Curso: CULTURA Y MICROPOLTICA ESCOLAR

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA CULTURAL Y LA GESTIN DE LA CULTURA

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Conceptos y controversias

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Cultura Organizacional
(Schein, 1989)

estructura de postulados fundamentales inventados, descubiertos o elaborados por un grupo determinado considerado vlido ya que ha funcionado correctamente para enfrentar sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna enseado a los nuevos miembros en cuanto la manera correcta de percibir de pensar y de reaccionar frente a los problemas.
Fuente:

tres niveles: creencias y supuestos fundamentales: inconscientes normas y valores: valor atribuido a determinados principios, objetivos y estndares organizacionales artefactos culturales: expresiones visibles

Schein, E., Organizational culture and leadership (1985), San Francisco, Jossey-Bass, 1989.
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La produccin social de la cultura

(Sainsaulieu, 1997)

Tres fuentes

la socializacin y a la herencia

lo transmitido

modelo de legitimidad transmitido por los directivos

lo prescrito

afrontamiento de visiones del mundo en la experiencia cotidiana de trabajo y vivencia en una organizacin

lo aprendido

Fuente: Sainsaulieu, R., Sociologie de lentreprise : organisation, culture et dveloppement (1995), Paris, Presses de sciences Po et Dalloz, 1997. Magister en Gestin y Direccin Educacional

El inters del management por la cultura organizacional

Mirar la organizacin desde el punto de vista de las representaciones (sistemas mentales) Considerar la organizacin como un todo (colectivos) Reconsiderar la perspectiva del cambio organizacional (modestia)
Focalizado en la gestin general Focalizado en la cultura

Centrado en la rutina

Utilizacin de la cultura para resolver problemas

Gestin de la cultura

Centrado en el Reforzamiento de cambio rasgos culturales

especficos

Cambio de la cultura

acciones : auditora mantencin y/o redefinicin de procedimientos desarrollo de conceptos proyecto de organizacin

Fuente:

Thvenet, M., La culture dentreprise (1993), Paris, Presses Universitaires de France, 2003.
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La evolucin del management cultural

Management cultural aos 80

lo transmitido

lo prescrito

lo aprendido Seguimiento cultural aos 90

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Tres formas bsicas de vnculo cultural

cultura de la organizacin
(universo simblico comn)

la identidad empresarial la corporacin profesional

desintegracin cultural
(explosin de referencias, conflictos intergrupales)

dualidad cultural
(vnculo dbil, identidades fuertes y desvinculadas , integracin reglamentaria)

rentabilidad vs servicio pblico innovacin vs la tradicin profesional innovacin vs tradicin comunitaria

dos concepciones de servicio pblico dominacin de los profesionales proteccin del estatus y/o de la ascensin

Fuente: Francfort, I., Osty, F., Sainsaulieu, R., Uhalde, M., Les mondes sociaux de lentreprise, Paris, Descle de Brouwer, 1995. Magister en Gestin y Direccin Educacional

La aspiracin del management

El vnculo estrategia cultura (Turner, 2002)
Destacar los posibles cambios a la estrategia del plan estratgico general

Realizar auditora cultural en la organizacin

Evaluar las implicancias culturales de la nueva estrategia de desarrollo

Identificar brechas culturales probables

Realizar prcticas de comunicacin, educacin y GRH (recompensas, capacitacin) para desarrollar cultura requerida

Turner, P., HR forecasting and planning, London, CIPD, 2002. Cap. 9: Assessing the cultural implications of strategy.

Identificar medidas de xito

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Monitorear

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EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

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GESTION DEL CAMBIO

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P1: El cambio organizacional siempre exige rearmar un arreglo sociotcnico

Leyes y causas fsicas, naturales y econmicas Sistema Tcnico Sistema Social Leyes, necesidades, motivos, intereses, expectativas , psicosociales y polticas

Articulacin obligada de armonizar

Fuentes de recursos para potenciar Capacidades Estratgicas

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El sistema tcnico refiere a maquinarias, dispositivos, procedimientos de operacin, y en general todo lo que remite a la forma de proceder y al know how que la organizacin tiene para acometer la tarea productiva. El sistema social en tanto, remite a la dinmica de las personas y grupos, y de todos aquellos fenmenos que dan cuenta de ellos: el clima y la cultura, los juegos de poder, la toma de decisiones, las relaciones laborales, la contingencia sindical, el conflicto, el desempeo, la motivacin y el liderazgo, entre otros.

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La organizacin como sistema socio-tcnico

Aunque los sistemas social y tcnico son muy diferentes, estn estrechamente vinculados. Sucesos en uno de ellos inducen, gatillan o potencian determinados efectos en el otro. Por lo tanto, al realizar un anlisis organizacional, no se debe subordinar un sistema al otro, sino ver como armonizarlos. Se debe considerar cmo aproximarse sistemticamente a ambos sistemas, respetando la lgica de funcionamiento de cada uno de ellos.

