acciones de menor nivel cuya produccin es intermedia directa, lo que significa un programa estructurado por actividades especficas. En instituciones muy pequeas, este tipo de programa se caracterizan por tener un centro de gestin diversificado y por lo
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tanto no poseen acciones presupuestarias de menor nivel. Vase el siguiente grfico. Grfico No.3
Comercializacin Comercializacin Comercializacin Comercializacin
Direccin Direccin Direccin Direccin y y y y Administracin Administracin Administracin Administracin
Produccin Produccin Produccin Produccin
Inversiones Inversiones Inversiones Inversiones
Los programas complejos estn conformados por acciones de menor nivel que generan produccin final, pero parcial del programa, tales son los casos de los subprogramas y proyectos. Generalmente se presentan en ministerios y entes descentralizados de gran magnitud. Los subprogramas, generan una produccin final, pero son condicin exclusiva de un programa; es decir, no pueden ser considerados como estructuras separadas en el presupuesto. Para que un programa sea divisible en subprogramas, el centro de gestin del programa debe ser divisible en centros de gestin de menor nivel, cada uno de los cuales debe dar origen a una produccin final, pero parcial del programa (Matus, Makon y Arrieche, 1979, p.85). Este tipo de estructura se utiliza en organizaciones grandes, escasamente la observamos en instituciones medianas y pequeas. El proyecto es igualmente, dentro de la estructura por programas, una categora legal del presupuesto en Venezuela y es condicin tambin de un programa o subprograma pero se diferencia de ellos, en que se refiere, fundamentalmente, a una accin que genera un bien de capital. Es decir, un proyecto siempre producir un bien o un servicio capitalizable, como por ejemplo: construccin de escuelas, lagunas, edificios, etc.
Grfico No. 4
Institucin X Actividades y Programas Misin
Demarcacin de Calles y Avenidas Servicios de Control y Regulacin de la Vialidad
Instalacin de Seales Areas Instalacin y Mantenimiento de Semforos Diseo y Control de Rutas Permiso y Regulacin del Transito Colectivo Control de Estacionamientos
Servicios de Control y Regularizacin de la Vialidad el Transporte y el Transito de la ciudad.
Servicios de Control y Regulacin del Transporte y Transito
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Existen, adems, otras categoras programticas dentro de las instituciones pblicas, cuya produccin es intermedia. Son categoras formales ms no legales para la asignacin de recursos. Entre ellas se pueden mencionar: las actividades y las obras. Las primeras, pueden ser centrales, comunes y especficas. Tanto las actividades centrales, como las comunes generan produccin intermedia indirecta, pues son las que condicionan toda o una parte de la produccin institucional y se manifiestan en la organizacin a travs de las unidades de apoyo; mientras que las actividades especficas generan una produccin intermedia directa ya que son exclusivas de un programa, subprograma o un proyecto. Las obras, si bien es cierto que generan produccin intermedia directa, existe una excepcin cuando provienen de proyectos relacionados con la construccin de infraestructura, pues en tales casos una de las obras , puede ser un producto final pero parcial de un proyecto. Para algunos tratadistas del tema presupuestario, en las instituciones pblicas se presentan dos tipos de programas: los llamados programas bsicos cuya produccin contribuye directamente al logro del objetivo de las polticas bsicas de la institucin y los programas de apoyo, relacionados con los aspectos administrativos. Estos ltimos pueden generar una produccin final para el sector, pero desde el punto de vista institucional, representan actividades centrales o comunes cuya produccin, en este caso, es intermedia. En Venezuela, este tipo de actividades han venido conformando las Categoras Equivalentes a programas y su uso se reserva de manera exclusiva, para imputar los crditos presupuestarios de las actividades, obras y proyectos centrales y comunes, que auxilian o apoyan a la produccin de los programas, subprogramas y proyectos especficos de un organismo.
Asesora AsesoraLegal Legal

