Herramientas de la Administracin Moderna Investigacin realizada y enviada por: Profesor Luis Pavisich Serrate egocentrico[en]cotas.

net BENCHMARKING Conceptos: Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation). Tipos de Benchmarking Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en

la industria propia del investigador. Fases: Segn Spendolini. Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas..... Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... Aplicacin. Obstculos: Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo. xito del Benchmarking: Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas

Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos Bibliografa:

Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 1994 Harold Konntz & Heinz Weihrich: Administracin. Ed. McGrawHill 1998. CALIDAD TOTAL Concepto: La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Introductores (Gures): Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc... Algunos elementos de un programa de Calidad Total: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Visin de largo plazo. Compromiso total de la Alta Direccin. Administracin participativa y trabajo en equipo. Mejora continua de todos los procesos de la empresa. Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa. Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total (Deming): Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos...

Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,.... Requerimientos: Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseo de procesos con calidad. Reduccin de desperdicios, problemas y costos. Herramientas Bsicas: K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad: 1. El diagrama causaefecto. 2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos. 3. Histograma. 4. Diagrama de Pareto. 5. Estratificacin.

6. Diagrama de dispersin. 7. Grficas de control. 14 principios de Deming: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la nueva filosofa (de administracin). No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento). Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores). Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios. Instituir la capacitacin en el trabajo. Instituir el liderazgo. Desterrar el temor (lograr clima de confianza).

Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente). Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias). Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad). Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. Instituir un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento. Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin). La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo. Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Verificar: Deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones. Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...) Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total: Enfoque de sistemas. Herramientas de la Administracin de Calidad Total. Dirigida al cliente. Compromiso de la Direccin. Participacin de empleados. Bibliografa: Rubn Rico. Calidad Estratgica Total. Editorial Macchi.1992.Argentina Mary Walton.Como Administrar con el Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia.1992 EMPOWERMENT Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento:

Segn Koontz y Weichrich, funciona as: Poder = Responsabilidad (P=R) Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los

subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables. Caractersticas: Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: 1. Definir los elementos claves de cada trabajo. 2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. 3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4. Potenciar, ensear, retro-alimentar. Resultados: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce. Bibliografa: Harold Koontz y Heinz Weichrich. Administracin. Ed. McGrawHill.1998 DOWNSIZING Concepto: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a

cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.

Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Etc... Ventajas: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados: 1. Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

2. Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin. Bibliografa: Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. Downsizing and redesining organizations New York: Oxford University Press, 1995. COACHING Concepto: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para

los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa.. Diferencia entre Coach y Consultor: El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar.

Metodologa del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.): Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se

definen los objetivos. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: 1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. 2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. 3 Mostrar a la persona cmo se hace. 4. Observar mientras las personas practican el proceso. 5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. 6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. 7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn. El Coach: El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal. Bibliografa: Ken Blanchard. Administracin por Valores Ed. McGrawHill 2000 Marshall Cook Coaching Efectivo Ed. McGrawHill 2002 BALANCED SCORECARD Concepto: Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la

estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier ndole. Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los

logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases: Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. El Balanced Scorecard en Perspectiva: Perspectiva Estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia. Perspectiva del Accionista: Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean

en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado. Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..

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BREVE ANALISIS.
La administracin esta reflejada en culturas antiguas como esta reflejado en la historia. Max weber nos muestra un modelo burocrtico, el cual Se desarrolla dentro de la administracin, aprovechando una serie de debilidades que posea la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Pblicas, Henry Fayol, considerado el padre de la administracin se enfoco en la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin estaba compuesta de funciones y basa su teora en cuatro (4) principios bsicos: 1. descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos. 2. divisin de las actividades de la empresa. 3. considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y que stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. 4. la aparicin del pensamiento moderno. Y asi sucesivamente se podra seguir hablando de otros autores como Taylor o Mayo; pero estos estn descritos en el contenido del siguiente blog. La administracin nos gua nos ayuda a planificar, dirigir, organizar y a controlar una organizacin. Pero no olvidemos que esta tambin esta ligada claramente al liderazo, el cual caracteriza a cualquier lder ya que no es lo mismo lder que jefe, pues el lder dirige y orienta, mientras que el jefe ordena sin importar si la persona esta capacitada o no para cumplir la accin. En palabras del Licenciado en Mercadeo PEDRO MONTOYA, facilitador de la ctedra introduccin a la administracin, la cual imparte en la Universidad SIMON RODRIGUEZ, MIRANDA, VENEZUELA, Un lder basar sus conocimientos en el sentir humano, comprender a sus subordinados, para asi poder guiarlos en el camino laborar, pues ese es el existir de un lder, guiar, y ensear a sus subordinados para as inspirar ese sentido de responsabilidad y creatividad laborar que muchas veces se pierde por falta de la existencia de un buen lder organizacional.

