UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLGICAS CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL

El inadecuado liderazgo de gerentes de local en relacin con los elevados niveles de rotacin de personal en los locales de Sodetur S.A. de Quito

Informe Final del Trabajo de Grado Acadmico, previo la obtencin del ttulo de Psiclogo Industrial

AUTORA: TUTORA:

Nataly Paola Pozo Daz Dra. Elsa Bimos Ortega

Quito - 2011

FICHA DE CATLOGO

I 0465 P879 Pozo Daz, Nataly Paola. El inadecuado liderazgo de gerentes de local en relacin con los elevados niveles de rotacin de personal en los locales de SODETUR S.A. de Quito / Nataly Pozo. Informe final del trabajo de grado, previo a la obtencin del ttulo de Psicloga Industrial. -Quito: Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Psicolgicas, 2011. 119 p., tbls. Tutor: Bimos Ortega, Elsa

ii

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios porque ha sido mi fortaleza y mi gua en todo mi camino. A mi familia por el apoyo y respaldo brindado durante toda mi etapa de crecimiento y educacin. A Universidad Central del Ecuador y mi supervisora Dra. Elsa Bimos porque con su consejo y respaldo fue posible desarrollar y culminar los proyectos presentados. A mis compaeras y amigas durante mi paso por la Universidad, por los momentos compartidos y su apoyo tanto en los aos de carrera como en la realizacin de este proyecto.

iii

DEDICATORIA

A mi madre Gloria Daz, quien con su esfuerzo, paciencia y amor pudo brindarme una educacin superior y supo guiarme con principios de verdad y respeto. Te amo mam. A mis segundos padres, mis abuelitos Piedad Enrquez y Modesto Daz porque h0an sido un apoyo incondicional durante toda mi vida. A toda mi familia y amigos quienes han estado presentes en todos los momentos buenos y malos y han sido el aliento y soporte en mi vida.

iv

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

AUTORIZACIN DE LA AUTORIA INTELECTUAL

vi

RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de grado acadmico sobre Psicologa Industrial, Gestin de Personal, especficamente Condiciones de Trabajo. El objetivo fundamental es averiguar cmo influye el estilo de liderazgo de gerentes, en la rotacin de personal y proponer un plan de capacitacin y mejora. Gasto y desgaste de una empresa de servicios alimenticios, por el alto nivel de rotacin de personal; obliga a probar que el impacto del liderazgo inadecuado, causa elevados niveles de rotacin. Robbins y Coulter, Drucker, explican tericamente en base al liderazgo organizacional, dependiente de la situacin laboral y sus factores; tratado en dos captulos: liderazgo organizacional y rotacin de personal. Investigacin correlacional, transversal no experimental, con mtodo deductivo-inductivo. A una muestra de setenta empleados operativos, con mayor nivel de rotacin, se ha evaluado motivacin laboral frente a liderazgo, a gerentes: estilos de liderazgo, al personal cesante: motivos de salida, a trabajadores y gerentes: interrelacin laboral. Se ha identificado insatisfaccin laboral relacionada con estilos de liderazgo y niveles de rotacin, por liderazgo inadecuado, el sesentainueve por ciento a otras razones. Estudiar eventualmente motivos de rotacin e impacto del liderazgo obligara a plantear planes de mejora CATEGORIAS TEMTICAS: PRIMARIA: PSICOLOGA INDUSTRIAL GESTIN DE PERSONAL CONDICIONES DE TRABAJO

SECUNDARIA:

DESCRIPTORES: ROTACIN DE PERSONAL Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL VOC ENCUESTA DE LIDERAZGO GRID GERENCIAL TEST DE LIDERAZGO SALIDA DE PERSONAL - ENCUESTA PIZZA HUT - GESTIN DE PERSONAL DESCRIPTORES GEOGRFICOS: SIERRA PICHINCHA QUITO

vii

SUMMARY DOCUMENTARY This academic document refers about Industrial Psychology, Staff Management, specifically work environment. The main goal is to find out, how the managers leadership styles influences in the high level of staff turnover and propose a plan of training and improvement. The expense and wastage of a food service company due to the high level of staff turnover. It seeks to show that the impact of inadequate leadership branch managers because high levels of staff turnover. Robbins and Coulter, Drucker, explain it theoretically, based on organizational leadership, dependent employment status and its factors discussed in two chapters: the organization leadership and staff turnover. Correlational investigation no experimental and transversal, with application of deductive-inductive method, and statistical correlation. Selecting a sample of seventy employees operating from two premises with higher staff turnover, which has been evaluated against leadership work motivation, managers styles, working relationship. It has identified job dissatisfaction related to leadership styles and levels of turnover. Sixtynine percent for other reasons. It is recommended to study rotation eventually motives and impact of leadership in order to bring improvement plans THEMATIC CATEGORIES: PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY STAFF MANAGEMENT WORKING CONDITIONS

SECONDARY:

DESCRIPTORS: STAFF TURNOVER AND ORGANIZATIONAL LEADERSHIP VOC - LEADERSHIP SURVEY GRID MANAGEMENT - TEST OF LEADERSHIP STAFF OUTPUT - SURVEY PIZZA HUT - STAFF MANAGEMENT GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS: SIERRA - PICHINCHA QUITO

viii

TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Ficha de catlogo ......................................................................................................... ii Agradecimiento ........................................................................................................... iii Dedicatoria .................................................................................................................. iv Declaratoria de Originalidad ........................................................................................v Autorizacin de la Autoria Intelectual .......................................................................... vi Resumen documental................................................................................................. vii Summary documentary ............................................................................................. viii Tabla de cuadros Tabla de ilustraciones Tabla de contenidos .................................................................................................... ix

B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO ACADEMICO Problema ................................................................................................................ 12 Introduccin ........................................................................................................ 12 Planteamiento ........................................................................................................ 13 Justificacin............................................................................................................ 14 Objetivos ................................................................................................................ 15 General ............................................................................................................... 15 Especficos ......................................................................................................... 15 Hiptesis ................................................................................................................ 15 Identificacin de variable .................................................................................... 15 Construccin de indicadores y medida ............................................................... 16 MARCO REFERENCIAL .......................................................................................... 17 PIZZA HUT............................................................................................................. 17 MARCO TERICO.................................................................................................... 31 FUNDAMENTACN TERICA .......................................................................... 31

ix

CAPITULO I .............................................................................................................. 32 1. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN ........................................................... 32 1.1 DEFINICIONES DE LIDERAZGO ................................................................ 32 1.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN ....................... 34 1.3 RELACIONES INTERPERSONALES EN LA ORGANIZACIN .................. 38 1.4 IMPACTO DEL LIDER EN LOS SUBORDINADOS ..................................... 40 1.5 ESTILOS DE LIDERAZGO........................................................................... 41 1.6 PERFIL ADECUADO DE UN LIDER ............................................................ 44 1.7 LIDERAZGO SITUACIONAL ........................................................................ 45 CAPITULO II ............................................................................................................. 48 2. ROTACIN DE PERSONAL ........................................................................... 48 2.1 DEFINICIN .................................................................................................... 48 2.2 INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL ......................................................... 48 2.3 COSTO Y CONSECUENCIAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL ............... 49 2.4 CAUSAS FUNDAMENTALES DE LA ROTACIN DE PERSONAL ................ 52 MARCO METODOLOGICO ...................................................................................... 56 MATRIZ DE VARIABLES ....................................................................................... 56 Diseo y tipo de investigacin ............................................................................ 56 Poblacin y grupo de estudio.............................................................................. 56 FASES DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO ....................................................... 57 FASE 1: DIAGNOSTICO .................................................................................... 57 FASE 2: SOCIALIZACIN DEL PROYECTO ..................................................... 58 FASE 3: PREPARACION DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN: ...................... 58 FASE 4: ELABORACIN DE CUADRO ESTADSTICO DE ROTACIN DE PERSONAL Y SUS CAUSAS ............................................................................. 70 Fase 5: APLICACIN DE CUESTIONARIOS SOBRE LIDERAZGO Y RELACIN ENTRE JEFE Y SUBORDINADO EN LA ORGANIZACIN. .............................. 88 FASE 6: DESARROLLO DE PLAN DE CAPACITACIN Y MEJORA PARA GERENTES DE LOCAL ..................................................................................... 97 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ............................................................... 100 COMPROBACIN DE HIPTESIS .................................................................. 100 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 102 Conclusiones .................................................................................................... 102
x

Recomendaciones ............................................................................................ 102 C. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 104 TANGIBLES ......................................................................................................... 104 VIRTUALES ......................................................................................................... 104 ANEXOS ................................................................................................................. 106 PROYECTO APROBADO .................................................................................... 106 GLOSARIO DE TERMINOS................................................................................. 116

xi

B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO ACADEMICO

Problema

Introduccin

Todas las empresas de hoy en da se muestran cada vez ms preocupadas por el talento humano, es conocimiento de todos que en lo general un trabajador motivado es un trabajador que se pone la camiseta de la empresa, un trabajador que dar el 100% de su capacidad para alcanzar los objetivos corporativos. Uno de los factores ms importantes para que un empleado este constantemente motivado es que se halle a gusto con su sitio de trabajo y con las personas que interacta diariamente en este mbito laboral, en especial con su jefe o lder. Desde todos los tiempos, desde que existen las organizaciones y a travs de su desarrollo vemos como el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquas. Si miramos hacia atrs, recordamos lo que hemos aprendido, el hombre primitivo en su papel de cazador, era el lder de los grupos, el ms fuerte pero an en ese papel de lder tena que en cierta manera modificar su actitud para poder asegurar la colaboracin de los miembros de su grupo, los ms dbiles, cuando estuviesen de caza o en confrontaciones con otros grupos Y as con la evolucin mucha gente, filsofos y pensadores han centrado sus estudios en conocer el por qu ciertos individuos sobresalen del resto y ejercen poder e influencia sobre los grupos, si bien en un principio fue la fuerza hoy en da son otros los intereses, las fortalezas y condiciones que llevan a que cierto grupo de personas sean denominados lderes.

12

Y son estos lderes los que deben ejercer la autoridad correcta sobre cada grupo de trabajo y fortalecer el vnculo que los une a ellos, sin una relacin adecuada de jefe empleado, es casi seguro que el empleado se sentir fuertemente desmotivado, lo que sin lugar a dudas lleva a todas las personas a buscar soluciones alternativas que en la mayora de los casos es cambiar de trabajo. Planteamiento

Sodetur S.A. (Dueo de los franquiciados Pizza - Hut / Taco Bell) es una empresa de reconocimiento mundial que maneja una nmina en Quito en la actualidad de 320 personas de donde aproximadamente el 85% del personal es operativo o base es decir que trabaja en los distintos locales de Quito. Frente a la problemtica que la empresa siempre ha tenido sobre la constante rotacin de personal del rea operativa y los niveles altos de la misma, se propuso elaborar una entrevista de salida para conocer a profundidad los motivos de renuncia y trminos de contrato de los empleados que deciden desertar de la empresa. Luego de revisar de manera global los resultados de estas entrevistas, la empresa reconoce que gran cantidad de los ex empleados dejan la organizacin a causa de una mala relacin de los empleados con sus gerentes y supervisores tanto en el aspecto laboral como personal. Al tener una nacin sobre estos datos que son generales es necesario conocer a fondo esta problemtica, el porqu de esta mala relacin y como solucionar un tema tan importante como es una mala relacin entre los empleados y sus lderes. Si bien la empresa tiene ya la idea de la problemtica es igual de importante conocer las consecuencias de este comportamiento pues no solo se trata de un problema que afecta el ambiente de trabajo y genera desmotivacin, sino que adems el nivel alto de rotacin genera prdidas econmicas representativas a la empresa y desgasta la imagen de la empresa tanto dentro como fuera de ella.

13

El papel del psiclogo industrial dentro de una organizacin es conocer el comportamiento del individuo, procurar su bienestar y crecimiento y de esta manera planificar y desarrollar proyectos que permitan el progreso tanto del individuo como de la empresa y alcanzar de esta manera metas personales y organizacionales. Es as como se plantea este proyecto que lo que busca es en trminos generales no solo conocer a fondo la problemtica de la rotacin de personal sino adems plantear un proyecto que promueva la mejora del vnculo entre los lderes con los empleados y disminuir de esta manera los costos de la rotacin y generar un ambienta saludable laboral. Justificacin El liderazgo es un tema de suma importancia hoy en da, debido a que las empresas luchan por permanecer competitivas frente al mercado que crece cada vez ms.

Es indispensable cuando discutimos sobre organizaciones hablar del talento humano y con esto de los guas, el personal que conduce a que sus subordinados a lograr el xito empresarial, los lderes de hoy en da debern ser ms que meros conductores pues de sus manos depender en gran parte del bienestar del empleado y su desarrollo. Actualmente en los locales de SODETUR S.A. existe un nivel elevado de rotacin de personal, analizando antecedentes sobre las salidas del personal, la empresa se orienta a que una de las causas ms importantes es el inadecuado liderazgo de gerentes, quienes podran crear una atmsfera de trabajo inadecuado y con esto insatisfaccin laboral.

El proyecto de investigacin est orientado a conocer las causas reales que conducen a la elevada salida del personal enfatizando el tema del liderazgo en los locales, y promoviendo de esta manera le bienestar del colaborador as como el alcance de metas a nivel del sistema que se utiliza actualmente dentro de la organizacin.
14

El rea de RRHH de SODETUR S.A. tiene un compromiso tanto con la empresa como con sus colaboradores, existe la apertura necesaria para realizar la investigacin tanto de campo como terica, la institucin proveer de las herramientas y recursos necesarios para dicha investigacin. La bibliografa existente sobre el tema de liderazgo es amplia con lo que la investigacin se podr desarrollar sin inconvenientes, el aporte cognitivo se dar tambin de parte de la investigadora, la gerente de RRHH, la coordinadora de RRHH y de la tutora de la universidad. Objetivos General Conocer cmo influye el estilo de liderazgo de gerentes de local de SODETUR S.A. QUITO en los elevados niveles de rotacin de personal. Especficos Conocer los factores de liderazgo que causan elevados niveles de rotacin de personal en los locales de SODETURS.A. de Quito Establecer un plan de mejora en el liderazgo de gerentes de local. Plantear un programa de capacitacin y formacin para los gerentes de local.

Hiptesis Identificacin de variable El impacto del inadecuado liderazgo de gerentes de local causa elevados niveles de rotacin de personal.

15

Construccin de indicadores y medida VARIABLE INDEPENDIENTE INDICADORES Estilos de liderazgo: Laissez faire Paternalista Autocrtico Estilo Medio Democrtico Motivacin de empleado frente al lider Motivo de salida del personal cesante INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO

INADECUADO LIDERAZGO DE GERENTES DE LOCAL

Si / No

Test Grid Gerencial

Correcto / Incorrecto

Encuesta VOC

VARIABLE DEPENDIENTE ELEVADA ROTACIN DE PERSONAL

No influyo Influencia mnima Influencia moderada Influencia fuerte MEDIDA

Entrevistas de salida INSTRUMENTO

Rotacin de personal

Alta Media Baja

Registro de ingreso y salida de personal de la nmina Cuadros comparativos de rotacin

16

MARCO REFERENCIAL

PIZZA HUT

RESEA HISTRICA

Pizza Hut es la cadena de restaurantes de pizza ms grande del mundo. Su delicioso sabor se puede encontrar en casi todos los pases bajo la seal del techo rojo, el cual se ha convertido en un smbolo de buena comida y excelente servicio.