Grafico No.5
D ireccin D ireccinyy C oordinacin C oordinacin
Administracin AdministracinyyApoyo Apoyo
Servicios Servicios Centrales Centrales
Planificacin Planificacinyypresupuesto presupuesto
Servicios Serviciosde deControl Control
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2.2.2.-La estructura del presupuesto por proyectos. La utilizacin de esta tcnica para la elaboracin del presupuesto en Venezuela es reciente. La estructura presupuestaria por proyectos la conforman un conjunto de categoras presupuestarias relativas a proyectos, sus acciones especficas y todas aquellas otras acciones que no son posibles de definir en trminos de proyectos, pero necesarias para garantizar el funcionamiento de las instituciones pblicas, as como el cumplimiento de otros compromisos del Estado. El proyecto. Definicin El proyecto, dentro de este contexto, se define como la categora presupuestaria de mayor nivel en la asignacin de los recursos financieros y representa la expresin sistematizada de un conjunto delimitado de acciones de menor nivel que permiten, en un tiempo determinado, con recursos asignados, el logro de un resultado, que puede estar dirigido a satisfacer las necesidades y demandas de la poblacin o mejorar los procesos y sistemas de trabajo de la Institucin o del sector pblico en su conjunto. Las acciones centralizadas. Son aquellas acciones cuya produccin es intermedia indirecta y de apoyo a toda la produccin y en consecuencia, sus recursos no son directamente asociables a un nico proyecto. Se constituye como una categora presupuestaria equivalente y como se dijo antes, no es posible definir en trminos de proyectos, pero necesarias para garantizar el funcionamiento de las Instituciones Pblicas, as como el cumplimiento de otros compromisos del Estado. Dentro de ellas se pueden citar: Accin Centralizada: Direccin y Coordinacin de los gastos de los trabajadores. Accin Centralizada: Gestin Administrativa. Accin Centralizada: Previsin y Proteccin Social. Accin Centralizada: Asignaciones Predeterminadas. Accin Centralizada: Direccin y Coordinacin del servicio de la deuda pblica nacional Accin Centralizada: Otras Las acciones especficas. Las acciones especficas son aquellas acciones de menor nivel que detallan y concretan la produccin final o intermedia generada tanto por los proyectos como por las acciones centralizadas. En el caso de las acciones especficas de los proyectos, representan las operaciones concretas y cuantificables. En lo que se refiere a las acciones centralizadas, ellas detallan las actividades que realiza la Institucin en funcin de su gestin. Como ejemplo de las acciones especficas se pueden citar: a) las relacionadas a los proyectos: 1. Proyecto: construccin de lagunas de oxidacin. 2. Accin Especfica: construccin de la laguna de oxidacin Matatere
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b) las relacionadas con las acciones centralizadas: 1. Accin centralizada: Previsin y Proteccin Social. 2. Accin especfica: Asignacin y control de los recursos para gastos de los pensionados y jubilados La suma de los crditos presupuestarios asignados a las acciones especficas, ser igual al monto de total asignado a la categora presupuestaria de mayor nivel a la cual estn asociadas. 3.- La estuctura de los planes En Venezuela, hasta el ao 2008, los planes nacionales, sectoriales e institucionales no haban tenido una estructura definida, tampoco, hasta esa fecha se tuvo conocimiento de un instructivo nico para la elaboracin y formulacin de los mismos. No obstante, es importante mencionar que hace algunos aos, el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y Desarrollo difundi una metodologa para conformar las estructuras de los Planes Operativos Institucionales basada en una adecuacin del Marco Lgico. A travs de este instrumento, el gobierno nacional cre una matriz (ver grfico) para vincular la planificacin operativa con el presupuesto anual. Para ello defini una serie de conceptos como los que sealan a continuacin: Estructura rea estratgica Directriz estratgica Objetivo Producto Asignacin financiera Enunciado Indicadores de Medios de Supuestos progreso verificacin
rea estratgica: mbito de accin donde se enfatiza la gestin del gobierno. Directriz estratgica: enunciado breve, descriptivo y comprensivo de lo que se pretende alcanzar en el rea estratgica. Objetivo: propsito especfico que en trminos de un resultado esperado, se debe alcanzar en el marco de la directriz estratgica definida. Producto: bien o servicio obtenido que concreta el objetivo previsto y debe ser cuantificado en trminos de metas. Asignacin Financiera: es la asignacin de recursos financieros necesarios para obtener el bien o servicio deseado. Indicador de progreso: instrumento que permite medir y evaluar lo alcanzado a travs de los productos, los objetivos y las directrices previstas. Medios de verificacin: mecanismos a travs de los cuales se pueden constatar los resultados sealados por los indicadores de progreso. Supuestos: elemento que indica las condiciones externas que deben darse para alcanzar los objetivos, los productos y los recursos financieros. La actual Ley Orgnica de Planificacin venezolana, en sus artculos 50 y 51, establece la obligatoriedad de los rganos y entes de la administracin pblica
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de elaborar sus respectivos planes operativos, donde se concreten los programas, proyectos y acciones a desarrollar en el ao fiscal correspondiente, en conformidad con las directrices del Plan Operativo Anual Nacional. Para tal efecto, dicho Ministerio debera dictar las respectivas resoluciones e instructivos; sin embargo, como se plante antes, hasta ahora se desconoce de alguna publicacin o instructivo que oriente a las instituciones en tal sentido. Lo que s es necesario resaltar es que, a partir del ao 2008 se comienza a exigir con mayor fuerza a las organizaciones descentralizadas la vinculacin de sus presupuestos a los planes operativos. Y ms an, el documento: Lineamientos para la Formulacin de los Planes Operativos Anual Nacional e Institucional para el ao 2010, establece: Desde el punto de vista metodolgico, los proyectos a incorporar en el POAN y POAI 2010, se elaborarn a partir de la metodologa de presupuesto por proyectos, logrando as una mayor coherencia de toda la accin anual del Gobierno, articulada en los distintos instrumentos que por ley debe elaborar el Ejecutivo Nacional, cada ao fiscal. Esta norma, se puede interpretar como dirigida a las instituciones nacionales, pues para las Alcaldas no sera posible, pues ellas todava presentan sus presupuestos estructurados por programas, tal como lo establece la actual Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal. 4.- los indicadores de gestin Antes de cerrar este captulo es necesario destacar y analizar el significado, contenido e importancia de los indicadores de gestin o tambin llamados indicadores de progreso, como instrumentos de fundamentales del proceso de vinculacin del plan con el presupuesto. Los indicadores de gestin son instrumentos de la gerencia que permiten medir, en trminos cuantitativos y cualitativos, la gestin de una organizacin, as como los niveles de eficacia y eficiencia con los cuales se han logrado o lograrn las metas. De ah que los indicadores se estructuren en funcin de las variables de medicin que son, finalmente, los elementos que permiten expresar cuantitativamente los valores necesarios para diagnosticar y evaluar los recursos empleados o previstos, en funcin de las metas y objetivos, as como medir el grado de efectividad de los resultados alcanzados. 4.1.-Importancia de los indicadores de gestin Los indicadores de gestin son importantes en todas las fases de la gerencia. De ah que su construccin comienza en la fase de planificacin de la produccin institucional. En esta fase, todos los involucrados, ya sea en la prestacin de un servicio o en la produccin de bienes, adems de programar sus metas fsicas y financieras, definirn tambin los instrumentos que le permitirn medir los resultados tanto de de su gestin (eficacia y eficiencia), como del propio producto generado a travs de ella (efectividad). Una vez elaborado el plan y el presupuesto del ao, all aparecern reflejados todos esos indicadores fsicos y financieros para informar y orientar no solo a los gerentes y operadores, sino a todos los que recibirn los beneficios de esa gestin.
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Los indicadores de gestin son importantes tambin en las fases de ejecucin, control y evaluacin porque el registro ordenado de las variables y metas que los generan, permiten llevar el seguimiento de los mismos y conocer de las desviaciones que en la realidad se presentan. Estos resultados permiten adecuar procesos, redefinir metas, rendir cuenta y apoyar al proceso de planificacin. 4.2.- Como se construyen los indicadores de gestin? Como se puede observar, los indicadores de gestin contribuyen a la evaluacin no solo de los aspectos internos de las organizaciones, sino tambin a los elementos que traspasan su esfera interna. Por tanto, par poder construirlos es necesario fundamentarlos en los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad. En los dos primeros, siempre habr una relacin entre el producto que se genera y el insumo empleado e su produccin. Mientras que en el segundo, medir el impacto de la meta lograda en la sociedad. La eficacia es un trmino utilizado para medir el grado de cumplimiento de las metas alcanzadas con respecto a las previstas, relacionndolas con los recursos asignados. Por tanto es una relacin insumo-producto, donde el valor o los valores determinados, a travs del coeficiente establecido, indicar el resultado que se espera lograr. De ah que si la institucin prev, por ejemplo, incrementar la cobertura de alimentacin a los ancianos en un 10% con los recursos asignados y lo logra, estamos frente a un resultado alcanzado con eficacia. La eficiencia, al igual que el trmino anterior, es un concepto de relacin insumo-producto, pero con la particularidad de que el resultado est condicionado por otra variable que interviene para que dicho resultado sea mejor o mayor logrado. En el sector pblico esa relacin se puede plantear de dos maneras: lograr el objetivo empleando menores recursos, o con los mismos recursos lograr ms o mejor el objetivo. La efectividad se define como aquella que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos y metas previstas, la calidad del bien producido o servicio prestado, as como la intensidad del impacto que ese resultado ha tenido o tendr en la sociedad. Siguiendo con el ejemplo, si el indicador mide que ese incremento en la cobertura de en la alimentacin a los ancianos alcanz disminuir el nmero de muertes por falta de alimentacin, estamos frente a un indicador de efectividad y por tanto, se podr decir que se produjo una mayor efectividad en el gestin. En resumen, se pudiera decir que la efectividad es la resultante de combinar la eficacia y la eficiencia institucional en el logro de la gestin. 4.3.- Requisitos de los indicadores de gestin. Evitar el exceso de uso Poseer un buen sistema de informacin Que se definan en funcin de los objetivos y metas Ser relevates. Fundamentados en estadsticas, encuestas, censos, etc. Grafico No.6
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Lineamiento
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(LGPDESN / Lineamientos POAN, POAI, Sector e Inst.)
OBJETIVOS ESTRATGICOS
REVISIN
PROYECTOS POAN POAI
OBJETIVO ESPECFICO
INDICADOR
(Sob)
ACCIONES ESPECFICAS
(Bien o Servicio)
RESULTADOS
(Ao fiscal)
METAS
PPTO* *ACCIONES CENTRALIZADAS
EJECUCIN
EVALUACIN
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CAPITULO III EL PROCESO DE FORMULACIN PRESUPUESTARIA. 1.- Aspectos generales. Como se mencion en el primer captulo, el sector descentralizado es muy amplio. Por tanto, encontramos entes de muy variados tipos donde las tecnologas institucionales de produccin de sus bienes o servicios, la estructura de sus ingresos y los fines para los cuales fueron creados son diferentes. Por tanto, en el presente captulo nos limitaremos a explicar los procesos de formulacin del presupuesto en los entes descentralizados con y sin fines empresariales haciendo nfasis en los entes de servicio, industriales y comerciales. En Venezuela, la mayor parte del sector pblico descentralizado, tanto a nivel de la Repblica, como en los dems niveles territoriales del pas, est conformado por organizaciones sin fines empresariales. Estos entes planifican y ejecutan los servicios pblicos ms diversos bajo figuras jurdicas diferentes, tales como: Institutos Autnomos, Universidades, Fundaciones, Asociaciones Civiles, etc. Por tanto, La Oficina Nacional de Presupuesto, a fin de unificar criterios y procesos en la formulacin del presupuesto de estas instituciones, elabor un instructivo para la Formulacin del Presupuesto en los Entes sin Fines Empresariales. Sin quedarse muy atrs, en esta ltima dcada, el sector descentralizado con fines empresariales ha venido creciendo vertiginosamente con la expropiacin de un sin nmero de empresa que antes pertenecan al sector privado, especialmente, empresas de los sectores: financiero, industrial y comercial. De ah que. se ha tenido que revisar normas y desarrollar sistemas, procedimientos e instructivos de orden presupuestario y contable para controlar dicho sector. Dentro de la normativa existente, se establece que sus presupuestos deben estar fundamentados en la ley del marco plurianual, los Planes Operativos Anuales y por ende, responder al conjunto de polticas que dicte el Ministerio d Finanzas. Por otra parte, la aprobacin de sus proyectos de presupuesto le corresponde a los directorios o a la mxima autoridad del ente. No obstante, los presupuestos, una vez aprobados por ellos, deben ser enviados a la Oficina Nacional de Presupuesto para su publicacin. En todo caso, tanto a los entes sin fines como los con fines empresariales se les ha desarrollado toda una normativa tomando en cuenta sus diferencias en cuanto a los procesos propios de produccin, pero considerando tambin que sus presupuestos se formulen dentro de ciertos parmetros que le son comunes. En consecuencia, tambin existe uno o varios instructivos para este tipo de instituciones. Pero, dentro los aspectos ms resaltantes y que so comunes a los dos niveles de entes, estn: La poltica presupuestaria Estructura presupuestaria institucional
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Descripcin de cada categora presupuestaria. Cuadros referentes a los recursos humanos. Crditos presupuestarios. Indicadores de gestin Resumen de las metas Los estados financieros proyectados. 2.- La poltica presupuestaria.
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Las organizaciones descentralizadas, antes de elaborar sus presupuestos, deben definir, en una primera etapa, una poltica que comprenda sus lineamientos programticos, criterios, mtodos y procedimientos a los cuales deben sujetarse los responsables de las distintas unidades ejecutoras, con el fin de conformar los respectivos anteproyectos de presupuesto. Esta primera parte del proceso es lo que en Venezuela se denomina poltica presupuestaria. Ella sirve de marco de referencia para la orientacin en el clculo y la asignacin del ingreso, las estimaciones de gastos del ao para el cual se elabora el presupuesto y debe reflejar, igualmente, los lineamientos establecidos en los planes a mediano y largo plazo y ser acatada obligatoriamente por cada una de las unidades que integran la estructura administrativa del organismo. Adems, la poltica presupuestaria est fundamentada en la vinculacin del plan operativo institucional previamente definido y debe ser clara, en relacin con los programas prioritarios que, en coordinacin con los Ministerios, Gobernaciones del estado, las Alcaldas del Municipio y cualquier otro organismo, se incorporan al presupuesto y se ejecutan en el ejercicio para el cual se programa. En efecto, en este paso de la formulacin del presupuesto se destacan un conjunto de tareas especficas de suma importancia dentro de las cuales se mencionan: La adopcin de los objetivos y metas en concordancia con los lineamientos contenidos en los planes. Una primera estimacin de los ingresos, lo cual implica un clculo del probable producto de todas y cada una de las fuentes de ingreso del organismo, y un exmen sobre los efectos de la poltica de financiamiento, para poder evaluar la coherencia interna. El estudio de la tendencia del gasto as como su composicin econmica, institucional, programtica y por partidas. La determinacin de las cifras topes de gastos que son posibles de incorporar al presupuesto, con base en las consideraciones anteriores y su desagregacin por unidades administrativas o programticas. La fijacin de los programas y o proyectos prioritarios, con especificacin de la unidad ejecutora. La mxima autoridad del organismo conjuntamente con su equipo de trabajo, analiza las polticas, programas, proyectos, obras y servicios
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ejecutados por el ente durante los dos o tres ltimos aos, as como los del ao vigente, a objeto de redefinir si es necesario, nuevos objetivos y metas y determinar la continuacin de otros. En dicha revisin se deben tomar en cuenta tanto las acciones que tienden al desarrollo interno del organismo, como aquellas que tienen que ver con el crecimiento del municipio, el estado y del Pas. Simultneamente a la labor anterior, la oficina de presupuesto, o la que haga sus veces, prepara una primera proyeccin de los ingresos de la institucin, tomando como base la historia de los ingresos obtenidos en los tres (3) ltimos aos, as como los dems factores de crecimiento de los mismos. Por otra parte, formula una primera proyeccin de los gastos rgidos a nivel de partidas. Finalmente, la mxima autoridad del organismo recibe la informacin antes sealada y proceden a compatibilizar dichas estimaciones con los programas, proyectos, obras y servicios considerados como prioritarios. En poltica de ingresos, podr incorporar los ajustes de precio de los servicios prestados o bienes vendidos, con el fin de establecer definitivamente el volumen total de recursos as como la estimacin del monto total de las inversiones para el nuevo ejercicio econmico. Todo este proceso viene a conformar la llamada poltica presupuestaria institucional que adems de orientar a los tcnicos en la preparacin de sus anteproyectos de presupuesto, contribuye a redefinir la estructura presupuestaria global del ente. 3.- Definicin o redefinicin de la estructura presupuestaria. La estructura presupuestaria de estas instituciones representa el conjunto organizado de acciones que genera la produccin de los servicios intermedios y finales previstos para cada ejercicio fiscal. Es decir, si se trata de una estructura por programas, ella estar conformada por la red de programas, subprogramas, proyectos, actividades y obras, que van a servir de medio para producir los servicios que justifican la razn de ser del ente. Si se refiere a una estructura por proyectos, entonces reflejar todos los proyectos, acciones centralizadas y acciones especficas que le correspondan en cada caso. De ah que la complejidad de esta estructura vendr dada por el tamao y volumen de dichas organizaciones. Cuado se trata de un ente sin fines empresariales, toda su estructura estar formulada en funcin de su razn de ser. Es decir, tanto los proyectos, si se trata de un ente del Poder Nacional o sus programas bsicos, si se trata de un ente descentralizado del poder Municipal, debern identificar la produccin final prevista para el ao. Ver grafico No.4 Al referirnos a los entes con fines empresariales, en cualquiera de los poderes mencionados, se nos presenta una estructura presupuestaria donde en la mayor parte de ellas se incorporan programas o proyectos de: comercializacin, produccin, Inversin y administracin. Ver grafico No.3
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4.- Descripcin de las categoras presupuestarias
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Al determinar y establecer el ndice de categoras presupuestarias de la institucin, es necesario llenarlos de contenido programtico, porque de nada sirven dejarlas slo representadas. Se tiene que describir cada una de ellas, determinando su finalidad, objetivos y metas o tareas a emprender. Si la descripcin se refiere a la de un programa, subprograma o proyecto, se tendrn que responder las siguientes preguntas: En qu operacin o conjunto de acciones del Plan Operativo Institucional, se inserta la categora presupuestaria? Cul es su alcance? Cuales son sus limitaciones? Qu relaciones mantiene la unidad ejecutora de la categora presupuestaria o programtica con otras que generan igual o similar tipo de bienes o servicios? De cuntos recursos humanos y financieros dispone el programa o el proyecto para el ao para el cual se presupuesta? De no cumplirse o llevarse a cabo el programa o el proyecto tal como se plantea. Que consecuencias acarreara? Grfico No. 7 Programa o proyecto: ATENCION INTEGRAL AL DEPORTISTA DESCRIPCION: Las acciones, objetivos y metas previstas en el presente programa estn insertas en el Marco del Plan Operativo Anual 2011 del Municipio. Igualmente, se vincula con las operaciones, proyectos y acciones especficas: Servicios de Atencin Mdico Odontolgica al Deportista y Atencin Socio Econmica al Deporte Comunal, Especial, Estudiantil y de Alta Competencia, previstas en el mencionado plan operativo. Para el ao 2011, el programa cubrir un 70% de la poblacin deportiva, a lo largo de los cinco (5) Parroquias del Municipio. Pero fundamentalmente a aquellos deportistas sin ningn tipo de ingresos o recursos econmicos, los cuales de acuerdo con las estadsticas bsicas, se estiman en 36.000 jvenes en todas las disciplinas deportivas. De ah que el programa atender: 2.500 deportistas en la Parroquia 8.000 7.000 8.500 10.000 A B C D E
El 30% restante ser cubierto a travs de los programas de atencin al deportista establecidos por las Parroquias en sus respectivos presupuestos. Para ello, la unidad ejecutora del programa definir y establecer los mecanismos de coordinacin a fin de hacer ms eficientes el uso de los recursos as como efectiva la accin del programa y evitar la redundancia en la gestin.
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El programa cuenta con tres mdicos especialistas, dos odontlogos, as como tres unidades mviles de atencin ambulatoria y dos trabajadores sociales. Adems, los crditos presupuestarios son suficientes para cubrir la alimentacin, viticos, pasajes y dems ayudas de carcter socio econmico.
Como ejemplo para la descripcin de un proyecto o programa en un ente con fines empresariales, se puede enmarcar dentro de las siguientes consideraciones: El programa de comercializacin debe contener el conjunto de objetivos, acciones y recursos relacionados con las polticas de ventas, precios, mercados y ganancias de las empresas. De all su relevancia como centro de gestin en el mbito de la empresa. El programa de produccin en su generalidad, est referido a la fabricacin de uno o varios productos intermedios directos y finales, lo que implica una complejidad de acciones y procesos tales como la programacin de los costos directos e indirectos, produccin, inventario, y las adquisiciones. El programa de inversin se refieren fundamentalmente a aquellas acciones cuyos objetivos, metas y recursos estn relacionados con el crecimiento de la empresa y los dems recursos de apoyo cientfico y tecnolgico. El programa de administracin implica acciones de apoyo a toda la gestin. 5.- Elaboracin de ante-proyectos de presupuesto Una vez recibida y analizada la poltica presupuestaria y ajustada la estructura presupuestaria del organismo, sea esta por programas o por proyectos, la oficina de presupuesto o la que haga sus veces, distribuye y explica los formularios e instructivos a cada una de las unidades ejecutoras que se encargarn de elaborar sus respectivos anteproyectos de presupuesto. Las unidades ejecutoras, con base en la estructura presupuestaria y en el techo financiero establecido, conforman su anteproyecto de presupuesto, contando con la asesora del personal de la oficina de presupuesto o la que haga sus veces. Cada unidad ejecutora, previo anlisis de coherencia y factibilidad, enva sus anteproyectos a la oficina encargada de la consolidacin tcnica del proyecto de presupuesto, segn las instrucciones emanadas de la mxima autoridad del ente.
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Es importante resaltar que, los instructivos utilizados en esta fase de programacin no necesariamente tienen que ser los mismos para la elaboracin del proyecto, pues los primeros deben estar diseados de forma tal que permitan transmitir una informacin lo suficientemente detallada para el anlisis y su consolidacin. En aquellos casos en los cuales dicho sistema est automatizado, el mismo debe ser sencillo y preciso para operarlo y programar lo deseado. 6.- El presupuesto econmico-financiero e los entes descetralizados. La oficina de presupuesto, al recibir los anteproyectos de presupuesto, procede a estudiarlos a fin de establecer su relacin con la poltica presupuestaria institucional, analizar la coherencia entre los objetivos y metas planteadas y de stos con los recursos disponibles. Debido a que la estructura presupuestaria se efecta a nivel institucional y los anteproyectos se formulan por cada uno de las unidades ejecutoras de los proyectos o programas establecidos, ser necesario consolidarlos para proceder a su anlisis de acuerdo con la estructura general. Esto permitir apreciar la diferencia entre las metas adoptadas en la poltica presupuestaria institucional y las que aparecen en el proyecto de presupuesto, e investigar las causas de dicha variacin y finalmente, se inicia el proceso de programacin y formulacin del presupuesto de recursos, gastos y aplicaciones. Fue a partir del ao 1.982 cuando surge una propuesta para que dichos presupuestos se elaboren reflejando todos los orgenes de los recursos as como sus gastos y aplicaciones y as convertir este documento en un instrumento econmico-financiero y cumplir con el principio de universalidad. Dicha tcnica permite que se cambie el modelo de presupuesto de ingresos por el de financiamiento y el presupuesto de gastos; por el concepto de gastos y aplicaciones. Por tanto, dentro de este contexto, son fuentes de recursos, adems de los ingresos, las disponibilidades de caja, los inventarios, las cuentas a cobrar, los prstamos, etc. Son aplicaciones financieras, las inversiones financieras y las disminuciones de pasivos. Grafico No. 8 PRESUPUESTO DE RECURSOS INGRESOS CORRIENTES .1. INGRESOS TRIBUTARIOS .2. INGRESOS NO TRIBUTARIOS .3. TRANSFENNCIAS RECURSOS DE CAPITAL 2.1. RECURSOS PROPIOS 2.2.1. VENTA DE ACTIVOS FIJOS 2.2.2. DISMINUCIO DE EXISTENCIAS 2.2.3. INCREMENTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION FUENTES FINANCIERAS
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3.1 DISMINUCION DE ACTIVOS FINACIEROS DISM. CAJA DISM CUENTAS A COBRAR 3.2. INCREMENTO DE PASIVOS OBTENCION DE PRESTAMOS OTROS INCREMENTOS
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Grfico No.9 GASTOS Y APLICACIONES 1. GASTOS CORRIENTES 1.1. GASTOS DE CONSUMO REMUNERACIOES BIENES Y SERVICIOS TRANSFERENCIAS 2. GASTOS DE CAPITAL 2.1. FORMACION DIRECTA DE CAPITAL 1. FORMACION BRUTA DE CAPITAL FIJO 2. INCREMENTODE EXISTENCIAS 3. TIERRAS Y TERRENOS 4. ACTIVOS ITANGIBLES 2.3.TRANSFEENCIAS 3. APLICACIONES FINANCIERAS 3.1 INCREMENTO DE ACTIVOS FINANCIEROS INVERSION FINANCIERA OTRAS INCREMENTOS 3.2. DISMINUCION DE PASIVOS AMORTIZACION DE DEUDAS OTRAS DISMIUCIONES 6.1.- El presupuesto econmico-financiero en los entes sin fines empresariales. Tradicionalmente los presupuestos de los entes descentralizados en Venezuela se elaboraban atendiendo solo a la expresin financiera de las transacciones. Es decir, reflejaban solamente los ingresos y gastos que se efectuaran en el ao. Pero, esta forma de presupuestar dejaba un vaco profundo en dichos documentos, pues los anulaba como herramientas de planificacin, control y evaluacin. Las razones son obvias, al presupuestar solo los ingresos del perodo, tanto las disponibilidades de caja, las existencias de inventarios y la
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disminucin de cuentas a cobrara se quedaban por fuera del presupuesto, lo que permita descontrol y por ende mal manejo de los fondos. Parecida situacin se presentaba en lo referente a los gastos. 6.1.1.-La programacin del presupuesto de recursos. Para algunos tratadistas del tema presupuestario, el proceso de formulacin del presupuesto en las empresas privadas comienza por estimar el volmen de los ingresos, mientras que en las pblicas, se inicia con las estimaciones de gastos. Aqu no se est de acuerdo con tal posicin, pues es casi imposible que una organizacin, cualquiera sea su finalidad, pueda comenzar a formular su presupuesto sin conocer, aunque sea de una manera referencial su monto de ingresos; de lo contrario, todo el trabajo realizado estara perdido. An en la preparacin del Presupuesto Nacional, elaborar la programacin de recursos, los gastos y aplicaciones, es un proceso simultneo. Lo que sucede es que se confunden los trminos: anteproyecto y proyecto de presupuesto con el presupuesto propiamente dicho. Entonces, como se esbozo anteriormente, son fuentes de recursos, adems de los ingresos, las disponibilidades de caja, los inventarios, las cuentas a cobrar, los prstamos y toda aquella fuente financiera que se efecte dentro del periodo presupuestario. Ver grafico No 8. 6.1.2. La programacin del presupuesto de gastos y aplicaciones Programacin de los gastos de personal La programacin de los recursos humanos en los entes sin fines empresariales, es un proceso arduo. Si en verdad se desea programar el gasto relativo al personal de una manera racional y con mayor precisin, tal labor es an ms amplia, especialmente en aquellas con alto volumen de personal. El instructivo diseado para formular el presupuesto en relacin con el Recurso Humano exige: Cuadro de recursos humanos por escala salarial Cuadro de recursos humanos proyectos Cuadro de recursos humanos por niveles de cargos La programacin de materiales y suministros Existe una tendencia en nuestra administracin pblica a no programar estos gastos, pues los responsables de esta tarea slo se limitan a estimar un porcentaje de incremento para cada subpartida especfica, contribuyendo de esta manera al incrementalismo presupuestario. Es comn or de boca de muchos: ponle ah un porcentaje ms de lo gastado en lo que va de ao...! Esta manera emprica de elaborar los presupuestos ha sido una constante, y no es conveniente. No obstante, es importante destacar que en los ltimos aos el Servicio Nacional de Contratistas (SNC) en Venezuela, obliga a todas las instituciones del sector pblico a programar las compras y aunque no se este de acuerdo con el objetivo de tal disposicin, creemos que ha sido bueno para las organizaciones iniciar el proceso de programacin de este segmento del presupuesto de gastos.
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La programacin de los servicios no personales Los servicios no personales se refieren a aquellos gastos que se generan en un ente cuya contraprestacin es un servicio prestado por una persona jurdica distinta al rgano que lo solicita o consume. Entre ellos se pueden mencionar: los servicios de electricidad, agua, telfono, asesoras, conservaciones reparaciones y mantenimiento de equipos, etc. La programacin de los gastos de capital Este rubro de gastos loco forma todas aquellas erogaciones relacionadas con la formacin bruta de capital fijo, el incremento de las existencias, adquisicin de tierras, terrenos, los activos intangibles y las transferencias de capital. Programacin de las aplicaciones financieras Forman parte de este rubro todos los incrementos financieros, tales como las relacionadas co las inversiones financieras y las disminuciones de pasivos. 6.2.- El presupuesto econmico financiero en los entes con fines empresariales. Para una mejor comprensin en el desarrollo de este punto del tema, es importante separar los procesos de formulacin del presupuesto en las empresas pblicas industriales de las comerciales, aun cuando los instructivos de presentacin sean similares.
6.2.1.- La formulacin del presupuesto en las empresas industriales:
La elaboracin del presupuesto en las empresas pblicas industriales es un proceso complejo. Algunas de ellas, como la industria petrolera, presentan unas caractersticas muy particulares en cuanto al sistema contable y presupuestario. Pero, aqu slo se tratarn los aspectos ms relevantes de ese proceso en las empresas industriales ms comunes. En todos los casos, la formulacin del presupuesto implica un trabajo conjunto e integrado donde se definen e interrelacionan claramente las polticas de comercializacin, produccin, inversin y de gerencia. Adems, se concretan los volmenes de venta, costos y sus precios. De ah la importancia que le da Iristy (1979), a la programacin de la gestin cuando expresa: La programacin de la gestin de una empresa pblica y por ende la elaboracin de su presupuesto, significa un esfuerzo de anlisis y redefinicin anual de su viabilidad y de la funcin que cumple en el contexto sectorial como entidad estatal y por ende de las condiciones operacionales para alcanzar los objetivos y metas deseadas (p.16). En cuanto a la programacin de costos y gastos, se utilizan las tcnicas o mtodos de clculo y asignacin, igual que las empresas pertenecientes al sector
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privado. Esto es, la determinacin de los costos directos e indirectos que conforman el costo global de un producto, as como la programacin de los bienes y servicios a ser adquiridos para esa produccin.
DIAGRAMA DE PROGRAMACION PRESUPUESTARIA Objetivos Polticos y Econmicos Metas de Produccin-Ventas-Ganancias Estrategias Trayectoria-Enfoque Programacin de ventas Programacin de las Inversiones Programacin Financiera 6.2.1.1.- El presupuesto de ventas En las empresas pblicas industriales el presupuesto de ventas viene a ser la base sobre la cual descansan los dems presupuestos. De ah que sea una gua para la gestin, pues constituye el eje de todo el proceso presupuestario. En su elaboracin es necesario formular una serie de premisas y determinar el conjunto de factores que condicionan las ventas del ao. Por tanto, en una fase previa a su estimacin, se deben considerar las disposiciones del gobierno en cuanto al producto que se va a generar; se definen los objetivos y metas a alcanzar por la institucin en cuanto a mercados a cubrir y volmenes a vender. En una segunda etapa, se definen las estrategias de ventas y precios; y, finalmente, se pronostican las ventas del ao por cada subperodo, considerando los diversos factores condicionantes de dichas ventas. Programacin de la produccin Programacin de las Compras
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Los factores condicionantes
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Los factores condicionantes de la comercializacin de un producto los conforman el conjunto de eventos de carcter interno y externo que de una manera positiva o negativa modifican los pronsticos de ventas de una empresa en un lapso de tiempo. Factores internos: Son aquellos que alteran negativa o positivamente las proyecciones de ventas por decisiones de la propia empresa. Como ejemplo podemos citar: Estrategias de ventas mal concebidas Volmenes de ventas sobrestimadas o subestimadas Plan de produccin equivocado Incoherencia en los programas financieros Mala poltica de distribucin y venta. Factores externos: Son todos aquellos que influyen en forma positiva o negativa en los pronsticos de ventas, pero por variables o decisiones ajenas a la empresa. Dentro de estas se pueden citar: Inflacin Poltica de precios Restricciones o elasticidad de la liquidez monetaria Casos fortuitos como: huelgas, terremotos, etc. Elasticidad o restriccin en las polticas de demanda interna o de otras latitudes. Polticas especficas de preparacin Determinacin de los precios unitarios de venta. Determinacin de ventas por zonas y volmenes Poltica crediticia Polticas de previsin y de cobranza Poltica de descuentos 6.2.1.2.- El presupuesto de produccin. El presupuesto de produccin es un instrumento bsico del proceso presupuestario, pues en l se plasman las polticas, objetivos y metas de produccin y sus costos. Adems, permite ordenar los medios y procesos de produccin y programar los inventarios. En este sentido, Felice (1.970), dice: En suma, el presupuesto de produccin es el documento de gestin que debe marcar toda la poltica de los costos industriales y con ella toda la organizacin de los medios de produccin disponibles o que podrn ponerse a punto a lo largo del periodo correspondiente (p.86). En fin, el presupuesto de produccin, al igual que el de ventas es una gua para la gestin, pero muy especialmente, en el proceso productivo institucional.
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Los factores condicionantes. Representan el conjunto de elementos que modifican positiva o negativamente los pronsticos de produccin durante un perodo determinado. A continuacin se citan algunos de los ms comunes: Presupuesto de ventas. La capacidad de produccin. Los aspectos tcnicos y financieros. Los niveles existentes y deseables de inventarios. Las cantidades a producir. Consideraciones especficas de programacin La programacin del presupuesto de produccin requiere de la definicin y aplicacin de polticas muy especficas que orienten el proceso. Entre ellas se pueden mencionar: Poltica de inventarios. Caractersticas tcnicas del producto. Poltica de salarios. Poltica de depreciacin y amortizacin. Standard de materias primas. Standard de mano de obra directa. Standard de carga fabril. Atendiendo a ese conjunto de consideraciones, el presupuesto de produccin conduce al clculo y determinacin de todas las variables que lo contienen, tales como : el presupuesto de mano de obra directa, materia prima, gastos de fabricacin, compras y otros. 6.2.1.3.- El presupuesto de compras Es el Instrumento que permite informar acerca de las necesidades de insumos reales para la produccin y la gestin en general. Por otra parte, orienta en la adquisicin econmica, precisa y oportuna de dichos insumos para un determinado perodo. Por lo tanto, viene tambin a ser una gua fsicofinanciera para la adquisicin y el suministro de los materiales y servicios requeridos por la empresa. 6.2.1.4.- El presupuesto de materiales directos Los materiales directos conforman la materia prima que se emplea en la fabricacin de una unidad de producto. Por tanto, ellos una vez combinados con otros insumos en el proceso de produccin, se transforman en los productos terminados. Pero, previo a la programacin de la produccin, se determina el standard unitario para as conocer con precisin la cantidad de materia prima que necesita una unidad de producto a generar. Los standares de materiales desempean una funcin muy importante en la preparacin del presupuesto de produccin. Para su determinacin se debe
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proceder con mucho cuidado, pues una equivocacin en los clculos puede traer consecuencias graves en todo el proceso presupuestario. La frmula para el clculo del presupuesto de materiales estar dada: multiplicando el standard de material requerido por el nmero de unidades a producir, esto es:
PM = Programacin de Materiales SMR= Standard de Material Requerido NUP = Numero de Unidades a Producir PM= SMR X NUP
6.2.1.5.- El presupuesto de mano de obra directa La elaboracin de este presupuesto implica definir y determinar la cantidad, calidad y valor del recurso humano necesario para combinarlo con los dems insumos en la generacin de un producto. En efecto, en la determinacin de la mano de obra se tienen que responder fundamentalmente dos interrogantes. La primera, Cuntas horas de mano de obra directa son necesarias para alcanzar la meta de produccin deseada?; la segunda, conocido el standard Cuntas unidades se tienen que producir? En la primera interrogante, la respuesta estar dada por el anlisis y clculo del standard de tiempo de mano de obra directa que una persona o grupo destina a la produccin de un bien o un servicio, as como el costo que involucra. Para la segunda, slo bastar multiplicar dicho standard por las unidades a producir. 6.2.1.6.- El presupuesto de carga fabril La carga fabril est conformada por todos aquellos costos fijos y variables que an cuando no forman parte del costo directo del producto, contribuyen al proceso de produccin y a la transformacin de la materia prima. Los de naturaleza variable se gastan o aplican en funcin de las unidades producidas; los fijos permanecen constantes, independientemente de las variaciones en la produccin. Adems, existe otro grupo de ellos que son de naturaleza mixta pues, una parte vara en funcin de las unidades producidas y otra permanece constante. Como ejemplo de estos ltimos se citan: Arrendamientos de maquinarias y equipos de fbrica. Impuestos a la propiedad Seguros de planta y equipo de produccin Gastos de investigacin de produccin Lubricantes, gas, agua. Su distribucin se realiza en la mayor parte de los casos, as:
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Carga Fabril = Monto Total de la Carga Fabril Nmero de Unidades a Producir

Se genera, entonces, un standard el cual se aplica al volumen de unidades.
CF= MTCF NUP