La autocracia es un mal que acosa a la administracin en estos das, muchos se dicen lideres per en realidad solo dan ordenes y ni siquiera conocen los factores que afectan a su organizacin, muchas veces carecen de esa responsabilidad social que se debe tener para hacer crecer a la empresa u organizacin pues, pues uno de los factores a favor de la responsabilidad social es que la misma proporciona crecimiento y poder a la misma. Espero que la informacin mostrada mas adelante sea de inters para aquellos que necesiten o les interese conocer mas sobre los principios e historia de la administracin.

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Por ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. JOSE ALMAO Escribir un comentario - Ver el comentario Sunday 5 july 2009 7 05 /07 /Jul /2009 20:45

RESPONSABILIDAD SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ADMINISTRACION. Que es la responsabilidad social? Es el deber de una empresa aparte de los requisitos sociales y econmicos, de perseguir metas de largo plazo en beneficio de la comunidad. Concepto clsico. Reza que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener mayores ganancias. El principal defensor de este punto es el periodista y premio Nobel, Milton Friedman, el cual argumenta que la principal responsabilidad de los gerentes , es operar la empresa de acuerdo a los mayores intereses de los accionistas. (Los dueos de la organizacin). Concepto Socioeconmico.

Este nos muestra la idea de que la responsabilidad social de la administracin, va mas all de generar ganancias, para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Esta disposicin se basa en que las corporaciones no son entidades financieras nicamente dependientes de los accionistas. Tambin tienen una responsabilidad que avalo su nacimiento, mediante leyes y normas y que la apoya comprando sus bienes y servicios. Comparacin de las dos posturas. Las diferencias fundamentales entre estos dos puntos, se entienden fcilmente si pensamos en trminos de las personas, ante las que son responsables las organizaciones. Los clasicistas, diran que el nico inters nico y legitimo, son los accionistas, es decir los propietarios. Otros diran que los directores son los nicos responsables, ante cualquier grupo afectado por las decisiones y acciones realizadas por la empresa u organizacin, es decir la parte interesada. La Empresa Responsable. La visin de la empresa respecto a su filosofa , metas y polticas, en el marco de la sociedad ha ido transformndose en la ltima dcada. El factor fundamental para este cambio est relacionado con el mayor protagonismo de los consumidores, y la fuerza trascendente que opera desde el mercado. En esta era los productos y sus responsables, son sujetos a un control exhaustivo continuo en funcin de valores que van ms all de la calidad y eficiencia. En este criterio interviene de manera sustancial un nuevo concepto que provee y atiende no solo las necesidades propias de un producto / servicio con mas tica , el nivel de compromiso de la Empresa con la sociedad es fundamental, siendo ponderado cada vez con mayor incidencia en las expectativas de los consumidores. El nuevo concepto interpreta la estrecha relacin del xito de sus negocios con la percepcin del cliente segn el grado de compromiso o involucramiento social. Compromiso con la Comunidad El Compromiso con la Comunidad se refiere a las diferentes acciones tomadas por la empresa para maximizar el impacto de sus contribuciones en dinero, tiempo, productos, servicios, influencias, administracin del conocimiento y otros recursos que dirige hacia las comunidades en las cuales opera. Cuando estas iniciativas se disean y ejecutan en forma programada y estratgicamente, no slo se entrega un valor agregado a los