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P2: El cambio es siempre un fenmeno tcnico y poltico

El cambio organizacional es un proceso poltico y tcnico, por lo tanto, es un error creer que la planificacin del cambio puede reducirse a un asunto fundamentalmente tcnico. Debe tenerse presente que las mejores soluciones tcnicas pueden fracasar si no son polticamente viables. Los administradores del cambio necesitan conjugar y conocer tanto la lgica poltica como la tcnica para lograr un resultado eficaz.

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Marco conceptual de cambio organizacional

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Una definicin pragmtica

Se puede definir como cualquier modificacin observada que permanece con un carcter relativamente estable.

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Caractersticas esenciales del cambio organizacional

M: El cambio es Modificacin y denota un estado distinto al anterior. O: El cambio debe ser Observable, las caractersticas que definen el estado previo y el actual deben ser percibidas. T: El cambio se realice en el Tiempo, donde es importante distinguir el pasado, una transicin y el estado modificado posterior. E: El nuevo estado debe presentar caractersticas relativamente Duraderas y Estables, indicando que la modificacin se realiz.

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Situacin Inicial

Situacin Final

Intervalo tiempo
E1 E2

El cambio organizacional es el paso de un estado inicial (E1) a otro estado (E2) diferente en un tiempo determinado, donde el nuevo estado (E2) tiene carcter estable.
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Etapas del proceso del cambio

Situacin Inicial

Descongelar

Mover

Recongelar

Situacin Inicial

Etapa N1

Etapa N2

Etapa N3

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La velocidad o ritmo del cambio puede ser fija o flexible

Ni tan lento que permita ser absorbido para que todo siga igual, ni tan rpido como para provocar el descalabro.

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Tres pasos: K. Lewin

Descongelar
Crear la necesidad de cambio Gestionar la resistencia al cambio.

Cambiar
Personas o grupos Tareas Tecnologa Estructura

Congelar
Evaluar resultados Reforzar Hacer modificaciones

DIAGNSTICO

CAMBIO

REFUERZO

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La Situacin Inicial
La organizacin tiene un determinado diseo, las personas hacen el trabajo de cierta forma; hay costumbres, experiencias y tradiciones. En esta etapa los temas principales son la toma de conciencia de la necesidad de cambiar la identificacin de las fuerzas impulsoras y resistentes al cambio.

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Descongelamiento, Movimiento Y Recongelamiento

* La fase de descongelamiento comienza cuando se ha admitido la existencia de un problema, existe alguna necesidad sentida de cambio y la voluntad de materializarlo. La palabra descongelar se usa para sealar que es necesario desatar, desarmar y desestructurar el orden actual para llegar a otro.

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* En la fase de movimiento existe una intervencin destinada a reemplazar las formas previamente desarmadas o reblandecidas por otras distintas que son caractersticas del estado nuevo en que terminar el proceso de cambio. Este perodo es llamado de transicin y se caracteriza por la convivencia de lo viejo con lo nuevo.

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La fase de recongelamiento (afiatar, no blindar) constituye la consolidacin del nuevo estado, para ello es necesario modificar normas, sistemas y procedimientos, creando nuevas rutinas de trabajo y reestructurando los sistemas de recompensa para extinguir los comportamientos anteriores y reforzar el perfil deseado.

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Administracin del cambio

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Errores ms comunes que deben evitarse

La primera preocupacin del Administrador del Cambio debe ser la adecuacin de medios a fines. Es decir, asegurar que se dispone del poder, los recursos y el tiempo para llevar adelante con efectividad y velocidad deseada un cambio de determinada extensin y profundidad.

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Errores que deben evitarse

* * * * * * * * * Falta de necesidad sentida de cambio. Pensar que el cambio empieza despus del diagnstico. La impulsividad y anlisis paralizante. Herir el amor propio de los otros. Pensar que el poder es fuerza suficiente para hacer los cambios. Despreciar las opiniones de los opositores al cambio. Mantener normas, rutinas y recompensas anteriores. Creer que habrn otras oportunidades. Pensar que no hay ms necesidad de cambio.
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Formula de Disposicin al Cambio:

DC ( N x I x V x F) > C
DC = N = I = V = F C = =

Disposicin al Cambio Necesidad percibida (sentida) para el cambio

un nivel de Inconformidad con el estado actual

Visualizacin (visin) de un estado alternativo mejor que el actual o estado de llegada atractivo, deseado Factibilidad estimada, de que es posible moverse del E presente al futuro deseado
todo lo cual debe ser mayor que los Costos asociados al cambio (el costo como concepto abarcativo: aspectos econmicos, sacrificios personales, etc.)
(Gleicher y Little, 1987)

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Problemas y orientaciones para la implementacin del cambio