6.2.1.7.- El presupuesto de gastos de administracin y venta Son aquellos en los cuales incurre una empresa, pero que condicionan pluridireccionalmente toda la gestin. Es decir, contribuyen de una forma indirecta al desarrollo de todos los procesos productivos. De ah que estn relacionados con: Los gastos de personal del rea administrativa de cada centro de gestin y del personal destinado a la comercializacin. Los servicios no personales, tales como seguros, comisiones, servicios bsicos generales, etc. Los costos de equipos, mobiliario y enseres destinados, igualmente, a la administracin y la comercializacin. Los materiales y efectos destinados a las reas mencionadas Otros costos y gastos. Los gastos de administracin Los costos y gastos de administracin propiamente dichos, son todos aquellos que estn asociados con las polticas administrativas, financieras y gerenciales de la empresa, as como con las actividades y recursos asignados a ella. Entonces, son costos y gastos de administracin los relativos a: Gastos de personal administrativo general de la empresa. Costos de los activos fijos de la administracin. Materiales y suministros de carcter general. Los servicios no personales contratados para la totalidad de la gestin, tales como primas de seguros, asesoras, servicios bsicos generales, etc. Los gastos de venta Son todos aquellos gastos asociados con las actividades de comercializacin y distribucin de los productos de la empresa. Por tanto, forman parte de este grupo: Los gastos de personal de las reas de venta y promocin Los costos de los activos destinados a la distribucin Los materiales y suministros de venta. Los servicios no personales contratados para la comercializacin y promocin.
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6.2.1.8.- La programacin financiera Una vez elaborados cada uno de los presupuestos, se deben programar los diferentes estados financieros. En las empresas industriales del sector pblico, esta informacin se presenta a travs de un instructivo emanado de la Oficina Nacional de Presupuesto. Pero para programarlos es necesario conocer, adems de las polticas financieras de la empresa, los resultados del ao anterior, as como un ltimo estimado del ao 6.2.2.- La formulacin en las empresas pblicas comerciales. Dentro del conjunto de organizaciones que conforman el sector descentralizado del pas, especficamente en el grupo de empresas de carcter comercial, nos encontramos con algunas cuyo objeto fundamental es la comercializacin de bienes. Muchas de ellas venden una multiplicidad de productos, tales como alimentos y otros productos; otras estn destinadas a expender uno o dos productos solamente. En el caso de las primeras, debido a la cantidad de productos a comercializar, es casi imposible presupuestar por unidad de producto, por lo que slo se preparan presupuestos por la totalidad de ellos. Aqui se har referencia a una de de esas organizaciones. 6.2.2.1.- El presupuesto de compras Es el instrumento que permite informar sobre las necesidades de mercancas a ser adquiridas para la venta; adems, orienta en la precisin y oportunidad de la compra. 6.2.2.2.- El presupuesto de gastos operacionales. En las empresas comerciales los gastos operacionales estn conformados por todas aquellas erogaciones que contribuyen a generar las ganancias de la empresa. Entre ellas podemos citar: los gastos generales, administracin y los de venta. Los gastos generales y de administracin Son todos aquellos gastos que se realizan en la empresa a travs de las diferentes actividades administrativas, pero que no son especficos de la comercializacin. Los gastos de comercializacin Se refieren a todos aquellos gastos que inciden directamente en el proceso de comercializacin de los productos expendidos por la empresa. Finalmente, la estructura del presupuesto de este tipo de ente, se har de acuerdo con lo visto en los grficos Nos. 8 y 9
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CAPITULO IV CASOS PRACTICOS DE FORMULACION DE PRESUPUESTOS 1.- Aspectos generales. En el presente captulo se presentan tres planteamientos de casos de formulacin de presupuestos con sus respectivas soluciones, las cuales ayudarn a comprender an ms lo visto a travs de todos los captulos anteriores. Planteamiento del Primer Caso: FUNDADEPORTE El siguiente enunciado corresponde a la Fundacin para el Deporte del Municipio X ( FUNDADEPORTE), la cual fue creada con el objeto de planificar, promover, fomentar y desarrollar el deporte. Dentro de los objetivos bsicos y de apoyo se encuentran los siguientes: Planificar, fomentar y desarrollar el deporte Atencin integral al deportista. Atender, promover y ejecutar acciones relativas al deporte de alta competencia Coordinar, promover y fomentar el deporte comunal, estudiantil y especial. Integrar los esfuerzos que en materia de deportes, llevan a cabo los municipios, las empresas y otros rganos, a objeto de lograr mayor efectividad. Gerenciar la organizacin de manera que se puedan obtener oportunamente y en forma eficaz los planes, la infraestructura fsica, los servicios administrativos y la formacin del recurso humano necesario. Programa 01: Atencin Integral al Deportista. Las acciones, objetivos y metas previstas en el presente programa estn insertas en el Marco Plurianual del presupuesto, el cual cubre el lapso 2010-2012. Igualmente, se vincula con las acciones u operaciones: Servicios de Atencin Mdico Odontolgica al Deportista y Atencin Socio Econmica al Deporte Comunal, Especial, Estudiantil y de Alta Competencia, previstas en el plan operativo para el ao 2011. Para el ao 2011 el programa cubrir un 70% de la poblacin deportiva, a lo largo de las cinco (5) parroquias que conforman la geografa del Municipio X. Pero fundamentalmente a aquellos deportistas sin ningn tipo de ingresos o recursos econmicos, los cuales de acuerdo con las estadsticas bsicas, se estiman en 36.000 jvenes en todas las disciplinas deportivas. De ah que el programa atender: 2.500 deportistas en la parroquia A 8.000 B 7.000 C
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8.500 10.000 D E
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El 30% restante ser cubierto a travs de los programas de atencin al deportista establecidos por las parroquias del Municipio X en sus respectivos presupuestos. Para ello, la unidad ejecutora del programa definir y establecer los mecanismos de coordinacin a fin de hacer ms eficientes el uso de los recursos as como efectiva la accin del programa y evitar la redundancia en la gestin. El programa cuenta con tres mdicos especialistas, dos odontlogos, as como tres unidades mviles de atencin ambulatoria y dos trabajadores sociales. Adems, los crditos presupuestarios son suficientes para cubrir la alimentacin, viticos, pasajes y dems ayudas de carcter socio econmico. Presupuesto de recursos: Los ingresos totales de FUNDADEPORTE para el ao 2011 se muestran en los cuadros siguientes:
FUNDA DE P ORTE INGRE SOS DE OP E RA CION V entas de Servicios Meses E ne Feb Mar A br May Jun Jul A go Sep Oct Nov Dic Total 303020100 480.000,00 446.000,00 90.000,00 140.000,00 140.000,00 140.000,00 144.000,00 144.000,00 146.000,00 160.000,00 148.000,00 144.000,00 2.322.000,00 9.400,00 78.000,00 303990100 Otros Servicios
1. INGRE SOS
V enta de Bienes 303010100 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 4.250.000,00 51.000.000,00
13.800,00 13.800,00 13.800,00 9.800,00 9.800,00 7.600,00
Nota: Todos los ingresos se devengan y cobran simultaneamente
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FUNDADEPORTE TRANSFERENCIAS Y OTROS INGRESOS AJENOS A LA OPERACIN
MESES
APORTES CORRIENTES 305010202 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 700.000,00 8.400.000,00
CAPITAL 309010203 200.000,00 400.000,00 200.000,00 300.000,00 100.000,00
AJENOS A LA OPERACIN
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
OPERACIN 304990100 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00
26.000,00
10.000,00
1.226.000,00
100.000,00
FUNDADEPORTE presenta el siguiente cuadro de recursos humanos para el ao 2011.

2. GASTOS Y APLICACIONES FUNDADEPORTE GASTOS AL AO DE 2011 PERSONAL AO 2002 NOMBRE CARGO SUELDO AO 2010 SUELDO AO 2011 OTRAS PRIMAS GASTOS DE REPRESENTACION TOTAL
Prog. 01: Atencin int. Atleta

JOSE ANTONIO BRICEO GERARDO CORDERO JANETH BRICEO PRESIDENTE GERENTE GENERAL ADMINISTRACION 1.000.000,00 1.000.000,00 300.000,00 1.200.000,00 1.200.000,00 400.000,00 36.000,00 36.000,00 36.000,00 32.000,00 1,268,000,00 1,236,000,00 436,000,00
Prog. 02: Desarrollo Deportivo

CARMEN A SANCHEZ MARIA A ROA EDWIN RINCONES TECNICO V TECNICO V TECNICO IV TOTAL 350.000,00 350.000,00 450.000,00 450.000,00 400.000,00 4,100,000,00 36.000,00 36.000,00 36.000,00 216,000,00 32,000,00 486,000,00 486,000,00 436,000,00 4,348,000,00 Loa aportes son: 4% sso, 1% lph y 1% spf
FUNDADEPRTE program los materiales a ser adquiridos en el ao 2011, tal como se observa en el cuadro siguiente:
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PROGRAMACION DE MATERIAES Programa 01:Atenc. 01: Hospitalizacin Int. Atleta Papel Bond Blanco P.U. Monto 0 30 0 0 40 0 0 40 3.590,00 35.900,00 50 3.680,00 184.000,00 100 10 3.590,00 35.900,00 10 319,200,00 3.700,00 37.000,00 475.000,00 100 1.400,00 140.000,00 622.800,00 10 1.890,00 18.900,00 872.700,00 1.370,00 137.000,00 3.560,00 142.400,00 40 3.650,00 146.000,00 100 1.360,00 136.000,00 200 1.620,00 324.000,00 3.500,00 105.000,00 30 3.600,00 108.000,00 80 1.320,00 105.600,00 180 1.610,00 289.800,00 Programa 02:02: Desarrollo Consulta Deportivo Externa Cajas de Lapiceros Cant. P.U. Monto 60 20 1.300,00 1.310,00 78.000,00 26.200,00 150 1.600,00 240.000,00
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Cant
Cant
Papel Bond Oficio P.U. monto
Cant.
Engrapadoras P.U Monto
FUNDADEPORTE para el ao 2011 se propone adquirir los siguientes servicios no personales.

PROGRAMACION DE LOS SERVICIOS NO PERSONALES
Meses Mar Jun Total
Programa 01: Hospitalizacin Reparacin Aire Acondicionado Cant P.U. Monto 2 100.000,00 200.000,00
Programa 02: Consulta Externa Reparacin Vehculos Cant P.U. monto
2 200.000,00
200.000,00
400.000,00 400.000,00
Para el ao 2011, programacin de equipos:
FUNDADEPORTE
presenta
la
siguiente
Vehiculos Meses Ene Feb Mar Abr Total 1 245.000,00 245.000,00 Cdigo: Cant P.U. Monto
Aire Acondicionado Cdigo: Cant P.U. monto
2 245.000,00
100.000,00
200.000,00 200.000,00
Nota: El v alor de salv amento es del 10% del v alor y su v ida util es de 5 aos
Las transferencias corrientes para el ao 2011 fueron programadas de acuerdo con la siguiente distribucin:
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PROGRAMACION DE LAS TRANSFERENCIAS (407) P ROGRA M A 01: A TE NC. INT. A TLE TA
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Cdigo: Cant 1
Jubilaciones 407010102 P.U. 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 16.000,00
Monto 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 16.000,00 170.000,00
P ROG. 02: E SA RROLLO DE P ORTIV O Becas Escolares Cdigo: 407010103 Cant P.U. monto 2 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 240.000,00
Para continuar con el caso de FUNDADEPORTE, se programaron los siguientes estados financieros: Estado de resultados estimados del 1-01 al 31-12-2010
PARCIALES INGRESOS Ingresos de Operacin 303020100 303990100 Venta de Servicios Otros Ingresos de Operacin Transferencia del S.P. para Financiar Gastos Corrientes 305010206 Aportes de gobiernos estadales Otros Ingresos Ajenos a la Operacin 304990100 Otros Ingresos ajenos a la operacin GASTOS 401000000 402000000 403000000 407000000 408000000 Gastos de Personal Materiales y Suministros Servicios no Personales Transferencias Otros Gastos Resultado del Ejercicio 4.102.000,00 1.965.000,00 620.000,00 323.000,00 2.548.000,00 25.000,00 33.000,00 9.558.000,00 7.500.000,00 33.000,00 2.000.000,00 50.000,00 7.500.000,00 TOTALES 9.583.000,00 2.050.000,00
Presupuesto de caja estimado al 31/12/2010

SALDO INICIAL INGRESOS Ingresos de Operacin 303020100 303990100 Venta de Servicios principales 2.000.000,00 50.000,00 7.500.000,00 7.500.000,00 1.267.000,00 33.000,00 33.000,00 11.184.000,00 7.989.000,00 4.102.000,00 1.400.000,00 1.039000,00 600.000,00 200.000,00 648.000,00 3.195.000,00 9.583.000,00 334.000,00
Otros Ingresos de Operacin

Aportes para Gastos Corrientes
305010202 305020201
Aportes de la admn. central Aportes para gastos de capital Otros Ingresos Ajenos a la Operacin
304990100
Otros Ingresos ajenos a la operacin
total EROGACIONES 401 402 403 406 407 408 Gastos de Personal Materiales y Suministros Servicios no Personales Disminucin de Pasivosl Transferencias Otros Gastos Saldo Final de Caja
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Balance General Estimado al 31/12/2010

ACTIVO 101010100 101020100 101030700 CIRCULANTE Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Comerciales Inventario de mat. y sum. de oficina Total Circulante NO CIRCULANTE Activo Fijo Maquinarias y Equipos 3.195.000,00 29.000,00 506.000,00 3.730.000,00
102030400 202030103
18.999.000,00 (7.300.000,00) 11.699.000,00 15.429.000,00
Depreciacin Acumulada Maq. equipo

Total Activo Fijo Neto Total Activo
PASIVO CIRCULANTE 201010100 201040100 201059900 Cuentas por Pagar Proveedores Prstamo Porcin Circulante Otros Pasivos Circulantes Total Circulante NO CIRCULANTE Prstamos de Med. y Larg. Plazo Total No Circulante PATRIMONIO 601010000 601020200 501010000 501020000 Capital Social Transferencia del Ejec. Nacional Resultado acumulado aos anteriores Resultado de Ejercicio Total Patrimonio Total Pasivo del Patrimonio 7.466.000,00 2.667.000,00 1.272.000,00 25.000,00 8.886.000,00 15.429.000,00 1.420.000,00 600.000,00 323.000,00 2.343.000,00 4.200.000,00 4.200.000,00
202020105
Programacin de otros gastos Los activos fijos brutos al 31/12/2010 sern depreciados en un 10% durante el ao 2011. El saldo de las deudas al 31/12/2010 se cancelarn as: 323.000,00 durante el mes de marzo y 600.000,00 durante el mes de octubre del ao 2011. La cuenta de inventario de mercancas tendr una variacin durante el ao 2011 as: 20% en el mes de marzo 15% en el mes de junio 30% en el mes de septiembre 20% en el mes de diciembre
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Solucin del caso: FUDADEPORTE.
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Planteamiento del Segundo Caso: INDUSTRIAS ABC Industrias ABC genera dos productos denominados A y B. Para el 31/12/2011 se presenta un ltimo estimado de ventas as: 17.500 unidades del producto A con un precio unitario de Bs.500,00 12.500 unidades del producto B con un precio unitario de venta de Bs. 600,00 Para el 2011, se estima mantener los precios unitarios de venta y se proyecta un incremento del 20% sobre el volumen de venta previsto de ambos productos para el ao 2010. La distribucin de las ventas para el ao 2011 se estima de la manera siguiente : enero 30%, febrero 15%, marzo 10% ; el resto en partes iguales para los siguientes meses y trimestres. Para el ao 2011 se mantendrn los precios de venta. Para la valoracin de los descuentos, el monto L0 determina multiplicando las cantidades de productos dados en descuento por el correspondiente costo global de la unidad de producto. De ah que la frmula ser: VD= Valoracin de los Descuentos UDD = Unidades Dadas en Descuento CGU = Costo Global de la Unidad VD= UDD X CGU La produccin en unidades se programar de manera tal que pueda mantener un inventario inicial del 20% de las unidades a vender en cada mes y un inventario final del 20% de las unidades a vender en el mes siguiente. Para el ao 2.011 se espera aumentar las ventas en un 20% con respecto al ao 2010. Presenta para 2011 el siguiente inventario inicial * 3000 unidades de material x a Bs. 10 * 3000 unidades de material y a Bs. 10 * 2800 unidades de material z a Bs. 10 Se estima un inventario final del 15% del total necesario para producir en cada mes siguiente. Establece que para producir cada unidad de producto A necesita dos unidades de material X y dos de Y y cada unidad de producto B necesita cuatro unidades de material Z y el costo por unidad de material es de Bs. 10,00. Siguiendo con el ejemplo anterior, los datos referentes a la mano de obra directa son los siguientes :
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Los salarios de mano de obra directa para el ao 2011, se estiman en Bs. 605.000,00 sobre los cuales se debe hacer un recargo por aportes patronales del 30% El monto de mano de obra directa se aplica slo a los productos terminados, tomando como base la cantidad de unidades a producir en el ao. la carga fabril variable de la empresa ABC para 2011 ser la siguiente: Producto A Producto B 1.800.000 800.000
Estima un pago de nmina administrativa fija de Bs. 300.000,00 anual, con un recargo del 30% por complementos al sueldo. El equipo de oficina se deprecia por el mtodo de lnea recta y se estima una vida til de 10 aos y tiene un valor segn libros al 31/12/2010 de Bs. 1.800.000,00 Se estiman otros gastos administrativos en Bs. 480.000,00 Para el ao 2011 estima un gasto por concepto de sueldos y otros aportes de vendedores por Bs. 312.000,00 Se pagarn Bs. 250.000,00 por concepto de fletes Se pagar el 2% de comisiones sobre ventas Del valor de las ventas estimadas para el ao 2011, el 20% sern a crdito y se estima un 10% de provisin para cuentas incobrables. Las comisiones sobre ventas sern del 2%. Por tanto, este porcentaje se debe multiplicar por el valor de las ventas estimadas, con el fin de obtener los montos por cada subperodo. El balance general estimado para el ao 2010 es como sigue: DETALLE ACTIVO Caja y bancos Cuentas a cobrar Inventario de Productos Terminados Inventario de Materiales Directos Activos fijos de produccin Activos fijos de administracin PASIVO Cuentas a pagar Dep. acum. Activos Fijos de Produccin Dep. acum. Activos Fijos de administracin Prov. p/cuentas incobrables DEBE 3.418.000.00 100.000.00 100.000.00 200.000.00 18.000.00 1.200.000.00 1.800.000.00 325.000.00 50.000.00 140.000.00 125.000.00 10.000.00 HABER
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CAPITAL Capital Social
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3.093.000.00 3.418.000.00 3.418.000.00
En cuanto a la poltica financiera de la empresa, la misma se resume para el ao 2011 as: En relacin a las ventas, stas se harn 80% al contado y 20% a 60 das. La recuperacin de las ventas a crdito, una vez restada la provisin, ser del 70% al vencimiento y 30% a 15 das antes. El saldo de las cuentas a cobrar se estima disminuir en los cuatro primeros meses del ao 2011 en montos iguales. Las cuentas a pagar se cancelarn durante los dos(2) primeros meses del ao 2011 en partes iguales. La materia prima y dems materiales previstos a comprar se cancelarn a 30 das. Los aportes patronales y las retenciones laborales se cancelan con 30 das de atraso. Las utilidades se cancelan en la primera quincena del mes de diciembre a razn de dos meses por ao. Los fletes se pagan con 30 das de atraso. Las comisiones sobre ventas se pagan con 30 das de atraso. Los sueldos de los administrativos se pagan de contado. La carga fabril se paga 70% de contado y 30% a 30 das. Los gastos de administracin se cancelan de contado.
53
IEGAER - SIGESP
SOLUCION DEL CASO: El presupuesto de ventas:

INDUSTRIAS "ABC"
Presupuesto de Ventas (En Unidades) Producto "A" De s cripcin E Ventas Netas Descuentos por Unidad Ventas Brutas
6.300 * 6.300
1e r Trim e s tre 2do Trim F

3.1 50 * 3.1 50
AO 2011 3e r Trim 4to Trim Total
M
2.1 00 * 2.1 00
Tota l
1 1 .550 * 1 1 .550 * 3.1 50 3.1 50 * 3.1 50 3.1 50 * 3.1 50 3.1 50 21 .000 * 21 .000
Presupuesto de ventas
(En unidades)
Producto "B" De s cripcin E Ventas Netas Descuentos por Unidad Ventas Brutas
4.500 * 4.500

2.250 * 2.250
AO 2011 3e r Trim 4to Trim Total
M
1 .500 * 1 .500
Tota l
8.250 * 8.250 * 2.250 2.250 * 2.250 2.250 2.250 * 2.250 1 5.000 * 1 5.000
INDUSTRIAS "ABC" Presupuesto de Ventas (En Bolvares) Cdigo AO 2011 2do Trim Total
5.775.000 4.950.000 1 0.725.000 1 .575.000 1 .350.000 2.925.000 1 .575.000 1 .350.000 2.925.000 1 .575.000 1 .350.000 2.925.000 1 0.500.000 9.000.000 1 9.500.000
Productos E "A" "B" Totales

