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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CALKINI EN EL ESTADO DE CAMPECHE.

CARRERA: INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES. SEPTIMO SEMESTRE

ASIGNATURA: SCG-1009 GESTION DE PROYECTOS DE SOFTWARE

MAESTRA: ING. MARLENE MENDEZ MORENO

ALUMNA: YOSSUNE ARVEZ PREZ 2429

Calkin Campeche a 26 de agosto de 2013

1.2.3. SELECCIN Y EVALUACIN DE PERSONAL La seleccin de personal debe considerarse como una inversin ms, que hace la empresa para mejorar los distintos aspectos de la organizacin. Las empresas suelen realizar importantes desembolsos econmicos en la adquisicin de maquinaria, para mejorar su tecnologa o incrementar su productividad, por la misma razn han de invertir en su personal, ofertando cursos de formacin, creando planes de desarrollo y seleccionando a sus futuros empleados. Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costes (en tiempo y dinero), derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto, siendo ste el mayor coste que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman. Para poder realizar esta seleccin es necesario realizar los siguientes puntos: 1. ANLISIS DE NECESIDADES 2. PERFIL PROFESIONAL 3. BUSCAR CANDIDATOS 4. PRESELECCIN 5. PRUEBAS DE SELECCIN 6. ENTREVISTA 7. INFORME DE LA ENTREVISTA 8. COMPROBACIN DE REFERENCIAS 9. INCORPORACIN A LA EMPRESA 10. PRINCIPIOS BSICOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA DE SELECCIN

1. ANLISIS DE NECESIDADES Las razones por las que una empresa debe iniciar un proceso de seleccin pueden ser diversas: cubrir un puesto de nueva creacin, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar cules son las caractersticas del puesto de trabajo y cul debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempearlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado anlisis del puesto de trabajo (APT).

El APT consiste en el estudio de las caractersticas relevantes del puesto, para configurar su perfil y el de la persona que debe desempearlo, teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del organismo de la misma. Este anlisis se lleva a cabo mediante entrevistas y cuestionarios con los ocupantes de ese puesto, sus compaeros e incluso sus superiores, lo que ofrece en conjunto una visin bastante objetiva de los contenidos y caractersticas del mismo. La elaboracin de este perfil se basa en los datos aportados por el "anlisis y descripcin del puesto", documentacin que la organizacin debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma.

2. PERFIL PROFESIONAL Una vez desarrollado el anlisis del puesto de trabajo, se obtienen los datos relativos a los candidatos, consiguiendo el perfil de cualidades para cada uno. Con todo ello, bastar establecer una comparacin entre el perfil del puesto y el perfil de los aspirantes para dilucidar cul o cules de ellos presentan un mayor ajuste, es decir, cules responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.

Definir correctamente las competencias de la persona que se est buscando, es una prioridad. No se acertar a encontrar algo, si no se tiene claro lo que se est buscando. Para definir el puesto y las caractersticas de la persona que lo vaya a ocupar, se debe trabajar en estrecha colaboracin con los responsables del rea donde haya surgido la necesidad, orientndoles para conseguir dibujar el perfil con el que se iniciar el proceso. No es lo mismo que se conozca bien la necesidad, lo que casi con toda seguridad ocurrir, como que se sepa expresar con claridad. La definicin del perfil deber comprender la siguiente informacin: Descripcin del puesto Se trata de definir los siguientes aspectos: El nombre del puesto. De quin va a depender la persona que ocupe el puesto, quin ser su jefe directo. Las tareas y funciones que tendr que realizar.

Perfil del candidato Indicar los requisitos que debe cumplir el candidato: Datos personales (Edad, residencia, permiso de conducir, movilidad geogrfica, etc). Formacin (titulacin requerida, idiomas, informtica, etc). Experiencia (especificar aos de experiencia, conocimientos, reas profesionales, etc).