La historia de Pizza Hut empieza cuando los hermanos Frank y Dan Carney, dos jvenes estudiantes de colegio, con una inversin de $600 lograron inaugurar el 15 de junio de 1958 el primer restaurante de Pizza Hut, en Wichita Kansas. haban rentado un local que pareca una cabaita en Wichita, Kansas. El local era tan pequeo que slo caban 25 personas sentadas (foto) y el letrero donde se podan anunciar nada ms daba cabida a 9 letras. Sus dueos Frank y DeanCarney queran que el nombre llevara la palabra pizza, y pues slo les quedaban 3 letras disponibles y como el local pareca una cabaa, y cabaa en ingls es hut pues ah fue donde surgi el nombre El pequeo

restaurante se convirti en un xito diario y para diciembre de ese mismo ao ya haban abierto su segundo restaurante de pizzas y en febrero de 1959, se logr inaugurar un tercer restaurante.
17

Durante la dcada de los 60 se dio un acelerado crecimiento de la marca Pizza Hut, se crearon en condiciones de franquicia, unos 300 restaurantes dentro de los Estados Unidos de Norte Amrica y se inauguraron los dos primeros restaurantes internacionales: Canad (1968) y Mxico (1969). Posteriormente Australia (1970), Costa Rica (1972), Japn e Inglaterra (1973), Holanda, Nueva Zelanda y Guatemala (1974). En 1977, los accionistas de Pizza Hut se unen a la marca PepsiCo, Inc. Esta corporacin tambin era duea de los restaurantes K.F.C. y Taco Bell, esto le permite tener acceso a varios tipos de clientes del mercado. En octubre de 1977, los restaurantes Pizza Hut, K.F.C. y Taco Bell se separan de PepsiCo, Inc. y pasan a formar parte de una nueva compaa llamada Tricon Global Restaurants. En el ao 2002 Tricon cambia de nombre a YUM. El objetivo principal de YUM es convertir a todas sus marcas y a cada uno de sus restaurantes en competidores muy dinmicos que se esfuerzan por brindar servicios y productos de alta calidad acorde con las exigencias cambiantes de los clientes y as convertirse en la compaa ms eficiente en el servicio y comercializacin de comidas. El primer local en el Ecuador se inaugur en el ao 1981 en la Juan Len Mera y Carrin, en la actualidad cuenta con 23 locales, en las tres principales ciudades del pas Quito, Guayaquil y Cuenca. Durante estos 28 aos Pizza Hut ha permanecido como lder de las cadenas de Pizzeras en el Ecuador.
18

VISIN Y MISIN

VISIN: Ser la primera opcin en la mente del consumidor cuando est buscando una experiencia casual, relajada y accesible en el restaurante, basado en la pizza favorita de todos, donde se puede ser uno mismo y estar junto a quienes nos importan, disfrutando momentos especiales y divertidos, da tras da. MISIN: Somos una empresa lder en el negocio de comidas, que buscamos exceder las expectativas de nuestros clientes entregando productos innovadores de calidad con un excelente servicio. NUESTRO PROPSITO Nuestros Clientes: En Yum! somos maniticos por nuestros clientes. Nuestra pasin es poner un Yum! en los rostros de nuestros clientes alrededor del mundo.

La experiencia de restaurante ms popular e informal: Queremos que Pizza Hut ofrezca la experiencia Queremos que Pizza Hut ofrezca la experiencia de restaurantes ms contempornea, vanguardista y casual.

Otras maneras casuales para disfrutar una calidad inigualable de comidas de restaurante: Nuestros clientes experimentarn una calidad inigualable de comida de restaurante, enraizada en la reinvencin de los favoritos italianos, ya sea para servirse en el restaurante, para llevar o a domicilio. Energizar un espritu de camaradera y buenos momentos: Pizza Hut implica ser feliz con los amigos y la familia.

19

Pizza Hut implica tener situaciones divertidas y espontneas que crean increbles momentos. Sin importar la hora del da o el da de la semana, la experiencia Pizza Hut mejora cualquier ocasin porque su comida

desencadena buenos momentos con un espritu participativo y contagioso.

OBJETIVOS:

Revitalizar y fortalecer la imagen de marca, para alcanzar un 13,5% de top of mind. Superar la puntuacin de 91 / 100 en las evaluaciones CMS. Incrementar las transacciones en 3.5 % Cumplir con el cronograma de remodelacin en las tiendas a nivel pas. Generar un crecimiento en rentabilidad en proporcin al ao anterior con un incremento de 10 %.

VALORES

En Pizza Hut se trabaja sobre la base de los conocimientos y valores impartidos por YUM, LA CLIENTEMANIA Clientemania Para tener xito hoy en da, es preciso brindarle un excelenteservicio al cliente. Pero, para lograr esto, hace falta ms quesimplemente tener la voluntad de atenderlo bien. Es preciso,ms bien, crear toda una cultura al servicio del cliente. Y estoslo se logra volviendo a cada empleado un clientemanaco. Para tal fin, debemos seguir cuatro pasos: apuntar al blancocorrecto, tratar bien a los clientes, tratar bien a los empleados,y procurarnos un buen liderazgo. Una vez que hayamoscumplido con estos pasos, los empleados comenzarn abrindar

naturalmente una buena atencin al cliente. Apunte al blanco correcto: En el mejor de los casos, cuando nos trazamos la meta deproducir ms dinero, los clientes y empleados se vuelven unmedio para un fin. Pero una mejor idea es
20

establecer un tripleobjetivo. Esto nos permitir ver las ganancias como el aplausoque la organizacin nos da por ocuparnos de los clientes ypropiciar un clima de trabajo que motiva a los empleados. Envez de elegir entre la gente y los resultados, organcese paralograr ambos. La meta fundamental debe ser convertirnos en: 1. El proveedor preferido: esto supone tratar a los clientes mejor que la competencia. Si tratamos bien a los clientes, los convertiremos en fanticos de nuestro producto o servicio, y estos se lo contarn a todo el mundo. Cuando sobrepasamos las expectativas del cliente, aumentan las posibilidades de crear clientes fanticos.

2.

El empleador preferido: hoy en da, existe mucha competencia por gente talentosa. Volverse el empleador preferido es muy beneficioso. Los empleados prefieren permanecer donde se sientan motivados y con autoridad. As que tiene sentido hacer todo lo posible por conservar a los mejores empleados, que son quienes le brindarn un mejor servicio al cliente.

3.

La inversin preferida: para reducir costos e incrementar las ganancias, la mejor idea es tratar a los empleados ms como socios comerciales que como manos contratadas. Los socios comerciales estn autorizados para leer los informes financieros y saben exactamente cmo produce dinero la compaa. Estn preparados para remangarse la camisa yponerse a trabajar, porque poseen suficiente informacinpara tomar decisiones significativas. Si

mantenemos bieninformados a nuestros empleados y les permitimos utilizar elcerebro, pronto nos sorprendern con ideas sobre cmoadministrar los costos ms eficientemente. Con un poco desuerte, estos empleados bien informados terminarn convirtindoseen clientemanacos. No hay nada mejor que lacombinacin de informacin y entusiasmo. Cuando contamoscon estos dos factores, los inversionistas lo notan. Para conseguir este triple objetivo, todos los integrantes de laorganizacin deben tener clara la direccin a seguir. En otras palabras, todos deben tener una imagen atractiva del futuro.
21

Esto se logra con: 1. Propsito: describirle a la gente tanto interna como externa a la organizacin quines somos y cul es nuestro negocio. Ejemplo: cuando comenz con sus parques de diversiones, Disney deca que l estaba en el negocio de la felicidad. 2. Una visin del futuro de la firma: es decir, cmo ser el futuro cuando todo est marchando como fue planificado. 3. Valores: guan el comportamiento de los empleados a medida que tratan de materializar la visin. Los valores describen cmo queremos que los empleados se comporten dentro de la organizacin. En esta rea, menos es ms: la gente recordar mejor tres o cuatro principios que diez o doce. Adems, es preciso ordenar los valores por orden de prioridad; de modo que, si hay un conflicto, la gente sabr cmo actuar. Ejemplo: los valores de Disneylandia son: 1. Seguridad; 2. Cortesa; 3. Espectculo; y, 4. Eficiencia. Trate bien a los clientes: Para convertir a los clientes en fanticos, no basta con anunciarque esa es nuestra voluntad, sino que debemos contar con unplan especfico. Lo mejor es arreglar todo para que el clientetenga una buena experiencia al hacer negocio con nosotros.La clave para convertir clientes en fanticos es centrarse en losmomentos de verdad, es decir, los momentos en los que elcliente entra en contacto con alguna persona de la empresa. Elconcepto de momentos de verdad fue creado por JanCarlzon, presidente de ScandinavianAirlinesSystem, y puedeocurrir al atender el telfono, al tratar al cliente en persona,cuando se atiende un reclamo, etc. Para que los clientes se conviertan en fanticos, debemos pasarpor un proceso de tres pasos: 1. Determinar qu siente el cliente: debemos determinar qu es exactamente lo que queremos que el cliente experimente cuando hace negocio con nosotros. Desarrolle una imagen vvida del tipo de experiencia que quiere que el cliente
22

tenga. Analice todos los momentos de verdad y decida de antemano cmo debe ser cada uno. Para tal fin, debemos ponernos en los zapatos del cliente y ver las cosas en perspectiva. Ejemplo: el dueo de una gasolinera en los aos setenta se dio cuenta de que los clientes no compraban gasolina porque queran sino porque deban. Por tanto, hizo posible que el cliente pudiera entrar y salir de la gasolinera lo ms rpido posible. Cre equipos de mecnicos que ponan gasolina, revisaban el aceite y limpiaban los vidrios como si se tratara de una escudera en las 500 millas de Indianpolis. A los clientes les encant el servicio y pronto se corri la voz, lo que hizo que el negocio creciera. 2. Determinar qu quiere el cliente: pregntele al cliente qu cosa mejorara su experiencia mientras hace negocio con nosotros. Intersese genuinamente por las ideas que le da el cliente, aun cuando estas no tengan mayor valor. No se ponga a la defensiva. Eventualmente, aparecern ideas que pueden ser aprovechadas. 3. Colocar en la cima a la gente que est en contacto con el cliente: dele vida a su visin de servicio al cliente colocando en la cima (y no en el stano) a la gente que entra en contacto con el cliente. En este punto debemos procurar que los empleados cuenten con todos lo recursos necesarios para implementar la visin. La gente que atiende al cliente debe estar en la capacidad de responder a las necesidades de este sin sentirse obligada a seguir las reglas, polticas y procedimientos de la organizacin. Esto les da a los empleados que lidian con el cliente la oportunidad de usar su cerebro y de convertirse en clientemanacos. Trate a los empleados correctamente Si tratamos a nuestros propios empleados como si fueran ganadores,estos tratarn a los clientes como si fueran las personas ms importantes del mundo. Esta es la clave para crear fanticosque quieran hacer negocio con nosotros una y otra vez. Para que los empleados se vuelvan clientemanacos, debemos organizar e integrar las cuatro funciones fundamentales deldepartamento de recursos humanos:
23

1.

Reclutar y contratar gente adecuada : esto facilitar todo lo dems. En definitiva, lo que debemos hacer es buscar gente con las capacidades y el carcter que necesita la organizacin. La persona debe tener las habilidades y la experiencia necesarias, o el potencial para desarrollarlas con el entrenamiento adecuado. Por otra parte, carcter significa ser un buen ciudadano dentro de la cultura corporativa. Es decir: Contar con entusiasmo por la visin y los valores de la organizacin. Considerar al cliente como el centro del universo y atenderlo con seguridad. Disfrutar el servir y ayudar a los dems. Disfrutar ser parte de un equipo altamente motivado. Si debe elegir entre contratar gente capaz y gente con carcter,elija primero gente con carcter y entrnela. Es casi imposiblecambiar el carcter de una persona.

2.

Entrenar a la gente para que comience con buen pie: hasta la gente ms capaz necesita de constante entrenamiento porque el mercado cambia y se requieren nuevas habilidades. Es preciso un programa de orientacin de nuevos empleados. Ejemplo: en los parques de diversiones de Disney, los nuevos empleados reciben durante dos das un Programa de Tradicin, en el que les ensean el legado de Walt Disney y los valores operacionales de la organizacin. Despus de este entrenamiento, algunas personas deciden que no quieren trabajar en los parques. Es mejor procurar que tomen esta decisin al principio y no ms adelante.

3.

Supervisar el desempeo y brindar ayuda: procurar quelos empleados se mantengan centrados en los objetivos correctos.Muchas compaas ignoran esto y esperan que susempleados mejoren su desempeo por iniciativa propia. Unbuen sistema de supervisin del desempeo est formado portres elementos:

24

Planificacin

del desempeo: los empleados deben

contar

con los

instrumentos necesarios para lograr sus objetivos. Una buena comunicacin entre empleado y gerente determina la claridad de los objetivos. Supervisin de desempeo y retroalimentacin: los empleados deben recibir informacin especfica sobre cmo se estn desempeando. Los gerentes deben trabajar junto a los empleados para alabar el progreso, redireccionar cualquier desempeo inadecuado y decidir qu tipo de recursos podra mejorar el desempeo de los empleados. Evaluacin del desempeo: gerente y empleado se sientan a evaluar formalmente el desempeo de este ltimo en un perodo de tiempo. Las organizaciones invierten buena parte de su tiempo endesarrollar sistemas formales de evaluacin del desempeo.El problema es que, por lo general, estos sistemas midencosas que nadie sabe cmo evaluar sistemticamente. No esextrao que estos sistemas traten de medir la iniciativa delempleado, su voluntad para responsabilizarse o, incluso, quprobabilidades hay de ascenderlo. Pero, dado que estos sontrminos equvocos, es imposible evaluar en estas reas a losempleados. Las organizaciones deben invertir ms tiempo en supervisarel desempeo y brindar retroalimentacin. A medida que lagente es ensalzada por su desempeo, esta se sentir msmotivada para hacer lo mismo en el futuro. Es importanteque no haya sorpresas. Los empleados deben saber cmosern evaluados y qu deben hacer para sacar el mayor puntaje. Adems, es preciso crear las condiciones para que todoel mundo sobresalga. 4. Darles a los empleados la oportunidad de crecer y mejorar:una vez que los empleados se vuelven expertos en sutrabajo, comienzan a buscar nuevos desafos y responsabilidades.Es preciso que la compaa provea dichas responsabilidadespara que los empleados no las busquen en otro lugar.Lo ideal es que las oportunidades se presenten tan prontocomo los empleados: Se vuelvan expertos en lo que hacen.
25

Hayan entrenado a alguien que los pueda reemplazar.

La idea es que todo el mundo tenga xito. Debemos crear unclima en el que cada persona apoye a las dems con el fin delograr los objetivos de la organizacin. Esto puede sonar idealista,pero es posible si entrenamos bien al personal. No caiga en la trampa de creer que las oportunidades de ascensoslo deben recaer en los mejores empleados. No es ciertoque slo un pequeo porcentaje de empleados sea capaz deascender dentro de la organizacin. Si contamos con la genteapropiada, cultivemos sus habilidades para que el negociocrezca. No permitamos que busque en otro lugar los desafosque necesita.Note que las grandes empresas no dejan nada al azar. No esperanque los clientes se conviertan en fanticos y los empleadosen clientemanacos por su cuenta. Esto debe ser propiciadomediante un sistema de gerencia de desempeo, formado porcinco elementos fundamentales: 1. Responsabilidad: todo buen desempeo comienza con metasclaras y bien entendidas. Hasta que los empleados no sepanque son responsables de obtener tal cosa, habr confusiny esfuerzos malgastados. La gente debe entender qu se le est pidiendo que haga. Mientras ms claros sean losobjetivos, ms responsabilidad se puede pedir. 2. Informacin: una vez que la gente sabe en qu consiste unbuen desempeo, debe saber cmo se mide. Si esta informacinest disponible, la gente podr supervisar su propiodesempeo en vez de ser supervisada. 3. Entrenamiento: es necesario tanto un entrenamiento inicialcomo un

entrenamiento constante. Este es el modo de manteneral personal motivado y centrado. 4. Retroalimentacin: este es el desayuno de los campeones.Mientras ms rpido se d la retroalimentacin, mayor serel impacto motivacional. Haga todo lo posible por relacionarlos resultados de la organizacin con el desempeo de losempleados. 5. Reconocimiento: reconocer el desempeo de los empleadosreforzar la motivacin. Y esto se magnificar an mssi relacionamos el sistema de
26

retribuciones con el de ascensos.Para crear una cultura del reconocimiento, es precisoidentificar los dos tipos de reconocimiento que debemosbrindar: Supervisar el desempeo diario y proveer retrolimentacin inmediata: la idea es que los gerentes reconozcan el buen desempeo y lo refuercen, en vez de amonestar a los empleados cuando su desempeo sea deficiente. Tome en cuenta que a veces hay que reconocer el progreso aunque el resultado no haya sido el esperado. Los reconocimientos desarrollan las relaciones y alientan a los empleados. Reconocimientos formales: las celebraciones, premios yotras ocasiones especiales son perfectas para hacerles unreconocimiento a los empleados que se hayan desempeadocon excelencia. Tambin es importante hacerles unreconocimiento a las personas que viven con coherencialos valores de la organizacin. Procrese un buen liderazgo La mayora de los lderes toma todo el crdito cuando las cosassalen bien y culpa a los dems cuando las cosas salen mal. Estoes todo lo contrario a lo que queremos. Los lderes deben reconocerque son tan buenos como el resto del personal. En vez deverse en la cima de la jerarqua, los lderes deben ponerse mentalmenteen la base y actuar como porristas y como consejeros. Asimismo, los lderes deben centrarse ms en servir y menosen acumular. Y ante todo deben propiciar el xito de todo elmundo en la organizacin. Nunca pierda de vista que, si sugente gana, su organizacin gana. El liderazgo tiene dos aspectos clave: 1. Establecer la visin y la direccin de la organizacin: loslderes deben fomentar que sus empleados usen el cerebrotodos los das. Las buenas decisiones deben estar siemprepor encima de las reglas y las normas. Un buen lder es aquelque se ocupa de reorganizar la compaa con el fin de satisfacerlas necesidades del cliente. Esto slo es posible si laorganizacin