3.1 50.000 2.700.000 5.850.000
1er Trim estre F

1 .575.000 1 .350.000 2.925.000
3er Trim
4to Trim
Total
M
1 .050.000 900.000 1 .950.000
EMPRESA "ABC" Presupuesto de Ventas (En Bolvares) Cdigo Productos E "A" "B" Totales
3.150.000 2.700.000 5.850.000
AO 2002 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

5.775.000 4.950.000 10.725.000 1.575.000 1.350.000 2.925.000 1.575.000 1.350.000 2.925.000 1.575.000 1.350.000 2.925.000 10.500.000 9.000.000 19.500.000
1er Trimestre F
1.575.000 1.350.000 2.925.000
Total
M
1.050.000 900.000 1.950.000
54

El presupuesto de produccin:
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Como se puede observar, la empresa establece sus niveles de inventario. Adems, la estimacin del monto de los inventarios se puede expresar en trminos relativos con respecto al volumen global de ventas establecidas en el presupuesto. De ah que si el presupuesto de ventas del producto A para el mes de enero es de 6300 unidades, el monto o cantidad a producir estar dado por el siguiente resultado. 6.300+630-1260=5.670 Unidades
INDUSTRIAS "ABC" PROGRAMACION DE LA PRODUCCION (EN UNIDADES)
Descripcin Productos "A" E Unidades a Vender Inventario Final Total Necesario Inventario Inicial Total a Producir
6.300 630 6.930 -1 .260 5.670
1er Trim estre F

3.1 50 420 3.570 -630 2.940
ao 2011 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total Total

1 1 .550 21 0 1 1 .760 -1 .260 1 0.500 3.1 50 21 0 3.360 -21 0 3.1 50 3.1 50 21 0 3.360 -21 0 3.1 50 3.1 50 1 .51 2 4.662 -21 0 4.452 21 .000 1 .51 2 22.51 2 -1 .260 21 .252
M
2.1 00 21 0 2.31 0 -420 1 .890
INDUSTRIAS "ABC" PROGRAMACION DE LA PRODUCCION (EN UNIDADES) Descripcin Productos "B" E Unidades a Vender Inventario Final Total Necesario Inventario Inicial Total a Producir
4.500 450 4.950 -900 4.050
1er Trim estre
ao 2011 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total
F
2.250 300 2.550 -450 2.1 00
M
1 .500 1 50 1 .650 -300 1 .350
Total
8.250 1 50 8.400 -900 7.500 2.250 1 50 2.400 -1 50 2.250 2.250 1 50 2.400 -1 50 2.250 2.250 1 .080 3.330 -1 50 3.1 80 1 5.000 1 .080 1 6.080 -900 1 5.1 80
Para el desarrollo del ejemplo, fue necesario tener presente que para determinar los montos del inventario final e inicial del mes de diciembre del ao 2011, se tuvo que tomar en cuenta la previsin de ventas y las unidades a producir durante el primer mes del ao 2.012. De lo contrario, ser imposible conocer estas cifras.
55
IEGAER - SIGESP
El presupuesto de compras:
INDUSTRIAS INDUSTRIAS ABC "ABC"

PROGRAMACION DE COMPRAS DE MATERIAL "X" (EN UNIDADES) De s cripcin E Cantidad Necesaria por Producir Inventario Final Total Necesario Inventario Inicial Cantidad a Comprar
1 1 .340 882 1 2.222 -3.000 9.222

5.880 567 6.447 -882 5.565
ao 2011 3e r Trim 4to Trim Total Tota l

21 .000 31 5 21 .31 5 -3.000 1 8.31 5 6.300 31 5 6.61 5 -31 5 6.300 6.300 31 5 6.61 5 -31 5 6.300 8.904 2.041 1 0.945 -31 5 1 0.630 42.504 2.041 44.545 -3.000 41 .545
M
3.780 31 5 4.095 -567 3.528
PROGRAMACION DE COMPRAS DE MATERIAL "Y" (EN UNIDADES)
De s cripcin
1e r Trim e s tre 2do Trim E F

5.880 567 6.447 -882 5.565
ao 2011 3e r Trim 4to Trim Total
M
3.780 31 5 4.095 -567 3.528
Tota l
21 .000 31 5 21 .31 5 -3.000 1 8.31 5 6.300 31 5 6.61 5 -31 5 6.300 6.300 31 5 6.61 5 -31 5 6.300 8.904 2.041 1 0.945 -31 5 1 0.630 42.504 2.041 44.545 -3.000 41 .545
Cantidad Necesaria por Producir Inventario Final Total Necesario Inventario Inicial
1 1 .340 882 1 2.222 -3.000 9.222
INDUSTRIAS ABC PROGRAMACION DE COMPRAS DE MATERIAL "Z" (EN UNIDADES) Descripcin E Cantidad Necesaria Por Producir Inventario Final Total Necesario Inventario Inicial Cantidad a Comprar
16.200 1.260 17.460 2.800 14.660
1er Trimestre F
8.400 810 9.210 1.260 7.950
ao 2011 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total

60.720 2.041 62.761 2.800 59.961
M
5.400 1.250 6.660 810 5.850
Total
30.000 1.260 31.260 2.800 28.460 9.000 450 9.450 1.260 8.190 9.000 636 9.636 450 9.186 12.720 2.041 14.761 636 14.125
56

INDUSTRIAS ABC
IEGAER - SIGESP
RESUMEN DE LAS COMPRAS DE MATERIALES AO 2011 (En Bolvares) Producto Cantidad a Com prar X Y Z Total
41 .545 41 .545 59.961 1 43.051 1 0 1 0 1 0 1 0 92.220 92.220 1 46.600 331 .040 55.650 55.650 79.500 1 90.800 35.280 35.280 58.500 1 1 8.960 1 83.1 50 1 83.1 50 284.600 650.900 63.000 63.000 81 .900 207.900 63.000 63.000 91 .860 21 7.860 1 06.300 1 06.300 1 41 .250 353.850 41 5.450 41 5.450 599.61 0 1 .430.51 0
P.U
Ene
Feb
Mar
Total
2 Trim 3er Trim
4to Trim
Total
El presupuesto de materiales directos:

INDUSTRIAS "ABC"
PROGRAMACION
PERIODO
E nero Febrero Marzo Total Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre Total A o Material "Y " E nero Febrero Marzo Total 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre Total A o Material "Z" E nero Febrero Marzo Total 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
DE LOS MATERIALES PROGRAMACION AO 2002 2011 DE LOS MATERIALES DIRECTOS A
PRODUCTO "A"
Unidade s Standar Cantidad Unidade s
PRODUCTO "B"
E s tndar Cantiadad
T O T A L ES U N I D A D ES
a producir
p/unidad
requerida
a producir p/unidad
requerida
5670 2940 1890 10500 3150 3150 4452 21252 5670 2940 1890 10500 3150 3150 4452 21252
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
11340 5880 3780 21000 6300 6300 8904 42504 11340 5880 3780 21000 6300 6300 8904 42504 4050 2100 1350 7500 2250 2250 3180 4 4 4 4 4 4 4 16200 8400 5400 9000 9000 12720
11340 5880 3780 21000 6300 6300 8904 42504 11340 5880 3780 21000 6300 6300 8904 42504 16200 8400 5400 30000 9000 9000 12700
PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS AO 2011 CUADRO (EN Nro. UNIDADES 5 Y BOLIVARES)

DESCRIPCIN PRODUCTO "A" Cantidad de Materiales Costo Standard Monto 113.400 113.400 16.200 22.680 5.880 5.880 11.760 3.780 3.780 7.560 6.300 6.300 12.600 6.300 6.300 12.600 8.904 8.904 17.808 85.008 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 140 10 10 226.800 58.800 58.800 8.400 117.600 37.800 37.800 5.400 75.600 63.000 63.000 9.000 126.000 63.000 63.000 9.000 10 10 90.000 90.000 216.000 9.000 10 10 90.000 90.000 216.000 5.400 10 10 54.000 54.000 129.600 8.400 10 10 84.000 84.000 201.600 16.200 10 10 162.000 162.000 388.800 PRODUCTO "B"
Cantidad de Materiales Costo Standar

Requeridos p/Unidad
Monto
TOTAL
Requeridos
Material "X" 11.340 11.340
p/ Unidad
10 10
ENERO
Material "Y" Materia l"Z" Total Enero Material "x"
FEBRERO
Material "Y" Material "Z" Total Febrero Material "X"
MARZO
Material "Y" Material "Z" Total Marzo Material "X"
2do Trimestre Material "Y"

Materia l"Z" Total 2do Trim estre Material "X"
3er Trimestre
Material "Y" Materia l"Z"
Total 3er Trim estre Material "X"
4to Trimestre
Material "Y" Materia l"Z"
57
126.000 89.040 89.040
9.000
12.720 178.080 850.080 12.720 60.720
10 10 10
127.200 127.200 60.720 305.280 1.457.280
Total 4to Trim estre Total General
IEGAER - SIGESP
El presupuesto de mano de obra directa
INDUSTRIAS "ABC"
PROGRAMACION DEL COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA AO 2011
PRO DUC TO "A" De scripcin Unidade s a Producir Enero Febrero Marzo !er T rim 2do T rim 3er T rim 4to T rim T otal ao
5.670 2.940 1.890 10.500 3.150 3.150 4.452 21.252
PRO DUC TO "B" Monto Unidade s a Producir

122.415,30 63.474,60 40.805,10 226.695,00 68.008,50 68.008,50 96.118,68 458.830,68 4.050 2.100 1.350 7.500 2.250 2.250 3.180 15.180
Standard MDD
21,59 21,59 21,59 21,59 21,59 21,59 21,59 21,59
Standard Mdd
21,59 21,59 21,59 21,59 21,59 21,59 21,59 21,59
Monto
Total
87.439,50 45.339,00 29.146,50 161.925,00 48.577,50 48.577,50 68.656,20 327.736,20
209.854,80 108.813,60 69.951,60 388.620,00 116.586,00 116.586,00 164.774,88 786.566,88
INDUSTRIAS "ABC"
RESUMEN DE MANO DE OBRA DIRECTA AO 2011 (EN BOLIVARES) 1er Trimestre Productos E
"A" "B" Totales 368.550 263.250 631.800
ao 2011 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total Total

682.500 487.500 1.170.000 204.750 146.250 351.000 204.750 146.250 351.600 289.380 206.700 496.080 1.381.380,00 986.700,00 2.368.080
F
191.100 136.500 327.600
M
122.850 87.750 210.600
El presupuesto de carga fabril. Para determinar el standard unitario de carga fabril se procede de la siguiente manera: 1.800.000,00 21.252 unidades a producir del producto A= 84.7 800.000 15.180 unidades a producir del producta B= 52.7 En consecuencia, los costos unitarios de carga fabril para los dos productos son: Producto A= 84.7 Producto B= 52.7
58

INDUSTRIAS "ABC"
PROGRAMACION DE LA CARGA FABRIL AO 2011
IEGAER - SIGESP
PRODUCTO "A" PERODO Unidades a Producir Enero Febrero Marzo !er T rim 2do T rim 3er T rim 4to T rim Sub T otal Total ao
5.670 2.940 1.890 10.500 3.150 3.150 4.452 10.752 21 .252
PRODUCTO "B" Monto Unidades a Producir

480.249,00 249.018,00 160.083,00 889.350,00 266.805,00 266.805,00 337.084,40 910.694,40 1 .800.044,00 4.050 2.100 1.350 7.500 2.250 2.250 3.180 7.680 1 5.1 80
Standard MOD
84,70 84,70 84,70 84,70 84,70 84,70 84,70 84,70 84,70
Standard MOD
52,70 52,70 52,70 52,70 52,70 52,70 52,70 52,70 52,70
Monto
Total
213.435,00 110.670,00 71.145,00 395.250,00 118.575,00 118.575,00 167.586,00 404.736,00 799.986,00
693.684,00 359.688,00 231.228,00 1.284.600,00 385.380,00 385.380,00 544.680,00 1.315.430,00 2.600.030,00
RESUM EN DEL COSTO DE CARGA FABRIL AO 2011 PRODUCTO E A B 1er Trimestre F M Total 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total
480.249 249.018 160.083 213.435 110.670 71.145
889.350 266.805 266.805 377.084 1.800.044 395.250 118.575 118.575 167.586 799.986
El presupuesto de gastos de administracin y venta Solucin: -.Sueldos administrativos -.Complementos al sueldo 390.000,00/12 meses = 32.500,00 El clculo de la depreciacin: 1.200.000,00/120 meses = 15.000,00 Otros gastos administrativos: 480.000,00/12 = 40.000,00 Bs. 300.000,00 Bs. 90.000,00
59
INDUSTRIAS EMPRESA "ABC" ABC

RESUMEN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACION AO 2011 Plan y Presupuesto en el Sector Pblico Venezolano IEGAER - SIGESP (EN BOLIVARES)
Descripcin E
Sueldos Administrativos Depreciacin Otros Gastos Totales 32.500 15.000 40.000 87.500
1er Trimestre 2do Trim F

32.500 15.000 40.000 87.500
AO 2011 3er Trim 4to Trim Total Total
M
32.500 15.000 40.000 87.500
97.500 45.000 120.000 262.500
97.500 45.000 120.000 262.500
97.500 45.000 120.000 262.500
97.500 45.000 120.000 262.500
390.000 180.000 480.000 1.050.000
Los de gastos de venta Segn el enunciado, el porcentaje de las ventas a crdito es del 20 %, lo que indica que si la provisin para cuentas incobrables es del 10% sobre dicho monto, el porcentaje a aplicar ser de un 2% (10% del 20%). Por tanto, se multiplicar el porcentaje por el valor establecido de las ventas.
CALCULO DE LA P REVISION P ARA CUENTAS INCOBRABLES
De s cr ipcin
V e ntas E s tim adas
Por ce ntaje de Pr ovis in

0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02
M onto de la Pr ovis in
117.000,00 58.500,00 39.000,00 214.500,00 58.500,00 58.500,00 58.500,00 390.000,00
Enero Febrero M arzo To tal 1er Trim 2do Trim 3er Trim 4to Trim To tal ao
5.850.000,00 2.925.000,00 1.950.000,00 10.725.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 19.500.000,00
Para conocer el costo del flete por cada unidad a vender se divide el total del flete a pagar entre el total de las unidades a vender. Esto es, 250.000 36.000= 6.94. Este monto se multiplica por las ventas previstas
CALCULO DEL FLETE SOBRE VENTAS De s cripcin Unidade s a Ve nde r Enero Febrero Marzo Total 1er Trim 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total ao 10.800,00 5.400,00 3.600,00 19.800,00 5.400,00 5.400,00 5.400,00 36.000,00 Cos to pos Unidad 6,94 6,94 6,94 6,94 6,94 6,94 6,94 6,94 74.952,00 37.476,00 24.984,00 137.412,00 37.476,00 37.476,00 37.476,00 249.840,00 M onto
60
IEGAER - SIGESP
Las comisiones sobre ventas sern del 2%. Por tanto, este porcentaje se debe multiplicar por el valor de las ventas estimadas, con el fin de obtener los montos por cada subperodo.
CALCULO DE LAS COM ISIONES De s cr ipcin Unidade s a Ve nde r E nero Febrero M arzo Total 1er Trim 2do Trim 3er Trim 4to Trim Total ao 5.850.000,00 2.925.000,00 1.950.000,00 10.725.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 19.500.000,00 Por ce ntaje de Com is in 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 117.000,00 58.500,00 39.000,00 214.500,00 58.500,00 58.500,00 58.500,00 390.000,00 M onto
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS Descripcin E Comisiones S/ Ventas 117.000,00 1er Trimestre 2do Trim F 58.500,00 M 39.000,00 39.000,00 24.984,00 Total 214.500,00 214.500,00 137.412,00 566.412,00 58.500,00 58,500,00 37.476,00 58.500,00 58.500,00 37.476,00 58.500,00 58.500,00 37.476,00 390.000,00 390.000,00 249.840,00 AO 2011 3er Trim 4to Trim Total
Prov Ctas Incobrables 117.000,00 58.500,00 Fletes S/ Ventas Total 74.952,00 37.476,00
308.952,00 154.476,00 102.984,00
95.976,00 154.476,00 154.476,00 1.029.840,00
INDUSTRIAS "ABC"
PROGRAM ACION PORCENTUAL DE LA RECUPERACION DE LAS VENTAS AO 2011 Condicione s % Provis in Ne to a Cobrar Ve ntas de l M e s 45 das 60 das
Co ntado 60 das To tales
80 20 1 00
-------2% 2
80% 1 8% 98
80% ------80 5,40% 5,4 1 2,60% 1 2,6
El cuadro anterior refleja los porcentajes de cobro de las ventas previstas para el ao 2011 y como hemos podido observar, la empresa establece las condiciones de las ventas. Por tanto, para los efectos de las proyecciones financieras, especialmente en el rubro de los ingresos, tales clculos son necesarios pues de esta manera se inicia el proceso de programacin del presupuesto de caja para el ao 2011. Adems es importante sealar que, para
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IEGAER - SIGESP
facilitar dichos clculos se deben desglosar las ventas por meses.

PROGRAMACION DE LOS INGRESOS DE CAJA POR VENTAS PREVISTAS AO 2011 Meses Ventas Totales Previstas
Enero Febrero M arzo To tal 1 er Trim A bril M ayo Junio To tal 2 Trim Julio ago sto Septiembre To tal 3er Trim Octubre 5.850.000 2.925.000 1 .950.000 1 0.725.000 975.000 975.000 975.000 2.925.000 975.000 975.000 975.000 2.925.000 975.000
Ventas al Contado
4.680.000 2.340.000 1 .560.000 8.580.000 780.000 780.000 78.000 2.340.000 780.000 780.000 780.000 2.340.000 780.000
Ventas a Crdito
1 .1 70.000 585.000 390.000 2.1 45.000 1 95.000 1 95.000 1 95.000 585.000 1 95.000 1 95.000 1 95.000 585.000 1 95.000
Provisin
Recuperacin V/A Crdito Al Vencim . Antes Vencim .