Condiciones a ofrecer Especificar las condiciones que van a ofrecer a los posibles candidatos:

Tipo de contrato. Duracin. Retribucin salarial (fijo, variable). Jornada laboral y horario de trabajo. Incorporacin (fecha de incorporacin al puesto). Otros incentivos (comedor, seguros, dietas por desplazamientos, etc).

3. CANDIDATOS Una vez definido el perfil profesional que se est buscando, la empresa debe plantearse dnde buscar a los candidatos, esta es la fase de reclutamiento. En este punto existen dos posibilidades: El reclutamiento interno El reclutamiento interno ocurre cuando, existiendo determinado

puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o an transferidos con promocin (movimiento diagonal). Su uso eficaz requiere un sistema para localizar a los candidatos cualificados y permitir que quienes se consideran cualificados soliciten la vacante. Entre sus limitaciones, est el hecho que a veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia

especializadas, por lo que se deben cubrir desde el exterior. Ventajas que rene este tipo de bsqueda: - Es un mtodo rpido - El candidato conoce la empresa, su lugar de trabajo, con lo que se ahorrar en formacin y orientacin. - La motivacin y el incentivo que supone el movimiento interno para el trabajador.

- Podr contactar fcilmente con los posibles candidatos a los que se les comunicar la existencia de una vacante. Reclutamiento externo El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinada vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas: Formales: - Oficinas de Empleo - Agencias de colocacin - Colegios profesionales - Centros de formacin - Asociaciones - Sindicatos Servicios de seleccin - Empresas de trabajo temporal - Empresas de seleccin Anuncios - Prensa - Boletines - Revistas especializadas - Portales de empleo Internas - Concurso de mritos/promocin - Tabln de anuncios

Informales - Amigos de los actuales empleados - Antiguos empleados - Red de contactos (en general)

4. PRESELECCIN Una vez finalizado el proceso de recepcin de currculum, se procede al anlisis y seleccin de aquellos que cumplan con los requisitos preestablecidos para el puesto, teniendo en cuenta el anlisis de puestos de trabajo: Este anlisis es un sistema rpido y de bajo coste, e implica un examen detallado de cada oferta con la finalidad de separar los CV en tres grupos: - Aspirantes que renen las caractersticas bsicas

requeridas para el puesto. En este caso, se les comunica preferiblemente por telfono, el lugar y la hora en la que se han de presentar para la realizacin de pruebas psicotcnicas o de otro tipo. - Los aspirantes que no sean seleccionados en este proceso previo porque no se ajustan a las caractersticas requeridas para el puesto, podrn ser descartados, notificndoles por carta su exclusin del proceso y mostrndoles el agradecimiento por haber participado en l. Esta comunicacin no siempre se llega a producir, sobre todo si el proceso ha sido masivo o si se ha llevado a cabo de forma confidencial. - Aspirantes que si bien no cumplen todas las

caractersticas requeridas para el puesto, no son totalmente

descartados, ya que en funcin de cmo se desarrolle el proceso pueden volver a se incluidos dentro del proceso. De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender el nmero de candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significa menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningn candidato resulte adecuado. En este sentido es bueno que el tcnico se deje asesorar por personal tcnico o profesional del rea en la que se pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de preseleccin.

5. PRUEBAS DE SELECCIN Las pruebas a las que se someten los candidatos constituyen una de las ayudas ms eficaces de que se puede disponer para admitirlos en el empleo, cuando se saben administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la informacin rpida y exacta que se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual a veces es difcil de averiguar por otros medios. No quiere decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solucin definitiva de los problemas relacionados con la admisin en la empresa. Ciertas caractersticas del candidato, que pueden ser importantes para determinar su posible xito o fracaso en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas que hasta ahora se han inventado. La pruebas selectivas se pueden dividir en tres grandes grupos:

Pruebas profesionales: Aquellas que evalan conocimientos propios de una profesin. Evalan las candidaturas en funcin de

conocimientos imprescindibles para su puesto de trabajo. Son pruebas que independientemente de su formato (examen, cuestionario o ejercicio prctico) y nivel de dificultad, valoran el grado de conocimiento que los candidatos tienen de una materia concreta, por ejemplo, contabilidad, informtica, etc. - Pruebas y exmenes profesionales. - Cuestionarios tcnicos. - Ejercicios de simulacin. Pruebas psicotcnicas: Sirven para evaluar el potencial del candidato. De aptitud o eficiencia: se centran en evaluar aspectos o aptitudes que sin estar ligadas a un conocimiento concreto del puesto, pueden contribuir a un buen rendimiento en el mismo. As, por ejemplo, aspectos como el razonamiento numrico o verbal aportan informacin muy valiosa

para puestos como contables o comerciales. - Inteligencia general: El rasgo ms destacado de cualquier definicin de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. Una calificacin alta no garantiza la posesin de las habilidades especficas que se requieren para la ejecucin satisfactoria del trabajo. - Razonamiento abstracto Numricas: relacionadas con todo tipo de operaciones

numricas y de clculo matemtico.

- Espaciales: relacionadas con la capacidad para el razonamiento abstracto y la percepcin de los objetos en el espacio. - Mecnicas: miden las aptitudes para la realizacin de tareas tcnicas, fsicas y de precisin manual. - Capacidad verbal: relacionadas con el lenguaje, su comprensin y expresin verbal. - Capacidad sensorial De personalidad: Informan sobre factores relacionados con la

personalidad de los candidatos que influirn en su rendimiento laboral. Factores como la organizacin, el carcter o el nivel de extroversin de la persona, pueden resultar fundamentales para el puesto. Dinmicas de grupo: Es una tcnica de evaluacin psicolgica que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y, evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados, para un eficaz desempeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. Cada vez son ms las empresas que dentro del proceso de seleccin incluyen ejercicios de grupo. En estos ejercicios, varios

candidatos mantienen una reunin que es observada por los tcnicos que realizan el proceso y, que evalan la actuacin de cada participante. En

ocasiones pueden simularse situaciones profesionales, pero otras se plantean dilemas o incluso cuestiones morales.

Simulaciones - Situaciones reales - Situacin dual - Situaciones de grupo.

6. LA ENTREVISTA La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso, de hecho hay procesos de seleccin que se componen nicamente de esta fase. Pero hay que tener en cuenta que, normalmente, no debe utilizarse como nico elemento de evaluacin, sino que debe acompaarse de otros mtodos que complementen la informacin. Generalmente est situada al final del mismo y se utiliza para contrastar la informacin obtenida sobre la persona a lo largo de las fases anteriores. Suele ser tambin el momento de presentar la organizacin al candidato, establecer con l una relacin personal y darle la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. A pesar de la proliferacin de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la seleccin de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en prctica no tienen, frecuentemente, tiles los

conocimientos y destrezas necesarios para adoptar al candidato, ni utilizan

juicios

respecto

una metodologa que le permita obtener buenos

resultados.

Tipos de entrevistas Estructurada El entrevistador utiliza el mismo cuestionario para todos los candidatos. Las preguntas se encuentran distribuidas segn una secuencia lgica (de menor a mayor dificultad, generalmente). Este tipo de entrevistas permite realizar una comparacin ms directa entre todas las candidaturas, pero a las vez impide que el entrevistador obtenga otra informacin no recogida en las preguntas y que s podra darse en una entrevista ms abierta. No estructurada La entrevista tiene el formato de una conversacin libre en la que el entrevistador realiza preguntas al azar en funcin de alguna informacin que tenga del sujeto que entrevista, consiguiendo a raz de esas respuestas, otro tipo de cuestiones que pueden realizarse. Mixta Consiste en una serie de temas e incluso preguntas que se van a abordar a lo largo de la entrevista y que el entrevistador puede o no utilizar en su totalidad. Segn el nmero de personas presentes: - Individual: una persona es entrevistada por otra. - De Panel: Varias personas entrevistan a un candidato a la vez. - De Grupo: Intervienen varios candidatos a la vez y puede haber uno o ms entrevistadores, teniendo en cuenta el grado de participacin as como la calidad de la misma. Se trata de ver cmo los aspirantes se comportan en una situacin de grupo.