27

est dispuesta a crear fanticos en vez de forzara los clientes a obedecer los sistemas existentes. 2. Ser un lder servicial: este tipo de lderes tiene su ego enregla. Sabe que el liderazgo tiene que ver con atender bien alcliente y procurar que todo el mundo en la organizacintenga xito. Un lder servicial invierte la jerarqua y se poneen la base. Adems, sabe que su poder no proviene de suposicin sino del respeto que se ha ganado con su trabajo.Asimismo, no est interesado en el reconocimiento sino en elxito corporativo.
PRODUCTOS Y SERVICIOS

Pizza Hut se esmera por proporcionarle al cliente la mejor comida y se esfuerza por que usted tenga la ms grata experiencia en sus restaurantes. La pizza puede ser parte de una comida bien balanceada. Los ingredientes en nuestras pizzas incluyen protena, carbohidratos complejos, vitamina A y calcio. Y, dependiendo de los ingredientes que usted elija, nuestras pizzas tienen los cuatro principales grupos alimenticios carne, lcteos, frutas, vegetales y granos. Es importante mencionar que existen ms razones por las que definitivamente Pizza Hut tiene una pizza de calidad superior a la de sus competidores: Exclusivos ingredientes importados Masa fresca, elaborada cada da con levaduras importadas de Europa La mejor y ms deliciosa pasta de tomate Vegetales 100% orgnicos Queso 100% mozzarella, libre de grasas

Adicionalmente para los variados gustos, el men incluye pastas, deliciosas ensaladas, una variedad de entradas y postres, todos elaborados bajo los ms altos estndares de calidad.

28

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Gerencia General
Asistente Gerencia Asistente Legal

GERENCIA A. GYE
Asistente Operacio nes Asistent e

GERENCIA A. Cuenca
Loca l G.A Junior

GERENCIA A.
G.A Junior 2

Finanza s

Contralo ra
Asistent es Contable

Recursos Humanos

Calidad

Mercade o
ASISTEN TE

Sistem as
Asistente s

Asiste ntes

Bode ga

Pagad ura

Entrenamie nto

Asisten tes

Asisten te

Seguri dad

Cocin a Centra

Locales Express G.A Junior BODE GA COCI NA

Locales RBDs

Asistente Contralor

Cocin a central JEF. LSM JEFE LSM GYE Dise o

Locales Entrenami ento Asistent e ASISTENT E TELEFONIST AS

Los Dptos. Finanzas / Calidad / Sistemas Brindan asesoramiento a la ciudad de GYE

TELEFONIST AS

29

ESTRUCTURA DE RHH

30

MARCO TERICO FUNDAMENTACN TERICA Robbins y Couter (1996) establecen que los lderes de las organizaciones son los que hacen que ocurran las cosas. Ellos definen un lder como la persona capaz de influir en otras y que posee autoridad gerencial. Mientras que Drucker nos dice: No se trata de una personalidad magntica, eso puede ser slo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulacin. El liderazgo es lograr que las miradas apunten ms alto, que la actuacin de la gente alcance el estndar de su potencial y que la construccin de personalidades supere sus limitaciones personales

Si bien para muchos los recursos humanos son parte fundamental de las empresas, todas corren el riesgo de sufrir la desercin o rotacin de personal. Los gastos y desenlaces que sta conlleva son altos y negativos. Una alta rotacin de personal implica estar constantemente a la bsqueda de nuevo personal para llenar las vacantes que dejan los que se van. Todo esto, adems de que lleva a enfrentar la partida de empleados capacitados en cada rea del negocio. La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de aquellos fenmenos internos o externos a la organizacin.

Uno de los fenmenos internos ms importantes es el estilo de liderazgo que ejercen los gerentes o supervisores en sus subordinados debido a las definiciones antes mencionadas, un empleado siempre buscar un trato ms clido y amable de parte de los administradores y supervisores, adems de un constante apoy para alcanzar las metas tanto personales como organizacionales.

31

CAPITULO I 1. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN 1.1 DEFINICIONES DE LIDERAZGO A travs de los tiempos el liderazgo ha sido definido de diferentes maneras por distintos autores y filsofos. En general podra decir que el lder es la persona que est en la capacidad de plantear un objetivo, persuadir e inspirar a su equipo de trabajo para alcanzar esa meta y de esta manera llevar a la cima a este mismo equipo de trabajo, este sera un concepto simple pero Es este el concepto real?. No podramos decir que existe un concepto ms o menos acertado, debido a que como lo seal Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras de investigacin del liderazgo, "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto A continuacin algunas definiciones investigadas, aparte de las que se tomaron en cuenta ya en el posicionamiento terico por lo autores Robbins y Couter y por el autor Drucker La palabra liderazgo etimolgicamente proviene del ingls to lead que significa guiar. Archer. Liderazgo, Habilidad humana que logra la unin de u n grupo y lo motiva para la consecucin de ciertas metas Santos, J. Liderazgo, Proceso de influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado til. As como, es el desarrollo completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos
32

Davis K., Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos Ayde Coba Prez, Un buen lider se distingue por tener autoridad y decisin, es la persona con la capacidad de dirigir para llegar a cubrir las necesidades que tenga tanto en el ambiente laboral como el ambiente personal. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (Vigsima Segunda edicin) un Lder es una persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora El proceso mediante el cual un miembro del grupo (un lder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos especficos grupales (Yukl, 1994) John Kotterseal en TheLeadership Factor (The Free Press, 1988), al liderazgo como proceso de transformacin dentro de las organizaciones. Se baso en numerosas investigaciones resultado de encuestas y entrevistas a los gerentes y las cabezas ms importantes de diversas organizaciones de algunos sectores. Para este autor un lder no es simplemente quien se encuentra en los mandos ms altos de una organizacin o quien se hace llamar gerente o presidente de cualquier empresa, Kotter seala que lder es el individuo capaz de establecer planes y estrategias para encaminar a su empresa hacia la meta y de esta manera avanzar, y no solo eso sino que adems consigue que sus subordinados lo sigan por el hecho de compartir y respaldar sus ideas. Kotter, indica que el liderazgo es el proceso de influenciar a la gente para que trabaje ardua y voluntariamente en alcanzar el logro de los objetivos del grupo quienes tienen intereses afines. Kotter adems considera necesaria que las organizaciones necesitan tener una visin clara de lo que quieren que esta sea en el futuro para trabajar en ella y alcanzarla, indica que esto solamente se alcanzara con un grupo de recursos humanos que puedan ponerse la camiseta estn completamente motivados y puedan comprometerse con la empresa para poder cristalizar la visin ya planteada.

33

Asegura Kotter que el liderazgo y la administracin (direccin) son dos sistemas de accin complementarios. "Cada uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo, competitivo y fluctuante". En su opinin, el verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada. Una De las definiciones ms claras y a la vez simples de lo que es el liderazgo es la que propone Stephen P. Robbins en su libro Comportamiento organizacional donde asegura que el liderazgo es La capacidad para influir en un grupo para que consiga sus metas, eta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar en ellos.El liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es producto de la estructura formal de la organizacin) es tan importante o ms que la influencia formal. Tomando en cuenta todos estos conceptos, podra entonces definirse al liderazgo como la capacidad de un individuode crear estrategias y planes para alcanzar una visin ya planteada por medio de la influencia y poder que este ejerza sobre un grupo determinado de personas que tienen intereses o caractersticas afines y cuyo comportamiento es totalmente comprometido debido a esta misma influencia, de manera que pueda guiarlos para alcanzar conjuntamente las metas ya propuestas. 1.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN Siendo hoy en da el talento humano el recurso ms importante de todas las empresas u organizaciones, estas luchan por desarrollarlo cada vez ms y potenciar todas las competencias que les sea posible, tratndose de un colaborador que tiene a cargo suyo personal, que tiene la libertad de decidir este intento por capacitarlo es an ms fuerte e importante. Ahora bien del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea sociales, polticas hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si
34

el lder en la organizacin nace o se hace, es indudable que gente lder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores caractersticos de una organizacin. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del lder y como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales.

35

Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Podemos entonces decir que el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

El liderazgo en una empresa es aplicado al liderazgo que ofrece una persona teniendo por objetivo la dedicacin y motivacin de los miembros de una

organizacin, su ajuste al cambio, su movimiento y ausentismo , la cualidad de sus decisiones tomadas, su productividad en la organizacin y los beneficio de la misma con una mayor visin del futuro, confa al liderazgo organizacional nada menos que la resolucin de amplios desafos econmicos, tcnicos y sociolgicos que tienen planteados las organizaciones al presente.

En este orden de ideas la accin gerencial se asocia con el liderazgo organizacional en procura de elevar la competitividad de las organizaciones, mediante la influencia interpersonal ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos o metas de la organizacin, como alternativa para aprovechar al mximo los recursos con fines de productividad. Debido a que el liderazgo organizacional se ejerce desde un cargo directivo es incluido en el mbito de estudio de la administracin. De acuerdo a Garca y Zayas (2002) la Psicologa y la administracin son disciplinas entre las que existe una estrecha interrelacin desde su surgimiento

36

Tanto en la psicologa como en la administracin existe en su desarrollo histrico un conjunto de corrientes, que enfocan, partiendo de diferentes posiciones tericas y metodolgicas el objeto de estas disciplinas. Los primeros enfoques sobre la direccin de empresas se basaban en la perspectiva de que si se planifican, organizan y controlan los trabajos y la organizacin de manera apropiada aumenta la productividad. Estos enfoques tambin destacaban los aspectos tericos del trabajo a expensas de los aspectos personales. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Bennis (1973), al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones, estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades de lder para motivar. Otras personas tal vez sean lideres eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la revolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, las personas que asumen un cargo directivo deben desarrollar habilidades de lderes. La idea de que liderazgo es sinnimo de administracin no es totalmente valida. El administrador de una organizacin formal lleva la responsabilidad y est encargado de desempear funciones tales como organizar, planificar y controlar. Sin embargo, tambin hay lderes en los grupos informales. Los lderes informales no siempre son administradores formales que desempean funciones administrativas exigidas por la organizacin. Por consiguiente, los lderes son realmente administradores solo en algunos casos.

37

Tambin existe una jerarqua de papeles en los grupos informales. El lder informal es aceptado como la persona que se encarga de las obligaciones de la posicin. La manera en que el lder obtenga el acercamiento de los seguidores depender en gran parte del estilo de liderazgo que tenga. Lo que es eficaz en un lder puede no serlo en otro.

1.3 RELACIONES INTERPERSONALES EN LA ORGANIZACIN Como psiclogos industriales sabemos que el ser humano no podra sobrevivir ni crecer solo, de hecho todas las personas dependemos del resto, desde que nacemos hasta el ltimo da de nuestras vidas. Al hablar de relaciones interpersonales hablamos de una necesidad bsica para el ser humano, ya que aparte de que estas nos conducen a alcanzar muchos de nuestros objetivos a travs de ellas aprendemos y satisfacemos esa necesidad de pertenencia y de formar grupos tanto en aspectos educativos, familiares y laborales. Desde el campo psicoeducativo estamos viviendo un inters creciente por la llamada educacin emocional. Autores como Gardner (1995) a travs de las Inteligencias Mltiples y Goleman (1996) con su concepto de Inteligencia Emocional, han inclinado sensiblemente la balanza ante los aspectos emocionales del individuo. La extensa obra de estos y otros autores (Pelechano, 1984; Mayer, Caruso y Salovey, 1999) afirman con rotundidad que el xito personal ya no depende tanto de nivel de inteligencia lgico-matemtica como de las habilidades que el individuo tenga para manejar contextos interpersonales.

Si esto es as, la consecuencia es clara: hemos de educar a las futuras generaciones en habilidades como la empata, la resolucin de conflictos interpersonales, el manejo de sus sentimientos y emociones, el control de la ansiedad, la toma de perspectiva y estrategias comunicativas, ya que les estaremos preparando para el xito, entendido ste como un elemento que contribuye a una mayor calidad de vida.
38

Segn Bisquerra (1999) la educacin emocional tiene como objetivo ltimo potenciar el bienestar social y personal, a travs de un proceso educativo continuo y permanente que ane el crecimiento emocional y el cognitivo, porque ambos son necesarios para el desarrollo de la personalidad integral. De acuerdo con este autor, la educacin emocional facilita actitudes positivas ante la vida, permite el desarrollo de habilidades sociales, estimula la empata, favorece actitudes y valores para afrontar conflictos, fracasos y frustraciones y, en definitiva, ayuda a saber estar, colaborar y generar climas de bienestar social. Obviamente, todo lo anteriormente expuesto en trminos generales para cualquier individuo, es igualmente vlido para una persona con sndrome de Down. Los nios, adolescentes y jvenes adultos con sndrome de Down se estn incorporando paulatinamente a la sociedad con un papel activo: se incorporan a la escuela ordinaria, acceden al trabajo normalizado, frecuentan los espacios de ocio y deportivos del barrio, son consumidores de servicios de salud, cuidado personal y esttica, participan en grupos parroquiales, etc. En definitiva, estn normalizando su vida en los diferentes mbitos o esferas que esta vida presenta.

Esta realidad es tremendamente enriquecedora para las nuevas generaciones de jvenes con sndrome de Down ya que les procura multitud de estmulos, nuevos modelos a imitar, mayores refuerzos... Pero esta misma realidad, a su vez, es muy exigente ya que le plantea al joven mayores retos: la necesidad de discriminar lo relevante de lo superficial, de reaccionar ante situaciones novedosas, de saber cuidar de s mismo al disponer de mayores cotas de libertad y autonoma, etc. Comunicar sus necesidades con precisin, solicitar ayuda, manejar la ansiedad, tomar un papel activo, controlar su lenguaje, acomodar la forma de relacin, aceptar la opinin del otro o saber convivir con compaeros de acuerdo con unas normas, se convierten para estos jvenes en habilidades de supervivencia.
39

1.4 IMPACTO DEL LIDER EN LOS SUBORDINADOS El liderazgo no significa necesariamente demostrar que la persona tiene autoridad sobre la otra. Es interesante destacar que, a pesar de la importancia que se le da a ser lder, esto conlleva una responsabilidad. Porque esto implica, de hecho es imprescindible que el lder posea el entendimiento, el conocimiento, la visin, los hbitos de pensamiento y accin, la disposicin de indagar, cuestionar y problematizar, la inclinacin a tomar riesgos y a experimentar y evaluar consecuencias, las habilidades para crear espacios y prcticas que sean cuidadosas, dedicadas, respetables y respetuosas, confiables, estimulantes, preocupadas, y que contribuyan a desarrollar organizaciones con espacios de crecimiento, democracia y trabajo en equipo Existe un artculo que indica que el impacto real de los jefes sobre los resultados, tanto el impacto bueno como el malo, est en 15% comparado con el 50% que se les atribuye. En Ecuador tenemos toda clase de lderes. Los grandes directivos dejan a su paso por la empresa una enorme huella, que marca un antes y un despus, una discontinuidad, un gran escaln. Esta huella trasciende ms all de ellos mismos, por qu no, como el Quijote trascendi a Cervantes. Las cosas son distintas a como eran antes de su paso por la empresa. Las organizaciones por donde pasan estos lderes muestran una radical transformacin en calidad y en cantidad. Son personas que influyen en el contexto y lo modifican radicalmente. Dejan consolidadas o a punto de consolidarse obras que apenas existan en el pasado. Por el contrario un directivo mediano, apenas deja huella y pasa desapercibido. Los grandes lderes son como un grano de trigo que germina en la tierra y se transforma en mil espigas. Multiplican su impacto a travs de otras personas. Con su ejemplo, planeado o no, transmiten a los dems sus valores, enfoques y criterios. Es un liderazgo que no se ensea, sino que se aprende.
40

El placer de servir es tal que, los grandes directivos generan una cantidad de valor, riqueza y resultados inconmensurablemente superiores a la remuneracin material que reciben de la empresa. Dan mil, o mucho ms que mil por uno y, no obstante, se sienten en equidad entre lo que reciben y lo que generan. Para este tipo de ejecutivo, la clave del xito est ms all de las fronteras del puesto, y consisten en abordar asuntos que ni manda ni prohbe la empresa, en identificar y aprovechar oportunidades, en cambiar las cosas, en innovar, en ir ms all del deber y en explorar en todo lo posible el potencial de quienes lo rodean. El nivel de actividad de los grandes directivos es alto, su materia, sea gris o de carne y hueso, est casi permanentemente generando energa, reinventndose y descubriendo nuevas formas de transformar su talento en resultados. Dedican poco tiempo a s mismos, y por lo general, no permiten que su espritu engorde con el xito. Sus dimensiones en la vida han sido mltiples. Frecuentemente su experiencia abarca varias reas funcionales como produccin, ventas, marketing y muchas ms, y aunque no consideran a una en especial como su rea predilecta, ellas han profundizado y entrado tan a fondo, a fuerza de trabajar hombro a hombro con quienes lo hacen rutinariamente. Su visin de calidoscopio le permite observar las cosas desde diferentes perspectivas y puntos de vista y ningn detalle pasa desapercibido. Paralelamente, estos ejecutivos pueden ver a largo plazo y desde arriba, como si tuvieran el mundo a sus pies, con una perspectiva global y una capacidad de ver tanto lo que ocurre a su alrededor como lo que ocurre en otros continentes.