******* 31 5.900 1 57.950 473.850 1 05.300 52.650 52.650 21 0.600 52.650 52.650 52.650 1 57.950 52.650
Total Ingreso a Caja

4.680.000 2.655.900 2.455.550 9.791 .450 1 .053.850 1 .078.350 955.500 3.287.700 955.500 955.500 955.500 2.866.500 955.500
1 1 7.000 58.500 39.000 21 4.500 1 9.500 1 9.500 1 9.500 58.500 1 9.500 1 9.500 1 9.500 58.500 1 9.500
******** ******** 737.1 00 737.1 00 368.550 245.700 1 22.850 737.1 00 1 22.850 1 22.850 1 22.850 368.550 1 22.850
Como se puede ver en el grfico anterior, se realiz una desagregacin No viembre 975.000 1 9.500 52.650 mensual y trimestral de los780.000 ingresos195.000 de caja por ventas122.850 y sus provisiones para el955.500 Diciembre 780.000 1 95.000 1 9.500 1 22.850 52.650 ao 2011, con el 975.000 fin de precisar los montos a ser recuperados y as poder955.500 To tal 4to Trim 2.925.000 2.340.000 585.000 58.500 368.550 1 57.950 2.866.500 formular, junto con los egresos en efectivo, el presupuesto de caja.
To tal ao 1 9.500.000 1 5.600.000 3.900.000 390.000 2.21 1 .800 1 .000.350 1 8.81 2.1 50
IINDUSTRIAS "ABC"
PROGRAMACION DEL LOS EGRESOS DE EFECTIVO AO 2011
Concepto
Programado P/ Ao 2011
605.000,00 1.194.610,00 169.058,00 50.000,00 237.358,00 370.500,00 2.436.629,00 870.000,00 5.933.155,00
Enero
161.352,00 ******** ******** 16.666,00
Febrero
83.664,00 331.040,00 48.502,00 16.666,00 74.962,00 117.000,00
Marzo
53.784,00 190.800,00 25.149,60 16.668,00 37.476,00 58.500,00 269.766,00 72.500,00 724.643,60
Desembolsos Total
298.800,00 521.840,00 73.651,60 50.000,00 112.438,00 175.500,00 1.215.231,60 217.500,00 2.664.961,20
2 Trim
89.640,00 267.660,00 34.123,60
3er Trim
89.640,00 214.540,00 26.934,40
4to Trim
126.920,00 190.570,00 34.348,40
M ano de Obra Directa Compra de M ateriales Aportes Patronales Disminucin de Cuentas por Pagar Fletes sobre Ventas Comisines de Ventas Carga Fabril Gastos de Administracin
49.968,00 78.000,00 416.210,40 217.500,00 1.153.102,00
37.476,00 58.500,00 385.380,00 217.500,00 1.029.970,00
37.476,00 58.500,00 419.807,00 217.500,00 1.085.121,40
485.578,00 72.500,00 736.096,00
459.887,60 72.500,00 1.204.221,60
Total
INDUSTRIAS "ABC"
PROGRAMACION DE CAJA A O 2011 1e r Trim e s tre Conce pto E
Saldo Inicial de Caja Ingreo s po r Ventas Recup. Cuentas a Co brar To tal Recurso s de Caja Egreso s Disminuci n Cuentas a P agar To tal Salidas de Caja Saldo Final 1 00.000,00 4.680.000,00 25.000,00 4.805.000,00 71 9.430,00 1 6.666,00 736.096,00 4.068.904,00
2do Trim F
4.068.904,00 2.655.900,00 25.000,00 6.749.804,00 1 .1 87.555,60 1 6.666,00 1 .024.221 ,60 5.545.582,48
3e r Trim
4to Trim
Total
M
5.545.582,40 2.455.550,00 25.000,00 8.026.1 32,40 707.975,60 1 6.668,00 724.643,60 7.301 .488,80
Total
7.301 .488,80 9.791 .450,00 75.000,00 1 7.1 67.938,80 2.61 4.961 ,20 50.000,00 2.664.961 ,20 1 4.502.977,60 1 .1 53.1 02,00 9.461 .086,00 1 .029.970,00 1 1 .297.61 6,00 1 .085.1 21 ,40 1 3.078.995,00 7.301 .488,80 3.287.700,00 25.000,00 1 0.61 4.1 88,80 1 .1 53.1 02,00 1 2.327.586,00 1 .029.970,00 1 4.1 64.1 1 6,00 1 .085.1 21 ,40 9.461 .086,00 2.866.500,00 1 1 .297.61 6,00 2.866.500,00 1 00.000,00 1 8.81 2.1 50,00 1 00.000,00 1 9.01 2.1 50,00 5.883.1 55,00 50.000,00 5.933.1 55,00 1 3.078.995,00
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INDUSTRIAS "ABC"
DEL COSTO DE LOS IN VEN TARIOS FIN ALES IEGAER DE PRODUCTOS Plan yPROGRAMACION Presupuesto en el Sector Pblico Venezolano - SIGESP TERMIN ADOS AO 2011
Producto A Sup-Pe riodos Inv.Final Unidade s

Enero Febrero M arzo To tal 1 er Trim 2 Trimestre 3 er Trimestre 4 Trimestre To tal 630 420 21 0 1 .260 21 0 21 0 1 .51 2 3.1 92
Producto B Cos to Total

1 1 9.51 1 ,00 79.674,00 39.837,00 239.022,00 39.837,00 39.837,00 286.826,40 605.522,40
Cos to Unitario
1 89,7 1 89,7 1 89,7 1 89,7 1 89,7 1 89,7 1 89,7 1 89,7
Inv. Final Unidade s

450 300 1 50 900 1 50 1 50 1 .080 2.280
Cos to Unitario
1 57,7 1 57,7 1 57,7 1 57,7 1 57,7 1 57,7 1 57,7 1 57,7
Cos to Total
70.965,00 47.31 0,00 23.655,00 1 41 .930,00 23.655,00 23.655,00 1 70.31 6,00 359.556,00
Total
1 90.476,00 1 26.984,00 63.492,00 380.952,00 63.492,00 63.492,00 457.1 42,40 965.078,40
INDUSTRIAS "ABC" PROGRA MA CION DEL COSTO DE PRODUCCION A O 2011 (EN BOLIVA RES)
De s cripcin E
M ateria P rima M ano de Obra Directa Carga Fabril To tal Co sto de P ro d. Inv Inicial P ro d. Terminado P ro d. Terminado Dispo nible Inv. Fianal P ro d Terminado Co sto pro d. P /Venta 388.800,00 209.854,80 693.684,00 1 .292.338,80 200.000,00 1 .492.338,80 1 90.476,00 1 .301 .862,80

201 .600,00 1 08.81 3,60 359.688,00 670.1 01 ,60 1 90.476,00 860.577,60 1 26.984,00 733.593,60
AO 2011 3e r Trim 4to Trim Total M

1 29.600,00 69.951 ,60 231 .228,00 430.779,60 1 26.984,00 557.763,60 63.492,00 494.271 ,60 21 6.000,00 1 1 6.586,00 385.380,00 71 7.966,00 63.492,00 781 .458,00 63.492,00 71 7.966,00 21 6.000,00 1 1 6.586,00 385.380,00 71 7.966,00 63.492,00 781 .458,00 63.492,00 71 7.966,00 305.280,00 1 64.774,88 544.680,00 1 .01 4.734,80 63.492,00 1 .078.226,80 457.1 42,40 621 .084,40 1 .457.280,00 786.566,88 2.600.040,00 4.843.886,80 200.000,00 5.043.886,80 457.1 42,40 4.586.744,40
PROGRAMACION DE LOS RESULTADOS DE 01/01/201102 AL 31/12/2011 1er Trimestre Concepto E

Ventas Costo de Ventas (Cuadro N 3) Utilidad Bruta Gastos de Administracin Gastos de Venta Total de Gastos de Venta y Admin Utilidad en Operaciones 5.850.000,00
2do Trim F
2.925.000,00
3er Trim
4to Trim
Total
M
1.950.000,00
Total
10.725.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 2.925.000,00 19.500.000,00
1.301.862,80 4.548.137,20 87.500,00 308.952,00 396.452,00 4.151.685,20
733.593,60 2.191.406,40 87.500,00 154.476,00 241.976,00 1.949.430,40
494.271,60 1.455.728,40 87.500,00 102.984,00 190.484,00 1.265.244,40
2.529.728,00 8.195.272,00 262.500,00 566.412,00 828.912,00 7.366.360,00
717.966,00 2.207.034,00 262.500,00 154.476,00 416.976,00 1.790.058,00
717.966,00 2.207.034,00 262.500,00 154.476,00 416.976,00 1.790.058,00
621.084,40 2.303.915,60 262.500,00 154.476,00 416.976,00 1.886.939,60
4.586.744,40 14.913.256,60 1.050.000,00 1.029.840,00 2.079.840,00 12.833.416,00
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Planteamiento del tercer caso: MERCADOS, BCA La MERCADOS BCA tiene por objeto la comercializacin de productos de la cesta familiar a bajo precio para todos aquellos sectores de la poblacin de bajos recursos. Para el ao 2011 se pretende elaborar el presupuesto enmarcado en la siguiente poltica presupuestaria: Preparar el presupuesto de ventas slo en valores monetarios. Tomar como referencia las ventas reales de los aos 2008, 2009 y el ltimo estimado del ao 2010, los cuales se presentan como sigue:
MERCADOS, EMPRESA "BCA" "BCA"
HISTORICOS DE VENTAS
Aos
2008 2009 2010
Ene
750.000 920.000 950.000
Feb
770.000 930.000 960.000
Mar
790.000 940.000 980.000
Abr
800.000 790.000 850.000
May
760.000 860.000 890.000
Jun
720.000 870.000 930.000
Jul
800.000 750.000 900.000
Ago
820.000 780.000 920.000
Sep
810.000 790.000 860.000
Oct
800.000 890.000 920.000
Nov
790.000 950.000 900.000
Dic
900.000 1.000.000 930.000
Total
9.510.000 10.470.000 10.990.000
Determinar la incidencia de los factores condicionantes en cada uno de los meses a proyectar. Analizar las decisiones gubernamentales en cuanto a suministro de alimentos y sus precios. Polticas de ventas
Las ventas reales durante los aos 2008 2009 y el ltimo estimado del ao 2010 fueron como sigue: Con relacin a las ventas de los tres primeros meses del ao 2010, se consider que hubo un incremento de un 10% motivado a un intenso programa publicitario desplegado. De acuerdo con el anlisis realizado a los informes sobre los ndices generales de precios del ao en curso, se determin que existe una tendencia inflacionaria del 3,5% mensual para el primer semestre del ao 2011 y del 3,8% durante el segundo semestre del mismo ao. Por una promocin especial, se espera aumentar las ventas en los primeros
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cuatro meses del ao 2011 de la manera siguiente: Enero = 20% Febrero = 23% Marzo = 28% Abril = 30%
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Con relacin a los meses restantes, se espera un incremento intermensual del 10%. En el anlisis de las ventas realizadas en enero y febrero del ao 2010, se determin que un 15% de las mismas se debi a una intensa campaa de promocin realizada durante dichos meses. El 90% de las ventas son de contado y el resto a 30 das. En cuanto a las polticas de compras, la empresa programa sus compras mensuales y tiene como poltica cancelarlas a treinta das. Con relacin a los gastos de administracin y ventas, solamente los referidos a materiales y suministros se adquieren a treinta das. La empresa BCA formula sus presupuestos de gastos por bimestres , atendiendo al instructivo correspondiente. Clculo de la inflacin Es importante sealar que una va sencilla para calcular el porcentaje de inflacin mensual es utilizando la siguiente formula: IPC de Dic 10 - IPC Nov 11 _______________________________ X 100 IPC Nov 10 En efecto, s el IPC de diciembre del ao 2010 fue 1635,00 bolvares y el IPC de noviembre del mismo ao fue de 1.572,00. De ah que la frmula quedara as: 1.635-1.572 _________________________ X 100 = 3,5 1.572 Inventario de mercanca La empresa BCA fij como poltica mantener inventarios finales equivalentes al 20% de la mercancia prevista para la venta en el mes siguiente. De ah que para finales del mes de enero del ao 2011, se espera tener un inventario final igual al 20% del costo de venta del mes de febrero y as sucesivamente. Para determinar el inventario final al 31/12/2011 se hizo necesario estimar que las ventas del mes de enero del ao 2012, sean un 10% ms de las previstas en enero del ao 2011, con un costo de venta del 96%.
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Los inventarios iniciales de cada mes se estiman en un 20%.
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Las ventas previstas para el mes de enero del ao 2011 fueron 1328.900,00 bolvares, y al aumentarlas en un 10% quedaran en 1.461.790,00 bolvares; si el porcentaje de costo de ventas es 96%, entonces dicho costo ser de 1.403.318,40 bolvares. En consecuencia, el inventario final del mes de diciembre ser Bs. 280.663,60. Programacin de los gastos de personal. MERCADOS, BCA presenta el siguiente cuadro de personal para el ao 2010.
MERCADOS, "BCA" LOS GASTOS DE PERSONAL
D e nom inacin de l Pr ogr am a y Car go Pr og 01 D ir e ccin y Coor dinacin D irec tor General Gerente General Jef e de A dm inis trac in C ontador A s is tente Total Pr ogr am a:02 Alm ace nam ie nto Jef e de A lm ac en A s is tente A s is tente I I Total Pr ogr am a: 03 Com e r cializ acin 1 1 1 3 80,000,00 60,000,00 40,000,00 180,000,00 1 1 1 1 1 5 90,000,00 70,000,00 50,000,00 40,000,00 40,000,00 290,000,00 N r o.de Car gos Sue ldos y/o Salar ios M e ns ual
Jef e de V entas A s is tente V endedores Total Total General
1 1 1 3 11
80,000,00 60,000,00 40,000,00 180,000,00 650,000,00
De acuerdo con las leyes vigentes, las normas y convenios con el personal, se determin que los aportes y dems gastos por concepto de prestaciones sociales correspondientes al presupuesto del ao 2010 fueron calculados y determinados en funcin de los siguientes porcentajes del sueldo bsico: a) SSO = 6% b) SPF = 1.7% c) LPH = 2% d) INCE = 2% e) Prestaciones sociales = 42% f) Bono vacacional = 2.8% Para el ao 2011, dentro del marco de la poltica presupuestaria de la empresa, especficamente en lo relativo a la materia de personal, se establecieron las siguientes polticas: No se producirn aumentos de sueldo para el ao 2011. Los porcentajes previstos como aportes patronales no sufrirn variacin. Poltica finanaciera
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Los sueldos de vendedores y administrativos se pagan de contado pero los aportes y dems deducciones se cancelan con 30 das de atraso. Se otorgan vacaciones colectivas en el mes de diciembre. El Balance General de MERCADOS BCA al 31/12/2010 fue como sigue:
Bancos Ctas P/ Cobrar Activos Fijos Ctas a Pagar Capital S.
100.000,00 100.000,00 150.000,00 ________ 350.000,00 80.000,00 270.000,00 ________ 350.000,00
Las cuentas a cobrar se recuperarn durante los primeros cuatro meses por partes iguales. Las cuentas a pagar disminuirn as: 30% en enero 50% en febrero 20% en marzo Las compras de alimentos se cancelan a 30 das y las de materiales y dems suministros se cancelan de contado. Las ventas de alimentos se efectan a 30 das. Se estima un aporte para gastos de funcionamiento del gobierno central de Cuarenta y Ocho Millones de bolvares. Para el ao 2011 se producir la reparacin y mantenimiento de tres aires acondicionados pertenecientes al programa 01 y se estima un costo por aparato de Bs. 10.000 y los mismos sern reparados as: dos en el mes de febrero y uno en el mes de abril. Adquisicin de un vehculo por la cantidad de 150.000,00 bolvares para el programa 01. Dicho vehculo ser adquirido el 01/04/2011. Adquisicin para el programa 02 de dos escritorios y 2 sillas giratorias en el mes de junio as: 2 escritorios a. 5.000,00 c/u y 2 sillas giratorias a 3.500,00 c/u La programacin de los materiales y suministros para el ao 2011 ser como sigue: Programa 01 10 resmas de papel bond 20 tamao carta a Bs. 3.000,00 c/u. 12 Cajas de lpices mongol a Bs. 1.000,00
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Programa 02 12 cajas de clips a Bs. 300,00 c/u 3 cajas de carpeta manila a Bs. 1.500,00 c/u Programa 03 * 10 Cajas de tirro a Bs. 5.000,00 c/u
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Finalmente, los activos fijos al 31/12/2010 sern depreciados en un 10% durante el ao 2011.
Solucin al Tercer Caso: MERCADOS, BCA

E ME MP RCA RE SA DOS, "BCA "BCA " " P RE SUP P ROGRA UE STO MA DE CION VE NTA DE V S E 2011 NTA S A O 2002 Meses V e ntas Ao 2001 Ajus te s P/ Incr e m e nto Pr om ocin Re alizada E ne Feb Mar A br May Jun Jul A go Sep Oct Nov Dic Total
970.000,00 960.000,00 980.000,00 850.000,00 890.000,00 91 0.000,00 900.000,00 920.000,00 860.000,00 91 0.000,00 900.000,00 920.000,00 1 0.970.000,00 -289.500,00 -1 45.500,00 -1 44.000,00 339.500,00 336.000,00 343.000,00 297.500,00 31 1 .500,00 31 8.500,00 342.000,00 349.600,00 326.800,00 345.800,00 342.000,00 349.600,00 4.001 .800,00 881 .980,00
Incr e m e nto Pr e vis ta

