ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Definicin: -La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

-El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

Principios y Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos:

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la "cultura de la organizacin".

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

Diversidad Global y Cultural:

Uno de los ms importantes y amplios desafos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El trmino de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafo. La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en funcin de sexo, raza y grupo tnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.). Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearan asimilarse en forma automtica. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafo para las organizaciones es darse a s mismas ms espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atencin de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hiptesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prcticas de la administracin. Los administradores necesitan cambiar su filosofa de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retencin del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias. La administracin ya no est limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez ser ms probable

que se encuentre en alguna asignacin en el extranjero. Usted ser transferido a la divisin de operaciones o subsidiaria de su compaa, en otro pas. Una vez all, tendr que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, an en su propio pas, usted se encontrar trabajando con jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicacin puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incmodo y amenazador.

Aldea Global:

Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las comunicaciones han hecho ms fcil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros antepasados de cien aos atrs. La distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con el advenimiento de la aldea global, la identificacin del pas de origen de una compaa y su producto se ha hecho mucho ms difcil. La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperacin regional entre pases.

Choque Cultural:

Cualquier movimiento de un pas a otro crear cierta confusin, desorientacin y cataclismo emocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto obviamente es ms severo cuando los individuos cambian a culturas que son por dems dismbolas de su ambiente anterior. Se ha encontrado que el ajuste a un pas extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas: La etapa I es de novedad. El recin llegado est emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un visitante temporal en un pas slo experimenta esta etapa. Sin embargo, el empleado que hace un cambio permanente o relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusin. En la etapa II, lo "pintoresco" rpidamente se vuelve "obsoleto", y lo "tradicional", "ineficiente". La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Despus de unos cuantos meses, el recin llegado toca fondo. En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El sistema de interpretacin bsica del recin llegado, que funcion bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de imgenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la frustracin y la confusin estn ms altas y el estado de nimo es psimo. Por ltimo, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas con el choque

cultural. En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura.

Teora de las Necesidades:

David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Motivacin:

Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50s. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene.

Teora de la jerarqua de las necesidades: Es, probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. stas son: 1. Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas. 2. Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional. 3. Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad. 4. Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5. Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba. Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad).

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

Definicin de reclutamiento El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin.

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos.

Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento. A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin

Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno En el reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin.

Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo personal Planes de profesionalizacin de personal (carrera)

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: a) Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. b) Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. c) Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante. d) Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella, estimulando al personal a auto perfeccionarse y autoevaluarse constantemente. Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as el margen de error gracias al volumen de informacin que la empresa posee de sus trabajadores. Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados. Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente: Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrado por las tcnicas de reclutamiento. Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae". Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend. Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos: Indicar el ttulo de la posicin y el rea No mencionar la edad o decir Preferiblemente Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o formacin) Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar direccin fisica de la empresa) Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

Investigar si la empresa es buena Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.) Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

RECLUTAMIENTO MIXTO: Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, esto debido a que si se hace reclutamiento interno va a quedar igual una vacante, la que debe reemplazarse.

SELECCIN DE PERSONAL Definicin: Escoger al individua adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Para la realizacin de la seleccin del personal existen diferentes mtodos, a continuacin se detallan algunos de ellos. Entrevista

Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar. Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros grandes de solicitantes Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.

Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista. El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano. La presin para contratar El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin

El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el candidato. Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista. Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi. Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Deme un ejemplo.

Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta terminado la sesin. Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados.

Tipos de prueba

Pruebas psicolgicas Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial) Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores) Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores) Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Pruebas de conocimiento: Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un ejemplo

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Puebas de desempeo Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento (pruebas tcnicas secretariales) Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un comercio Prueba revisada de expresin documental Mide la visualizacin espacial (diseadores) Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin

Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada. Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

Decisin de contratar

En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados. Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO

Descripcin de cargo: Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa.; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). FICHA DE DESCRIPCIN DE CARGO

DESCRIPCIN DE CARGO NOMBRE DEL CARGO FECHA ELABORACION CODIGO DEPARTAMENTO DESCRIPCIN GENERAL DIRECCIN DE FECHA REVISIN DE

DESCRIPCIN DETALLADA

ANLISIS DE CARGO Despus de la descripcin, viene el anlisis de cargo el que se define como estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de forma adecuada. ESTRUCUTRA DEL ANALISIS DE CARGO El anlisis de cargo se refiere a cuatro reas, que son: 1.- Requisitos intelectuales: Tiene que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe tener para poder desempear el cargo. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones: a. Instruccin bsica b. Experiencia bsica anterior c. Adaptabilidad al cargo d. Iniciativa necesaria e. Aptitudes necesarias.

