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Liderazgo

Estrategia de la Organizacin
Flexibilidad

CEMA

Capacidades Organizacionales

Innovacin

Velocidad al mercado
Actualizacin Constate Crecimiento Sostenido

Plan Estratgico de Recursos Humanos


Atraer Retener Desarrollar

COMPETENCIAS

Liderazgo
1

Cultura Organizacin

Liderazgo

CEMA

Liderazgo
Que es? (segn el diccionario) Liderazgo = Condicin de Lder Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social.
2

Liderazgo

CEMA

Liderazgo
Que es? En Ingles Leadership viene de Lead = Guiar Lead = Conducir

Liderazgo

CEMA

Liderazgo

Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas

Liderazgo

CEMA

Liderazgo y Gerenciamiento

Gerenciamiento:
Administracin de:
Recursos Materiales Tiempo Personas (como director y como inspirador). Planes de accin

Liderazgo

CEMA

Liderazgo y Gerenciaminto

Liderazgo:
Definir Visin Establecer Planes Influir sobre las Personas

Liderazgo

CEMA

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier empresa.

Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran


en forma concreta: la mayora de los fracasos

empresarios pueden atribuirse a un liderazgo


ineficaz. Peter Druker
7

Liderazgo Teoras sobre Liderazgo CEMA


Teora de los Rasgos
- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider :Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son -Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ello suceda - Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, personalidad y capacidades

Leo F. Jeri DAGE/ UNALM

Liderazgo
Los Rasgos mas investigados del lder

CEMA
Personalidad
-Adaptabilidad -Viveza -Creatividad -Integridad personal -Confianza en si mismo -Equilibrio emocional y autocontrol

Inteligencia
-Juicio -Decisin -Conocimientos -Facilidad de palabra

Capacidades
-Capacidad para conseguir cooperacin -Capacidad para cooperar -Popularidad y prestigio -Sociabilidad Tacto, diplomacia

- No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta


correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo - Esta teora, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce

Liderazgo
Teoras del comportamiento

CEMA

-1940-1950: Es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo -Los aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La Cuadrcula Gerencial)

Liderazgo
... Teoras del comportamiento

CEMA

1) Estudios de la Universidad de Ohio (1950-60)

(a ) Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lderes: la consideracin y la estructura inicial La consideracin se refiere al grado en que el lder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados

Liderazgo
....... Estudios de la U. De Ohio

CEMA

(b) Cualquier lider puede ser valorado en ambas dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:

Relaciones Alta humanas


Baja Laissez-faire Baja

Democrtico Autocrtico

Alta Estructura inicial

(c ) Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados.

Liderazgo
2) Estudios de la U. de Michigan (1947)

CEMA

(a) Identifican dos comportamientos diferentes de los lderes: Los orientados a realizar el trabajo y los preocupados por sus subordinados (b) Tras suponer que el lder slo se posiciona en uno de los comportamientos identificados, se afirma que: los

lderes orientados a la persona (subordinados) tienden a lograr mas productividad y satisfaccin de los subordinados

Liderazgo
La Cuadrcula Gerencial

CEMA

Preocupacin por las personas

R.Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin (trabajo); y plantean cinco estilos de liderazgo: 9
1.9 Estilo club campestre 9.9 Estilo de equipos (compromiso)

Estilo a mitad de camino (mediocre)


5.5

Estilo empobrecido 1.1

Estilo de tarea

9.1

Preocupacin por la produccin

Liderazgo

CEMA

Las Teoras Contingentes


1960-1990: Aparecen las teoras contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas(comportamientos) de los directivos caractersticos de un Liderazgo eficaz Afirman que los administradores tendrn xito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados

Modelos de : Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard

Liderazgo
(1) Modelo de Fred. E. Fiedler (1967)

CEMA

Centrado en : El estilo del lider, la situacin, y la adecuacin del estilo del lider a la situacin i) El estilo del lider: Al igual que los tericos del comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la relacin. ii) La situacin: Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que en orden decreciente de importancia: * Relacin lider-miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto * La estructura de la tarea o el grado de claridad en objetivos * La posicin de poder del lider o el grado legtimo que otorga la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados

Liderazgo
Las situaciones posibles en el modelo de Fiedler
Relacin ldermiembros Estructura de la tarea

CEMA

B
Alta

B
Alta

M
Alta

Baja Baja Alta

Baja Baja

Posicin de poder F SITUACION

D II

F III

D IV

F V

D VI

F VII

D VIII

B= Buena, M= Mala, F =Fuerte, D=Dbil

iii) La adecuacin del estilo del lider a la situacin: Se observa una mejor adecuacin entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones.

