11-Administracin de Recurso Humano.

Por: Ing. Carlos Ernesto Garca, M.Sc. Introduccin. La frase del recuadro, de autor ignorado, define de manera breve, completa y contundente el significado de administrar personal. Tal definicin es aplicable Administrar personal es hacer que otros tanto en el ambiente de la informtica como en el de cualquier otra rea. En hagan, lo que uno quiere que hagan, porque ellos quieren hacerlo. lograr lo que la frase enuncia est la clave del xito en administrar personal. Hay dos aspectos claves implcitos en la frase: motivacin del subalterno y comunicacin gerente/subalternos. Motivacin para tomar como propio lo que ha sido planteado por y para otros, la UI en este caso. Comunicacin para trasmitir e interpretar correctamente lo que hay que hacer. El Sistema Recurso Humano. El recurso humano de la UI es un sistema que comprende, adems de personas, elementos intangibles como: conocimiento, experiencia, motivacin, aptitudes, competencias, habilidades, actitudes, potenciales y salud de las personas, como grupo y como individuos. Ver Figura 11.1. Fig. 11.1. El recurso humano. El objetivo nico del recurso humano es generar trabajo. Entre los insumos necesarios para generarlo estn los salarios, las prestaciones Personas de diversa ndole (aguinaldo, vacaciones, salud, etc.), la capacitacin y Salario Conocimiento los recursos necesarios para realizar el trabajo (espacio, equipo, Prestaciones Trabajo Competencias materiales, energa, e informacin). Experiencia El recurso humano de la UI est constituido por todas las personas Capacitacin Motivacin que laboran en ella. Es sin duda alguna el recurso ms importante con Aptitudes Recursos que cuenta para realizar su objetivo. Para gestionar adecuadamente el Salud recurso humano, es necesario entender la naturaleza del mismo, en cuanto a caractersticas generales y caractersticas particulares en el Medioambiente: Unidad Informtica. mbito del quehacer de la UI. Caractersticas. Generales. El recurso humano de una organizacin tiene las siguientes caractersticas generales: a. No es propiedad de la organizacin, como lo son otros recursos. b. Espera obtener algn tipo de provecho individual a cambio de su trabajo. c. Su trabajo es normalmente remunerado: recibe un salario a cambio. d. Su trabajo es voluntario, en el sentido de que no necesariamente dar lo mejor de s a cambio del salario. e. Su entrega al trabajo es directamente proporcional al provecho que recibe. f. El provecho individual que espera a cambio, no se limita a beneficios econmicos. g. Es el nico recurso que se revaloriza con el tiempo; los dems se deprecian. h. Sus conocimientos, experiencia y competencias son parte de su patrimonio personal. Especiales. En el contexto de la UI el recurso humano tiene, adems de las generales, ciertas caractersticas especiales importantes para la efectiva administracin de este recurso. Entre tales caractersticas estn las siguientes: a. Predomina por mucho el trabajo tcnico sobre el operativo. b. Su trabajo demanda conocimiento tcnico altamente especializado y actualizado. c. Su trabajo demanda altas dosis de creatividad e innovacin continua. d. Su trabajo se realiza en grupos altamente coordinados. e. Su trabajo demanda fuerte interaccin con entidades multidisciplinarias del medio ambiente. Funciones Clsicas. La administracin de personal clsica general dicta las funciones comunes aplicables a todos los mbitos en que se requiera dicha administracin. a. Reclutamiento. Consiste en identificar a personas como prospectos para ocupar puestos en la organizacin de la UI. b. Seleccin. Consiste en evaluar la idoneidad de los prospectos reclutados, tomando como criterio los perfiles de los puestos correspondientes, definidos en el Manual de Puestos. c. Contratacin. Es la formalizacin de la incorporacin a la empresa del personal seleccionado a travs de un contrato laboral en el que establecen las condiciones bajo las cuales se da la contratacin; especialmente las que corresponden a salario, horario de trabajo y tiempo de contratacin. d. Induccin. Proceso mediante el cual un nuevo empleado es ilustrado sobre aspectos relevantes de la empresa y de la UI, tales como su visin, misin, objetivos estratgicos, principios y polticas. e. Desarrollo. Este comprende todas las actividades que tienen como objetivo incrementar y actualizar el conocimiento y las competencias del empleado a travs de actividades de capacitacin continua. f. Retencin. Este incluye toda actividad orientada a motivar al empleado a permanecer como tal en la empresa el mayor tiempo posible; y a preferirla entre otras que le pudieran ofrecer oportunidades de trabajo.