- Sucesivas: Un mismo candidato es entrevistado por distintas personas de modo sucesivo, que irn abordando diversos aspectos relacionados con el puesto de trabajo o con el propio entrevistado. - Informales: Son entrevistas que se realizan en lugares no

habituales como cafeteras, salas o recibidores de hoteles...(otras veces surgen de forma espontnea al llevar el CV personalmente a las empresas). Se hablar en torno al puesto de trabajo, el inters por el mismo y sobre algunos aspectos concretos del currculum.

Fases de la entrevista Fase de preparacin de la entrevista: Preparacin: Las entrevistas de seleccin, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar los objetivos especficos de la entrevista, es decir; el mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista, la mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato.... etc. Igualmente, el responsable de seleccionar a un nuevo empleado debe conocer perfectamente las funciones que va a realizar la persona que ocupar el puesto vacante.

Entorno fsico: Es importante el entorno fsico donde se realiza la entrevista, se recomienda tener preparada una mesa con dos sillas una frente a la otra. Se deben evitar interrupciones durante la entrevista, as como tener estudiado el CV del candidato y realizar las anotaciones pertinentes, pero siempre con el consentimiento del candidato. Fase de recepcin En la primera toma de contacto, es conveniente presentarse, sonrer y mirar a los ojos del candidato, ya que trasmite seguridad. Si es una persona mayor se suele tratar de usted, al igual que si se trata de un puesto de alto nivel, por el contrario, tutear en el caso de que el candidato sea joven (tambin se puede sustituir el t por el nombre del candidato). Para tratar de relajar al candidato, el entrevistador, puede realizar alguna pregunta poco importante, de tipo general, con la que comenzar la entrevista. Esta fase sirve de introduccin a la entrevista, explicndole en qu va a consistir y, en ocasiones, la duracin de la misma. Tambin se puede facilitar informacin previa acerca del puesto, aunque de tipo general, los detalles del trabajo y la empresa suelen dejarse para el final, incluso a veces solo se comunican si el candidato ha sido seleccionado. Fase de la gua de la entrevista Elaborar un guin sobre los datos que interesan de los candidatos: Datos personales: - Aclarar las posibles dudas con el candidato respecto a su nombre, apellidos, etc.

- Confirmar si el telfono que aparece en el currculum es correcto, y cundo suele estar localizable - Comentar otros datos de inters (estado civil, edad, hijos, etc) Formacin - Preguntar sobre los estudios o cursos de Formacin (dnde los realiz, qu aprendi, etc) - Preguntar por qu ha seguido unos estudios determinados. Experiencia profesional - Preguntar sobre qu experiencia tiene, qu funciones realiz, cuntos trabajos ha tenido, por qu ha causado baja en ellos... - Aspectos tcnicos que puedan resultar interesantes. Fase del candidato Al final de la entrevista, el entrevistador profundiza un poco ms acerca del puesto de trabajo o de la empresa, adems de brindar la oportunidad al candidato de realizar alguna pregunta. Fase de la despedida Se debe procurar que el candidato se vaya con buena impresin de la empresa y no hacer promesas que no se puedan cumplir. Fase de la recapitulacin Tomar nota de todos los datos importantes a lo largo de la entrevista, y hacerlo siempre inmediatamente despus de la conclusin de la misma.