1.5 ESTILOS DE LIDERAZGO A lo largo de los aos desde que existen las organizaciones han existido tambin los diferentes tipos de lderes, es bien sabido que no podemos catalogar

superficialmente o solo por una impresin que tipo de liderazgo tiene cada persona,
41

es por eso que muchos pensadores, psiclogos, filsofos, y estudiosos han tratado de hallar modos de clasificar los estilos de liderazgo o como en el pasado se les llamaba, mtodos de mando. En este punto citar los diferentes y ms reconocidos estilos de liderazgo que hemos conocido a travs del tiempo. Estilo Autocrtico: Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos. El liderazgo coercitivo tambin tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo son motivados por algo ms a parte del dinero - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles como su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten. La falta de una visin supone la prdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo. Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado, sin embargo existen estudios que muestran que en ciertos casos resulto aplicar este estilo de liderazgo sin embargo el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperacin. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante autnticas urgencias.

42

Puede tambin funcionar en el caso de empleados problemticos, con quienes todo lo dems ya haya fracasado. Sin embargo, si un lder depende nicamente de este estilo o contina utilizndolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo ser desastroso.

Estilo Orientativo. Es un liderazgo ms efectivo que el cohercitivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. Sus puntos fuertes son la confianza en s mismo, la empata y la capacidad para introducir cambios consiguiendo el apoyo de sus colaboradores. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin.

Estilo participativo: Este estilo de liderazgo tiene mucha acogida en los diferentes estudios, pues encamina a un crecimiento tanto del lder como de los subordinados, fomentando un trabajo en equipo y una toma de decisiones conjunta

43

La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: "yo estoy bien- t ests bien". Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn. Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas como resolucin de problemas, reuniones, delegacin, comunicacin, calidad, organizacin, son estudiadas y desarrolladas adaptndose a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio.

Estilo liberal (laissez faire) : Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. 1.6 PERFIL ADECUADO DE UN LIDER Uno de los ms importantes puntos que un lder debe saber es que no es posible alcanzar resultados positivos para el negocio en el largo plazo con personas frustradas y desmotivadas.
44

Una de las teoras ms importantes de liderazgo de los ltimos tiempos es la del Liderazgo situacional, pues no se encierra en un solo estilo de liderazgo sino que nos da la oportunidad de elegir el adecuado de acuerdo a la situacin. 1.7 LIDERAZGO SITUACIONAL Las teoras de liderazgo situacionales o de contingencia, han aportado la necesidad de contar con ciertos criterios que permitan discernir cundo y cmo enfatizar un estilo de liderazgo tomando en cuenta tanto las necesidades del personal como las de la empresa, la evolucin de los grupos de trabajo en dimensiones tales como conocimientos, habilidades y grado de motivacin intrnseca. No todas las personas que ocupan cargos gerenciales son lderes y no todos quienes ejercen liderazgo estn o llegan a posiciones gerenciales. De este modo, parece claro que el liderazgo no necesariamente surge de la posicin formal que una persona ocupa en la organizacin, sino que han de darse varios otros factores para explicar por qu algunas personas son capaces de influir positivamente en la conducta de otras personas para orientarse hacia determinados objetivos. Factores Situacionales. El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa. Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter. Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo.
45

Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas y polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situacin. Sus autores son conscientes de que ningn estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interaccin entre el lder, los subordinados y otras variables situacionales. El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan: Ordenar: se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. Persuadir: se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. Participar: caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una planificacin tambin conjunta. Delegar: se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular. Segn la Teora del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como ptimo para cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de la situacin as lo requieran. La TLS se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y el inters de los subordinados para desempear las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. As, a una madurez baja le corresponde

46

un estilo directivo como Ordenar, si sta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles ms altos de madurez el lder debera manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta. De este modo, el mando podr tener una preferencia por un cierto estilo de direccin, pero su efectividad vendr dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinacin de tarea y de relacin) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.

47

CAPITULO II 2. ROTACIN DE PERSONAL 2.1 DEFINICIN

Uno de los problemas que afectan frecuentemente a las organizaciones y por ende a la economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organizacin debido al desgaste que genera El trmino de rotacin de personal en recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo. 2.2 INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Rotacin es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organizacin. Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de la organizacin. Segn su grado de intencionalidad la rotacin puede ser involuntaria o voluntaria. Ser esta ltima la que represente un problema para las organizaciones. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin.

48

Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) Existen diferentes clculos para conocer el ndice de rotacin de personal, el ms claro es el siguiente, S * 100 % ROTACIN = ---------------PE

En donde: S: Nmero de salidas o desvinculaciones de la empresa PE: Promedio de personas que trabajan en la empresa en un tiempo determinado Conocer el ndice de rotacin de personal lleva a tener una idea general de satisfaccin e insatisfaccin de los empleados frente a la empresa, lo que encamina una investigacin a conocer los motivos y causas de salida. 2.3 COSTO Y CONSECUENCIAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Es muy claro que en todas las empresas la rotacin de personal representa un gran consumo de tiempo y dinero. En los clculos econmicos deben incluirse los costos indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de nimo y tiempo extra para los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la reduccin de la rotacin de personal puede simbolizar un ahorro importante para la organizacin, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la misma.

49

Segn Heroles (2007) La rotacin del personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la capacitacin. Adems, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional. El 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo, inform Bumeran, la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea, en una encuesta. Mientras que 16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo 11.80% estima quedarse ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora. En general la rotacin de personal afecta tanto a la empresa, al empleado que sale y al ambiente en general de toda la organizacin, podemos clasificar los costos de la rotacin de la siguiente manera. COSTOS PRIMARIOS: Costos de reclutamiento y seleccin: Gastos de emisin y de procesamiento de solicitud del empleado; Gastos de mantenimiento del instrumento de reclutamiento y de seleccin; Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, honorarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. Costo de registro y documentacin: Gastos de mantenimiento del instrumento de registro y documentacin de personal; gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc. Costos de integracin: Gastos de entrenamiento, divididos por el nmero de empleados sometidos al programa de integracin, instrumentos de entrenamiento y gastos de pago al entrenador por brindar la debida capacitacin.

50

Costo de desvinculacin: Gastos del instrumento de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados desvinculados. Costo de la entrevista de desvinculacin. Costo de las indemnizaciones por el tiempo de trabajo y liquidaciones

COSTOS SECUNDARIOS: Costos de produccin: Perdida de la produccin causada por el vaci dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido. Produccin generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de entrenamiento del nuevo empleado que ha ocupado el cargo. Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros. Costo extra-laboral: Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir el vaci existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional de produccin causada por la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleado. Costo extra-inversin: Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.

51

Desgaste en los negocios: La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados, adems de sufrir un desgaste de la imagen propia de la empresa. Obviamente, los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podran tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin. Consecuencias en la actitud del personal: Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirndose transmite a sus compaeros; Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est iniciando transmite a sus compaeros; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe; Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes. Afecta el clima laboral no tener un equipo de trabajo fijo y pensar que todos buscan algo mejor. 2.4 CAUSAS FUNDAMENTALES DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel en dicha eleccin. Segn Robbins la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms una actitud que un comportamiento. Entre los factores ms importantes que hacen que un
52

trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo. Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando. Muy ligado a la satisfaccin est la motivacin pero hay que dejar claro que no son directamente proporcionales ambas variables. La motivacin puede definirse como la voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Dentro de la motivacin es realmente importante la relacin entre el lder y el subordinado, al sentirse este productivo y motivado por su lder. Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales que producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores as como las condiciones econmicas y financieras en una organizacin y en la comunidad ocasionan la terminacin del empleo, suspensiones o la movilidad interna. Se dice que la rotacin puede ser real o potencial, la primera es la salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida est relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aqul empleo que rena los requisitos que est buscando y que se corresponda con las expectativas que esa persona tiene Ambos tipos de salidas afectan directamente a la produccin, a la imagen de la empresa y al resto de empleados. En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedado demostrada la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma.

53

La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo .Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente: 1. Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas tambin denominadas bajas inevitables. 2. Bajas socialmente necesarias. 3. Bajas por motivos personales. 4. Bajas por motivos laborales depende de la organizacin 5. Bajas por decisin de la propia Empresa.

54

INVESTIGACIN

DE

CAMPO

55

MARCO METODOLOGICO

MATRIZ DE VARIABLES Diseo y tipo de investigacin DISEO NO EXPERIMENTAL TRANSVERSAL

El diseo que va a ser utilizado en la investigacin es el NO EXPERIMENTAL TRANSVERSAL, ya que la recoleccin de informacin sobre los ndices de rotacin de personal se le realizar en un contexto natural y en un solo momento Poblacin y grupo de estudio

Descripcin del universo:

La empresa SODETUR S.A.(Dueo de los franquiciados de Pizza Hut y Taco Bell) tiene como giro negocialel servicio de comidas y bebidas de restaurantes. La empresa cuenta con sus oficinas principales en Quito, teniendo adems sucursales en Guayaquil y Cuenca. Contando adems hoy en da con un promedio de 850 empleados. Caractersticas de la poblacin y muestra La poblacin est comprendida por el personal base y gerentes de los locales Juan Len Mera y Quicentro de SODETUR S.A.(Dueo de los franquiciados de Pizza Hut y Taco Bell) debido a que son estos locales los que muestran mayores niveles de rotacin, los cargos que se tomarn en cuenta son: Gerentes de local Cajeros Cocineros Meseros
56

Telefonistas

Diseo de la muestra

Para escoger a la muestra o poblacin no se tomo en cuenta ninguna caracterstica en especial, pues se trabajar con la poblacin de los dos locales seleccionados: Juan Len Mera y Quicentro.

FASES DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO

FASE 1: DIAGNOSTICO

La empresa SODETUR S.A. no cuenta con un estudio de clima laboral o de causas y motivos de la rotacin de personal, si bien ha sido un problema que ha crecido con el paso del tiempo, no se le ha dado la importancia necesaria. En la empresa exista una entrevista de salida para el personal con quein se daba por terminado el contrato de trabajo o que renunciaba, sin embargo no se dio ningn estudio al respecto con anterioridad. El liderazgo que tienen los gerentes de los diferentes locales de Pizza Hut es un tema bastante amplio para estudiar debido a que en la empresa no se ha definido aun un perfil adecuado y necesario para los gerentes de local. Si bien en la empresa se haba aplicado con anterioridad encuestas de clima laboral, ninguna de estas se enfoco o enfatizo el tema de liderazgo y de su impacto en los empleados. Al tener un conocimiento general de los elevados niveles de rotacin de personal en la empresa y al saber adems de manera informal que mucha gente renunciaba por no tener una buena relacin son sus jefes, se procede a iniciar un estudio acerca de las causas reales de la salida de personal y del porcentaje de rotacin existente en la empresa en el rea operativa.

57

FASE 2: SOCIALIZACIN DEL PROYECTO

En esta fase tomando en cuenta los antecedentes y el diagnstico se inicia con el planteamiento de la propuesta de estudioEL INADECUADO LIDERAZGO DE GERENTES DE LOCAL EN RELACIN CON LOS ELEVADOS NIVELES DE ROTACIN DE PERSONAL EN LOS LOCALES DE SODETUR S.A. DE QUITO a la Gerente de RRHH quien despus de aprobar el proyecto de investigacin y con la aprobacin del resto de autoridades, provee de los instrumentos e informacin necesaria para la elaboracin del mismo. FASE 3: PREPARACION DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN:

Para esta fase se tomo como instrumento a la encuesta VOC (Voz de campeones) de la franquicia YUM. Esta encuesta mide diferentes variables en cuanto a la motivacin de los empleados frente a la influencia por el estilo de liderazgo de sus jefes, las variables a medir son: a) Toma de decisiones: Aspecto muy importante y competencia necesaria que deber tener todo Gerente de local, pues al manejar presupuestos y personal deber tener desarrollada toda la neutralidad y asertividad para elegir las mejores y correctas medidas. La relacin entre el liderazgo de personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin

b) Motivacin: La motivacin en un lder es realmente importante pues de esta manera el lder transmitir de manera positiva la informacin necesaria a laso empleados adems de hacerlos sentir importantes para la organizacin,n una empresa con trabajadores motivados es una empresa con mejores rendimientos en lo que a recursos humanos se refiere. Posiblemente esos

58

mejores resultados en los recursos humanos se transformarn en unos mejores resultados en otros mbitos de la empresa.

c) Trato Humano: El lder no solo deber ser solo una persona con capacidad de motivar a su personal sino que adems deber tener respeto a sus subalternos pues el trato humano correcto a las personas es parte de una educacin bsica, los buenos modales y normas permitirn que un ambiente laboral se desarrolle con armona.Bien sabemos que la actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa, pero tambin en el cultivo de unas slidas relaciones interpersonales que necesitan motivacin y un trato humano cordial y generoso. Por tanto se requieren de lderes amables, respetuosos y abiertos a los dems.

d) Valores:Al igual que el concepto anterior un lder no deber ser solamente una persona capacitada totalmente en el rea profesional, sino que deber tener valores para realizar su trabajo como la tica y la honestidad, pues son requerimientos bsicos para una persona que al ser lder es el ejemplo y patrn a seguir. De acuerdo con el Dr. M. Barroso los valores son creencias, principios intrnsecos que proporcionan un encuadre tico a la organizacin y al negocio. Agregando que los valores comunican un sentido de respeto al orden establecido, refleja que lo que se hace, se hace por razones superiores a los meramente comerciales o mercantilistas. Ejemplos: la lealtad con el cliente, la honestidad en la transaccin, el comportamiento con lo pautado y el respeto al otro. Es decir se debe actuar con un alto grado de moralidad. e) Comunicacin: Un lder debe estar en continua comunicacin con sus subalternos tanto para dar rdenes, sugerencias, explicar procedimientos, como para dar la debida retroalimentacin a sus empleados, de esta manera el empleado podr incluso por este medio mejorar su desempeo. La comunicacin crea significados para la gente. Solamente en esta forma puede
59

un grupo, pequeo o grande, alinearse con los objetivos fundamentales de una organizacin. Hacer llegar el mensaje inequvocamente es una clave absoluta; y para ello es necesario adaptar elmensaje a los distintos destinatarios, a fin de evitar los ruidos comunicacionales. f) HABILIDAD Y CONOCIMIENTOS: Cualquier lder debe tener las bases necesarias de conocimientos para poder guiar un equipo de trabajo, si bien el conocimiento se lo adquiere con la experiencia y la educacin las habilidades se desarrollan en el da a da sin una educacin previa, es meramente el resultado de la repeticin de una actividad continuamente. Se debe tomar en cuenta que un lder debe saber transmitir sus conocimientos a sus subalternos continuamente.

g) ESPIRITU DE EQUIPO: El lder debe ser el encargado directo de motivar a sus empleados y no realizar lo contrario, es decir, dividir a los integrantes del equipo y hacer que las actividades se realicen individualmente generando que los trabajadores se sientan desamparados y sin las garantas necesarias que les permitan desarrollar sus labores de la mejor manera.Son muchos los beneficios que otorga a una empresa un buen trabajo en equipo. Dentro de ellos, podemos destacar que se mejora la participacin de los empleados dentro de la empresa y se incrementa el apoyo gerencial. Esto porque los individuos sienten que hacen parte de la organizacin y por ende harn mejor sus labores y la gerencia, por lo tanto, debe ofrecer todas las ayudas necesarias para la consecucin de ste propsito.