receptores, sino que adems estas iniciativas refuerzan la reputacin de las empresas, sus marcas y productos en las comunidades locales donde ellas tienen intereses comerciales , as como en el resto del mundo. los esfuerzos de las empresas estn siendo motivados por los beneficios econmicos que conlleva un mayor involucramiento con la sociedad. Esto incluye el incremento de las ventas, mejora en la moral de los empleados, refuerza la habilidad de competir en el mercado regional, como consecuencia de empleados calificados y el ser un "vecino predilecto" de la comunidad. Muchas empresas tambin reconocen la oportunidad y necesidad de destinar recursos privados hacia problemas sociales particulares, supliendo el rol del gobierno en distintas reas. Los beneficios de la Responsabilidad Social Empresaria. Las empresas comprometidas con la responsabilidad social experimentan importantes beneficios tanto cuantitativos como cualitativos. Perfomance Financiera Reduccin de Costos Operativos Imagen de Marca y corporativa Acceso al Capital ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ADMINISTRACION. A favor. Expectativas publicas: la opinin publica, respalda a las empresas que persiguen metas econmicas y sociales. Utilidades a largo plazo: las compaas que asumen su responsabilidad social, aseguran mas sus utilidades a largo plazo. Obligacin tica: las compaas deben asumir su responsabilidad social, porqure los actos morales son lo correcto. Imagen publica: las empresas proyectan una imagen publica favorable, si proyectan metas sociales. Mejor ambiente: el compromiso compromisos sociales difciles. de la empresa ayuda a resolver

Interese de los accionistas: la responsabilidad social, mejora a la larga el precio de las acciones. Equilibrio de responsabilidad y poder: las empresas tienen mucho poder, y se necesita una responsabilidad igual para compensarlo.

Mejor prevenir que remediar: las empresas deben abordar los problemas sociales, antes de que sea mas difcil y costosos remediarlos. En contra: No se respeta la bsqueda de las ganancias mximas: las empresas asumen su responsabilidad social cuando asumen sus intereses econmicos. Dilucin de los fines: perseguir metas sociales, diluye la responsabilidad de la empresa: la productividad econmica. Costos: muchos actos de responsabilidad social no cubren sus costos. Y alguien tiene que pagarlos. Demasiado poder: las empresas tienen demasiado poder y si se fijan metas sociales, tendrn mucho mas. Falta de capacidad: los directores de las empresas no tienen la capacidad para abordar problemas sociales. Falta de responsabilidad: no hay lnea directa, de responsabilidad, de las acciones sociales.

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Por ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. JOSE ALMAO Escribir un comentario - Ver el comentario Sunday 5 july 2009 7 05 /07 /Jul /2009 20:38

DIAPOSITIVAS SOBRE EL LIDERAZGO

PARA VER LAS DIAPOSITIVAS HAGA CLICK EN EL SIGUIENTE HIPERVINCULO http://www.slideshare.net/josealmao/lidrazgo"

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Por ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. JOSE ALMAO Escribir un comentario Sunday 5 july 2009 7 05 /07 /Jul /2009 19:46

DEFINICION DE ADMINISTRACION
La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

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Por ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. JOSE ALMAO Escribir un comentario Sunday 5 july 2009 7 05 /07 /Jul /2009 19:43

EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION.

Administracin China:

El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica.

Administracin Egipcia:
Egipto tena una economa planeada y, , un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.

Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.

Administracin Romana:
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.

Administracin Democrtica Griega

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias Con la nica aristocracia. excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una

La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesial se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.

La Administracin de la Edad Media: El feudalismo y los seores feudales

La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o

saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

La administracin de la Edad Moderna:

El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin y de la ejecucin de las leyes. El poder judicial, por ltimo, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual es la jurisdiccin penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdiccin civil). Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. El Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Montesquieu el Estado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que l llama tambin el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Segn su teora: El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes. El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas. El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las diferencias entre las personas. Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben satisfacer esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y

salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres rganos. Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, acte con unidad.. Esa misma teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada de cierto tamao y caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegacin de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por rganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa divisin relativa de esas funciones, como si sucede en la administracin pblica. A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes seores feudales. SINTESIS: Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares

sobre algunas prcticas actuales en el campo, organizacin funcional de los poderes del Estado.

entre

ellas

de

la

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Fayol y de Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; esa tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pas por su aplicacin en el sector pblico.

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Por ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. JOSE ALMAO Escribir un comentario 1 2 siguiente

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