7. INFORME DE LA ENTREVISTA El resultado y conclusiones de la entrevista, deben ser

redactadas inmediatamente despus de la finalizacin de la misma, con el objetivo de no omitir ningn dato que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto e inteligible, por si posteriormente alguien siente la necesidad de consultarlo (en algunas organizaciones ya existe un modelo de informe estandarizado). La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe, es aconsejable que realice para si mismo una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes: 1.- Obtuve la suficiente informacin durante la entrevista? 2.- Alcanc el objetivo? 3.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? 4.- Logr transmitir seguridad al entrevistado? 5.- Consegu el acercamiento requerido? 6.- Me mostr tranquilo y sin presiones? 7.- Presion al entrevistado cuando fue necesario? 8.- El entrevistado estim que vali la pena la entrevista?

8. COMPROBACIN DE REFERENCIAS Una parte fundamental del proceso de seleccin es la comprobacin de referencias; se ha dado ms de un caso en el que un candidato resulta ideal, pero luego por razones de inadaptacin al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo... no es el adecuado.

No se debe fiar uno de impresiones propias, es conveniente comprobar la informacin. Previo permiso de los candidatos que hasta el momento parezcan adecuados al puesto, se han de pedir referencias de manera confidencial y bajo secreto profesional, a los responsables inmediatos de sus anteriores empresas, acerca del comportamiento que el candidato mantuvo durante su antiguo empleo, as como el comportamiento con sus compaeros / as, etc.

9. INCORPORACIN A LA EMPRESA Hay que procurar desde el principio, integrar al candidato con el puesto y con la empresa, se recomienda: - Realizar las presentaciones oportunas al resto de compaeros. - Indicar cual ser el lugar de trabajo y, proporcionar todo el material necesario para la realizacin del trabajo cotidiano. - Explicar las normas y procedimientos generales que ha de seguir para un correcto desempeo de su labor.

10. PRINCIPIOS BSICOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA DE SELECCIN 1. Analizar los objetivos de la entrevista y determinar las reas y preguntas especficas que se desean abarcar. Revisar los requisitos puesto, el currculum, las pruebas psicotcnicas del

y dems informacin

disponible antes de ver al candidato.

2. Establecer y mantener una buena relacin. Esto se logra no haciendo esperar al candidato, se debe fijar un horario en las entrevistas que permita un margen de seguridad por si surge algn retraso imprevisto. Comenzar saludando al candidato, mostrando sincero inters por l y escuchando con atencin. Buscar entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una conversacin informal que durar hasta que el grado de ansiedad de la persona haya disminuido, consiguiendo as que la entrevista se desarrolle con mayor libertad y fluidez. A continuacin, se debe presentar la organizacin y el puesto de trabajo, conviene no detallar excesivamente en qu consiste, con el fin de evitar que el candidato modifique su conducta y su informacin para ajustarse lo mximo al mismo. 3. Poner atencin al lenguaje corporal. Las expresiones faciales,

postura del cuerpo, gestos y movimientos, a menudo son indicios de las actitudes y sentimientos de esa persona. El seleccionador debe ser consciente de lo que el candidato est comunicando de forma no verbal. 4. Proporcionar informacin con tanta honestidad y sinceridad

como se pueda. Dar respuestas honestas y francas a las preguntas del candidato. 5. Usar las preguntas de forma efectiva. Para obtener respuestas veraces es necesario plantear las preguntas de manera tan objetiva como sea posible, y sin indicar que respuesta se desea. 6. Distinguir los hechos de las inferencias. Durante la entrevista se debe distinguir la informacin de los hechos, y comparar sus interpretaciones con las de otros entrevistadores.

7. Reconocer los prejuicios y los estereotipos. Una de las preferencias tpicas se presenta cuando los seleccionadores consideran que los

candidatos tienen intereses, experiencias y antecedentes similares a los propios, y por ello los encuentran ms aceptables. Usar estereotipos es formarse opiniones generalizadas sobre cmo las personas ven, piensan y actan. 8. Evitar la influencia del hermosismo. La discriminacin contra personas no atractivas es una forma persistente de discriminacin en el empleo. 9.Controlar el uso de la entrevista. Proporcionar al candidato

oportunidades de expresarse, pero manteniendo el control de la situacin para alcanzar los objetivos de la entrevista. 10.Hacer anotaciones minuciosas, registrando los hechos, las

impresiones y cualquier informacin pertinente.