La encuesta consta de 44 preguntas las cuales miden a las siete variables antes mencionadas divididas de la siguiente manera;

60

TOMA DE DECISIONES 1. Acta con sentido de pertenencia para resolver las diferentes situaciones que presentan nuestros clientes 18. Toma las decisiones necesarias en forma gil y oportuna 21. Se hace cargo de los problemas y da soluciones 22. No culpa a otros de sus errores ni busca excusas 28. Planifica y organiza el trabajo en forma eficaz 38. Toma acciones correctivas oportunamente con personas cuyo desempeo es deficiente

MOTIVACIN 2. Me tratacomoganador 3. Confa en mi 7. S que puedo contar con el o ella cuando lo necesite 8. Busca mis opiniones y aportes 10. Se fija en lo que esta bien hecho y lo reconoce 13. Me estimula a progresar y me hace sentir que "Si puedo" 16. Sabeescuchar 19. Cumple lo que promnete y hace lo que dice 23. Su presencia me inspira seguridad y confianza 30. Su actitud es de si podemos 31.Mantiene una actitud positiva enfocando an situaciones dificiles con optimismo 33.Levanta los nimos a quien lo necesite 34. Es alegre, dinmico y trabsmite entusiasmo 41.Se interesa por mi como persona 42.Se interesa por apoyar a aquellos compaeros que estanatrevesando una situacin difcil

TRATO HUMANO 4. Me trata con respeto 5. No da lugar a intrigas ni chismes 9. Es imparcial y objetivos - No tiene preferidos 40. Pide cosas por favor y da las gracias

VALORES 6. Es un profesional dispuesto a manejar con tica las situaciones personales o de trabajo 17. Eshonesto

61

COMUNICACIN 11. S lo que piensa de mi desempeo 12. Seala mis errores en forma constructiva 14. Susinstrucciones son claras

HABILIDAD Y CONOCIMIENTOS 15. Le gustaensear 24. Conoce bien la organizacin y funciones de la empresa 25. Tiene las habilidades necesarias para hacer bien su trabajo ESPIRITU DE EQUIPO 32. Busca y elimina los obstculos para facilitar nuestro trabajo 35. Promueve y practica el trabajo en equipo 36. Participa del trabajo de las diferentes reas 37. Se integra y comparte con el equipo 39. Busca los logros del equipo por encima de los individuales 43. Promueve el espritu de familia y la solidaridad ente los miembros del equipo

De esta manera el modelo final de la encuesta es el siguiente: Para el caso de conocer el estilo de liderazgo de los gerentes de los locales tomados como muestra se utiliz el GRID GERENCIAL, debido a que es un test que indica el tipo de liderazgo al que se apega el evaluado de una manera casi radical. EL GRID GERENCIAL COMO PRUEBA PSICOLGICA El nombre de Grid se dio porque la base del modelo tiene un aspecto de parrilla al cual se lo agreg Gerencial, por el uso que se le da, como medio para situar las alternativas de comportamiento al que se enfrenta el dirigente. El Grid Gerencial surge como una estrategia de Desarrollo Organizacional el mismo que procura el dinamismo de la organizacin. La gerencia debe calcular las potencialidades que tienen los miembros de la organizacin, a fin de que las mismas, tengan utilidades en sus costos y satisfaccin de los subordinados.

62

Los autores, ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON, plantearon el modelo basndose en tres caractersticas, que cada una tiene sus objetivos, pero que las mismas se entrelazan entre s, son las siguientes: A. La preocupacin constante por obtener resultados en la produccin. B. Se refiere a las relaciones que puede tener con sus colegas, subordinados, y que se manifiesta en el inters por las personas. C. Jerarquiza y coordina las caractersticas anteriores, sobre la manipulacin correcta a nivel de la produccin, como tambin de los miembros de la empresa. Su importancia.-Radica en el conocimiento del tipo de liderazgo que se ejerce, lo que redunda en los resultados y objetivos de la organizacin, igualmente es importante ya que se busca un modelo de excelencia propio de la organizacin. Forma de plantear el Sistema.- Los autores plantean un sistema de coordenadas divididas en ejes: "X", "Y", la Y corresponde a la preocupacin por la gente, que tiene una posicin vertical, mientras que la X sera la preocupacin por la produccin, las mismas que van del 1 al 9, y cada uno de estos ejes estn divididos en 9 parmetros, por consiguiente las teoras gerenciales se hallan circunscritas dentro de 81 cuadrculas. El total de estilos distribuidos son: cinco, distribuidos cuatro en las esquinas y uno al centro. Descripcin de estilos ESTILO 1.1 ADMINISTRACIN EMPOBRECIDA; LAISSEZ FAIRE: Se encuentran en la parte inferior izquierda. En ste, el lder no presenta inters ni por la gente, ni por la produccin, se limita a transcribir rdenes o mensajes de los superiores. No contribuye a la consecucin de los objetivos de la organizacin, ni los objetivos personales de los trabajadores. La orientacin 1.1., retrata la persona que no tiene identidad fija, que carece de races, que no muestra ninguna direccin propia en su conducta, exceptuando el seguir subsistiendo y dejando que otros se hagan responsables.
63

La productividad probablemente decaer hasta llegar al mnimo aceptable y si resulta necesario elevarla, la solucin consistir en emplear a ms gente o adquirir ms material, incrementando de esta manera ms gastos sin solucionar el problema. Existen varias causas u orgenes de este tipo de orientacin relacionadas con la niez, padres dominantes que coaccionan demasiado al nio, pueden quebrar su voluntad hasta que se refugie en la indiferencia como nico medio de adaptacin. Las consecuencias de este estilo para la salud mental y fsica apuntan hacia enfermedades que implican un grado mximo de resignacin individual, muerte prematura, cncer, etc. ESTILO 1.9. ADMINISTRACIN DE RELACIONES; PATERNALISTA Se encuentra en la esquina superior izquierda, combina un mnimo (1) de preocupacin por la produccin con un mximo (9) de preocupacin por la gente. El estilo 1.9. considera que los sentimientos y bienestar de los subordinados tiene la mayor importancia, cuando las relaciones con stos resultan agradables, se siente seguro emocionalmente debido a su deseo de agradar a todos y ser aceptado por todos, busca aprobacin en todos sus actos, mostrando inters por ellos. Conocido tambin como estilo humanista, pues es caracterstico de ste el brindar apoyo, consejos, en lugar de dirigir y controlas las tareas. Casi nunca ser causa de conflictos, pero cuando aparezca uno o se encuentre envuelto en l personalmente no siempre har lo posible para poner fin a esto y para eliminar sentimientos adversos. El nivel de produccin no ser alto, ni a largo ni a corto plazo; es decir, su ndice siempre ser bajo, es por esto que esta orientacin casi nunca se encuentra en compaas altamente competitivas. Las consecuencias fsicas y psquicas de una exagerada orientacin 1.9. son el masoquismo, la hipocondra, enfermedades del intestino, asma, diabetes y alta tensin.
64

ESTILO 9.1. ADMINISTRACIN DE TAREAS; AUTOCRTICO: Se encuentra en el extremo inferior derecho, su combinacin demuestra una preocupacin mxima (9) por la produccin, con una preocupacin mnima (1) por la gente. Este estilo de direccin es poco efectivo y ocasiona frustracin en las personas, pues los jefes ponen ms inters por la produccin o tareas, buscando lograr objetivos en la empresa, relegando el aspecto humano en los procesos productivos. El estilo 9.1. se esfuerza por adquirir, poder, por controlar y dominar. Se ve impulsado a competir y a ganar, a demostrar que es capaz de dominar a todo y a todos, y anosometerse a nada y a nadie. Da una importancia primaria a la fuerza de voluntad, sta puede llegar a constituir resolucin inamovible de llegar a la cumbre, de triunfar. La gente es mirada como un instrumento de produccin y mientras sirva para dicho efecto es valiosa, en caso contrario, debe ser sacada de la organizacin. En el caso de producirse conflictos entre dos personas, la meta es ganar. Este estilo tiende a ser represivo, condena la iniciativa, exige el compromiso, porque slo espera rdenes para cumplirlas. Los jefes se basan en la filosofa de producir o morir. ESTILO 5.5. ADMINISTRACIN A MITAD DEL CAMINO; ESTILO MEDIO: Se encuentra en el centro del Grid, es el estilo que sigue la corriente y va al lado que ms le conviene en cada situacin. La orientacin de este estilo es "quiero quedar siempre bien"; "quiero ser popular entre mis colegas". La principal caracterstica del individuo 5.5., es su habilidad para adelantarse, retroceder, esquivarse o echarse atrs, permaneciendo siempre con la mayora, cuando consigue hacer todo esto se siente a gusto. Su lema es: "si pienso, aparento, acto y me hago notar algo ms, de esta manera se me estimar, se me considerar un buen GERENTE".
65

Los problemas que se presenten los soslaya sometindolos a negociaciones con las partes involucradas. No hay franqueza, tampoco sinceridad. No contribuye al xito de la organizacin, sino que se identifica con la pasividad, ya que le brinda una aparente seguridad. Su norma es imitar y no innovar, ni crear. Las empresas que funcionan de acuerdo con este estilo son consideradas como burocrticas, puesto que las reglas y el papeleo contribuyen a una fin en s mismo. Las consecuencias fsicas y psquicas incluyen un nuevo tipo de enfermedad mental, el sndrome: quin soy?, que consiste en una verdadera crisis de identidad, otra crisis sera constante sentimiento de inferioridad. ESTILO 9.9. TRABAJO EN EQUIPO; DEMOCRTICO: Se encuentra en el extremo superior derecho del Grid. En este estilo se integran tanto la preocupacin por la gente (9), como la produccin (9), en un grado ptimo. Presupone la existencia de una correlacin inherente entre la necesidad de la produccin y la necesidad de las personas de un trabajo, pleno e interesante, que contribuya a su desarrollo personal. Este tipo de directivo desea hacer una contribucin personal al xito de la empresa, se esfuerza por conseguir el compromiso y la dedicacin de aquellos con quienes y a travs de los cuales trabaja. El estilo 9.9., surge del desarrollo de la competencia necesaria para poder realizar una aportacin positiva, para poder buscar y conseguir fines que son personales y a travs simultneas de la empresa. Se siente toda la gratificacin, entusiasmo e inters que acompaa el haber realizado una importante contribucin. En resumen podemos concluir que este tipo de direccin es el indicado a seguir toda empresa u organizacin que quiera llegar a alcanzar mximos estndares de productividad, rentabilidad, satisfaccin laboral, y estn enmarcados dentro de un proceso de CALIDAD TOTAL.
66

TEST DEL GRID GERENCIAL APELLIDOS Y NOMBRES: ................................EDAD....... PUESTO SOLICITADO: .............................................. FECHA: .......................................................... CALIFICACIN: .................... ESTILO: ......................

Instrucciones: A continuacin se describen varios aspectos sobre el comportamiento de una persona con relacin al liderazgo. Conteste a cada una de ellas de acuerdo con la manera que usted acta en su grupo o en la organizacin a la que pertenece. Ponga un crculo alrededor de la letra que describe la forma en la que usted acta, en cada una de las siguientes situaciones que se indican a continuacin.

Equivalente de las letras:

S F O R N

= = = = =

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Rara vez Nunca

67

FORMULARIO DEL TEST DEL GRID GERENCIAL

1. 2. 3. 4. 5.
Es muy probable que usted fuera el portavoz del grupo? Auspicia el que se trabaje en horas extras? Da a los miembros total libertad en su trabajo? Exige que todos sigan el mismo procedimiento? Permite que los miembros usen su propio criterio para resolver problemas? SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN

6. Insiste en que su grupo aventaje a los dems que compiten

con l? SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN SFORN

7. Habla en representacin del grupo? 8. Presiona a los miembros para lograr un trabajo ms
eficiente?

9. Pone a prueba sus ideas en el trabajo? 10. Deja que los miembros hagan su trabajo de acuerdo a lo
que ellos creen que es la mejor manera?

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

Trabajara muy duro para conseguir ascenso? Puede tolerar demora o indecisin? Habla por el grupo delante de visitas? Mantiene el trabajo a un ritmo acelerado? Deja que los miembros (empleados) trabajen por su cuenta? Arregla los conflictos que se produjeran en el grupo? Le ahogan los detalles? Representa al grupo en reuniones con personas de afuera? Le desagrada dejar que los miembros acten libremente? Decide qu es lo que debe hacerse y cmo se debe hacer? Urge una mayor produccin de su trabajo? Delega a algunos miembros la autoridad que usted debera tener? Salen los trabajos tal como los esperaba generalmente? Permite un alto grado de iniciativa del grupo? Designara a miembros del grupo para tareas especificas? Est dispuesto a hacer cambios? Pide que los miembros del grupo trabajen ms intensamente? Confa que los miembros del grupo usen buen criterio? Programa el trabajo que debe hacerse? Se negara a explicar sus actuaciones? Trata de convencer a los miembros del grupo que sus ideas son ventajosas para ellos?

32. Permite que el grupo trabaje a su propio ritmo?

68

33. Urge para que el grupo supere su "rcord" anterior? 34. Acta sin consultar al grupo? 35. Pide que los miembros del grupo sigan las reglas y
regulaciones establecidas?

SFORN SFORN SFORN

INSTRUCCIONES PARA LA CORRECCIN DEL TEST:

Cuando haya terminado de realizar la prueba siga las siguientes instrucciones, en el orden: 1. Cheque si todas las preguntas fueron contestadas. 2. Subraye el nmero correspondiente a las siguientes preguntas: 1-4-7-1316-17-18-19-20-23-29-30-32-34. 3. Escriba un 1 (uno), delante de los nmeros subrayados, en el caso que hayan contestado a las preguntas correspondientes con: R o N. 4. Luego escriba un 1 (uno) delante de los nmeros no subrayados, en los casos que hayan contestado a las preguntas correspondientes con: S o F. 5. Haga un crculo alrededor de los unos que haya puesto delante de las preguntas que tienen los siguientes nmeros: 3-5-8-10-12-15-17-19-22-2426-28-30-32-34. 6. Sume todos los unos a los que haya puesto en crculo, este resultado corresponde a la variable referente a la PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS. 7. Sume todos los unos a los que no haya puesto en crculo, este resultado corresponde a la variable referente a la preocupacin por la tarea o por la produccin. 8. Traslade las cifras obtenidas en cada una de las variables a la cuadrcula.