Las actividades de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin son realizadas tpicamente por una unidad de recursos humanos coordinandose con la UI, a la que le corresponde definir los perfiles de los puestos tcnicos. Las actividades de desarrollo y de retencin son atendidas principalmente por la UI de manera coordinada con la unidad de recursos humanos. Aspectos Especiales. Entre el recurso humano de la UI se encuentra una gran porcin del que se espera que aporte mucho trabajo basado en creatividad. Tal es el caso de los ingenieros informticos, ingenieros de software, analistas de sistemas y programadores. Puesto que la creatividad no tiene das ni horas especficas para estar presente en las personas, surgen algunas preguntas a las que el Gerente de Informtica debe responder: a. Debe tratarse a este personal de la misma manera que al personal operativo en cuanto a horario de trabajo? b. Cmo se evala la calidad de la creatividad de este personal? c. Cmo se evala la cantidad de trabajo de este personal? d. Quin es el propietario intelectual de lo que crea a travs de su trabajo: el empleado o la empresa? e. Cmo controlar la honestidad de un ingeniero informtico o de software sin herir su susceptibilidad? Retencin y desarrollo. La productividad del personal de la UI es un componente clave en la eficiencia y la productividad de la unidad. Los costos en que incurre la son inversamente proporcionales a la productividad de su personal tcnico. Por otro lado, encontrar o hacer personal a la medida del requerimiento particular de la UI son procesos largos y costosos. Por ello es imperativo establecer estrategias para retener y desarrollar este recurso; en las que entran en juego la capacitacin y la vinculacin al desempeo de la remuneracin y algunas prestaciones. Capacitacin. Capacitar a alguien es hacerlo apto para realizar las actividades de la UI de manera ms rpida y efectiva. Cuando se contrata a alguien para trabajar en la UI se supone que tiene la competencia requerida para las tareas que se le asignarn de inmediato. En el mbito de la informtica se desarrollan incesantemente metodologas y componentes de hardware y software a una velocidad tal, que tiende a volver obsoletos muchos de los conocimientos y habilidades iniciales del personal. En consecuencia, la capacitacin es una funcin vital de la UI, a travs de la cual no slo se actualiza el conocimiento y las habilidades disponibles, sino que se cultiva el potencial del personal para aprender tareas nuevas o ms complejas. Resultados de varias investigaciones demuestran que muchas compaas japonesas obtienen significativas ventajas competitivas frente a empresas europeas y estadounidenses a travs de su compromiso con el mejoramiento continuo del nivel de habilidad de sus empleados mediante programas de capacitacin permanentes. La capacitacin del personal de la UI debe enmarcarse en programas permanentes de capacitacin, los cuales deben revisarse anualmente. El tema principal de los programas de capacitacin suele ser las TICs; pero no debe limitarse a ello. Otros temas importantes a considerar son: a. Filosofa, estructura, normas, estrategias y operaciones de la organizacin y de la UI. b. Mercado, competencia economa y aspectos sociales en el entorno de la organizacin. c. Gestin de proyectos. d. Relaciones humanas y trabajo en grupo. e. Liderazgo. f. Lectura y redaccin de documentos tcnicos e informes gerenciales en espaol e ingls. g. Economa, salud y estabilidad familiar. Los primeros cinco temas corresponden al campo de la gestin administrativa. Segn la tendencia actual, las empresas esperan que su personal profesional en el rea informtica conozca tanto tcnicas de gestin administrativa como de TICs; y que sepa relacionar debidamente los problemas de un campo con los del otro. En Hewlett-Packard por ejemplo, ambas tcnicas deben ser parte del curriculum vitae de cualquier profesional que incorporemos al rea tecnolgica de 1 la empresa. Uno de los mayores retos para la Gerencia Informtica es inventar formas para incrementar las competencias de su personal y en consecuencia la productividad de su unidad. Los medios de capacitacin predominantes son cursos, seminarios, conferencias y talleres presenciales; pero existen otros a considerar al estructurar programas de capacitacin, tales como: a. Cursos interactivos por Internet. b. Cursos por correspondencia. c. Teleconferencias. d. Rotacin de personal a travs de los varios puestos y proyectos dentro de la UI. e. Integracin de grupos de trabajo de mejora de diversos aspectos de la UI y de la organizacin.
1

Frauenheim E., Help Wanted by IT Services Firms, CNETNews.com, 14 de Septiembre de 2004, 4:00 AM PT.