1 64.900,00 1 87.680,00 274.400,00 255.000,00
Total de V e ntas
1 .328.900,00 1 .339.680,00 1 .597.400,00 1 .402.500,00 1 .201 .500,00 1 .228.500,00 1 .242.000,00 1 .269.600,00 1 .1 86.800,00 1 .255.800,00 1 .242.000,00 1 .269.600,00 1 5.564.280,00
P/ Inflacin
P/ Pr om ocin Pr e s upue s to
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P R OGR AM AC I ON D E LOS I N VE N TA R I OS A O:2011 A O 2011 Meses Cos to de V e ntas Inve ntar io Inicial Inve ntar io Final
E ne Feb M ar A br M ay Jun Jul A go Sep Oc t N ov D ic
1 .1 82.721 ,00 1 .1 92.325,00 1 .421 .686,00 1 .248.225,00 1 .069.335,00 1 .093.365,00 1 .1 1 7.800,00 1 .1 42.640,00 1 .068.1 20,00 1 .1 30.220,00 1 .1 1 7.800,00 1 .1 42.640,00
236.544,20 238.465,00 284.337,20 249.645,00 21 3.867,00 229.353,00 223.560,00 228.468,00 21 3.624,00 226.044,00 223.560,00 228.528,00
238.465,00 284.337,20 249.645,00 21 3.867,00 229.353,00 223.560,00 228.468,00 21 3.624,00 226.044,00 223.560,00 228.520,00 280.663,60
M E RCA DOS," BCA " COSTO DE V E NTA S A O 2011 Meses Pr e s upue s to de % Cos tos de V e ntas V e ntas Cos to de V e ntas
E ne Feb M ar A br M ay Jun Jul A go Sep Oc t Nov Dic Total
1 .328.900,00 1 .339.680,00 1 .597.400,00 1 .402.500,00 1 .201 .500,00 1 .228.500,00 1 .242.000,00 1 .269.600,00 1 .1 86.800,00 1 .255.800,00 1 .242.000,00 1 .269.600,00 1 5.564.280,00
89% 89% 89% 89% 89% 89% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
1 .1 82.721 ,00 1 .1 92.31 5,20 1 .421 .686,00 1 .248.225,00 1 .069.335,00 1 .093.365,00 1 .1 1 7.800,00 1 .1 42.640,00 1 .068.1 20,00 1 .1 30.220,00 1 .1 1 7.800,00 1 .1 42.640,00 1 3.926.877,00
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MERCADOS, "BCA" PROGRAMACION DE COMPRAS AO 2011 M e s e s Ne ce s arias para la Ve nta Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 .1 82.721 ,00 1 .1 92.325,00 1 .421 .686,00 1 .248.225,00 1 .069.335,00 1 .093.365,00 1 .1 1 7.800,00 1 .1 42.640,00 1 .068.1 20,00 1 .1 30.220,00 1 .1 1 7.800,00 1 .1 42.640,00 238.463,00 284.337,20 249.645,00 21 3.860,00 229.353,00 223.560,00 228.468,00 21 3.624,00 226.044,00 223.560,00 228.528,00 28.066,36 1 .421 .1 84,00 1 .476.662,20 1 .671 .331 ,00 1 .462.085,00 1 .298.688,00 1 .31 6.925,00 1 .346.268,00 1 .356.264,00 1 .294.1 64,00 1 .353.780,00 1 .346.328,00 1 .423.303,60 236.544,20 238.463,00 284.337,20 249.645,00 21 3.867,00 229.358,00 223.560,00 228.468,00 21 3.624,00 226.044,00 223.560,00 228.528,00 1 .1 84.639,80 1 .238.1 99,20 1 .386.993,80 1 .21 2.440,00 1 .084.821 ,00 1 .087.567,00 1 .1 22.708,00 1 .1 27.796,00 1 .080.540,00 1 .1 27.736,00 1 .1 22.768,00 1 .1 94.775,60
Inve ntario M e rcancia Final Dis ponible
Inve ntario Inicial
Cantidad a Com prar
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CAPITUL0 V EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PRESUPUESTO Y SUS REGISTROS 1.- Aspectos conceptuales La ejecucin del presupuesto es la fase que implica movilizacin de acciones, recursos y la toma de decisiones. Makon (1988), refirindose a esta fase dice:Una vez aprobado el presupuesto, debe ser para las unidades administrativas una verdadera hoja de ruta que gue las acciones directivas y cotidianas que deben llevar a cabo durante la ejecucin presupuestaria(p.24). Pero es importante resaltar que, para que ella se cumpla en forma eficiente, es necesario programarla tal como se establece en la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector pblico: Los rganos de la repblica as como los entes descentralizados funcionalmente sin fines empresariales programarn, para cada ejercicio, la ejecucin fsica y financiera de los presupuestos , siguiendo las normas que fijar el reglamento de esta Ley y las disposiciones complementarias y procedimientos tcnicos que dicten la Oficina Nacional de Presupuesto y la Oficina Nacional del Tesoro. La programacin de la ejecucin debe: Asegurar la coherencia entre los programas y los planes. Programar y formalizar el plan de trabajo a ser ejecutado por las unidades ejecutoras de los programas. Minimizar la toma de decisiones improvisadas. Asignar tareas y responsabilidades a los distintos niveles operativos. Programar y reprogramar los ingresos. Posibilitar el control de gestin. 2.- Las modificaciones presupuestarias La ejecucin del presupuesto tambin implica las distintas modificaciones que deben efectuarse durante el proceso. Tales modificaciones son: Crditos Adicionales, Traspasos de Crditos, Anulaciones totales o parciales de Crditos Presupuestarios, los ajustes en los crditos presupuestarios por reduccin de ingresos y las Rectificaciones al presupuesto. De acuerdo con la Ley Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico, el Crdito Adicional es una modificacin presupuestaria que implica un aumento en el presupuesto destinado a gastos no previstos o cuyas partidas resulten insuficientes, autorizadas por el rgano legislativo de la Repblica. En algunas instituciones descentralizadas con fines empresariales, durante la fase de la ejecucin del presupuesto, cuando se evidencia una recaudacin de ingresos propios mayor que la prevista y por insuficiencia en
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algunas partidas de gastos se incorporan dichos recursos al presupuesto; se suele decir que se va a utilizar la figura del Crdito Adicional como mecanismo para tal incorporacin. No obstante, se debe tener presente que esta operacin no es ms que un uso de fondos, pues el nivel de aprobacin ser en todo caso, la Junta Directiva o Consejo Directivo de la empresa y solo se informa posteriormente al organismo de adscripcin. Las Anulaciones de crditos presupuestarios es tambin un tipo de modificacin presupuestaria establecida en la Ley Orgnica del Administracin Financiera del Sector Pblico que facultad al Presidente de la Repblica en Consejo de Ministros para reducir el monto del presupuesto anual. Los traspasos de crditos presupuestarios representan otro tipo de modificacin presupuestaria y se refieren a reasignaciones de crditos entre partidas de gastos que no afectan el total del presupuesto. Los ajustes en los crditos por reduccin de ingresos es la modificacin mediante la cual se reduce total o parcialmente los crditos no comprometidos, acordados en la Ley de Presupuesto. Estas reducciones a los crditos se originan cuando se evidencia una disminucin de los ingresos previstos para el ejercicio fiscal. Finalmente, el uso de la partida de Rectificaciones al Presupuesto es un tipo de modificacin cuyo objeto es atender gastos imprevistos que se presenten en el ejercicio o para aumentar los crditos presupuestarios que resulten insuficientes en el proceso de ejecucin de los mismos, pero provenientes de una partida destinada para tal fin. 3. El registro de la ejecucin del presupuesto El rgimen de ejecucin presupuestaria en Venezuela est contenido en la Ley Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico. De ah que contiene todo un articulado referido al registro de los ingresos, gastos y operaciones financieras, as como el mtodo de registro de los mismos. En consecuencia, al igual que en la Repblica, en el sector descentralizado los registros se efectan por el mtodo de los valores devengados; es decir, los ingresos por el devengamiento de los mismos y los gastos por la causacin de las transacciones financieras. De ah que el artculo 48 de la Ley antes citada reza: Los rgano de la Repblica as como los entes descentralizados funcionalmente sin fines empresariales estn obligados a llevar los registros de ejecucin presupuestaria, en las condiciones que fije el reglamento de esta Ley. En todo caso, se registrar la liquidacin o el momento en que se devenguen los ingresos y su recaudacin efectiva; y en materia de gastos, adems del momento en que se causen stos, segn lo establece el artculo anterior, las etapas del compromiso y del pago.
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3.1.- Aspectos contables de la ejecucin Ripa (1974), sostiene que la contabilidad es un sistema de registro regido por un conjunto de principios, cuyo objeto es producir informacin financiera, econmica, administrativa, patrimonial y presupuestaria para fines propios y de terceros (p.74). Para Arellano (1976), la contabilidad patrimonial es una tcnica que permite conocer los resultados de la gestin y los movimientos de los activos y los pasivos. En Venezuela, para los entes descentralizados, desde el ao 1992 se comenz a trabajar en un proyecto de contabilidad para todo el sector pblico el cual dio como resultado, en una primera etapa, el Plan de Cuentas Patrimoniales. Hoy en da se encuentra funcionando en una gran cantidad de entes con y sin fines empresariales. Es importante sealar que tanto el plan de Cuentas patrimoniales como el clasificador de recursos y gastos permiten que tanto las operaciones presupuestarias como contables se integren a travs del mtodo del devengado. De ah que representa el marco de referencia para que las instituciones pblicas conformen su propio cdigo contable patrimonial. 3.1.1.- La contabilidad presupuestaria del ingreso Antes de abordar el tema es necesario hacer una breve resea del concepto de ingreso. En contabilidad, el ingreso se corresponde con la entrada de dinero o al derecho a percibirlo como consecuencia de una transaccin relativa, ya sea al objeto econmico, al uso de la propiedad de la entidad o al recibir un aporte financiero cuyo destino sea financiar su gasto corriente. Entre los ingresos ms relevantes de las instituciones descentralizadas se encuentran: la venta de bienes o servicios (ingreso de operacin), los subsidios, las transferencias recibidas para gastos corrientes, otros ingresos ajenos a la operacin, etc. La Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico define, clasifica y establece toda una normativa relacionada con el ingreso tanto para la Repblica, como para los entes descentralizados. En efecto, la Ley en su artculo 7 apartes 5,6,7,8,9 y 10 reza: Se entiende por ingresos ordinarios, los ingresos recurrentes. Se entiende por ingresos extraordinarios, los ingresos no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crdito pblico y de leyes que originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de 3 aos. Se entiende por ingresos corrientes, los ingresos recurrentes, sean o no tributarios, petroleros o no petroleros. Se entiende por ingresos de capital, ingresos por concepto de ventas de activos y por concepto de transferencias con fines de capital.
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Se entiende por ingreso total, la suma de los ingresos corrientes y de capital. Se entiende por ingresos recurrentes, aquellos que se prevea producir o se hayan producido por ms de 3 aos. Gutirrez (1982) en un trabajo preparado para la Oficina Nacional de Presupuesto dice: ...en materia de contabilidad de la ejecucin del presupuesto de ingresos, ni la Contralora General ni la DINCA, han desarrollado el sistema de registro respectivo, lo que equivale a decir que en esta materia todo esta por hacerse (p.8). No obstante lo dicho, pudiramos afirmar que se han adelantado un conjunto de ideas para la implantacin del sistema de contabilidad presupuestaria del ingreso, fijndose algunos elementos de orden contable como son : la asignacin, liquidacin, facturacin y la recaudacin del ingreso. El reglamento No. 1 de la Ley de Administracin Financiera del Sector Pblico, en su artculo 30, refirindose al registro de la ejecucin del presupuesto de ingresos establece: El registro contable de los ingresos devengados a que se refiere el artculo 48 de la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico, se realizar por el acto administrativo de la liquidacin y en el mismo se identificar, como mnimo, el deudor, el monto de la deuda y el concepto que origina el derecho. Un ingreso se considera devengado cuando se adquiere el derecho a percibir una determinada cantidad de recursos. . La contabilidad presupuestaria del ingreso planteado en este trabajo para los entes descentralizados consiste en un subsistema de registro organizado y automatizado que informa de manera detallada y comparada acerca de las estimaciones de ingresos fijadas en el presupuesto, la facturacin y los cobros respectivos. Este subsistema est integrado con tesorera, contabilidad general y opera de la siguiente manera: La asignacin presupuestaria de Ingresos. Al comienzo de cada ao se registran las diferentes cuentas de ingresos por cada ramo, rubro genrico, especfico y subespecfico en el mdulo de contabilidad presupuestaria de ingresos. Luego, se asignan los montos fijados en el presupuesto de la institucin para el ao que comienza. Comprobante del ingreso. Al producirse el devengamiento o recaudacin de un ingreso, se elabora el comprobante respectivo y se registra de acuerdo con el cdigo de operacin correspondiente, producindose simultneamente los asientos presupuestarios y contables. En consecuencia, al efectuarse el registro de un ingreso de facturacin previa, se debe generar, por ese solo efecto, un asiento en la contabilidad general
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como sigue: CONCEPTO Cuentas a Cobrar Ingresos DEBE xxxx
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HABER xxxx
Cuando se trata de un ingreso cuyo devengamiento y cobro sea simultneo, existen tres opciones para su registro: Que el registro se efecte a travs del subsistema de recaudacin y de all se generen los registros en tesorera, contabilidad presupuestaria y contabilidad general. Que el registro se realice a travs del subsistema de Bancos y de all se originen los registros en los dems mdulos mencionados. Que dicho registro se asiente en el subsistema de contabilidad presupuestaria y de all se generen los dems registros integrados en el libro o mdulo de contabilidad general. En todos los casos, el asiento contable que origina ser: CONCEPTO Caja y Bancos Ingresos DEBE xxxx HABER xxxx
Los reportes del sistema deben reflejar una informacin demostrativa y comparativa sobre la ejecucin del presupuesto de ingresos, mostrando igualmente, los movimientos de cada cuenta, tal como se muestra a continuacin:
DIARIO AUXILIAR DE NGRESOS Cdigo De talle Ingre s os Ingre s os De ve ngados Ing. de Total Anticipada
9 90 91 91 1 91 2 91 3 92 924 925 926 928 Ingreso Ingreso Operaci n Ingreso s de Liq. A nticipada * A rrendamiento * Estacio namiento s * Co ncesines Ingreso s de Ejec. Directa * Venta de Serv. A liment. * Servicio s de P laya * Servicio s de P esaje Otro s Ingreso s To tal Ingreso s 1 0.000,00 1 8.000,00 2.000,00 1 0.000,00 1 00.000,00 3.1 00,00 1 .030,00 800,00 1 50,00 50,00 2.030,00 1 .030,00 800,00 1 50,00 50,00 5.1 30,00 8.970,00 1 7.200,00 1 .850,00 9.950,00 94.870,00 1 .030,00 800,00 1 50,00 50,00 3.1 30,00 2.000,00 30.000,00 1 0.000,00 20.000,00 1 .600,00 1 .600,00 1 .500,00 1 .500,00 28.500,00 1 0.000,00 1 8.400,00 1 .600,00 1 .1 00,00 400,00
Ingre s os pre vis tos p/de ve ngar
Ingre s os
Ingre s os p/cobrar
Pre vis tos Ing. de Liq.
Cobrados de ve ngados
Eje r. Dir. Ingre s os
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3.1.2.- La contabilidad presupuestaria de gastos La contabilidad presupuestaria de gastos es un subsistema de la contabilidad del sector pblico que tiene por objeto el registro sistemtico, adecuado y oportuno de las transacciones relativas a la ejecucin financiera del presupuesto de gastos de los entes pblicos; por tanto, son objetivos especficos del subsistema: Producir informacin para posibilitar el control previo al gasto y al pago Posibilitar la legalidad en los actos de la gestin financiera Permitir la evaluacin de presupuesto Permitir la determinacin del flujo y de recursos. El subsistema tiene su fundamento en el artculo 47 de la ley Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico que establece:Se considera gastado un crdito cuando queda afectado definitivamente al causarse un gasto.... Como se observ, la base contable del presupuesto de gastos en Venezuela es por la causacin de las transacciones financieras, y no por el compromiso como lo contemplaba la Ley Orgnica del Rgimen Presupuestario; Pero es importante destacar que, para los entes descentralizados la base de registro siempre fue la causacin y el registro del compromiso se utiliz siempre como mecanismo para afectar preventivamente la disponibilidad de los crditos presupuestarios. Por otra parte, el pago se registra en la contabilidad presupuestaria para reflejar la cancelacin de las obligaciones asumidas. Estas tres etapas se materializan en las instituciones de diversas maneras y en forma combinada: El compromiso simple, el cual se corresponde con los actos con contraprestacin por cumplir. El compromiso ms el gasto causado en forma simultnea, se corresponde con los actos sin contraprestacin o con contraprestacin cumplida. El gasto causado simple se realiza cuando previamente se ha registrado un compromiso. El gasto causado ms el pago en forma simultnea, cuando previamente se ha asentado el compromiso. El pago simple se efecta cuando se han registrado el compromiso y el gasto causado previamente. El registro simultneo del compromiso, el gasto causado y el pago, se realiza en ciertos casos, especialmente cuando se ejecutan los fondos en anticipo. Adems de las etapas antes citadas, es necesario aclarar que, con la puesta en marcha de la nueva Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico, se formaliza una cuarta etapa del gasto, como fue la etapa del consumido, que an cuando no se expresa a travs de sus artculos queda tcito
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al pasar de un presupuesto meramente financiero a uno econmico-financiero. Esta es la etapa del gasto consumido o utilizado, quedando la cadena de acciones administrativas del gasto como sigue: Compromiso CausadoPagado- Consumido En Venezuela, el compromiso est definido como aquella etapa del gasto que consiste en una afectacin preventiva de un crdito presupuestario, atendiendo a todo un conjunto de requerimientos de orden legal. Es decir, es un acto jurdico administrativo que vincula al Fsco o la institucin con terceras personas. Se registra contablemente a travs de una orden de compra o contrato, no generando ninguna obligacin de tipo patrimonial, ya que an no se ha hecho exigible la obligacin. El gasto causado es aquella etapa en la cual se reciben los bienes o servicios adquiridos y se genera una obligacin de pago a un tercero. Albano (1993), refirindose a esta etapa del gasto dice: Es el momento que capta la contabilidad patrimonial y al incluirlo en el sistema presupuestario, se constituye en el nexo de integracin de ambos sistemas. (p.10) El registro de este acto se realiza a travs de una factura, recibo o una valuacin de obra, o por el vencimiento de una obligacin de pago prevista en una orden de pago permanente. La etapa del gasto consumido no es nueva en Venezuela, pues desde hace aproximadamente dos dcadas se ha exigido su incorporacin en los presupuestos de los entes descentralizados. Pero, realmente fue con la puesta en prctica del Plan nico de Cuentas, cuando formalmente se les exigi a estas instituciones su aplicacin. El gasto consumido se refiere a aquel momento cuando los materiales y servicios son utilizados en la generacin del producto. Ocurre por ejemplo, cuando se deprecia o amortiza un activo y dicho costo es aplicado al valor del producto generado. Aqu el documento de registro puede ser una orden de registro del gasto, nota de dbito o pliza contable. Es importante aclarar , en relacin a este momento del gasto, que en algunas instituciones pblicas las etapas del consumido y la causacin coinciden, pues en ellas los materiales recibidos se registran directamente como gastos en la contabilidad; sin embargo, en otras instituciones los materiales adquiridos se asientan en una cuenta de inventario y cuando se utilizan en la produccin se registran como costos o gastos. En este caso, slo se refleja en la contabilidad la parte aplicada. De ah que el gasto en el estado de resultados deber ajustarse en esa cantidad. Vase el siguiente ejemplo: El Instituto ABC prev que para el 31/12/2011 tendr una disminucin en el inventario de bolivares 2.500,00. Por lo tanto decidi tomar las previsiones del caso.
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Instituto "ABC"
Pr e s upue s to de Re cur s os Ingr e s os Cor r ie nte s Venta de Servicio Otros Ingresos
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Pr e s upue s to de Gas tos y Aplicacione s 50.000,00 Gas tos Cor r ie nte s 45.000,00 5.000,00 Gastos de Personal Materiales y Suministros Servicios no personales Otros Gastos 44.500,00 15.000,00 20.000,00 5.000,00 2.000,00
Re cur s os de Capital Venta Activos Fijos Incremento de Previsiones
7.000,00 Ms: 4.500,00 2.500,00 Ajustes por Disminucin de Inventarios 2.500,00
Fue nte s Financie r as Disminucin de Ctas P/Cobrar Disminucin de Inventarios Aumentos de Cuentas a Cobrar
19.000,00 Gas tos de Capital 6.000,00 2.500,00 10.500,00 Aplicacione s Financie r as Disminucin de Ctas a Pagar Activos Reales Activos Financieros
26.000,00 24.000,00 2.000,00
10.000,00 76.000,00
Total
76.000,00
Total
La etapa del pago es aquella en la cual se extingue una obligacin contrada. Se registra a travs del cheque o comprobante de cancelacin de la obligacin y solamente tiene incidencia contable, an cuando en la contabilidad presupuestaria tambin se anote la erogacin para los fines ya explicados. 3.1.2.1.- Aspectos operativos del registro presupuestario del gasto Los primeros registros consisten en el establecimiento de la estructura programtica, las cuentas presupuestarias y la apertura de los montos asignados en la Distribucin Administrativa del Presupuesto de Gastos. El compromiso simple Este registro se efecta a travs de una orden de compra, contrato u orden de registro de compromiso. Dicha operacin no tiene incidencia patrimonial. En un sistema automatizado integrado muchos de estos registros se efectuan a travs del mdulo de compras, pues al emitir la orden de compra se presiona la opcin de contabilizar y por ese solo efecto quedara ya asentado en la contabilidad presupuestaria de gastos. De la misma forma pudieran registrarse los dems compromisos generados a travs de los contratos firmados para la ejecucin de proyectos y obras, los cuales se efectan a travs del mdulo respectivo.
El compromiso y el gasto causado simultneo Este registro se presenta en aquellas operaciones provenientes de actos con contraprestacin cumplida, como son los servicios de telfono, luz, agua, etc, cuando los mismos no se contratan previamente.
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En el sistema automatizado antes mencionado, este registro se realiza a travs del mdulo de ordenes de pago o de cuentas a pagar. El registro podr ser realizado de acuerdo con las siguientes opciones: la primera, a travs de una factura o recibo, afectndose en forma simultnea la columna de compromiso y de gasto causado en las especficas y subespecficas correspondientes; procedindose a realizar en forma automtica el cargo a la cuenta de gastos o activo en la contabilidad general. CONCEPTO GASTO O ACTIVO X CUENTAS A PAGAR DEBE XXXX HABER XXXX
Gasto causado simple Este asiento se produce cuando previamente se ha efectuado un compromiso simple. Al igual que en el caso anterior, se registra la factura a travs del mdulo de ordenes de pago o de cuentas a pagar, para generar la orden de pago correspondiente. En la operacin se afecta la columna de gastos causados en la contabilidad presupuestaria y en forma automtica la cuenta de Gastos o Activos, en la contabilidad general. CONCEPTO GASTO CAUSADO CUENTAS A PAGAR DEBE XXXX HABER XXXX
Gasto causado y pago simultneo Este tipo de operacin tambin se presenta en las organizaciones descentralizadas, pero de manera muy espordica; como ejemplo podemos citar: cuando se comprometen las nminas por todo el ao. En tal caso, la causacin y el pago se ejecutan simultneamente a travs de la carta-orden que se enva al banco. El registro procede slo cuando previamente se haya efectuado un compromiso simple y se asienta por el monto bruto por el cual se efectu dicha transaccin. En el proceso se afectan automaticamente las cuentas de gastos o activos. CONCEPTO GASTO O ACTIVO X BANCOS DEBE XXXX HABER XXXX
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Pago simple
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Este registro se efecta a travs de un cheque que cancela un gasto causado previamente registrado. Se asienta por el monto bruto de la transaccin y se debitan automticamente las cuentas de pasivo de acuerdo con su tipo. Esta operacin se realiza a travs del mdulo de bancos, producindose por ese solo efecto el siguiente asiento en la contabilidad general: CONCEPTO CUENTAS A PAGAR BANCOS DEBE XXXX HABER XXXX
Compromiso, gasto causado y pago simultneo Este registro se produce, bsicamente, en aquellos casos de gastos ocasionados por comisiones bancarias y otros gastos financieros registrados a travs de notas de dbitos o de fondos en anticipo o caja chica. El asiento se efecta a travs del mdulo de bancos registrndose automticamente en la contabilidad general el siguiente asiento: CONCEPTO GASTO O ACTIVO X BANCOS DEBE XXXX HABER XXXX
3.2.3.- La contabilidad patrimonial Este sistema tiene como objetivo fundamental informar, normar, clasificar y registrar las operaciones econmicas, financieras, patrimoniales y contables de la organizacin, mediante los registros de los movimientos que se producen a travs de las cuentas, atendiendo a las normas y principios establecidos en las leyes y reglamentos as como los de aceptacin general. De ah que juega un papel muy importante el plan de cuentas patrimoniales, el cual comprende el grupo de cuentas reales y nominales que permitirn la integracin del sistema contable con el sistema presupuestario. Son parte del sistema los siguientes grupos de cuentas:
Activo Pasivo Patrimonio Ingresos
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Gastos Cuentas de cierre Cuentas de orden
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Es importante sealar que una combinacin entre el Clasificador Presupuestario de Recursos y Egresos y el Plan de Cuentas Patrimoniales nos ampla la frmula patrimonial, al agregar a los grupos de cuentas comunes de la contabilidad, otros elementos extra contables que conllevan a la determinacin de los flujos del efectivo y a la consolidacin del presupuesto total de una institucin. En este sentido observamos el grupo recursos que, adems de comprender las cuentas de ingresos, contiene los cdigos relativos a las fuentes financieras como lo son las disminuciones de activos y los aumentos de pasivo y patrimonio. La contabilidad patrimonial comprende un conjunto de subsistemas, los cuales permiten el registro en forma directa y detallada de la informacin. Adems, contribuyen a que la toma de decisiones sea oportuna. Entre ellos se encuentran: activos fijos, tesorera, cuentas a pagar, cuentas a cobrar, nmina, inventarios, etc. Activos fijos Este subsistema registra todos los bienes y derechos que se adquieren con el objeto de servir de medio para la produccin de los bienes y servicios que la institucin descentralizada produce. Igualmente, genera la informacin necesaria para controlar los movimientos de activos fijos, as como las variaciones que se producen como consecuencia de traspasos, desincorporaciones, depreciacin, reevaluacin y mejoras a los mismos. El subsistema, debe estar diseado de forma que contenga los diferentes mtodos de depreciacin, tales como: lnea recta, decreciente, unidades de produccin, horas mquina, etc. Tesorera Este subsistema registra los movimientos de dinero en efectivo, cheques y otros valores disponibles e informa oportunamente sobre el flujo de ingresos y pagos diarios que se realizan como consecuencia de las diversas operaciones de la institucin. Adems, permite el anlisis diario, mensual y anual de los movimientos. Cuentas a pagar Este auxiliar de la contabilidad patrimonial refleja el conjunto de obligaciones vlidamente contraidas por la institucin. Adems, sirve de medio de vinculacin con el sistema presupuestario a objeto de informar oportunamente a final del mes y del ao sobre las deudas pendientes de pago. Cuentas a cobrar Al igual que el auxiliar de cuentas a pagar, este subsistema es muy
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importante en aquellos entes descentralizados que producen bienes y servicios y que son suministrados a los clientes, a crdito o mediante facturacin previa. Nmina Este subsistema est dirigido al registro de datos y movimientos relacionados con los gastos de personal. Por tanto, debe estar relacionado en forma directa con los subsistemas de bancos, contabilidad general y la contabilidad del presupuesto.
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CAPITULO VI NATURALEZA Y ALCANCE DEL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES DESCENTRALIZADAS. 1.- El control como fase del proceso administrativo. Hasta ahora la mayora de investigadores de las ciencias administrativas han considerado el control como una fase del proceso administrativo. Desde Henry Fayol pasando por Mary Parker Follet, Gullick, Koontz, hasta O'Donnell y muchos otros, han dejado constancia de que el control es imprescindible para la gerencia. El control implica la movilizacin de una serie de acciones de seguimiento, observacin, examen y comparacin de hechos acaecidos en el rgano controlado frente a las normas adoptadas. De ah que el control viene a ser para las instituciones un sistema que determina la manera de observar los procedimientos, de examinar los hechos para compararlos con los establecidos en las normas, manuales, planes y presupuestos. Cabe aqu citar la definicin de control dada por Stoner (1.982): "El control para la gerencia es un esfuerzo sistemtico de implantar normas de desempeo con el objetivo de planificar, para disear sistemas de retroalimentacn informativa, comparar el desempeo efectivo con dichas normas predeterminadas, para establecer si existen desviaciones, medir su significacin y tomar las medidas necesarias para ver que todos los recursos se estn aprovechando de la forma ms eficaz y efectiva logrando as los objetivos empresariales". (p-556) Visto el control de este modo, l est condicionado fundamentalmente por los sistemas de planificacin, organizacin, direccin y evaluacin que las organizaciones adoptan. Para Afanasiev (1.978), el propsito principal del control no es tanto cazar y denunciar, cuanto saber corregir, pero hacerlo a tiempo (p-248). Esta manera de enfocar el control nos lleva a entender que su verdadera misin es, por una parte, la proteccin y la defensa del patrimonio de la organizacin y, por la otra, mejorar el proceso de gestin. Para ello se hace necesario que el sistema adoptado sea adecuado para prevenir desviaciones, corregirlas a tiempo y sancionar a quienes contravengan las normas. Cules seran entonces, esos mecanismos de prevencin, correccin y sancin? La prevencin trae consigo establecer procedimientos adecuados de observacin y seguimiento de las operaciones que se realizan a diario dentro de la organizacin, as como fijar puntos de comparacin entre las normas y los hechos, para as evitar desviaciones profundas en los resultados. Adems, permite redefinir las unidades de medicin para no caer en errores graves en ese proceso de comparacin. De all la necesidad de buscar tcnicas que ayuden a la fijacin de unidades de medida para la produccin de la empresa donde opera. La correccin, por otra parte, comprende la revisin de los mecanismos,
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procesos y procedimientos de control y el ajuste de los mismos.
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Por ltimo, la sancin, la cual va dirigida a castigar y reprimir a quienes contravengan las normas. Analizados todos estos aspectos intrnsecos del control, se puede apreciar claramente la relevancia de ste dentro de las instituciones descentralizadas y de la importancia que reviste como sistema. 1.1. El control como sistema. Al igual que cualquier otro sistema administrativo, la fase de control comprende cuatro elementos a considerar, como son: la misin, los recursos, el entorno y las interrelaciones de stos. La misin de control podemos resumirla en la proteccin y defensa del patrimonio de la institucin, as como del mejoramiento de los procesos de gestin mediante la adopcin de instrumentos adecuados que permitan prevenir las fallas, corregirlas a tiempo y sancionar a los infractores. Los recursos del sistema de control estn conformados por el factor humano y los equipos, normas, planes, presupuestos, programas, y todos aquellos instrumentos que intervienen en la medicin de resultados. Sin embargo, debemos hacer notar que, es el recurso humano el ms importante en el proceso, ya que sin l es imposible ponerlo en marcha. El entorno est conformado por todos los subsistemas administrativos del ente, as como tambin por el sistema de control externo. Finalmente, las interrelaciones del sistema de control estn dadas por la forma como se condicionan las diversas acciones y recursos tanto de control como de los dems subsistemas administrativos de la organizacin y fuera de ella. 1.2. Los niveles de control dentro de las instituciones. Los niveles de control de una organizacin estn conformados de acuerdo con la estructura organizativa que ella adopte; sin embargo es comn observar, en la mayor parte de las instituciones, la existencia de tres niveles administrativos: el nivel Directivo, el Gerencial y el Operativo. Cada uno de esos tres niveles tienen, por supuesto, asignadas sus atribuciones en funcin de la jerarqua, y una de ellas es la referida al proceso del control de la institucin. El nivel Directivo tiene la alta responsabilidad no slo de velar por las acciones desplegadas por dicho nivel, sino tambin lo referente al control general de la institucin. Por consiguiente, las acciones de control en este nivel, estn dirigidas a velar porque las estrategias, planes y polticas se cumplan, as como por la maximizacin de los resultados. El nivel Gerencial o de coordinacin est conformado por la parte intermedia de la estructura. A l le corresponde ejercer el control sobre la marcha de los programas de produccin de los bienes y servicios, su
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distribucin, as como de todas las dems acciones de coordinacin y logro de metas. El nivel Operativo o ejecutor, representa a los grupos de trabajo de la organizacin. El control a este nivel lleva consigo, el seguimiento y vigilancia de la aplicacin de las normas, la ejecucin de las metas, as como el logro de los resultados que se esperan. 1.3. Tipos de control en las instituciones descentralizadas. En las organizaciones se ejecutan diferentes tipos de control, muchos de los cuales se formulan de acuerdo con la rama o actividad econmica a la cual se dedica la organizacin, as como tambin con la tecnologa de produccin que en ella se utilice. Por lo tanto, observamos controles dirigidos a la proteccin del patrimonio, de las finanzas, la produccin, los aspectos administrativos, contables y de comercializacin. En los aspectos patrimoniales y financieros, el ente establece controles que permiten proteger sus activos fijos, determinar la rotacin de sus inventarios y de las cuentas por cobrar. Igualmente controla la necesidad y oportunidad de sus pasivos, el flujo de efectivo, la oportunidad de sus gastos, as como los movimientos bancarios y su relacin con los resultados. En lo referente a los asuntos administrativos y contables, la institucin establece controles que van dirigidos al seguimiento de las normas, mtodos y procedimientos de registro, con el objeto de salvaguardar y mantener la confiabilidad de los mismos y de la informacin producida. Adems, se emplean mtodos de control que permiten realizar el seguimiento y observacin de los aspectos funcionales y procedimentales que miden la eficacia y eficiencia de la gestin. En el rea de produccin y distribucin de sus bienes y servicios, los entes descentralizados tambin desarrollan instrumentos que conducen a la medicin de los planes y presupuestos, los cuales se establecen para cada perodo o subperodo. Igualmente, se miden los cambios producidos en la distribucin o ventas, as como el comportamiento regular de las mismas. Como se ha podido observar hasta ahora, el control es una fase ms del proceso gerencial de una organizacin descentralizada que, al igual que cualquier otra fase del sistema administrativo, es fundamental para lograr la misin o propsito para el cual fue creada. Ms adelante se observar su significacin dentro de toda la estructura del sector pblico. 2.- El control pblico como accin constitucional y legal 2.1. Naturaleza, alcance e instancias del control pblico. Berkley (1.981) refirindose a un comentario de Hamilton y Mdison sobre el control gubernamental anota: "Si los hombres fueran ngeles, ningn gobierno sera necesario, si los ngeles ejercieran el gobierno, tampoco sera necesario el control interno o externo". (p-407). Hoy en da es aun ms vigente cuando la corrupcin y la inmoralidad parecieran ser el pan de cada da en la administracin pblica.
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Es importante recordar tambin la expresin de un poltico venezolano, el Dr. Gonzalo Barrios, quien refirindose al problema de la corrupcin manifest: "La corrupcin administrativa es el taln de Aquiles de todos los gobiernos." Aos ms tarde expres: "En la administracin pblica venezolana, la gente roba porque no hay razones para no robar." (31, p-26). El se refera fundamentalmente al hecho de que para la poca de ese comentario no exista siquiera una ley de salvaguarda del patrimonio pblico que pudiera limitar los actos de corrupcin. Una vez aprobada la ley antes sealada, se crea que sta resolvera el problema; sin embargo no fue as, se necesitaba algo ms que una ley para frenar los actos de corrupcin, porque la administracin pblica venezolana cada da creca ms y, por ende, se haca ms compleja. Visto el control de una manera simple, como se explic al comienzo, es una accin preventiva y correctiva contenida en cada una de las fases del proceso administrativo de cualquier organizacin. Sin embargo, cuando observamos la multiplicidad de acciones que desarrolla el sector pblico, esa fase la apreciamos como una accin mucho ms compleja, por cuanto se le agrega el aspecto coercitivo como un elemento necesario en el proceso de control. Para entender la naturaleza y alcance del control de la administracin del Estado venezolano, es necesario ubicarse conceptualmente en el significado de su estructura, al igual que en el alcance del sector pblico; para ello no hay mejor fuente que la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Observamos cmo cada uno de los poderes del Estado (Legislativo, Ejecutivo, Judicial, Ciudadano y Electoral), adems de ejercer las funciones de control que les son propias, ejercen tambin el control sobre otros rganos en cooperacin y de acuerdo con lo que la Constitucin y las leyes le confieren. En este sentido, la Constitucin de la Repblica contempla normas de control que son exclusivas de cada Poder y las que le permiten operar en cooperacin con otros. Mas adelante, nos referiremos al control que se ejerce a travs de los poderes: Legislativo, Ciudadano, Judicial y Ejecutivo. 2.1.1.- El Poder Legislativo El Poder Legislativo, por ejemplo, adems de los controles que son de su exclusiva ejecucin por sus propios actos administrativos y que estn contenidos en el Reglamento de Interior y de Debates, le corresponde ejercer el control de la Administracin Pblica Nacional. Esta funcin la ejerce auxiliado, por otros poderes tales como el Poder Ciudadano y el Poder Judicial. El ordinal 3 del artculo 187 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, establece: Ejercer funciones de control sobre el Gobierno y la Administracin Pblica Nacional, en los trminos consagrados en esta Constitucin y en la ley. Los elementos comprobatorios obtenidos en el ejercicio de esta funcin, tendrn valor probatorio, en las condiciones que la ley establezca.
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2.1.2.- El Poder Ciudadano De acuerdo con el artculo 273 de la Constitucin Bolivariana de la Repblica de Venezuela, Los rganos del Poder Ciudadano son la Defensora del Pueblo, el Ministerio Pblico y la Contralora General de la Repblica. Al Poder Ciudadano le corresponde una buena parte del control pblico externo pues de acuerdo con la Constitucin, los rganos que conforman este Poder tienen como funcin principal ejercer el control de la gestin pblica y la propia defensa de la ciudadana. En este sentido la Constitucin en el artculo 274, reza: Los rganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de conformidad con esta Constitucin y con la ley, prevenir, investigar y sancionar los hechos que atenten contra la tica pblica y la moral administrativa; velar por la buena gestin y la legalidad en el uso del patrimonio pblico, el cumplimiento y la aplicacin del principio de la legalidad en toda la actividad administrativa del Estado; e, igualmente, promover la educacin como proceso creador de la ciudadana, as como la solidaridad, la libertad, la democracia, la responsabilidad social y el trabajo. La Defensora del Pueblo La Defensora del Pueblo tiene a su cargo la promocin, defensa y vigilancia de los derechos y garantas establecidos en esta Constitucin y en los tratados internacionales sobre derechos humanos, adems de los intereses legtimos, colectivos o difusos de los ciudadanos y ciudadanas.(Art. 280 de la CRBV) El Ministerio Publico De acuerdo con el artculo 285 de la Constitucin, el Ministerio Pblico, tambin ejerce una funcin de control pblico, cuando, dentro de sus atribuciones tiene la competencia de garantizar en los procesos judiciales el respeto a los derechos y garantas constitucionales, as como intentar las acciones a que hubiere lugar para hacer efectiva la responsabilidad civil, laboral, militar, penal, administrativa o disciplinaria en que hubieren incurrido los funcionarios o funcionarias del sector pblico, con motivo del ejercicio de sus funciones. La Contralora General de la Repblica La Contralora General de la Repblica es el rgano de control, vigilancia y fiscalizacin de los ingresos, gastos, bienes pblicos y bienes nacionales, as como de las operaciones relativas a los mismos. Goza de autonoma funcional, administrativa y organizativa, y orienta su actuacin a las funciones de inspeccin de los organismos y entidades sujetas a su control.( Artculo 287 de la CRBV )
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2.1.3.- El Poder Judicial En lo que se refiere al Poder Judicial, observamos algo similar, porque ste, adems de velar por el mejor funcionamiento de la administracin de justicia, protege a los administrados contra la violencia del poder y mantiene una vigilancia permanente sobre las actuaciones de la administracin pblica y de sus funcionarios, con la colaboracin de los Poderes Legislativos, Ejecutivo y Ciudadano. En este sentido, la Constitucin en su artculo 335, establece: El Tribunal Supremo de Justicia garantizar la supremaca y efectividad de las normas y principios constitucionales; ser el mximo y ltimo intrprete de esta Constitucin y velar por su uniforme interpretacin y aplicacin. 2.1.4.- El Poder Ejecutivo. En lo que concierne al Poder Ejecutivo, adems de ejecutar acciones de auto control a travs del llamado control interno, l contribuye a ejercer una fiscalizacin de tipo jurisdiccional y legislativa, por ejemplo, al indultar conmutar una pena o cuando reglamenta una ley. De acuerdo con lo expuesto, podemos afirmar que el sistema de control de la administracin del Estado est distribuido en los rganos del Poder Pblico Nacional, los Estados, los Municipios y en los dems entes descentralizados del Sector Pblico. 2.2.- Tipos de control pblico. El sistema de control pblico est integrado por dos subsistemas: el control interno y el control externo. El subsistema de control interno es aquel que se ejerce dentro de la misma institucin y bajo su propia tutela; mientras que el control externo es ejercido por todos aquellos rganos ajenos al ente controlado. 2.2.1.- El Control Interno. Este tipo de control, como se seal, es llevado a cabo por los propios organismos de la administracin pblica. En este caso, el rgano contralor y el controlado pertenecen o dependen de una misma persona jurdica o de un mismo poder pblico. Dentro de las modalidades ms comunes de control que se llevan a efecto en las organizaciones del sector pblico se pueden citar: el control previo al gasto y al pago, el control perceptivo, el control posterior y el control de gestin. En este sentido la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, en su artculo 35 establece: El Control Interno es un sistema que comprende el plan de organizacin, las polticas, normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia, economa y calidad en
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sus operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misin, objetivos y metas. Por otra parte, la misma ley en su artculo 36 reza: Corresponde a las mximas autoridades jerrquicas de cada ente la responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.
Como podemos observar, el control interno lo conforma toda la cadena de acciones de control estructurados de manera sistmica. 2.2.1.1.- El control previo. El control previo es aquella accin preventiva que permite revisar el acto sujeto al control antes de su ejecucin. Es importante hacer notar que en la realizacin de dicho control se utilizan dos modalidades: el control previo al gasto y el previo al pago. El primero, est dirigido fundamentalmente, a prevenir cualquier tipo de desviacin legal en el uso de los recursos y evitar el sobregiro de las partidas, as como permitir que las operaciones se realicen oportunamente y con racionalidad. El control previo al gasto. La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica, refirindose al control previo al gasto, en sus artculos 38 establece: El sistema de control interno que se implante en los entes y organismos a que se refieren el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, deber garantizar que antes de proceder a la adquisicin de bienes o servicios, o a la elaboracin de otros contratos que impliquen compromisos financieros, los responsables se aseguren del cumplimiento de los requisitos siguientes: 1. Que el gasto est correctamente imputado a la correspondiente partida del presupuesto o, en su caso, a crditos adicionales. 2. Que exista disponibilidad presupuestaria. 3. Que se hayan previsto las garantas necesarias y suficientes para responder por las obligaciones que ha de asumir el contratista. 4. Que los precios sean justos y razonables, salvo las excepciones establecidas en otras Leyes. 5. Que se hubiere cumplido con los trminos de la Ley de Licitaciones, en los casos que sea necesario, y las dems Leyes que sean aplicables. El control previo al pago En el control previo al pago, se verifica primeramente, si el bien o servicio adquirido fue recibido de acuerdo con las condiciones de calidad y caractersticas establecidas en los documentos de adquisicin o contratacin, o de ambas a la vez. Por otra parte, a los mandamientos de pago (orden de pago o cheque), se revisa si los mismos se han elaborado a nombre del verdadero beneficiario y si
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los montos estipulados se corresponden con los compromisos vlidamente adquiridos. En este sentido, el mismo artculo 38 de la actual Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica establece: Asimismo, deber garantizar que antes de proceder a realizar pagos, los responsables se aseguren del cumplimiento de los requisitos siguientes: 1. Que se haya dado cumplimiento a las disposiciones legales y reglamentarias aplicables. 2. Que estn debidamente imputados a crditos del presupuesto o a crditos adicionales legalmente acordados. 3. Que exista disponibilidad presupuestaria.
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4. Que se realicen para cumplir compromisos ciertos y debidamente comprobados, salvo que correspondan a pagos de anticipos a contratistas o avances ordenados a funcionarios conforme a las Leyes. 5. Que correspondan a crditos efectivos de sus titulares. Finalmente, el artculo 64 de la misma ley establece: Los rganos de control fiscal podrn utilizar los mtodos de control perceptivo que sean necesarios con el fin de verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y correccin de las operaciones y acciones administrativas, as como la ejecucin de los contratos de los entes y organismos sealados en el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley.
2.2.1.2.- El control posterior. El control posterior es un medio importante para determinar los reparos y las averiguaciones administrativas, as como las sanciones de ley al detectar formalmente las contravenciones que tienen consecuencias y penas administrativas. En este sentido, la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica en sus artculos 40 y 41 establecen: Artculo 40. Sin perjuicio de las funciones de la Contralora General de la Repblica y de lo dispuesto en el artculo 36, corresponde a las unidades de auditora interna de las entidades a que se refieren el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, evaluar el sistema de control interno, incluyendo el grado de operatividad y eficacia de los sistemas de administracin y de informacin gerencial, as como el examen de los registros y estados financieros, para determinar su pertinencia y confiabilidad, y la evaluacin de la eficiencia, eficacia y economa en el marco de las operaciones realizadas. Artculo 41. Las unidades de auditora interna en el mbito de sus competencias, podrn realizar auditoras, inspecciones, fiscalizaciones, exmenes, estudios, anlisis e investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza en el ente sujeto a su control, para verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y correccin de sus operaciones, as como para evaluar el cumplimiento y los resultados de los planes y las acciones administrativas, la eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto de su gestin. 2.2.1.3.- El control de gestin Este tipo de control es enfocado por la ley como una modalidad de control posterior que observa, revisa y examina resultados, as como la eficacia con que fueron logrados. Sin embargo, ms adelante analizaremos su significado con mayor detalle. De ah que la LOCGR en sus artculos 61 y 62 establece: Artculo 61. Los rganos de control fiscal, dentro del mbito de sus competencias, podrn realizar auditoras, estudios, anlisis e investigaciones respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y programas en cuya
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ejecucin intervengan dichos entes u organismos. Igualmente, podrn realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios para evaluar el cumplimiento y los resultados de las polticas y decisiones gubernamentales. Artculo 62. Los rganos de control fiscal podrn, de conformidad con el artculo anterior, efectuar estudios organizativos, estadsticos, econmicos y financieros, anlisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin administrativa y, en general, la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalizacin y control. silva(1.976), refirindose al control de gestin, seala: "Tiende a verificar y evaluar la forma como los servicios pblicos han realizado su actividad, la consonancia de esa actividad con las decisiones, planes, y programas preestablecidos, y el cumplimiento o incumplimiento por parte del fiscalizado de los objetivos y metas previamente trazados, especialmente en la inversin de los caudales y bienes puestos al servicio de la administracin". (p-59). Ahora bien, si partimos del significado de la gestin de cualquier organizacin, cuyo marco est signado por las fases del proceso administrativo, podemos afirmar que el control de gestin es aquel que tiene que ver con el seguimiento, observacin, prevencin y correccin de las desviaciones que pudieran producirse en la seleccin y adopcin de las acciones, objetivos y metas de las organizaciones pblicas; en la organizacin de la produccin institucional; en la ejecucin oportuna de las acciones y, finalmente, dentro de los propios procesos de control y evaluacin. Por tanto, con el criterio esbozado anteriormente sobre los fundamentos del proceso de gestin, nuestro punto de vista es que dicho control va mucho ms all del simple estudio o la investigacin de hechos pasados. Este tipo control viene a ser la base o fundamento del principio de la integracin del control pblico, por cuanto est implcito en el proceso de programacin de los objetivos y metas de cada ente; adems, porque contribuye a proporcionar oportunamente la informacin necesaria sobre las variaciones para reformular la accin; permite la retroalimentacin del proceso de gestin. Est presente tambin en el proceso mismo de la organizacin de la produccin y de las acciones administrativas y en la propia ejecucin, del control y evaluacin de resultados. De ah que, visto el control de gestin en tales trminos, l implica tanto el control preventivo, como el mismo control posterior. Es necesario entonces, que operen dentro de las organizaciones pblicas, acuerdos de gestin tales como: planes, presupuestos por programas o proyectos, sistemas integrados de contabilidad patrimonial y presupuestaria, instrumentos para la medicin de los resultados fsicos y financieros, manuales de normas y procedimientos, as como un sistema moderno de rendicin de cuentas. A travs del control de gestin podemos obtener informacin referente al logro de los objetivos y metas establecidas en los planes y presupuestos, el costo
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de haberlos alcanzado, el grado de eficacia y eficiencia en el manejo de los recursos empleados, as como determinar los correctivos necesarios. De ah que al concebir el control de gestin con ese sentido integral, se pueden observar en l tres reas bsicas de control las cuales se consideran de suma importancia; tales reas son: programtica, administrativa, financiera y presupuestaria. El control programtico. Este aspecto del control de gestin se puede considerar como uno de los ms importantes en las organizaciones pblicas y representa un soporte del Sistema de Presupuesto por Programas y por proyectos. Las razones que inducen a pensar as estn fundamentadas en la definicin misma que al presupuesto le fue dado desde su inicio. Esto indica que el elemento fundamental que se refleja en la definicin, es el producto que se genera o se pretende generar, por lo tanto, el control programtico se considera como de mayor peso; sin embargo, no podemos aislar a los dems controles que son representativos para la evaluacin total. A travs del control programtico se trata de establecer una relacin entre los bienes o servicios, o de ambos a la vez, obtenidos dentro del proceso de produccin de la institucin, con los objetivos trazados dentro de un periodo. Por otra parte, medir el grado de eficiencia y eficacia del comportamiento de las acciones que contribuyen, directa e indirectamente, al logro de dichos productos. El control administrativo. A travs de este tipo de control se establece si el grado de eficacia y eficiencia de la estructura administrativa se corresponde con los programas o proyectos de la institucin. Permite detectar, adems, el grado de coherencia entre el recurso humano y la naturaleza de las acciones emprendidas por las unidades ejecutaras de los programas, proyectos y actividades. Copeland, Donnal y Dascher (1.979) nos refieren a lo establecido por el Instituto Norteamericano de Contadores Pblicos, con respecto al control administrativo: "Los. controles administrativos comprenden el plan de l~ organizacin, as como todos los mtodos y procedimientos relacionados primordialmente con la eficiencia en la operacin y de conformidad con las polticas de la administracin". (p471). El Control Financiero. Este control permite estudiar comparativamente y, adems, examinar la ejecucin financiera del presupuesto, haciendo nfasis en el comportamiento cuantitativo de los recursos asignados; se debe observar, tambin, de qu manera y en qu grado de eficiencia fueron empleados tales recursos. El objetivo fundamental de este tipo de control est en dar a conocer a los directivos del propio ente controlado, al gobierno en general, a los rganos de control externo y a la comunidad, la situacin financiera de la institucin, as como el costo de los resultados obtenidos. Es de considerar que el presupuesto moderno no slo permite el control legal, sino que exige el control recursos metas. Por lo tanto, surge la necesidad
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de revisar, comparar y verificar variables muy importantes como son los ingresos, los gastos, los costos y los resultados financieros. El rubro de recursos de financiamiento, en las empresas pblicas grandes, por ejemplo, tiene mucha significacin. En consecuencia, se deben desarrollar metodologas para su control y su aplicacin debe estar circunscrita en las unidades que los genere para no dispersarlos y poder mantener una fcil vigilancia sobre ellos. En lo que se refiere al control de gastos, se tiene que tomar en cuenta su naturaleza, oportunidad y destino. De ah que podemos analizarlos, desde. el punto de vista de la clasificacin por partida u objeto del gasto. Finalmente podemos afirmar que, gran parte del control financiero en los entes pblicos, tiene su asidero en la contabilidad presupuestaria, cuyo cometido es producir informacin directa, inmediata y oportuna de la gestin. Esta le facilita al dirigente informacin diaria acerca del costo de las metas y tareas logradas y por lograr, as como los recursos reales y financieros empleados. Se puede afirmar entonces que el control financiero tiene como objeto: determinar si la informacin financiera se presenta de acuerdo con los principios y normas de contabilidad generalmente aceptadas y los dems aplicados a cada caso, si la gestin financiera se ha realizado con eficacia, eficiencia y de acuerdo con la ley. El control presupuestario de ingresos y gastos. Debido a la importancia que reviste este tipo de control, se ha credo conveniente considerarlo en un punto especial a fin de resaltar sus aspectos conceptuales, normativos y procedimentales. El control presupuestario, como fue sealado, forma parte del sistema de control de gestin, visto este ltimo con un sentido amplio. Por tanto, dicho control, como su nombre lo indica, comprende el conjunto de acciones de seguimiento, observacin, prevencin y correccin del proceso de ejecucin de los crditos presupuestarios asignados, tanto en las Leyes y Ordenanzas de Presupuesto, como en los documentos presupuestarios de los entes descentralizados del sector pblico. El proceso de control del presupuesto de ingresos y gastos se ejerce a travs del sistema integrado de contabilidad pblica cuyo objeto fundamental es producir informacin integrada sobre la ejecucin financiera del presupuesto de ingresos y gastos y su incidencia patrimonial, en forma diaria, adecuada, precisa y oportuna para la toma de decisiones. Dicho sistema est regido por Reglamento No.4 de la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico. En tal sentido, el artculo 4 establece: El sistema de contabilidad pblica debe registrar todas las transacciones institucionales que tengan o puedan tener efecto sobre el patrimonio de la Repblica y de sus entes descentralizados funcionalmente. El registro de las transacciones se realizar en funcin de los momentos contables seleccionados con tal finalidad.
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2.2.2.- El control externo.
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Segn Silva(1.976) el control externo persigue fiscalizar a la administracin activa en sus diversos aspectos administrativos propiamente tales, legales, financieros o econmicos, de su gestin, de resultados, etc. " (16, p-56) De ah que el control externo se ejerce a travs de tres instancias, ellas son: el Poder Legislativo, el Poder Ciudadano y Poder Judicial. De los tres poderes mencionados, cuyas funciones tienen que ver con el control pblico, son el Poder Legislativo y el Poder Ciudadano, como lo apreciamos, los que tienen expresamente mayor facultad constitucional para ejercer el control sobre la Administracin Pblica Nacional. Al igual que la Asamblea Nacional, los Consejos Legislativos estadales, y los Concejos municipales ejercen la funcin de control externo sobre la administracin a esos niveles. Ahora bien Cmo realizan esos poderes pblicos dicho control? Los mtodos de control externo utilizados por los poderes pblicos mencionados estn condicionados por la efectividad, circunstancias, aceptacin y, por qu no por la supervivencia de poder de quienes ejercen el gobierno. De manera que si el sistema de control ejercido por el Poder Legislativo o el Poder Ciudadano es dbil e incompleto, existir siempre el peligro de que el gobierno interprete mal y contravenga las leyes. Pero de lo que s se debe estar consciente es que dichos Poderes deben atender al principio de la flexibilidad del control, por cuanto una administracin para que realmente sea eficaz y eficiente requiere agilidad y flexibilidad. No es suficiente para todos los cuerpos legislativos, formular y aprobar polticas, planes y programas y convertirlos en leyes. Ellos deben verificar y observar cmo se han ejecutado stos, y si los resultados obtenidos estn en correspondencia con los deseados. De ah que los propsitos fundamentales del control externo sobre la administracin pblica nacional, estadal y municipal, tal como lo establece la Ley Orgnica de la Contralora General de la repblica, siempre estarn orientados hacia: 1. Determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales, legales, reglamentarias o dems normas aplicables a sus operaciones. 2. Determinar el grado de observancia de las polticas prescritas en relacin con el patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales entidades. 3. Establecer la medida en que se hubieren alcanzado sus metas y objetivos. 4. Verificar la exactitud y sinceridad de su informacin financiera, administrativa y de gestin. 5. Evaluar la eficiencia, eficacia, economa, calidad de sus operaciones, con fundamento en ndices de gestin, de rendimientos y dems tcnicas aplicables. 6. Evaluar el sistema de control interno y formular las
recomendaciones necesarias para mejorarlo.