69

ENTREVISTA DE SALIDA De la misma manera para conocer las causas y motivos de salida se tomo en cuenta el formato de salida, que indaga en el mismo las causas reales de la decisin de dejar a la empresa. La entrevista de salida se subdivide en diferentes puntos a fin de dar un puntaje a cada uno de estos tems y tener una tabulacin y resultados ms claros. FASE 4: ELABORACIN DE CUADRO ESTADSTICO DE ROTACIN DE PERSONAL Y SUS CAUSAS Para la elaboracin de estos cuadros se tomo en cuenta los datos de todo el ao 2010, para esto se tomo como base la siguiente frmula de porcentaje de rotacin de personal: S * 100 % ROTACIN = ---------------PE En donde: S: Nmero de salidas o desvinculaciones de la empresa PE: Promedio de personas que trabajan en la empresa en un tiempo determinado( en este caso mensualmente). Esta frmula se aplico a las salidas de todos los locales de Pizza Hut Quito a fin de tener una visin ms clara y amplia de los niveles de rotacin segn cada local, obteniendo los siguientes cuadros:

70

Tabla 1 Rotacin Enero, Febrero 2010

OPERATIVOS MOD
AO - 2010 LOCAL P. ACTIVO ENERO T. SALIDAS P. ACTIVO FEBRERO T. SALIDAS

CCNU CUMBAYA JLM CHILLOS BOSQUE JIPIJAPA COTOCOLLAO QUICENTRO RECREO CCI JARDIN SAN LUIS

24 21 27 25 24 13 19 14 19 29 18 10

4 0 3 1 0 0 1 2 1 5 3 0

16.67 0.00 11.11 4.00 0.00 0.00 5.26 14.29 5.26 17.24 16.67 0.00

20 21 27 24 24 13 18 12 18 24 15 10

1 1 0 2 2 0 0 0 4 2 3 2

5.00 4.76 0.00 8.33 8.33 0.00 0.00 0.00 22.22 8.33 20.00 20.00

Tabla 2 Rotacin Marzo, Abril 2010

OPERATIVOS MOD
AO - 2010 LOCAL MARZO T. P. ACTIVO SALIDAS P. ACTIVO ABRIL T. SALIDAS

CCNU CUMBAYA JLM CHILLOS BOSQUE JIPIJAPA COTOCOLLAO QUICENTRO RECREO CCI JARDIN SAN LUIS

19 20 27 24 24 14 18 14 17 25 14 10

1 0 1 0 3 0 0 1 0 2 2 0

5.26 0.00 3.70 0.00 12.50 0.00 0.00 7.14 0.00 8.00 14.29 0.00

23 22 36 25 22 14 20 13 17 23 12 10

0 0 2 0 0 0 1 3 1 1 0 0

0.00 0.00 5.56 0.00 0.00 0.00 5.00 23.08 5.88 4.35 0.00 0.00

71

Tabla 3 Rotacin Mayo, Junio 2010

OPERATIVOS MOD
AO - 2010 LOCAL P. ACTIVO MAYO T. SALIDAS P. ACTIVO JUNIO T. SALIDAS

CCNU CUMBAYA JLM CHILLOS BOSQUE JIPIJAPA COTOCOLLAO QUICENTRO RECREO CCI JARDIN SAN LUIS

24 22 39 26 25 14 20 12 17 26 15 11

1 0 8 1 4 1 0 2 2 1 2 0

4.17 0.00 20.51 3.85 16.00 7.14 0.00 16.67 11.76 3.85 13.33 0.00

23 23 31 26 26 13 20 11 18 31 15 11

2 2 5 1 2 0 2 0 0 7 3 0

8.70 8.70 16.13 3.85 7.69 0.00 10.00 0.00 0.00 22.58 20.00 0.00

Tabla 4 Rotacin Julio, Agosto 2010

OPERATIVOS MOD
AO - 2010 LOCAL P. ACTIVO JULIO T. SALIDAS P. ACTIVO AGOSTO T. SALIDAS

CCNU CUMBAYA JLM CHILLOS BOSQUE JIPIJAPA COTOCOLLAO QUICENTRO RECREO CCI JARDIN SAN LUIS

22 23 36 25 24 14 19 8 18 25 12 11

2 1 9 1 1 2 1 3 1 5 2 0

9.09 4.35 25.00 4.00 4.17 14.29 5.26 37.50 5.56 20.00 16.67 0.00

20 22 34 25 23 13 18 13 19 24 13 13

1 1 9 1 0 1 0 4 1 0 2 1

5.00 4.55 26.47 4.00 0.00 7.69 0.00 30.77 5.26 0.00 15.38 7.69

72

Tabla 5 Septiembre, Octubre

OPERATIVOS MOD
AO - 2010 LOCAL P. ACTIVO SEPT T. SALIDAS P. ACTIVO OCT. T. SALIDAS

CCNU CUMBAYA JLM CHILLOS BOSQUE JIPIJAPA COTOCOLLAO QUICENTRO RECREO CCI JARDIN SAN LUIS

22 22 28 24 24 16 19 10 20 26 13 12

0 0 6 2 0 1 1 2 4 3 3 1

0.00 0.00 21.43 8.33 0.00 6.25 5.26 20.00 20.00 11.54 23.08 8.33

27 22 29 24 24 15 20 11 17 28 18 11

5 0 3 0 1 0 1 1 1 2 0 0

18.52 0.00 10.34 0.00 4.17 0.00 5.00 9.09 5.88 7.14 0.00 0.00

Tabla 6 Noviembre, Diciembre

OPERATIVOS MOD
AO - 2010 LOCAL P. ACTIVO NOV. T. SALIDAS P. ACTIVO DIC. T. SALIDAS

CCNU CUMBAYA JLM CHILLOS BOSQUE JIPIJAPA COTOCOLLAO QUICENTRO RECREO CCI JARDIN SAN LUIS

28 22 32 26 26 15 23 11 17 30 18 11

0 0 3 2 0 2 2 2 1 4 1 1

0.00 0.00 9.38 7.69 0.00 13.33 8.70 18.18 5.88 13.33 5.56 9.09

26 22 34 25 28 17 22 12 19 26 16 12

3 0 5 0 5 4 2 2 4 6 2 3

11.54 0.00 14.71 0.00 17.86 23.53 9.09 16.67 21.05 23.08 12.50 25.00

73

Tabla 7 Total Rotacin por local 2010

OPERATIVOS MOD
AO 2010 LOCAL

TOTAL PROMEDIO
T. PROMEDIO SALDAS T. Activos % de Rotacion

CCNU CUMBAYA JLM CHILLOS BOSQUE JIPIJAPA COTOCOLLAO QUICENTRO RECREO CCI JARDIN SAN LUIS TOTAL

2 0 5 1 2 1 1 2 2 3 2 1

25 24 35 27 27 16 21 13 20 29 16 12

7.19 1.91 14.21 3.68 6.12 6.43 4.66 15.60 9.26 11.99 12.85 6.06

21.91

264

8.30

Ilustracin 1 Rotacin ao 2010

74

INTERPRETACION: Segn los cuadros elaborados de rotacin podemos notar claramente que los locales en general que tiene una rotacin ms alta son los express es decir los de centros comerciales. Los locales con mayor rotacin son Quicentro que tiene un 15, 6% de rotacin promedio en el periodo 2010, seguido por JLM que es un restaurante y tiene un promedio de 14,21% de rotacin. Podemos tambin notar de manera general que el mes que tiene niveles ms altos de rotacin es Diciembre.

Se obtuvo adems los siguientes cuadros estadsticos de la aplicacin de las entrevistas de salida, se debe tomar en cuenta que algunos de los ex empleados se resistieron a llenar el formato de salida, de manera que se realiz la tabulacin nicamente con el personal que lo realiz voluntariamente.

75

ENTREVISTAS DE SALIDA Tabla 8 Entrevista de Salida 1 1. Razn principal estudios sueldo viaje nuevoempleo horarios ambientelaboral otros TOTAL

2 1 1 2 2 3 2 13

15.38% 7.69% 7.69% 15.38% 15.38% 23.08% 15.38% 100.00%

Ilustracin 2 ES Razn Principal

25,00%

20,00%
15,00% 10,00%

5,00%
0,00% estudios sueldo viaje nuevo empleo horarios ambiente laboral otros

Interpretacin: El cuadro nos indica claramente que el principal motivo de salida es debido al ambiente laboral, pues este punto tiene un 23% de la totalidad.

76

Tabla 9 Entrevista de salida 2 2. MALTRATO DE SUPERVISOR No Influencia influyo minima Influenciamoderada 3 3 3 23.08% 23.08% 23.08%

influenciafuerte 4 30.77%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 3 ES Maltrato de supervisor

35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00%

0,00%
No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: La mayora de empleados 30,77% que dejan la empresa aseguran que el maltrato recibido de su supervisor fue una influencia fuerte para su decisin.

77

Tabla 10 Entrevista de salida 3 3. Falta de retroalimentacin de desempeo No Influencia influyo minima Influenciamoderada influenciafuerte 4 3 4 2 30.77% 23.08% 30.77% 15.38%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 4 ES Falta de retroalimentacin

35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: El cuadro nos indica que la falta de retroalimentacin de desempeo brindada por los lderes a sus subalternos tuvo una influencia moderada para la decisin de abandonar la empresa en un 30,77 % de los empleados cesantes

78

Tabla 11 Entrevista de salida 4 4. El monto de reconocimiento recibido No Influencia influyo minima Influenciamoderada 9 2 2 69.23% 15.38% 15.38%

influenciafuerte 0 0.00%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 5 ES Monto reconocimiento recibido

70,00%

60,00%
50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: El monto de reconocimiento recibido no influyo para la mayora de los empleados que abandonan la empresa segn lo indica el cuadro siendo estos un 69,23 % de la totalidad.

79

Tabla 12 Entrevista de salida 5 5. Salario No influyo Influencia minima 9 3 69.23% 23.08%

Influenciamoderada 1 7.69%

influenciafuerte 0.00%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 6 ES Salario

70,00% 60,00%
50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: El 69,23% de los empleados cesantes que es la mayora indican que el salario recibido no fue no influyo en su decisin de abandonar la empresa.

80

Tabla 13 Entrevista de salida 6 6. Falta de oportunidades de carrera No Influencia influyo minima Influencia moderada 6 4 0 46.15% 30.77% 0.00%

Influencia fuerte 3 23.08%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 7 ES Falta de oportunidades de carrera

50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

No influyo

Influencia minima

Influencia moderada

influencia fuerte

Interpretacin: En este punto se muestra que para el 46,15% de los empleados evaluados que son la mayora no influyo la falta de oportunidades de carrera.

81

Tabla 14 Entrevista de salida 7 7. Comunicacin dentro de la organizacin No Influencia influyo minima Influenciamoderada 3 1 5 23.08% 7.69% 38.46%

influenciafuerte 4 30.77%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 8 ES Comunicacin en la organizacin

40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: Un 38,46% de los empleados que dejo la empresa indican que la comunicacin dentro de la organizacin tuvo una influencia moderada en su decisin.

82

Tabla 15 Entrevista de salida 8 8. Presiones del trabajo (estrs) No Influencia influyo minima Influenciamoderada 6 4 2 46.15% 30.77% 15.38%

influenciafuerte 1 7.69%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 9 ES Presiones del trabajo

50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: El 46,15 % de los empleados que dejo la empresa indican que las presiones de trabajo no influyeron en su decisin.

83

Tabla 16 Entrevista de salida 9 9. Horas de trabajo y horario No Influencia influyo minima Influenciamoderada 4 3 4 30.77% 23.08% 30.77%

influenciafuerte 2 15.38%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 10 ES Horas de trabajo y horario

35,00% 30,00% 25,00% 20,00%

15,00%
10,00% 5,00%

0,00%
No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: En este punto hay una igualdad entre los tems No influyo e Influencia moderada pues para los dos hay un porcentaje de 30,77% de los empleados que dejaron la empresa.

84

Tabla 17 Entrevista de salida 10

10. Falta de capacitacin No Influencia influyo minima 10 1 76.92% 7.69%

Influenciamoderada 1 7.69%

influenciafuerte 1 7.69%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 11 ES Falta de capacitacin

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: El 76,92% de los empleados que dejaron la empresa indican que no recibir suficiente capacitacin no influyo en su decisin de dejar la empresa.

85

Tabla 18 Entrevista de salida 11

11. Condiciones de trabajo (falta de higiene, inseguras) No Influencia influyo minima Influenciamoderada influenciafuerte 13 0 0 0 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% Ilustracin 12 ES Condiciones de trabajo

TOTAL 13 100.00%

100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: La totalidad de los empleados que dejaron la empresa indican que las condiciones de trabajo como son las de higiene y dems no influyeron en su decisin de dejar la empresa.

86

Tabla 19 Entrevista de salida 12 12. No sentirse parte del equipo No Influencia influyo minima Influenciamoderada 11 2 0 84.62% 15.38% 0.00%

influenciafuerte 0 0.00%

TOTAL 13 100.00%

Ilustracin 13 ES No sentirse parte del equipo

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% No influyo Influencia minima Influencia moderada influencia fuerte

Interpretacin: La mayora de empleados (84,62%) que deja la empresa indican que no sentirse parte del equipo no influyo en su decisin de dejar la empresa.

87

Fase 5: APLICACIN DE CUESTIONARIOS SOBRE LIDERAZGO Y RELACIN ENTRE JEFE Y SUBORDINADO EN LA ORGANIZACIN.

Para este punto se tom en cuenta los instrumentos de medicin antes nombrados. Y se aplic en los dos locales muestra que son JLM y Quicentro INFORME EVALUACIN ENCUESTA VOC Tabla 20 Encuesta Voc, Toma de decisiones # DE RESPUESTAS CIERTO FALSE VACIO TOTAL 44 46 46 44 46 40 266 89,% 6 4 2 4 4 10 30 10% 0 0 2 2 0 0 4 1,% 50 50 50 50 50 50 300 100%

TOMA DE DECISIONES 1. Actua con sentido de pertenencia para resolver las diferentes situaciones que presentan nuestros clientes 18. Toma las decisiones necesarias en forma gil y oportuna 21. Se hace cargo de los problemas y da soluciones 22. No culpa a otros de sus errores ni busca excusas 28. Planifica y organiza el trabajo en forma eficaz 38. Toma acciones correctivas oportunamente con personas cuyo desempeo es deficiente TOTAL PORCENTAJE

88

Ilustracin 14 Encuesta Voc Toma de decisiones

Interpretacin: Como indica la grfica el gerente de JLM tiene una respuesta positiva en general en cuanto a toma de decisiones segn califican sus subordinados, lo que indica que puede afrontar con facilidad los inconvenientes que se presenten a diario en el trabajo y resolverlos de la mejor manera esto debido a que su trabajo es planificado. Entre sus fortalezas esta que toma las decisiones en forma gil y oportuna. Se nota una pequea debilidad en cuanto a tomar acciones correctivas oportunamente.

89

Tabla 21 Encuesta Voc, Motivacin # DE RESPUESTAS CIERTO FALSE VACIO TOTAL 34 14 2 50 34 14 2 50 36 14 0 50 32 16 2 50 36 14 0 50 38 10 2 50 40 10 0 50 50 0 0 50 40 8 2 50 44 6 0 50 36 32 28 28 32 540 72% 14 18 22 22 18 200 27% 0 0 0 0 0 10 1% 50 50 50 50 50 750 100%

MOTIVACIN 2. Me tratacomoganador 3. Confa en mi 7. S que puedo contar con el o ella cuando lo necesite 8. Busca mis opiniones y aportes 10. Se fija en lo que esta bien hecho y lo reconoce 13. Me estimula a progresar y me hace sentir que "Si puedo" 16. Sabeescuchar 19. Cumple lo que promete y hace lo que dice 23. Su presencia me inspira seguridad y confianza 30. Su actitud es de si podemos 31.Mantiene una actitud positiva enfocando an situaciones difciles con optimismo 33.Levanta los nimos a quien lo necesite 34. Es alegre, dinmico y trasmite entusiasmo 41.Se interesa por mi como persona 42.Se interesa por apoyar a aquellos compaeros que estn atravesando una situacin difcil TOTAL PORCENTAJES

Ilustracin 15 Encuesta Voc Motivacin

Interpretacin: En el aspecto de motivacin vemos que se muestra una aceptacin media alta de parte del personal, comparando con lo anterior vemos que la actitud motivacional se deber mejorar en el gerente. Los subordinados en la encuesta muestran que la fortaleza en el gerente es que las cosas que promete las cumple En debilidades notamos que los subordinados piensan que el gerente no los motiva suficientemente, ni les transmite entusiasmo. 90

Tabla 22 Encuesta Voc, Trato Humano # DE RESPUESTAS TRATO HUMANO 4. Me trata con respeto 5. No da lugar a intrigas ni chismes 9. Es imparcial y objetivos - No tiene preferidos 40. Pide cosas por favor y da las gracias TOTAL PORCENTAJES CIERTO 42 38 36 42 158 79% FALSO 6 10 12 6 34 17% VACIO 2 2 2 2 8 4% TOTAL 50 50 50 50 200 100%

Ilustracin 16 Encuesta Voc Trato humano

Interpretacin: Como podemos ver en la grfica los empleados de JLM le dan un 79% de beneficio para el trato humano lo que nos demuestra que el gerente debe mejorar su trato a los empleados. Vemos que una de sus principales debilidades es que no es imparcial y adems los empleados indican que tiene preferidos

91

Tabla 23 Encuesta Voc, Valore

# DE RESPUESTAS VALORES 6. Es un profesional dispuesto a manejar con tica las situaciones personales o de trabajo 17. Eshonesto TOTAL PORCENTAJES CIERTO $ 42,00 44 86 86% FALSO $ 6,00 6 12 12% VACIO $ 2,00 0 2 2% TOTAL $ 50,00 50 100 100%

Ilustracin 17 Encuesta Voc Valores

Interpretacin La grfica nos muestra que la mayora de los empleados piensan que el gerente de JLM tienes y maneja las situaciones conforme a valores ticos. Como fortalece podemos ver que el gerente de JLM principalmente es honesto.