Remuneracin por desempeo. La obtencin de dinero por su trabajo es el objetivo ms importante para un empleado, superando en mucho otros objetivos trascendentales que suele tener, como prestigio personal y realizacin profesional. Debido a ello, parece muy natural vincular la remuneracin y algunas prestaciones del recurso humano a su desempeo. Vincular la remuneracin al desempeo puede ser de gran provecho para la UI; pero no es muy simple hacerlo. El Gerente de Informtica debe asesorarse con expertos en la materia para evaluar los beneficios y debe disear detalladamente el sistema antes implementarlo. Debe considerar por ejemplo: Qu porcin de la remuneracin se vincular al desempeo; qu prestaciones laborales se vincularn al desempeo; si la vinculacin se har al desempeo individual o de grupos de trabajo; y cmo se medir el desempeo. Equipos autogestionarios. Algunas empresas estadounidenses vinculan parte de la remuneracin individual de sus empleados al desempeo de equipos de trabajo llamados equipos autogestionarios. Cada miembro del equipo aprende todas las tareas necesarias del equipo y se rota con los otros miembros, pudiendo remplazar fcilmente a cualquier compaero ausente. El equipo tambin suele asumir tareas administrativas como programacin de vacaciones, pedido de materiales y hasta contratacin de nuevos miembros; lo que da poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisiones. A este proceso de otorgar autonoma y responsabilidad al equipo se le denomina empowerment. Como en la UI se trabaja normalmente por proyectos, la implantacin de equipos autogestionarios se facilita en gran medida. Se dice que el efecto neto de introducir equipos autogestionarios es un aumento en la productividad de al menos un 30%, junto a un incremento substancial en la calidad del producto o servicio. Hay empresas que han reportado un 230% de aumento en productividad. Pero igual que para la remuneracin por desempeo, es conveniente que el Gerente de Informtica se asesore con expertos en empowerment antes de implantarlo. Medicin del Desempeo. La medicin del desempeo del personal de la UI se suele realizar con base a criterios aplicados a nivel corporativo, ponderados de alguna manera preestablecida. Entre tales criterios se hallan los siguientes: Calidad de trabajo Asistencia Lealtad Colaboracin Cantidad de trabajo Puntualidad Compaerismo Presentacin Algunos de estos criterios son de fcil aplicacin al personal de la UI; pero otros, como calidad del trabajo y cantidad de trabajo demandan mecanismos diferentes para el personal tcnico. De no contar con estos mecanismos especiales, la medicin del desempeo en estos aspectos se har de manera muy subjetiva por los jefes inmediatos, generando potenciales efectos contrarios a la motivacin. La medicin de la cantidad y calidad del trabajo del personal de ingeniera de la UI debera basarse en indicadores de gestin. Indicadores de gestin. En general, un indicador de gestin es una herramienta administrativa que sirve para monitorear el comportamiento de una variable de un sistema. Se construye a partir de una medicin de la variable de inters, relacionando esta medicin con otras variables del sistema. La comparacin del valor del indicador con valores estndar preestablecidos permite determinar, no slo el logro del sistema sino adems su tendencia. Los indicadores de gestin se clasifican en dos categoras: indicadores de eficiencia e indicadores de eficacia. Indicadores de Indican aprovechamiento de recursos. Relacionan recursos consumidos con presupuestados: eficiencia Recurso consumido Recurso presupuestado A menor valor del indicador corresponde un mayor aprovechamiento. Ejemplos: 1. El costo real de un proyecto fue de $100,000 y el costo presupuestado $95,000. Indicador de eficiencia: 100,000/95000 = 1.05, lo que indica cierta ineficiencia. 2. Las horas-analista ocupadas en un proyecto fueron 70; el estimado inicial fue de 85. Indicador de eficiencia: 70/85 = 0.82, lo que indica alta eficiencia. Indicadores Indican logro de resultados. Relacionan resultados obtenidos con esperados: de eficacia Resultado obtenido Resultado esperado A menor valor del indicador corresponde una mayor eficacia. Por ejemplo: 1. Un sistema informtico exhibe 14 fallas/mes. Se esperaba un mximo de 2 fallas/mes. Indicador de eficacia: 14/2 = 7.0, lo que indica muy poca eficacia. 2. Un documento de especificaciones de diseo tiene 1.5 defectos/pgina en promedio. El estndar es 0.05 defectos por pgina como mximo. Indicador de eficacia: 1.5/0.05 = 30.0, lo que indica muy poca eficacia.