2.2.3.- El control popular Este tipo de control es considerado una modalidad de control externo frente a cualquier rgano o poder. Es aqul que los particulares pueden ejercer mediante
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la accin popular y apunta, fundamentalmente, a denunciar y limitar la inmoralidad e ilegalidad administrativa, as como agilizar los procesos de gestin pblica. La Constitucin establece este tipo de control y se lleva a cabo a travs de los organismos comunales. De ah que la Constitucin de la Repblica en su artculo 62 establece: Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en los asuntos pblicos, directamente o por medio de sus representantes elegidos o elegidas. La participacin del pueblo en la formacin, ejecucin y control de la gestin pblica es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligacin del Estado y deber de la sociedad facilitar la generacin de las condiciones ms favorables para su prctica. Tambin Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal establece toda una normativa, donde la ciudadana participa. En este sentido, el artculo 250 reza: "La participacin protagnica del pueblo en la formacin, ejecucin y control de la gestin pblica municipal es el medio necesario para garantizar su completo desarrollo tanto individual como colectivo, dentro del Municipio. Las autoridades municipales debern promover y garantizar la participacin de los ciudadanos y ciudadanas en la gestin pblica y facilitar las formas, medios y procedimientos para que los derechos de participacin se materialicen de manera efectiva, suficiente y oportuna. Por otra parte el artculo 256 establece: Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a organizarse en contraloras sociales con el objeto del control del gobierno local. Los contralores y contraloras municipales tienen la obligacin de vincular a la ciudadana a sus labores de fiscalizacin de la gestin pblica y a la valoracin del desempeo de las entidades y los organismos de la administracin pblica municipal. Finalmente, el artculo 269 del Poder Pblico Municipal se refiere al control popular cuando establece: El control social es un mecanismo a travs del cual todo ciudadano y ciudadana, individual o colectivamente participa en la vigilancia y control de la gestin pblica municipal, en la ejecucin de programas, planes y proyectos, en la prestacin de los servicios pblicos municipales, as como en la conducta de los funcionarios pblicos, para prevenir, racionalizar y promover correctivos.
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Hasta ahora se ha visto, aunque en forma general, las distintas maneras e instancias que ejercen el control sobre la administracin pblica, y se puede concluir diciendo que, estos niveles de control emplean un conjunto de medios directos e indirectos para prevenir desviaciones, verificar cmo han sido ejecutados los recursos asignados, asegurarse de que los mismos hayan sido utilizados de conformidad con la ley de presupuesto, as como tambin, que se hayan ceido a las dems normas que rige la materia. 2.2.- Los principios del control pblico. Los principios del control pblico representan el conjunto de normas ya sean de carcter Constitucional o legal que rigen la materia de control. Dentro de los ms comunes e importantes podemos citar: universalidad, objetividad, autonoma, acuciosidad tcnica, oportunidad, flexibilidad y la integracin. Para sustentar estos principios la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica establece en su artculo 25 lo siguiente: El Sistema Nacional de Control Fiscal se regir por los siguientes principios: 1. La capacidad financiera y la independencia presupuestaria de los rganos encargados del control fiscal, que le permitan ejercer eficientemente sus funciones. 2. El apoliticismo partidista de la gestin fiscalizadora en todos los estratos y niveles del control fiscal. 3. El carcter tcnico en el ejercicio del control fiscal. 4. La oportunidad en el ejercicio del control fiscal y en la presentacin de resultados. 5. La economa en el ejercicio del control fiscal, de manera que su costo no exceda de los beneficios esperados. 6. La celeridad en las actuaciones de control fiscal sin entrabar la gestin de la Administracin Pblica. 7. La participacin de la ciudadana en la gestin contralora. 2.2.1.- Universalidad. En Venezuela el principio de la universalidad se fundamenta en el alcance que tanto la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela como la Ley Orgnica de la Contralora le otorga a los rganos de control. De ah que si uno de los objetivos fundamentales del control pblico es la proteccin y defensa del patrimonio pblico, no debe quedar ningn ente gubernamental tanto de la Repblica, como distintos a sta, que escape a la intervencin de los rganos de control. Este principio se observa en el artculo 9 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica que reza: Estn sujetos a las disposiciones de la presente Ley y al control, vigilancia y fiscalizacin de la Contralora General de la Repblica: 1. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico Nacional. 2. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico Estadal.
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3. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico en los Distritos y Distritos Metropolitanos. 4. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico Municipal y en las dems entidades locales previstas en la Ley Orgnica de Rgimen Municipal. 5. Los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico en los Territorios Federales y Dependencias Federales. 6. Los institutos autnomos nacionales, estadales, distritales y municipales. 7. El Banco Central de Venezuela. 8. Las universidades pblicas. 9. Las dems personas de Derecho Pblico nacionales, estadales, distritales y municipales. 10. Las sociedades de cualquier naturaleza en las cuales las personas a que se refieren los numerales anteriores tengan participacin en su capital social, as como las que se constituyan con la participacin de aqullas. 11. Las fundaciones y asociaciones civiles y dems instituciones creadas con fondos pblicos, o que sean dirigidas por las personas a que se refieren los numerales anteriores o en las cuales tales personas designen sus autoridades, o cuando los aportes presupuestarios o contribuciones efectuados en un ejercicio presupuestario por una o varias de las personas a que se refieren los numerales anteriores representen el cincuenta por ciento (50%) o ms de su presupuesto 12. Las personas naturales o jurdicas que sean contribuyentes o responsables, de conformidad con lo previsto en el Cdigo Orgnico Tributario, o que en cualquier forma contraten, negocien o celebren operaciones con cualesquiera de los organismos o entidades mencionadas en los numerales anteriores o que reciban aportes, subsidios, otras transferencias o incentivos fiscales, o que en cualquier forma intervengan en la administracin, manejo o custodia de recursos pblicos. 2.2.2.- Objetividad. La Objetividad es uno de los principios fundamentales del control. Se refiere a la imparcialidad que debe existir en el ejercicio del control. De ah que quienes tienen la responsabilidad de ejercerlo deben ser personas ajenas a toda influencia poltico-partidista y de cualquier otra ndole. Adems, deben ser objetivos en sus actuaciones y dictmenes, as como permanecer lejos de cualquier influencia, sea sta religiosa, econmica o social. La Ley Orgnica de la Contralora recoge este principio en su artculo 8 cuando establece: Las funciones que la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y las Leyes atribuyen a la Contralora General de la Repblica y a los dems rganos del Sistema Nacional de Control Fiscal deben ser ejercidas con objetividad e imparcialidad.
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2.2.3.- Autonoma.
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La autonoma como principio del control, puede ser conceptuada como la facultad constitucional que tienen los rganos de control para ejercer la vigilancia y fiscalizacin con independencia funcional, econmica y normativa. De ah que la misma Constitucin de la Repblica consagre este principio en el artculo 287 al establecer: La Contralora General de la Repblica es el rgano de control, vigilancia y fiscalizacin de los ingresos, gastos, bienes pblicos y bienes nacionales, as como de las operaciones relativas a los mismos. Goza de autonoma funcional, administrativa y organizativa, y orienta su actuacin a las funciones de inspeccin de los organismos y entidades sujetas a su control. As mismo, la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica en su artculo 3 reza: La Contralora General de la Repblica en el ejercicio de sus funciones no est subordinada a ningn otro rgano del Poder Pblico. Goza de autonoma funcional, administrativa y organizativa e igualmente de la potestad para dictar normas reglamentarias en las materias de su competencia.
2.2.4.- Acuciosidad tcnica. Este principio se fundamenta en una serie de requisitos que garantizan que el control se ejerza con idoneidad, precisin, sinceridad, honestidad y apego a las leyes. En consecuencia, las personas que realizan el control deben ser calificadas tcnicamente, que garanticen confianza y credibilidad. Para ello, es necesario la precisin y claridad en sus clculos, as como anteponer su honestidad y sinceridad en sus actuaciones y atribuciones a cualquier otro tipo de intereses. En ese sentido Silva (1.976) dice: "El que el control sea bsicamente tcnico, implica que ninguna otra circunstancia como no sea esa, debe prevalecer en el orden de la toma de decisiones e imposicin de criterios en la lnea fiscalizadora". (p-20) La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica recoge este principio en su artculo 13 cuando establece: " La Contralora tendr las Direcciones Generales y Sectoriales, unidades de apoyo, servicios tcnicos y administrativos que sean necesarios para el cumplimiento de sus funciones. El Contralor determinar, en el Reglamento Interno y en las Resoluciones Organizativas que dicte, las direcciones, unidades, divisiones, departamentos, oficinas y servicios de conformidad con esta Ley. Dichos instrumentos normativos debern ser publicados en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela. 2.2.5.- Oportunidad Este es otro de los principios fundamentales del control. De nada sirve cazar
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errores y denunciarlos cuando las fallas han causado daos irreversibles al patrimonio pblico. Por ello la importancia del control previo, aunque para algunos solo entraba la administracin y crea mayor burocratismo. Pero el hecho es que se tiene que ejercer y con sentido de oportunidad. 2.2.6. Integracin Para poder ejercer el control de acuerdo con las normas, es necesario que el mismo tenga su fundamento en todas las fases del proceso de gestin dentro de la organizacin sujeta al control. Por tanto, para el ejercicio del control integral se pueden citar: la programacin de objetivos, metas y recursos; sistema contable adecuado, coherencia normativa y procedimental entre el control interno y el externo. Como se mencion, el control no ser eficiente sin un sistema contable adecuado. De ah que el control pblico debe estar sustentado en un sistema de informacin contable integrado que sirva realmente de instrumento de medida y comprobacin de los resultados. En este orden de ideas, el Reglamento No.4 de la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico, tratando el tema de la integracin de cuentas, establece: Cada transaccin se registrar una nica vez de modo que a partir de ese registro sea factible generar todas las salidas de informacin que se demanden. Dicho registro, que constituir la entrada nica de informacin, deber realizarse con todos los datos necesarios para su posterior proceso. 2.2.7.- Flexibilidad El control para que realmente sea eficiente tiene que ser flexible, pues, como se dijo, de nada sirve controlar por controlar; lo ms importante es lograr su misin sin restringir la agilidad que debe tener la gestin, tal como lo establecen los ordinales 6 y 7 del articulo 25 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica. Todos estos principios conforman el marco de normas que debe regir el sistema de control pblico.
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Cartula: Jos Antonio Briceo