92

Tabla 24 Encuesta Voc, Comunicacin

COMUNICACIN 11. S lo que piensa de mi desempeo 12. Seala mis errores en forma constructiva 14. Susinstrucciones son claras TOTAL PORCENTAJES

CIERTO 30 32 46 108 72%

# DE RESPUESTAS FALSO VACIO 14 16 4 34 23% 6 2 0 8 5%

TOTAL 50 50 50 150 100%

Ilustracin 18 Encuesta Voc Comunicacin

COMUNICACIN
5% 23% 72% CIERTO FALSE VACIO

Interpretacin: La grfica nos muestra que un porcentaje considerable de empleados piensa que el gerente de JLM no tiene una buena comunicacin con sus subalternos. En cuanto a su fortaleza en la comunicacin podemos decir que las instrucciones que imparte a los empleados son muy claras Sobre las debilidades es claro que los empleados no reciben feedback acerca de su desempeo y que en realidad necesitan conocer y recibir esta informacin del gerente de JLM.

93

Tabla 25 Encuesta Voc, Habilidad y Conocimientos

HABILIDAD Y CONOCIMIENTOS 15. Le gustaensear 24. Conoce bien la organizacin y funciones de la empresa 25. Tiene las habilidades necesaias para hcer bien su trabajo TOTAL PORCENTAJES

CIERTO 42 50 48 140 93%

# DE RESPUESTAS FALSO VACIO 8 0 2 10 7% 0 0 0 0 0%

TOTAL 50 50 50 150 100%

Ilustracin 19 Encuesta Voc Habilidad y conocimientos

Interpretacin En cuanto a habilidades y conocimientos la mayora de empleados indican que el gerente del local posee estas cualidades para manejar el local que gerencia. Como fortaleza encontramos que el gerente de este local conoce bien Pizza Hut sus procedimientos y normas. Vemos que un porcentaje de empleados opina que al gerente del local le cuesta ensear y transmitir los conocimientos.

94

Tabla 26 Espiritu de equipo

ESPIRITU DE EQUIPO CIERTO 32. Busca y elimina los obstculos para facilitar 42 nuestro trabajo 35. Promueve y practica el trabajo en equipo 42 36. Participa del trabajo de las diferentes reas 48 37. Se integra y comparte con el equipo 40 39. Busca los logros del equipo por encima de 38 los individuales 43. Promueve el espritu de familia y la solidaridad ente los miembros del equipo TOTAL PORCENTAJES 28 238 79%

# DE RESPUESTAS FALSO VACIO TOTAL 8 8 2 10 10 22 60 20% 0 0 0 0 2 0 2 1% 50 50 50 50 50 50 300 100%

Ilustracin 20 Encuesta Voc Espiritu de equipo

Interpretacin: Vemos que el porcentaje en cuanto espritu de trabajo es medio alto por lo que es bueno pero el trabajo en equipo podra ser mejor. Como fortaleza los empleados reconocen que el gerente de este local trabaja en todas las reas que sean necesarias. Como debilidad podemos ver que el gerente de este local no promueve el espritu de familia y la solidaridad entre los miembros del equipo.

95

Tabla 27 Encuesta Voc, Respuestas consolidado

# DE RESPUESTAS RESPUESTAS CONSOLIDADO TOTAL PORCENTAJES CIERTO 1536 79% FALSO 380 19% VACIO 34 2% TOTAL 1950 100%

Ilustracin 21 Encuesta Voc Consolidada

Interpretacin: La grfica muestra claramente que la mayora de empleados el 79% indica tener una relacin adecuada con su gerente de local de acuerdo a las diferentes variables medidas. Hay un porcentaje considerable que muestra una inadecuada relacin con su gerente de local que es el 19% que si bien no es la mayora es un porcentaje que se siente inconforme con el liderazgo de su jefe.

96

GRID GERENCIAL La encuesta de liderazgo Grid Gerencial nos dio dos resultados, la del Gerente de local JLM y la del Gerente de local Quicentro. Para el caso del Gerente del local JLM el resultado de la suma de puntajes en el recuadro con valor 9.1. ADMINISTRACIN DE TAREAS; AUTOCRTICO

En el caso del Gerente local Quicentro, el resultado de la suma de puntajes en el recuadro con valor 5.5.; ADMINISTRACIN A MITAD DEL CAMINO; ESTILO MEDIO

FASE 6: DESARROLLO DE PLAN DE CAPACITACIN Y MEJORA PARA GERENTES DE LOCAL

El curso que se sugiri para los gerentes de los locales se enfoco en el desarrollo de habilidades de comunicacin de persona a persona; el conocimiento acerca de la forma en que funciona un grupo y las habilidades de liderazgo. Est diseado para ayudar a los participantes a ser ms efectivos en sus trabajos de organizacin ayudndolos a observar y a comprender qu est ocurriendo en los grupos, adems de desarrollar nuevas habilidades orientadas a ayudar a los grupos a ser ms efectivos. Se elabor y diseo entonces el siguiente plan de capacitacin para Gerentes de local, bajo la direccin de la asesora Sandra Saavedra. LIDERAZGO PARA LA EJECUCION Desarrollo de habilidades gerenciales Objetivos: Incorporar conceptos, destrezas y herramientas que facultan a los participantes a mejorar la gestin de si mismos, de los dems y del proceso, desarrollando sus niveles de liderazgo hasta alcanzar la experticia necesaria para lograr una efectividad permanente, en orden a sus tres mbitos inseparables:

97

Honrar los resultados (de la empresa y propios) Honrar a los dems (a las relaciones en general) y, Honrarse uno mismo. (con integridad esencial)

Desarrollar las competencias que permiten a los lderes formar e integrarse en equipos de alto rendimiento y comunidades de aprendizaje, en donde puedan maximizar el paradigma de la COOPERACION como una funcin y hbito que cruza transversalmente a la institucin, diluyendo las fronteras funcionales y promoviendo que la organizacin opere como un todo sistmico integrado.

CONTENIDOS: MODULO PRIMERO El proceso de valoracin feedback- plan de accin. MODULO SEGUNDO La disciplina: visin compartida & planificacin estratgica MODULO TERCERO La disciplina: dominio personal aprendizaje en equipo (comunidades de aprendizaje) MODULO CUARTO La danza conversacional Inteligencia emocional Cultura de impecabilidad Cultura de innovacin MODULO QUINTO Asertividad en la comunicacin Negociacin 98

Negociacin colaborativa TEMAS TRANSVERSALES: o o o o o o o o o o o o o Influencia, poder y efectividad Enfoque sobre liderazgo y sus implicaciones Uso y restricciones del poder Estilos de liderazgo Modelo de liderazgo con los 5 sentidos Competencias del lder Trabajo en equipo Etapas en la formacin de equipos Impacto del liderazgo en el rendimiento de los Marco conceptual de la delegacin Factores de inhibicin del facultamiento Como desarrollar el facultamiento Delegacin eficaz (empowerment) equipos de trabajo

COTIZACIN: HONORARIOS: La capacitacin completa con los 5 mdulos tiene un costo unitario de $ 850 Estos honorarios son netos de impuestos y gastos. Reproduccin de materiales, gastos de viaje, equipos, aulas y otros temas logsticos relacionados, corren por cuenta de la empresa contratante. Se acta con un anticipo del 50% para fijar agenda. Cambio de fechas que no se notifiquen con al menos 8 das de anticipacin, implican un costo del 50% del honora

99

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN COMPROBACIN DE HIPTESIS

Hiptesis: La hiptesis que se plantea para este trabajo de investigacin fue: El impacto del inadecuado liderazgo de gerentes de local causa elevados niveles de rotacin de personal en los locales se SOEDETUR S.A, Quito

Una vez aplicados los instrumentos de medicin, y basndose en las variables planteadas se obtiene los siguientes resultados:

La encuesta VOC (Voz de campeones) muestra en sus resultados que si bien la mayora de empleados se muestran satisfechos con su relacin con los gerentes hay un porcentaje bastante considerable (1%) que indica que el liderazgo no es el adecuado segn algunas de las variables estudiadas en la encuesta. Es el caso de la motivacin en donde una tercera parte de los empleados, el 27%, indican no ser lo suficientemente motivados por sus gerentes. Las grficas obtenidas indican adems que el 23% de los empleados carecen de una comunicacin adecuada con sus lderes. Ya que los niveles de feedback son bajos debido a que no reciben de forma constructiva la retroalimentacin acerca de su desempeo.

Se debe tener en cuenta que la mayora de empleados el 93% opina que su lder cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para realizar su trabajo.

La encuesta de liderazgo aplicada a los gerentes fue el Grid Gerencial que dio como resultados los siguientes: El Gerente de JLM obtuvo el estilo de liderazgo Autocrtico (valor 9.1), que nos indica que el mismo presta atencin ms a la produccin que al aspecto humano, lo que produce frustracin y falta desmotivacin en los empleados. El Gerente de Quicentro obtuvo como resultados en la encuesta el estilo de liderazgo Estilo Medio(valor 5.5), administracin a medio camino, que nos muestra a una 100

persona que nos es firme en sus decisiones y sus subalternos no confan en el, debido a su poca franqueza y firmeza.

Las entrevistas de salida, muestras que la mayora de empleados que deciden dejar la empresa (23%) lo hacen debido a su inconformidad con el ambiente laboral. El 30,77% de los entrevistados afirman que recibieron maltrato de su supervisor y que no recibieron retroalimentacin del mismo. Adems del impacto del lder en la organizacin, los empleados deciden abandonar la empresa por intereses particulares como es el 38,46% que afirma que su decisin fue tomada por intereses particulares y no precisamente para ingresar a un nuevo trabajo.

Los cuadros de rotacin elaborados durante el ao 2010 muestran que ningn local se mantuvo estable durante todo el ao siendo los locales con mayor rotacin: JLM que obtuvo al final del ao una totalidad de 14, 21 % de rotacin como promedio. Quicentro obtuvo al final del ao una totalidad de 15,60 % de rotacin como promedio. El resto de locales oscilan entre el 1,91% y el 15,60% de rotacin como promedio del ao 2010.

De esta manera se evidencia que efectivamente la hiptesis est comprobada, pues si bien los porcentajes en la encuesta VOC no son tan desalentadores para los gerentes de los locales, las entrevistas de salida afirman que la mayora de los cesantes han decido dejar la empresa especficamente por el ambiente laboral que se genera debido al estilo de liderazgo de sus respectivos gerentes, pues el mismo causa un impacto negativo en la rotacin de los colaboradores.

101

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones El diagnostico que se elabora previo a la realizacin del trabajo de investigacin, promueve que el rea de Recursos Humanos de Pizza Hut ponga un nfasis y preocupacin por la constante rotacin e insatisfaccin de los empleados.

La rotacin existente en la empresa genera un desgaste tanto para los empleados como para la imagen de la misma, pues el empleado que decide dejar la organizacin es un cliente interno que lleva consigo la experiencia laboral.

Como se indica en los resultados de las entrevistas de salida el factor principal por el que los empleados toman la decisin de abandonar la empresa es principalmente por el ambiente laboral, especficamente maltrato del supervisor.

Las variables estudiadas en la encuesta VOC indican que los aspectos que influyen principalmente en los empleados son la poca motivacin pues sienten que sus lderes son poco entusiastas, no se interesan por sus empleados y no buscan opiniones de los mismos, adems consideran que existe una comunicacin escasa que no enriquece el desarrollo de su trabajo y la interaccin entre lder y colaborador.

En base a todo lo estudiado se plantea un programa de capacitacin a los gerentes de local para desarrollar sus habilidades gerenciales y mejorar la comunicacin y nexos con sus colaboradores. Esto se plantea realizar el segundo trimestre del ao del 2012 una vez aprobado el presupuesto.

Recomendaciones Elaborar mensualmente un cuadro de rotacin especificando los motivos de salida de cada empleado, y en donde se valide estas razones registradas en las entrevistas de salida con el ndice de rotacin.

102

Elaborar un cuadro para conocer el costo real de la rotacin en la empresa de manera que se tenga claro el valor monetario que est perdiendo la empresa en este aspecto.

Aplicar la encuesta VOC una vez al ao para conocer como mejora la relacin entre los lderes y los subalternos.

Establecer y formalizar un mecanismo de entrega de resultados de desempeo a los colaboradores para mejorar los niveles de comunicacin.

Una vez realizada la capacitacin a los gerentes de local, analizar resultados tres meses despus para conocer los cambios y mejora despus de la mencionada capacitacin y analizar el ndice de retorno de la inversin.

Realizar un proceso de seleccin gerencial de los locales en donde se analice no solo el perfil profesional sino adems se tome en cuenta el aspecto psicolgico y critico de los aspirantes, su inteligencia emocional y asertividad, de esta forma filtrar de mejor manera a los mismos o en su defecto capacitarlos en cuanto a habilidades gerenciales y manejo de grupos.

103

C. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

TANGIBLES

Archer, K (1988). Sistemas de gerencia, 2, 33.

Chvez, Gustavo (2006). Adminstrate Hoy. Mxico: Ed. Grupo Gasca-Sicco, p. 20 Drucker, Peter (2002). De lder a lder. Barcelona: Ed. Granica, p. 31-35, 40 Fiedler, Fred (1995). Liderazgo y Administracin Efectiva. (2a ed.). Mxico: Ed. Trillas, p. 11-12 Robbins, Stephen (2004). Comportamiento Organizacional. Mexico: Ed. Limusa Wiley, p. 293, 296, 302

VIRTUALES Blanchard ,K. y Finch, F : Cliente mana , 2004, noviembre Articulo EN: Publicacin Resumidos. http://www.resumido.com/es/libro.php/37 Recuperado Mayo 11, 2012 Blanchard K. y Hersey P.: Liderazgo situacional, 2004, mayo. Articulo EN: Portal Dimensin Empresarial http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/ Recuperado Octubre 12, 2011 Carapaica Gil, Luis Manuel: Gerencia y cambio Organizacional, 2002, septiembre. Articulo EN: Revista Estrategia, RSE y Diplomacia Corporativa http://gerenciaycambio.blogspot.com/ Recuperado Noviembre 15, 2011 VIillasimil, Jonathan: Gerencia y Liderazgo, 2003, diciembre. Articulo EN: Enciclopedia Ilustrados. http://www.ilustrados.com/tema/96/Gerencia-Liderazgo.html Recuperado Octubre 15, 2011

Red Recursos Humanos: Cules son los costos en relacin directa con la rotacin de personal?, 2011, octubre. Artculo EN: Publicacin Recursos Humanos http://www.e2rh.com.ar/blog/post/%C2%BFcu%C3%A1les-son-los-costosen-relaci%C3%B3n-directa-con-la-rotaci%C3%B3n-de-personal/84# 104

Recuperado Mayo 20, 2012 Rodriguez, Omaris: Empresas enfocadas en el bienestar laboral, 2011, octubre. Articulo EN: Revista Buenas tareas http://www.buenastareas.com/ensayos/Empresas-Enfocadas-En-ElBienestar-Laboral/2890960.html Recuperado Diciembre 2011

105

ANEXOS PROYECTO APROBADO

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSGRADO 2010-2011 PROYECTO DE INVESTIGACIN INFORMACION GENERAL

Nombre del estudiante: Nataly Paola Pozo Daz Carrera: Psicologa Industrial Nombre del Director: Dra. Elsa Bimos Datos de la organizacin, empresa, institucin donde se realiza la Investigacin: SODETUR S.A. (DUEO DE LOS FRANQUICIADOS PIZZA HUT / TACO BELL) ECUADOR Lnea de investigacin de referencia: Estilos gerenciales, de mandos y del trabajador Fecha de entrega: 22 de diciembre 2010

1. TEMA EL INADECUADO LIDERAZGO DE GERENTES DE LOCAL EN RELACIN CON LOS ELEVADOS NIVELES DE ROTACIN DE PERSONAL EN LOS LOCALES DE SODETUR S.A. DE QUITO

2. JUSTIFICACIN

El liderazgo es un tema de suma importancia hoy en da, debido a que las empresas luchan por permanecer competitivas frente al mercado que crece cada vez ms.

