EL OBSERVADOR SBADO 2 DE MAYO DE 2009

NEGOCIOS 15

El Bushido y la direccin de empresas

POR RAL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

os samuris fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organizacin social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de xito de los distintos clanes y facciones que constituan las piedras angulares de la sociedad de esa poca. En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautiz como la poca de las organizaciones, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas. De alguna manera, los directivos de hoy podran considerarse los herederos del linaje samuri, incluso con cierto contenido de guerreros, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los samuris de antao. Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu estn originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que solo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushido tienen desde su concepcin un alcance mucho ms amplio, que facilitan su traduccin al mundo de hoy. A pesar de ser guerreros profesionales con dedicacin absoluta

casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser samuri no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushido plantea una serie de

principios ticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientacin a directivos de nuestro tiempo. En el Bushido, el cdigo de honor por el que los samuris regan sus vidas, Giri deber, compromi-

so, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas tena un valor preponderante. Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condicin de samuri, no era considerado por estos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referan principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser samuri comportaba un compromiso mucho ms amplio, que los obligaba a comportarse como un samuri debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aun a costa de enormes sacrificios (en ltima instancia, la propia vida). Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien. Es una pena ver que para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un mbito restringido nicamente a una relacin transaccional basada en el inters propio, de dar en la medida que me den, o comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio.

De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un mbito mucho ms pequeo y una naturaleza mucho ms mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implcitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden as el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que sufren el mismo egosmo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios. Por el contrario, tambin hay jefes que se esfuerzan cada da por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no solo en su bien sino tambin en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qu hacen lo que hacen, responderan: Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organizacin y con esta gente.

ACLARACIN
Sbado 25 de abril. El profesor del IEEM que escribi Lo malo de los buenos resultados fue Adrin Edelman, no Adrin Edelmannt.

GLOSARIO

Costos conjuntos: un problema poltico

El clculo de costos de los productos o servicios suele ser un asunto engorroso que genera mltiples discusiones. Segn el profesor Regent (1), la causa principal de estos conflictos reside en los problemas que causan los costos conjuntos. Se trata de los casos en que no hay forma de separar los costos que se deben asignar a un determinado producto o proceso, de los que deben asignarse a otro. Cuando esto sucede la solucin es obvia: no hay solucin. El reparto deber hacerse con un criterio arbitrario. Por lo tanto, cualquier decisin que se tome es buena, siempre y cuando se tenga conciencia del grado de arbitrariedad utilizado para el reparto de costos. Qu son los costos conjuntos? Se trata de los costos correspondientes a aquellos productos que se originan en procesos conjuntos; productos que aparecen simultneamente en un proceso con unos inputs comunes, y que son imposibles de producir por separado. Pensemos en la vaca. Una vez que la vaca es sacrificada, supongamos que solo tenemos dos productos: la carne y el cuero. Estos dos productos son tpicos productos conjuntos: es imposible tener uno sin tener el otro. Se trata de una imposibilidad tcnica, salvo que alguien sepa cmo producir una vaca sin cuero o sin carne. Pensemos ahora en la forma de asignar los costos incurridos en la crianza, alimentacin, cuidado y matanza de la vaca. No hay forma objetiva de cargar una parte del costo a la carne y otra al cuero. Cualquier reparto que se haga ser un reparto arbitrario. La decisin de cmo repartir el costo total entre la carne y el cuero ser de tipo poltica, alguien responsable deber decidir qu porcentaje del total le toca a cada subproducto y luego actuar en consecuencia. No tiene sentido discutir este problema desde un punto de vista de experto: aqu el experto no tiene nada que decir. Distinto es el problema a partir de lo que se conoce como punto de ruptura. Por tal nombre se entiende el momento en que los productos conjuntos dejan de ser tales. Por ejemplo, una vez que el cuero y la carne son separados, los procesos que se le hagan a uno y otro componente pasarn a ser costos directos de cada uno de ellos. Ya no tendremos un costo conjunto y, por lo tanto, el costo total del cuero, por ejemplo, ser la suma de la cuota de costos conjuntos arbitrariamente asignada ms los costos directos que el proceso especfico hubiese originado. Una vez que se comprende que se est frente a costos conjuntos, se podra decir que el problema est solucionado, ya que cualquier manejo de los costos que se haga ser arbitrario, y en la medida que se sea consciente de ello puede ser correcto. Para tal fin la tradicin contable ha utilizado mtodos diversos, aunque los ms conocidos son la distribucin por unidades fsicas, por valor relativo de ventas y segn un porcentaje de beneficio constante. Estos mtodos no hacen ms que repartir los costos conjuntos de una forma ordenada, cosa til para valorar existencias, aunque para la toma de decisiones de precio o producto parezca ms conveniente analizar los costos de ambos productos conjuntos como un todo, sin entrar en repartos absurdos.
(1) Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, N 3

MERCADOS COMPLETOS. Un conjunto hipottico de mercados, uno para cada producto posible en cada fecha futura y para cada posible contingencia. MERCADOS DE CAPITALES PERFECTOS. Un ideal terico en el que todos los individuos pueden tomar prstamos y ahorrar en los mismos trminos, sin que estos se vean afectados por las cantidades involucradas. MERCADOS LABORALES INTERNOS. Un conjunto de procediemientos y normas administrativas que gobiernan la asignacin de los empleados a los puestos, las inversiones en ellos y su retribucin dentro de la organizacin.

Milgrom y Roberts, 1993.