Tres problemas a administrar
1. Resistencia al Cambio:
- - - - - - - - - - - - Miedo y ansiedad ante lo desconocido (perdida de estabilidad y seguridad) Sensacin de perdida de autonoma y control sobre la situacin Sensacin de incapacidad de adaptarse a la nueva situacin (habilidades) Perdida de poder El cambio desorganiza el sistema de control de gestin existente, convirtindolo en irrelevante o inapropiado. Por lo tanto, en un proceso de cambio, es fcil perder (o sentir que se esta perdiendo) el control sobre la organizacin. Se modifican metas, estructuras y personas, lo que hace muy difcil la evaluacin y el mejoramiento. Los sistemas de control estn hechos para estados estables, no estados en transicin. La dinmica poltica se intensifica, producto de la modificacin de los equilibrios de poder establecidos. La ambigedad provocada por la incertidumbre, incrementa la posibilidad de actividad poltica. Los individuos y grupos intentan conservar o aumentar su poder en el nuevo estado de cosas, a travs de la actividad poltica. Posiciones ideolgicas diferentes con respecto al cambio
Basado en Nadler, D. (1980) Concepts for the Management of Organizational Change, de Tushman, M. y Moore, W. (eds). Lecturas en Management for Innovation.

2. El problema del Control:

3. El problema del Poder:

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Problemas y orientaciones para la implementacion del cambio

Para que el cambio sea efectivo, los tres problemas -resistencia, control, y poder- deben ser administrados. Necesidad de motivar el cambio de conducta en los Resistencia miembros de la organizacion Necesidad de administrar la transicion, garantizando el control durante y despues del cambio Necesidad de manejar las dinamicas politicas del cambio e dirigirlas a favor del cambio

Control

Poder

Basado en Nadler, D. (1980) Concepts for the Management of Organizational Change, de Tushman, M. y Moore, W. (eds). Lecturas en Management for Innovation.

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Problemas y orientaciones para la implementacion del cambio

1.

Necesidad de manejar las dinamicas politicas del cambio

Asegurar el apoyo de grupos claves de poder Estrategias de intervencin para producir cambios Utilizar la conducta de los lideres para generar energia a favor del cambio Usar simbolos y lenguaje Instituir estabilidad

2. 3. 4.

5.

Hacer mas evidente la insatisafccion con el estado actual Mtodos para disminuir la resistencia al cambio Partcipacion en el cambio Recompensas para la conductas que apoyen el cambio Tiempo y oportunidad para desapegarse del estado actual

Necesidad de motivar el cambio

6. 7. 8.

9.

Desarrollar y comunicar una clara vision del futuro Desarrollar arreglos organizacionales para la transicion Usar elementos de apalancamiento multiples y consistentes entre si Desarrollar arreglos organizacionales para la transicion Instituir mecanismos de retroalimentacion

Necesidad de administrar la transicion

10. 11. 12.

Basado en Nadler, D. (1980) Concepts for the Management of Organizational Change, de Tushman, M. y Moore, W. (eds). Lecturas en Management for Innovation.

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Estrategias de intervencin para producir cambios

Acuerdo Relacin de Poder
Mayor poder Total acuerdo Mayor acuerdo M a y o desacuerdo r T o t a desacuerdo l

Comunicacin Participacin

Manipulacin Imposicin

Igual poder

Cooperacin

Negociacin Negociacin Confrontacin de principios de posiciones

Menor poder

Pide informacin

Pide participacin

Subversin

Sumisin rebelin

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Mtodos para disminuir la resistencia al cambio (Kotter, 1985)

APROVECHA MIENTO

USO CONTEXTUAL

VENTAJAS
Una vez que se convencieron, las personas ayudaran con frecuencia a la implantacin del cambio. Las personas que participan se sentirn comprometidas para implantar el cambio y cualquier informacin necesaria que posean la integraran al plan para dicho cambio. Ningn otro enfoque es tan til en los problemas de ajuste. Algunas veces es una forma relativamente fcil para evitar una resistencia de importancia.

DESVENTAJAS
Puede requerir mucho tiempo si intervienen muchas personas. Puede requerir mucho tiempo si los participantes disean un cambio inadecuado. Puede requerir mucho tiempo, ser caro y fallar. Puede ser demasiado caro en muchos casos si alerta a otros para negociar a favor de la condescendencia. Puede conducir a problemas futuros si las personas se sienten manipuladas. Puede ser arriesgado si las personas se disgustan con los iniciadores.

Cuando existe falta de EDUCACIN + COMUNICACIN informacin o esta y los anlisis son inexactos. Cuando los iniciadores del cambio no tienen toda la PARTICIPACIN informacin que necesitan + INVERSIN para disearlo y cuando los dems tienen mucho poder para resistirse Cuando las personas se resisten debido a problemas de ajuste. Cuando alguien o algn grupo tendr una clara NEGOCIACIN + perdida por un cambio y ACUERDO cuando el grupo tiene mucho poder para resistirse..
FACILIDAD + APOYO MANIPULACIN + COOPTACIN COERCIN EXPLCITA + COERCIN IMPLCITA

Puede ser una solucin Cuando otras tcticas no relativamente rpida y funcionaran o son demasiado barata para los problemas caras. de resistencia. Cuando la rapidez es Es rpido y puede eliminar esencial y los iniciadores del cualquier forma de cambio tienen mucho poder. resistencia.
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