1.2.4. SUPERVISIN Y REVISIN DEL PROYECTO El control es la etapa en la que se verifica que el desarrollo del proyecto est en lnea con el Plan de Proyecto generado en la etapa de Planificacin. Si existen diferencias se gestionan mediante: Acciones correctivas Cambios En toda etapa del proyecto, por ejemplo, se deber efectuar un chequeo continuo, independiente y efectivo al interior de cada disciplina y un chequeo cruzado, de similares caractersticas, entre especialidades. El objetivo de estas revisiones e inspecciones es compatibilizar los proyectos desarrollados por las distintas especialidades, identificar debilidades del proyecto y velar por el cumplimiento de los objetivos establecidos por el propietario. Se debern caracterizar los mecanismos de revisin que usar el equipo revisor, adems de los que se desarrollen al interior de cada especialidad, los que se efectuarn entre especialidades y los que ejecutarn profesionales externos. Las fechas de las revisiones debern definirse de acuerdo con la programacin del avance del proyecto. Los profesionales debern desarrollar sus actividades teniendo en cuenta esta situacin, para que su desarrollo pueda ser coordinado, revisado y

evaluado. Los especialistas que efecten revisiones, al interior de su grupo o como parte del chequeo cruzado requerido entre especialidades, debern demostrar calidad y experiencia acordes con las exigencias del proyecto. Previamente a la emisin final de los planos del proyecto, cada especialidad deber entregar su proyecto a las restantes especialidades con el objeto de efectuar un chequeo cruzado final. Realizar una supervisin y revisin adecuada se considera como Comparacin del rendimiento actual del proyecto con lo planificado en el Plan de Gestin del Proyecto, y generacin de acciones correctivas y preventivas. Dado el Plan de proyecto y los informes de rendimiento, se evala las variaciones de la ejecucin respecto a la lnea base, y se generan peticiones de cambio: Acciones correctivas: Tareas para eliminar las desviaciones. Acciones preventivas: Tareas que se realizan a fin de eliminar o mitigar un riesgo identificado. Reparacin de defectos: Identificacin de defectos en un componente. Actualizaciones: Cambios a documentos formalmente aprobados Todo mecanismo de revisin, inspeccin y ensayo utilizado en el proyecto deber estar explcita- mente detallado. Los procedimientos debern encontrarse debidamente normados y documenta- dos. No se podrn aceptar procedimientos basados en prcticas que no se encuentren documentadas. Todo acuerdo alcanzado, estndar de calidad adoptado o cambio efectuado al concepto original del proyecto, ya sea durante la etapa de diseo o de construccin, deber quedar documentado y deber informarse a las restantes especialidades. Tanto durante la etapa de diseo como la de construccin, se debern definir los plazos de ejecucin y entrega de cada componente del proyecto. Se debern definir los canales y protocolos de comunicacin. Cada una de las especialidades deber contar en cada momento con versiones actualizadas de los proyectos ejecutados por las otras especialidades. Peridicamente el equipo revisor deber citar a reuniones de coordinacin entre especialistas del grupo ejecutor. Se debern establecer los plazos para la ejecucin de los estudios de amenazas, para garantizar que durante la etapa de diseo la informacin necesaria se encuentre disponible. De la misma forma, se deber definir el programa de avance y fechas lmites de entregas parciales y finales para cada especialidad, para coordinar adecuadamente la interaccin entre especialidades.