Liderazgo CEMA (iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin


SITUACION

II

III

IV

VI

VII
Tarea

VIII
Tarea

ESTILO DEL Tarea Tarea Tarea Rel. Rel. Rel. Fuente: Fiedler, F (1967): A Theory of leadership effectiveness. - N. York LIDER

- Segn Fiedler, el lider puede dirigir segn 2 maneras: Puede ser muy indicativo (tarea), o puede ser participe (relacin) a su grupo del planeamiento y ejecucin de la tarea - Cuando el estilo del lider no se adecue a la situacin se pueden adoptar dos medidas: cambiar el lider o cambiar la situacin. - El modelo de Fiedler presenta escasa fiabilidad, por ausencia de investigaciones que avalen su verdad.

Liderazgo

CEMA

(2) Modelo de Evans y House (Teora de la Ruta-Objetivo)


Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la cual el nivel de motivacin de un individuo depende de su expectativa de recompensa y del atractivo de esta ltima. Segn esta teora, el lider eficaz y motivador debe establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante - Basado tambin en el estilo del lider, la situacin y la adecuacin del estilo del lider a la situacin

Liderazgo

Las Teoras Contingentes

CEMA

i) El estilo del lider: Identifica 4 dimensiones independientes del comportamiento del lder: El lider directivo, El lider de apoyo, El lider orientado al logro, El lider participativo. ii) La Situacin: Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el ambiente de trabajo

.... La teora ruta-objetivo de Evans y House

Liderazgo

CEMA

La teora ruta-objetivo de Evans y House


iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: El lider debe modificar su forma de actuar segn sea la situacin. Por ejemplo: El estilo directivo, cuando los subordinados tengan poca habilidad para realizar la tarea. Otro es, el estilo de orientado al logro, cuando los subordinados muestran mucha habilidad para realizar una tarea.

El punto dbil de esta teora, es que hay mas de 4 comportamientos de liderazgo posibles.

Liderazgo
Modelo Hersey y Blanchard (La Teora situacional)

CEMA

i) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin. La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos: - Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lider decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas (estilo directivo) - Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lider define las tareas y convence a los subordinados(estilo entrenador) - Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones (estilo de apoyo) - Delegar, Bajo comportamiento del lider a la tarea y a la relacin: El lder prcticamente no es necesario(delegador)

Liderazgo

CEMA

La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969)


ii) La Situacin: La madurez de los subordinados es la variable que define la situacin en el modelo de Hersey y Blanchard El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el trabajo, y como el sentimiento de autoconfianza del empleado. Se seala que los subordinados pueden conseguir 4 grados de madurez:

- M1: Los subordinados son incapaces y no estn dispuestos a asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento - M2: Los subordinados son incapaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento

Liderazgo La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969)

CEMA

M3: Los subordinados son capaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: En M1, el estilo del lder mas adecuado es comunicar(directivo) En M2, el estilo del lder mas adecuado es vender (entrenador) En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar(apoyo) En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar (delegador)
Esta teora situacional de Hersey y Blanchard , ha sido aplicado en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox

Liderazgo Teora X Y de Douglas Mc Gregor

CEMA

McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos de liderazgo: - Autoritario, al que le asigna la Teoria X - Igualitario, al que lo relaciona la Teoria Y El lider tpico de la teora X cree que el hombre es intrnsicamente perezoso y elude el trabajo siempre que le sea posible porque le desagrada. En consecuencia, el lider de la teora X debe utilizar medidas drsticas para controlar el comportamiento de los subordinados y conseguir que trabajen en los objetivos de la organizacin.

Liderazgo

CEMA

......Teora X Y de Douglas Mc Gregor La Teora X supone el concepto de que hay dos clases de personas: La que desean dirigir y aceptar responsabilidades y, las que quieren ser dirigidas y eludir las responsabilidades

Desde el mismo instante del nacimiento, algunos estn predestinados a la obediencia y otros al mando (Aristteles)
La Teoria Y se basa en el concepto de la autorrealizacin (Maslow), en la cual el trabajo puede ser agradable y las personas trabajaran con ahnco y asumirn responsabilidades (se satisface la persona y los objetivos empresariales). As no existe una divisin definida entre la elite (lideres) y la masa (seguidores).