Es indispensable cuando discutimos sobre organizaciones hablar del talento humano y con esto de los guas, el personal que conduce a que sus subordinados a lograr el xito empresarial, los lderes de hoy en da debern ser ms que meros conductores pues de sus manos depender en gran parte del bienestar del empleado y su desarrollo.

106

Actualmente en los locales de SODETUR S.A. existe un nivel elevado de rotacin de personal, analizando antecedentes sobre las salidas del personal, la empresa se orienta a que una de las causas ms importantes es el inadecuado liderazgo de gerentes, quienes podran crear una atmsfera de trabajo inadecuado y con esto insatisfaccin laboral.

El proyecto de investigacin est orientado a conocer las causas reales que conducen a la elevada salida del personal enfatizando el tema del liderazgo en los locales, y promoviendo de esta manera el bienestar del colaborador as como el alcance de metas a nivel del sistema que se utiliza actualmente dentro de la organizacin.

El rea de RRHH de SODETUR S.A. tiene un compromiso tanto con la empresa como con sus colaboradores, existe la apertura necesaria para realizar la investigacin tanto de campo como terica, la institucin proveer de las herramientas y recursos necesarios para dicha investigacin.

La bibliografa existente sobre el tema de liderazgo es amplia con lo que la investigacin se podr desarrollar sin inconvenientes, el aporte cognitivo se dar tambin de parte de la investigadora, la gerente de RRHH, la coordinadora de RRHH y de la tutora de la universidad

3. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

3.1 Preguntas

Cules son los factores de liderazgo que causan elevados niveles de rotacin de personal? Cmo elaborar un plan de mejora en el liderazgo de gerentes de local?

3.2 OBJETIVOS

Objetivo General:

107

Conocer cmo influye el estilo de liderazgo de gerentes de local de SODETUR S.A. QUITO en los elevados niveles de rotacin de personal.

Objetivos Especficos:

Conocer los factores de liderazgo que causan elevados niveles de rotacin de personal en los locales de SODETURS.A. de Quito Establecer un plan de mejora en el liderazgo de gerentes de local. Plantear un programa de capacitacin y formacin para los gerentes de local.

3.3 DELIMITACIN ESPACIO TEMPORAL: La investigacin ser realizada en dos locales de SODETUR S.A. (Dueo de los franquiciados de Pizza Hut y Taco Bell) En el local Juan Len Mera ubicado en la Carrin E508 y Juan Len Mera y en el local Quicentro, ubicado en el patio de comidas del centro comercial Quicentro Shopping

4. MARCO TERICO

4.1 Posicionamiento terico

Robbins y Couter (1996) establecen que los lderes de las organizaciones son los que hacen que ocurran las cosas. Ellos definen un lder como la persona capaz de influir en otras y que posee autoridad gerencial. Mientras que Drucker nos dice: No se trata de una personalidad magntica, eso puede ser slo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulacin. El liderazgo es lograr que las miradas apunten ms alto, que la actuacin de la gente alcance el estndar de su potencial y que la construccin de personalidades supere sus limitaciones personales

Si bien para muchos los recursos humanos son parte fundamental de las empresas, todas corren el riesgo de sufrir la desercin o rotacin de personal. Los gastos y desenlaces que sta conlleva son altos y negativos.

108

Una alta rotacin de personal implica estar constantemente a la bsqueda de nuevo personal para llenar las vacantes que dejan los que se van. Todo esto, adems de que lleva a enfrentar la partida de empleados capacitados en cada rea del negocio.

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de aquellos fenmenos internos o externos a la organizacin.

Uno de los fenmenos internos ms importantes es el estilo de liderazgo que ejercen los gerentes o supervisores en sus subordinados debido a las definiciones antes mencionadas, un empleado siempre buscar un trato ms clido y amable de parte de los administradores y supervisores, adems de un constante apoy para alcanzar las metas tanto personales como organizacionales. 4.2 Captulos y Subcaptulos CAPITULO I: PIZZA HUT

1.1 Resea Histrica 1.2 Misin y Visin 1.3 Valores: 1.4 Productos o Servicios 1.5 Estructura Organizacional de la Empresa:

CAPITULO II: LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN

2.1 Definiciones de liderazgo 2.2 Importancia del liderazgo en la organizacin 2.3 Relaciones interpersonales en la organizacin

109

2.4 Impacto del lder en los subordinados 2.5 Estilos de liderazgo 2.6 Perfil adecuado de un lder

CAPITULO III: ROTACIN DE PERSONAL

3.1 Definicin 3.2 ndice de rotacin de personal 3.3 Costo y consecuencias de la rotacin de personal 3.4 Causas fundamentales de la rotacin de personal

5. TIPO DE INVESTIGACIN

El tipo de estudio de la investigacin ser CORRELACIONAL, debido a que se medir el nivel de rotacin que existe en la empresa a causa del inadecuado liderazgo en los locales de SODETUR S.A., y el nivel de relacin que existe entre estas dos variables

6. FORMULACIN DE HIPTESIS

6.1 IDENTIFICACIN DE VARIABLE

6.1.1

El impacto del inadecuado liderazgo de gerentes de local causa elevados niveles de rotacin de personal.

110

6.1.2

CONTRUCCIN DE INDICADORES Y MEDIDA

VARIABLE INDEPENDIENTE

INDICADORES Estilos de liderazgo: Laissez faire Paternalista Autocrtico Estilo Medio Democrtico Motivacin de empleado frente al lider Motivo de salida del personal cesante

MEDIDA

INSTRUMENTO

INADECUADO LIDERAZGO DE GERENTES DE LOCAL

Si / No

Test Grid Gerencial

Correcto / Incorrecto

Encuesta VOC

VARIABLE DEPENDIENTE ELEVADA ROTACIN DE PERSONAL

INDICADORES

No influyo Influencia mnima Influencia moderada Influencia fuerte MEDIDA

Entrevistas de salida

INSTRUMENTO

Rotacin de personal

Alta Media Baja

Registro de ingreso y salida de personal de la nmina Cuadros comparativos de rotacin

7. IDENTIFICACIN DEL ENFOQUE DE INVESTIGACIN

El enfoque de la investigacin que ser aplicado es MIXTO porque aunque se basa en un estudi estadstico de ndice de rotacin de personal, lo que trata de evaluar es el estilo de liderazgo con el fin de sensibilizar y comprometer al personal para disminuir estos niveles.

111

8. DISEO DE INVESTIGACIN

8.1 DISEO NO EXPERIMENTAL TRANSVERSAL

El diseo que va a ser utilizado en la investigacin es el NO EXPERIMENTAL TRANSVERSAL, ya que la recoleccin de informacin sobre los ndices de rotacin de personal se le realizar en un contexto natural y en un solo momento 9. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO METODOLGICO

9.1 Caractersticas de la poblacin y muestra

La poblacin esta comprendida por el personal base y gerentes de los locales Juan Len Mera y Quicentro de SODETUR S.A.(Dueo de los franquiciados de Pizza Hut y Taco Bell) debido a que son estos locales los que muestran mayores niveles de rotacin, los cargos que se tomarn en cuenta son: Gerentes de local Cajeros Cocineros Meseros Telefonistas

9.2 Diseo de la muestra

Para escoger a la muestra o poblacin no se tomo en cuenta ninguna caracterstica en especial, pues se trabajar con la poblacin de los dos locales seleccionados: Juan Len Mera y Quicentro

112

9.3 Tamao de la muestra

SODETUR (PIZZA HUT / UIO) DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO OPERATIVO NUMERO DE PUESTOS 22 19 NUMERO DE PERSONAS 44 292 PORCENTAJE 13,09% 86,9%

MUESTRA DE LOCAL LOCALES PIZA HUTT MUESTRA 19 19 292 50 86, 9 % 14,9 %

10. MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

10.1 Mtodos

Se utilizar el Mtodo Estadstico

para conocer el ndice de rotacin de

personal en la actualidad en los locales de SODETUR S.A. El Mtodo Comparativo se utilizar para conocer si la rotacin ha aumentado o disminuido en relacin con aos anteriores. El Mtodo Inductivo Deductivo se utilizar para conocer los estilos de liderazgo y mando que tiene los gerentes de local de SODETUR S.A. El Mtodo Correlacional se utilizar en la investigacin para conocer lka

relacin existente entre el estilo de liderazgo de gerentes de local con lo elevados niveles de rotacin de personal. 10.2 Tcnicas

Observacin: con la que podremos tener un concepto propio acerca de cmo se da la relacin entre gerente y subordinado. Entrevista: Mediante la cual reuniremos informacin importante para conocer el estilo de liderazgo de gerentes adems de la precepcin que tienen subordinados sobre sus gerentes. 113

Cuestionario: por medio de esta tcnica podremos obtener datos estadsticos acerca de la investigacin que se realizar y las variables que se tratarn en la misma.

10.3 Instrumentos de medicin Encuestas Manual de funciones de SODETUR S.A. Cuadros comparativos de rotacin de personal

11. FASES DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO

Fase 1: Diagnstico Fase 2: Socializacin del proyecto de investigacin Fase 3: Preparacin de instrumentos de medicin Fase 3: Elaboracin de cuadro estadstico de rotacin de personal y sus causas Fase 4: Aplicacin de cuestionarios sobre liderazgo y relacin entre jefe y subordinado en la organizacin. Fase 5: Desarrollo de plan de capacitacin y mejora para gerentes de local Fase 7: Elaboracin de informe final 12. ANLISIS DE RESULTADOS

13. RESPONSABLES

13.1 13.2 13.3

Alumno Investigador: Nataly Paola Pozo Daz Profesor Asesor: Dra. Elsa Bimos Instituto de Investigacin y Posgrado: Dr. Nelson Nrvaez

114

14. RECURSOS

14.1

MATERIALES Material Materiales de oficina Libros Papelera Total Valor $ 20 $ 100 $ 50 $170

14.2

TECNOLGICOS

Material Laptop Impresora Internet Cds Proyector Memoria USB Telfono movil Total

Valor $ 550 $ 150 $ 100 $ 10 $ 30 $6 $ 50 $ 896

14.3

ECONMICOS

Sern proporcionados por la organizacin en un 90% y por el estudiante en un 10%

115

CRONOGRAMA

ACTIVIDADES

PERODO 2010 - 2011 NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Elaboracin del plan de tesis

Elaboracin del marco terico Elaboracin de cuadro estadstico de rotacin de personal, sus causas y costos Elaboracin y aplicacin de cuestionarios sobre liderazgo y relacin entre jefe y subordinado en la organizacin a los locales de SODETUR S.A. Desarrollo de plan de capacitacin y mejora para gerentes de local Elaboracin de informe final

GLOSARIO DE TERMINOS

Actitud: estado de disposicin nerviosa y mental, que es organizado mediante la experiencia y que ejerce un influjo dinmico u orientador sobre las respuestas que un individuo ofrece a los objetos y a las situaciones Asertividad:Capacidad para expresar lo que se siente y piensa, defender con decisin y firmeza los propios derechos, sin atropellar los derechos que tienen los otros para hacer lo mismo. Calidad: Conjunto de caractersticas de un producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas. Capacitacin: es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo de individuos en el desempeo de una actividad.

116

Desvinculacin: Romper o acabar la relacin que se tiene con una o varias personas o cosas. Impacto: Causar una intensa impresin emocional. ndice de rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Inteligencia Emocional: El manejo adecuado de nuestras emociones para el mejor logro de nuestros objetivos en lo personal, familiar, laboral o social.

Jerarqua:Es un orden de elementos de acuerdo a su valor. Se trata de la gradacin de personas, animales u objetos segn criterios de clase, tipologa, categora u otro tpico que permita desarrollar un sistema de clasificacin. Liderazgo: La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn Motivacin:La palabra motivacin proviene de los tr minos latinos motus (movido) y motio (movimiento). Para la psicologa y la filosofa, la motivacin son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a la voluntad y al inters. En otras palabras, la motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. Relaciones Interpersonales: Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o ms personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interaccin social. Retroalimentacin:La retroalimentacin o feedback, significa ida y vuelta y es, desde el punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo. Satisfaccin Laboral:Grado de conformidad de la persona respecto al entorno de trabajo. La satisfaccin laboral incluye la consideracin de la remuneracin, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad, etc.

117

TABLA DE CUADROS Tabla 1 Rotacin Enero, Febrero 2010 ................................................................................. 71 Tabla 2 Rotacin Marzo, Abril 2010 ...................................................................................... 71 Tabla 3 Rotacin Mayo, Junio 2010 ...................................................................................... 72 Tabla 4 Rotacin Julio, Agosto 2010 ..................................................................................... 72 Tabla 5 Septiembre, Octubre ................................................................................................ 73 Tabla 6 Noviembre, Diciembre .............................................................................................. 73 Tabla 7 Total Rotacin por local 2010 ................................................................................... 74 Tabla 8 Entrevista de Salida 1 .............................................................................................. 76 Tabla 9 Entrevista de salida 2 ............................................................................................... 77 Tabla 10 Entrevista de salida 3 ............................................................................................. 78 Tabla 11 Entrevista de salida 4 ............................................................................................. 79 Tabla 12 Entrevista de salida 5 ............................................................................................. 80 Tabla 13 Entrevista de salida 6 ............................................................................................. 81 Tabla 14 Entrevista de salida 7 ............................................................................................. 82 Tabla 15 Entrevista de salida 8 ............................................................................................. 83 Tabla 16 Entrevista de salida 9 ............................................................................................. 84 Tabla 17 Entrevista de salida 10 ........................................................................................... 85 Tabla 18 Entrevista de salida 11 ........................................................................................... 86 Tabla 19 Entrevista de salida 12 ........................................................................................... 87 Tabla 20 Encuesta Voc, Toma de decisiones ....................................................................... 88 Tabla 21 Encuesta Voc, Motivacin ...................................................................................... 90 Tabla 22 Encuesta Voc, Trato Humano ................................................................................ 91 Tabla 23 Encuesta Voc, Valore ............................................................................................. 92 Tabla 24 Encuesta Voc, Comunicacin................................................................................. 93 Tabla 25 Encuesta Voc, Habilidad y Conocimientos ............................................................. 94 Tabla 26 Espiritu de equipo .................................................................................................. 95 Tabla 27 Encuesta Voc, Respuestas consolidado ................................................................ 96

118

TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustracin 1 Rotacin Ao 2010 ........................................................................................... 74 Ilustracin 2 ES Razn Principal ........................................................................................... 76 Ilustracin 3 ES Maltrato de supervisor ................................................................................. 77 Ilustracin 4 ES Falta de retroalimentacin ........................................................................... 78 Ilustracin 5 ES Monto reconocimiento recibido .................................................................... 79 Ilustracin 6 ES Salario ......................................................................................................... 80 Ilustracin 7 ES Falta de oportunidades de carrera............................................................... 81 Ilustracin 8 ES Comunicacin en la organizacin ................................................................ 82 Ilustracin 11 ES Falta de capacitacin ................................................................................ 85 Ilustracin 12 ES Condiciones de trabajo .............................................................................. 86 Ilustracin 13 ES No sentirse parte del equipo ...................................................................... 87 Ilustracin 14 Encuesta Voc Toma de decisiones ................................................................. 89 Ilustracin 15 Encuesta Voc Motivacin ................................................................................ 90 Ilustracin 16 Encuesta Voc Trato humano ........................................................................... 91 Ilustracin 17 Encuesta Voc Valores ..................................................................................... 92 Ilustracin 18 Encuesta Voc Comunicacin .......................................................................... 93 Ilustracin 19 Encuesta Voc Habilidad y conocimientos ........................................................ 94 Ilustracin 20 Encuesta Voc Espiritu de equipo .................................................................... 95 Ilustracin 21 Encuesta Voc Consolidada ............................................................................. 96

119