Deber consignarse que como mnimo sern revisadas: memorias de clculo, planos generales, planos de arquitectura y estructuras, planos de detalles, y planos de instalaciones, equipamiento y mobiliario. La gua de supervisin contiene una lista de aspectos que deben de ser revisados u observados en forma directa, para detectar su nivel de cumplimiento. Constituye una herramienta til para orientar las acciones destinadas a la supervisin de destrezas, conocimientos, habilidades interpersonales y juicio clnico del personal. I. Antes de realizar acciones de supervisin, realice la revisin de los resultados obtenidos en las supervisiones anteriores en cuanto a: a. Tareas sustantivas. Son las actividades que se consideran importantes para ser revisadas sistemticamente. b. Tareas complementarias. Aquellas actividades que se realizan con menos frecuencia y que son complementarias de las sustantivas. II. Identifique los problemas, limitaciones o desviaciones observadas, para el cumplimiento eficiente y efectivo de las acciones programadas. III. Elabore una gua en la que se sealen en forma breve los puntos ms importantes como son: Aspectos relacionados con la calidad de los servicios.

Aspectos que determine el grado de satisfaccin por el servicio otorgado. Problemas identificados por el supervisor, personal o los usuarios. Las alternativas de solucin ms viables y factibles. Comentarios sobre las decisiones y

recomendaciones. IV. Defina los aspectos a verificar como son: El nivel de cumplimiento de la actividad

El nivel de cumplimiento de los protocolos y estndares. El nivel de optimizacin de los recursos disponibles. Tratamiento del usuario. El nivel de comunicacin del personal con los usuarios.

ELABORACION 1. Definir la relacin del personal a ser supervisado, con base en las funciones que le han sido asignadas. Nombre del establecimiento: Nombre del servicio: Nombre del supervisor:

Actividad

2. Delimitar los problemas presentados mediante el anlisis previo de su situacin de la siguiente manera: Cules son los problemas presentados. Cules son las principales causas de ese problema. Cmo pueden ser disminuidos los problemas. Anotar la relacin de alternativas de solucin. Qu resultados se han tenido con la implementacin de esas alternativas. Cules de esos efectos que han sido evaluados. Cmo han sido evaluados. 3. Observacin del personal durante la atencin de los usuarios, registrando la informacin detectada

4. Entrevista con los usuarios del servicio. Cules son los problemas detectados en el retraso de su atencin?

En su opinin Cmo podrn ser disminuidos los problemas?

5. Evaluacin.

6. Relacin de alternativas de solucin. 7. Apoyos requeridos. 8. Recomendaciones. Nombre y firma del supervisor 4. Ejemplo Aspecto a supervisar: Verificar si el personal desarrolla las actividades en el tiempo reglamentado.

1.2.5. INFORMES El informe de proyecto demuestra las mismas cualidades que la tesis pero su meta es la solucin de un problema concreto relacionado con la industria o el comercio. Esta gua usa el trmino tesis con un significado global; el contenido aplica tanto a las tesis de maestra como a los informes de proyecto y las disertaciones doctorales. Para realizar un informe adecuado es necesario realizar las siguientes secciones: Informacin clave La primera seccin presenta la informacin bsica pertinente al proyecto para referencia fcil, especialmente para la lectura concienzuda de organizaciones de apoyo solidario. Incluye lo siguiente: nombre del proyecto

nmero del proyecto nombre de la organizacin / las organizaciones de implementacin pas coordinador/a del proyecto periodo del proyecto periodo del informe presupuesto aprobado para todo el proyecto y gasto del proyecto