Liderazgo

CEMA

Diversas Teoras sobre Liderazgo


Muchas teoras: De los rasgos, Psicoanalticas, teoras polticas, humanistas, teoras cognoscitivas, teoras del comportamiento, teoras del papel del lder, etc. El liderazgo puede ser visualizado como una propiedad o como un proceso. Como propiedad, es visto como un conjunto de caractersticas: comportamientos, atributos de personalidad Como proceso, es visto como un esfuerzo para influenciar a los miembros hacia una meta comn.

Liderazgo
Ultimas Teoras sobre Liderazgo

CEMA

El liderazgo Transaccional, el liderazgo transformacional, el liderazgo del siglo XXI (enfoque de la inteligencia emocional), el liderazgo de 360 , etc. El Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional sostiene que las relaciones lder-subordinado se basan en una serie de cambios o pactos implcitos. Es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Su regla de conducta es la adaptabilidad, o lo que es lo mismo, las satisfaccin de las inquietudes de los subordinados para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada.

Liderazgo
.....El Liderazgo Transaccional

CEMA

El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn alcance los objetivos o n. El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada. Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.
Leo F. Jeri UNALM (Gestin Empresarial)

Liderazgo
El Liderazgo Transformacional

CEMA

Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas mas elevadas de lo que se cree posible en una situacin dada. El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.
Para conseguir ello, el lder transformador posee 3 elementos esenciales: Carisma, Consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).

....Liderazgo El Liderazgo Transformacional

CEMA

Procedente del griego gracia.

El Carisma

Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene confianza en s misma, posee determinacin, conoce a los hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe despertar el orgullo de los subordinados en s mismos y est libre de conflictos internos.

Liderazgo
.... El Liderazgo Transformacional

CEMA

Cuando hay un inters por el subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con el subordinado, etc.

La Consideracin Individualizada

El lider transformador es intelectualmente brillante y competente, y tiene mucho de visionario.

El Estimulo Intelectual

Liderazgo EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

CEMA

El liderazgo es sencillamente lo que el mdico ha recetado para guiar las empresas del siglo XXI Es posible que sea verdad que las empresas estn excesivamente dirigidas e insuficientemente lideradas Los administradores, deben esforzarse por llevar el Liderazgo a la prctica, si en su nimo est la supervivencia de sus organizaciones
El liderazgo del siglo 21, se puede enfocar en desarrollar la inteligencia del lider , considerando adems la inteligencia emocional Se puede desarrollar el liderazgo, y se pueden tener muchos lideres a partir del liderazgo de 360 grados

Liderazgo
Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior Ser Gerente Ser Jefe Controlar a la gente Autoridad centralizada Microgerencia y definicin de objetivos Dirigir con reglas y reglamentos Establecer una posicin de poder y de jerarqua

CEMA
De un paradigma actual y futuro

Ser Lider Ser Formador y facilitador Darle empowerment Distribuir Liderazgo Consenso con una visin y una estrategia amplias Dirigir con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo
Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo

para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR

Liderazgo
.....Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior Exigir obediencia

CEMA
De un paradigma actual y futuro

Centrarse en cifras y tareas

Confrontar y combatir Estimular las redes de viejos camaradas Cambiar crisis por necesidad Ser internamente competitivos Tener un enfoque estrecho: Yo y mi organizacin

Lograr compromiso Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Colaborar y unificar Respetar, honrar y respaldar la diversidad Aprendizaje e innovacin continuados Ser globalmente competitivos

Tener un enfoque amplio: mi comunidad, mi sociedad, mi mundo

Liderazgo

CEMA

Como se llega a Lder


Se nace Lder
Teora Conductista

Se aprende a ser Lder


Todos podemos ser lideres El Liderazgo es situacional

36

Liderazgo

CEMA

Se nace Lder
Se asocia al liderazgo con el carisma Con atributos personales innatos No hay criterio de efectividad

37

Liderazgo Se aprende a ser Lder

CEMA

Esta basado en la efectividad del lder


3 atributos del lder efectivo El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio Genera confianza en sus seguidores Peter Drucker
38

Liderazgo

CEMA

Teoras del Liderazgo


Liderazgo Aprendido Kouzes/Posner Liderazgo y Cultura Edgar Schein Liderazgo Situacional Teora del Camino-Meta Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo y Comunicacin: El efecto Pigmalen
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Liderazgo Estilos de Liderazgo

CEMA

De acuerdo a cmo es que los administradores dirigen: Centrado en las Centrado en la Tarea: Personas: Autocrtico- Restrictivo Democrtico- PermisivoParticipativo No est orientado a la Productividad Tiende a satisfacer a las personas y la cohesin del grupo Distante

Est orientado a la Productividad


No satisface a las personas pero estructura la tarea e impacta + en la cohesin del grupo
40

Liderazgo

CEMA

El fenmeno del liderazgo ha sido abordado por distintas teoras


Cada una de ellas hace foco en las distintas partes de la relacin lder - subordinado
Tarea Motivacin

Comunicacin
Lder

Situacin
Contexto Subordinado
41

Liderazgo

CEMA

Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner

5 Practicas de Liderazgo efectivo


1. 2. 3. 4. 5. Provocar el cambio. Inspirar una Visin Compartida Dejar actuar a otros Mostrar el Camino Motivar desde el corazn (Kouzes /Posner The Leadership Challenge)
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Liderazgo

CEMA

Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner
1.