Impreso en Barquisimeto Por: Imprenta SIGESP-IEAGER

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CAPITULO I EL SECTOR PBLICO VENEZOLANO

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2.- La administracin central

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Metas, Objetivos, Acciones, Recursos, Estrategias

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Alto Alto Costo del Costo del Asfalto Asfalto

Congestionamiento del transito de vehculo

Bajo Rendimiento del Personal

Deterioros de Vehculos Servicio de Bacheo Servicio de Bacheo Ineficiente Ineficiente

Deficiencia en la Deficiencia en la Supervisin Supervisin

Deterioro del Ambiente

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Ampliacin Ampliacin Capacidad Capacidad Planta de Planta de Asfalto Asfalto

Transito Fluido de Vehculos

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Comercializacin Comercializacin Comercializacin Comercializacin

Direccin Direccin Direccin Direccin y y y y Administracin Administracin Administracin Administracin

Produccin Produccin Produccin Produccin

Inversiones Inversiones Inversiones Inversiones

Institucin X Actividades y Programas Misin

Demarcacin de Calles y Avenidas Servicios de Control y Regulacin de la Vialidad

Servicios de Control y Regularizacin de la Vialidad el Transporte y el Transito de la ciudad.

Servicios de Control y Regulacin del Transporte y Transito

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Asesora AsesoraLegal Legal

D ireccin D ireccinyy C oordinacin C oordinacin

Administracin AdministracinyyApoyo Apoyo

Servicios Servicios Centrales Centrales

Planificacin Planificacinyypresupuesto presupuesto

Servicios Serviciosde deControl Control

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(LGPDESN / Lineamientos POAN, POAI, Sector e Inst.)

PROYECTOS POAN POAI

PPTO* *ACCIONES CENTRALIZADAS

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