1. Requisitos fsicos: Tiene que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzo fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica que necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente. a. Esfuerzo fsico necesario b. Capacidad visual c. Destreza o habilidad d. Complexin fsica necesaria

2. Responsabilidades implcitas: Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo que utiliza, con el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos, entre otros. a. Supervisin del personal b. Material , herramientas o equipos c. Dinero, ttulos o documentos d. Contactos internos o externos e. Informacin confidencial

3. Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. a. Ambiente de trabajo b. Riesgos

ALFA S.A. TITULO: SECRETARIA EJECUTIVA COMPUTACIONAL DESCRIPCIN GENERAL: Manejo de Word, Excel, correo electrnico, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

DESCRICIN DEL CARGO:

Recibir, clasificar y distribuir la correspondencia (circulares), informes y folletos, firmar los comprobantes de recibidos y archivarlos. Redactar y mecanografiar cartas y textos. Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente confidenciales y registros; determinar su localizacin, cuando se necesite, e informar de los compromisos al jefe. Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordrselos o asistiendo a ellos.

ANLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Instruccin bsica, media, secretariado o equivalente, con conocimientos en computacin

Experiencia de trabajo: seis a doce meses de practica en computacin y estar familiarizado con el equipo. Otras aptitudes: personalidad atrayente y cortes, carcter discreto y responsable, buena redaccin, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomas, capacidad de sntesis y desarrollo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.

RESPONSABILIDAD Contactos: Mucha discrecin en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperacin

CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente de trabajo: las oficinas, salas colectivas.

METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO

Mtodo de Observacin Directa Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es mas recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no es todos los casos la observacin responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. Caractersticas:

El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva

Ventajas:

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).

Desventajas:

Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis. No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos. Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea mas completo y preciso.

Mtodo del Cuestionario Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es mas rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. Caractersticas:

La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario).

Ventajas:

Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin mas amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas. Este mtodo es el mas econmico para el anlisis de cargos. Tambin es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos.

Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

Mtodo de la Entrevista El enfoque mas flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porques y los cuando. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencia en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin. El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados conel cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. Caractersticas:

La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis , debido a la manera racional de reunir los datos. No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel.

Desventajas:

Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. Puede generar confusin entre opiniones y hechos. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del cargo.

ETAPAS DE EL ANLISIS DE CARGOS Etapa de Planeacin Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo de el anlisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeacin de el Anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:

Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de anlisis, as como de sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etc. Elaboracin de el organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en el mismo. Al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos: Nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de actuacin. Elaboracin del cronograma de trabajo. Que especifica por dnde se iniciar el programa de anlisis, el cual podr comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa. Eleccin de los mtodos de anlisis que van a aplicarse. En general, se eligen varios mtodos de anlisis porque es difcil que los cargos tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, basada en dos criterios: Criterio de Universalidad y Criterio de Discriminacin. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o actitud de variacin de cada factor dentro de el conjunto de cargos que se pretendan analizar. La actitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y superior que un factor presenta en un conjunto de cargos. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variable continua en variable discreta o discontinua. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin.

Etapa de Preparacin En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.). Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a todo el personal incluido e el anlisis de cargos). Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarn, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizado por los ocupantes de los cargos).

Etapa de Ejecucin En esta fase se recolectan los datos relativo a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis.

Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el mtodo de anlisis elegido. Seleccin de los datos obtenidos. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato para que la ratifique o la rectifique. Redaccin definitiva del anlisis del cargo. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo para la aprobacin (al comit de cargos y salarios al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organizacin).