10 Compromisos

Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio, Innnovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.

2.

Inspirar una Visin Compartida


Establecer la visin del futuro Enlistar a otros en esa visin a travs de sus valores, ideales e intereses.
43

Liderazgo

CEMA

Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner
3.

10 Compromisos

Dejar actuar a otros


Generar CONFIANZA y colaboracin. Dar Empowerment a la gente, darles libertad, tareas desafiantes y proveerles soporte

4.

Mostrar el Camino
Dar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores. Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.
44

Liderazgo

CEMA

Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner 10 Compromisos

5) Motivar desde el corazn.


Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo

45

Liderazgo

CEMA

El Lider como Motor de la cultura organizacional


Edgar Schein
El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa: Genera Comportamientos Grupales Determina Normas Determina los Valores dominantes de calidad y/o servicio
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Liderazgo

CEMA

El Lider como Motor de la cultura organizacional

Edgar Schein
Promueve una Filosofa que orienta las polticas Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin Genera el ambiente o el Clima

Cultura y liderazgo son dos caras de una misma moneda


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Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
Esta teora se basa en:

1. La cantidad de direccin :Conducta de Tarea


2. La cantidad de apoyo socioemocional:Conducta de Relacin = comunicacin bilateral y apoyo del lder), 3. La situacin especfica. 4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.
48

Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada

49

Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. E3 E2

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Conducta de Relacin

E4

E1

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta
50

Conducta de Tarea

Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son

Dirigir

Persuadir

Participar
Delegar

Qu factor determina el uso de un estilo especfico por parte del lder?


51

Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
El NIVEL DE DESARROLLO

del seguidor ante una situacin especfica define el estilo que el lder debe utilizar.
Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud para realizar una tarea.

No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales 52

Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relacin.

Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder debe disminuir la conducta de tarea y tambin la de relacin.
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Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que lder debe poseer tres caractersticas: Flexibilidad

Diagnstico
Consenso

54

Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia Poco inters D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters

Estilo de Liderato Adecuado


E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar
E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades

E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisin


55

Liderazgo

CEMA

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Conducta de Relacin

E3

D3

D2

E2

E4

D4

D1

E1

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Conducta de Tarea

Alta 56

Liderazgo

CEMA

Teora Camino- Meta


La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus interacciones con los subordinados ayudan a stos a identificar qu es lo que hay que hacer , a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho El lder tiene xito cuando:

Clarifica Metas
Aumenta las recompensas para los subordinados que

las logran.
Allana el Camino para lograrlas
57

Liderazgo

CEMA

Teora Camino- Meta


Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo necesariamente lleva a la obtencin de ella Caractersticas de la Tarea Conducta del Liderazgo Efecto del Lder en la Motivacin y la Satisfaccin
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Caractersticas de los Subordinados

Liderazgo Liderazgo

CEMA CEMA

Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado Liderazgo centrado
en el Jefe en Subordinado

Empleo de la Autoridad por el Gerente Area de Libertad de los Subordinados


El gerente toma la decisin y la comunica El gerente vende la decisin El gerente presenta las ideas y solicita preguntas El gerente presenta una decisin tentativa y puede ser cambiada El gerente presenta un problema recibe sugerencias y toma decisiones El gerente define los lmites y solicita que el grupo tome la decisin El gerente permite que el grupo funcione dentro de los lmites 59 establecido

Liderazgo

CEMA

Relaciones entre Liderazgo y Comunicacin El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida ...Pigamalion fue un prncipe de la mitologa grecoromana que esculpi en marfil la estatua de la mujer ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la fuerza de su amor por ella, permiti que cobrara vida ...

La expectativa de un evento puede llevar a causarlo


60 Merton: Profeca de Auto-realizacin

Liderazgo

CEMA

El Efecto Pigmalion: La teora de los cuatro factores


Los Supervisores comunican sus expectativas a los empleados tanto de manera verbal, como no verbal, mensajes que pueden influenciar en forma positiva o negativa

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