Introduccin Esta seccin describe brevemente el contexto y los antecedentes para el informe del proyecto. Describe los acontecimientos y asuntos internos y externos ms importantes relacionados con la implementacin del proyecto, y todo el ciclo del proyecto durante el periodo en cuestin. esto puede ser hecho citando acontecimientos en el entorno poltico o cambios organizativos internos que hayan afectado positiva o negativamente al proyecto. Se recomienda hacer tambin una breve descripcin de los efectos e impacto ms importantes del proyecto. Objetivos, resultados esperados e indicadores del proyecto en esta seccin se evalan los objetivos, resultados esperados e indicadores del proyecto a base de los productos, efectos e impacto alcanzados. Las siguientes pautas y cuestiones sirven de ayuda: Se alcanzaron los objetivos del proyecto? Hasta qu punto se alcanzaron los Objetivos del proyecto? esto puede ser medido a base de los resultados esperados y la lista de indicadores. Se sugiere utilizar la matriz objetivo versus ejecutado (Hemos hecho lo que dijimos que bamos a hacer?) para evaluar los resultados esperados e indicadores. Cules fueron los objetivos establecidos y cules se han alcanzado durante la duracin del proyecto? Cuando sea posible, se deben cuantificar los efectos del proyecto (basado en nmeros) y/o calificarlos (basado en anlisis), cubriendo todo el ciclo de vida del proyecto. Cules fueron los factores ms importantes que contribuyeron a alcanzar los

objetivos y resultados esperados? Cules son los efectos en cuanto a las relaciones de gnero? Cules fueron los problemas enfrentados? Para justificar el informe es til hacer un listado sobre las fuentes de verificacin que puedan confirmar los objetivos, resultados esperados e indicadores del proyecto que hayan sido alcanzados. A final de esta seccin se puede ilustrar los efectos e impactos ms importantes del proyecto respondiendo a la cuestin: Qu influencia este proyecto tuvo en nuestro sindicato u organizacin?, Cmo este proyecto ha cambiado el grupo objetivo (conciencia, capacidades, comportamiento, actitudes, etc.)? Actividades del proyecto Esta seccin indica si las actividades objetivo han sido realizadas o no. Se sugiere utilizar, una vez ms, el marco de objetivo versus ejecutado. Lo mejor es ilustrar lo mismo en una matriz especfica para actividades (seminarios, talleres, cursos, conferencias, etc.). Notas explicativas sobre el informe financiero Un principio importante que se debe tomar en cuenta es que el informe financiero sea congruente con el plan del proyecto. esta seccin presenta en narrativa el informe financiero del proyecto. Debe incluir tambin, cuando necesario, notas explicativas sobre ciertos aspectos del informe, como p.ej. desviaciones importantes del presupuesto originalmente aprobado. Se deben mencionar tambin asuntos relativos a las contribuciones de la contraparte local y a la sostenibilidad. Implementacin y gestin Esta seccin describe brevemente cmo ha sido implementado y administrado el proyecto. Tambin indica quines han sido las personas clave involucradas en la implementacin de las actividades, administracin de fondos y gestin del proyecto. es importante anotar qu tipo de problemas se ha enfrentado en la realizacin de dichas tareas, y si se identific o aplic alguna solucin para su resolucin. Tambin se debe explicar cualquier cambio o correccin en la implementacin, administracin o personal del proyecto. Planes futuros

esta ltima seccin proporciona un resumen de las lecciones aprendidas ms importantes durante todo el periodo del informe. extiende el informe ms all de la cuestin Qu hemos hecho? hacia cuestiones de igual importancia, por ejemplo Cmo lo hemos hecho?, Hemos hecho cosas adecuadas?, Analizamos los problemas de manera correcta (en el anlisis de problemas)?, Qu hemos aprendido?, Cmo hemos mejorado?, En qu hemos sido lo ms eficientes? y Continuamos haciendo lo que hemos hecho hasta ahora? Al considerar todo el ciclo de vida del proyecto, otras cuestiones importantes son: Cules son los cambios importantes a nivel del grupo objetivo?, Qu factores se deben tomar en cuenta en relacin a la sostenibilidad financiera de los sindicatos u organizaciones involucrados?, Qu ideas se tiene para el seguimiento?, y Existen planes concretos? Como ltimo, se indican los planes futuros (para el siguiente ao) que se definen a base de las experiencias y lecciones aprendidas durante los aos anteriores.