Cantidad de trabajo. La cantidad de trabajo del personal tcnico y de ingeniera de la UI en un perodo especfico puede medirse objetiva y equitativamente por medio de indicadores de eficiencia, relacionados normalmente con recursos de tiempo y costo; ponderados adecuadamente; y establecidos con base a mtricas recolectadas por la unidad. Entre estos indicadores estn por ejemplo: Lneas de cdigo fuente correctas por da, pginas de documentacin sin defectos por da, requerimientos vlidos definidos por semana, horas de capacitacin recibidas por mes y puntos funcionales programados por mes. Calidad de trabajo. Similarmente, la calidad del trabajo desarrollado en un perodo especifico por el personal tcnico y de ingeniera de la UI puede medirse de manera objetiva y equitativa por medio de indicadores de eficacia. Por ejemplo: cantidad de defectos por cada 1000 lneas de cdigo fuente, cantidad de errores por pgina de documentacin, requerimientos especificados por hora de entrevista y horas de capacitacin por tiempo laboral disponible; todo ello comparando lo real versus los respectivos estndares establecidos. Liderazgo. La administracin del recurso humano de la UI requiere liderazgo. El liderazgo no se aprende en ninguna universidad, sino que se desarrolla por el convencimiento personal de ser lder. Un lder exhibe ciertos atributos que lo distinguen del resto de personas. Algunas de stas caractersticas son las siguientes: a. Habilidad para lograr que emerjan en sus dirigidos sus intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes. b. Saber administrar y ejercer su autoridad y poder sobre las dems personas. c. Tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer necesidades; y ensear a dar significado a la vida. d. Tiene la facultad de convertir gente ordinaria en gente extraordinaria. e. Basa su actuacin en sus posibilidades, no en sus limitaciones. Sus limitaciones las deja en el ayer. f. Es innovador; previsor a corto, mediano y largo plazo; y le gusta tomar decisiones. g. Busca la mejor solucin a los problemas que enfrenta en el menor tiempo posible. h. Sabe diferenciar entre lo que se quiere y lo que se puede; entre lo que se necesita y lo que satisface; y entre el inters personal y el corporativo. i. Trata de crear lderes en su organizacin a travs de su ejemplo y de capacitacin. Motivacin. En una persona, habilidad es saber cmo hacer algo; motivacin es querer hacerlo. La habilidad se obtiene por educacin, conocimiento, entrenamiento y experiencia. La motivacin depende de factores medioambientales. Para lograr motivar a un empleado es importante partir del hecho de que ste acta segn sus propios intereses. Existe una relacin directa entre su motivacin y sus necesidades; lo que implica que un lder debe hacer posible la satisfaccin de tales necesidades, entre las que se cuentan: Alimentacin, salud, vestuario, vivienda, educacin, seguridad y esparcimiento. La mayora de estas necesidades se satisfacen cuando la persona siente que tiene un empleo seguro y estable. La falta de motivacin produce ineficiencia, ineficacia, monotona y mala calidad en el trabajo. La motivacin en cambio, hace aflorar en el empleado un deseo interno de satisfacer sus necesidades; lo que da lugar a: fijacin de metas, acciones tendientes a su logro y finalmente a la satisfaccin de esas necesidades. Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones que induzcan al trabajador a actuar segn se requiere. Motivar al trabajador de esta forma es quizs la caracterstica ms importante de un lder. Coaching. De manera general, Coaching es un proceso de enseanza, entrenamiento o desarrollo, mediante el cual se le ayuda a alguien para que alcance una meta personal especfica. El trmino se ha conocido ms en el mbito deportivo anglosajn, en donde al entrenador de un atleta o de un equipo se le suele llamar "el coach". Hay varias formas de ayudar a una persona a lograr sus metas. As por ejemplo, administrar personal es asegurarse de que la gente haga lo que saben hacer; adiestrar personal es ensear a la gente a hacer lo que no saben cmo hacer; tutoriar personal es mostrar a la gente cmo hace algo la gente que es realmente buena para hacerlo; y aconsejar personal es ayudar a la gente a llevar al mejor trmino algn problema o conflicto que est enfrentando. En el ambiente empresarial, Coaching no es ninguna de ests cosas. Coaching es ayudar a alguien a identificar sus habilidades y capacidades intrnsecas; y a que pueda desarrollarlas y aplicarlas hbilmente lo mejor posible, en provecho de su mejor desarrollo profesional. El trmino se ha popularizado en el contexto de negocios en los ltimos aos, considerndosele una importante herramienta para el desarrollo del recurso humano, a nivel individual o de grupos de trabajo. Se dice que en 2007 haba en Estados Unidos unas 40,000 personas dedicadas al coaching en ambiente empresarial (Business coaching) o al nivel personal (Life coaching); constituyendo un negocio de $2,400 millones 2 anuales con crecimiento del 18% al ao.

El Gerente Informtico podra auxiliarse de la unidad de recurso humano para aplicar el coaching en su personal.
2

http://www.businesscoaching.com/business-coaching-statistics/ [08oct2013].