1.-Libro SIG (Cap.1)

Sistemas de
Inforrnacin Gerencial
ADMINISTRACION DE LA EMPRESA DIGITAL ncrnre nnrcrx
Kenneth C. Lanudon
New York Umiuersity
Jane P. Laudon
Azimuth Infartnation
rnapucclN,
Antonio Nez Rarnos
RnvrsIN rcNtce: Pedro Solares Soto
tlniu er sidad fb ero amertc ana
Sy
stems
Edmundo Marroqun Ttrvar

tlniu er sidsd Paname,nc ana
ngel Alejandro LpezReyes

tlniuersidad Le Salte
Carrnen GutitrezDiez
Uniuersid&d Autnoma de Chihuahua
Carlos Gustavo Flix Waldbott de Bassenheim

tlniuersidad de Buenos Aires, Argentina
Mxico . Argentina . Brasil ' Colombia ' Costa Rica ' Chile ' Ecuador Espaa. Guatemala. Panam. Peru 'Puerto Rico '{Jruguay ' Venezuela
#f$F,Wri
Despus de leer este captwlo, usted podrd:
r:ii:ffieffi-m.:ffi ,1. ir,iH,ii.'iirliii;irLiii

7.7
EL
ROL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACTNEN LOS NEGOCIOS ACTUALEE
7. 2.
Explicar por qu son tan indispensables los sistemas de infortnacin en las empresas actuales.
Definir un sistema de informacin tanto desde una perspectiva tcnica como desde una perspectiva empresarial.
La rnanera en que 1os sistemas de informacin estn transformando 1os negocios Oportunidades de globalizacin La empresa digitai emergente Objetivos estratgicos de negocios de 1os sistemas de
informacin
7,2
PEREPECTIUAE DE OS sIS?EMAS DE
IT-OR,IAClT Qu es un sistema de lnformacin? Dimensiones de los sistemas de lnformacin No es slo tecnologa: una perspectlva empresarial de los sistemas de informacin
3. 4.
Identificar y describir informacin.
1as
tres
dimensiones de 1os sistemas de Evaluar los activos complementarios que se requieren para clue 1a tecnologa de informacin proporcione valot a una empresa.
Activos complementarios: capital organizactonal y modelo correcto de negocios
e1
7.3
5.
Identificar y describir
1os enfoques contemporneos para eI estudio de los sistemas de infor-
BN'OQUES ACTUALES DE LOS SIS"EMAS DB IFORMAClN EnFoque tcnico
Enfoque conductual trnfoque de este libro: sistemas sociotcnicos
rnacin y distinguir la diferencla entre conocimientos de compulacin y de sistemas de informacln.
1,4
MlS BNACCT/ Comprensin de
1os requerimientos de 1os sistemas de informacin: Dirt Bikes USA Mejora en la toma de decisiones: uso de bases de
sio ne s imteractiu as :
dalospara analizar tendenclas de ventas Logro de la excelencia operaliva: uso de software de Internet para presupllestar costos de embarque MDULO DE SEGUIMIENT) DEL APRENDIZATE Qu tan importante es 1a TI?
Administracin virtual en
Accenture
UPS compite globalmente con tecnologa de
informacin
oyota Motor Corporation est cerca de superar a GM como el fabricante de automviies ms grande del mundo, con ventas de ms de nueve millones de vehculos en 2006. Thmbin tiene fama de ser e1 mejor fabricanle de automviles de1 mundo. La calidad y confiabilidad de 1os vehculos de Tbyota constituyenlarcgla de oro de 1a industria, incluso entre sus modelos ms econmicos. La leaTtad de sus clientes es tan alta que Tbyota puede concretar ventas sin realizar grandes descuentos. Tbryota se mantlene como lder enla dara competencia porque ha tenido e1 enorme acierto de combinar calidad con eficiencia. Una clave para el xlto de Tbryota es su reconocido Sistema de Produccin, que se apoya en 1a produccin esbelta (flexib1e): se eliminan los desperdicios al mismo tiempo que se opltrniza el valor. Tbyota ha sustentado sus procesos de negocios y sus sistemas de irformacin en 1os principios de entrega justo a tiempo, calidad, y una mejora continua. N organizar sus procesos de negocios y sus sistemas de inform acilnbajo estos princlpios, Toyoa ofrece valor al cliente a un precio competitivo. Como seala Ludo Vandervelden, vicepresidente de Finanzas y Contabilidad, Sistemas de Informacin y Logstica de Vehcu1os de Tbyota Motor trurope, "es posible Tograr reducciones de costos y, a1 mismo tlempo, hacer felices a 1os cllentes por medio de 1a implementacin de procesos de negocios ms inteligentes". Tbyota Motor trurope y otras divisiones de Tbryota en todo e1 mundo uttlizan sistemas de informacin para apoyar estos procesos de negocios. La produccin de vehcu1os se realiza conbase en los pedidos reales de 1os clientes, ms que en "adivinar" qu alrnacertat el11as salas de exhlbicin de 1os distribuidores, as que 1.a cornpaia s1o construye los automviles que desean los clientes, cuando los necesitan, sin retrasos adicionales o problemas de caTidad. Toyota Motor Europe :ullliza un sistema de administracin de pedidos de vehculos basado en el software E-Business Suite de Oracle para reduc:r el tiempo que transcuffe entre e1 pedido de un cliente y 1a entrega de1 vehculo a ste. tr1 software se integra fcilmente con 1os sistemas existentes de 1a cornpafia, e incluso con aquellos de los distribuidores independientes de Toyota y de las compaas nacionales de marketing y ventas, que operan sus propios sisternas de informacin con
base en dlversas tecnologas. Este sistema abarca varios procesos de negocios. Cotrienza cuando el cliente selecciona un automvil y varias opciones, como vidrio s polarizados o un sistema de navegacin. E1 distribuidor, en presencia de1 cllente, :uliTiza e1 sistema para configurar n automvil con todas las opciones que este ltimo e1lgi y a continuacinTocaliza el mejor automvil disponible enila cadena de suministro de Toyota, incluyendo vehculos prximos a producirse. En el siguiente paso, e1 distribuidor altliza e1 sistema para realizar el pedldo a travs de 1os distribuidores nacionales, quienes consolidan e1
pedido junto con los de sus de-
ms minoristas y asi hacen un I pedido a Toyoia ,\4otorc Europe. I sta confirma 1os pedidos de los I distribuldores nacionales y coloca un pedido en sus fbricas. Entonces, cadaautornvil se envay faclara desde 1a lbrica hacialas oficinas de los distribuidores t-tucionales y de stos a los minoristas, activando en cada paso todos los procesos contables reTacionados. Los distribuidores nacionales
ru{hg$ -
| ffiry* | F ; I
:,,,+,
pueden allTizar e1 sistema para dar seguimiento a sus pedidos y a 1os de los diferentes distrlbuidores, e incluso "itttercatrtbiat" aomvi1es con varios minoristas.
Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red
El sistema de administracin de pedidos de vehculos ha ayudado a Tbyota a reducir ei tiempo de produccin y el costo de tener en inventario materiales y automviles terminados, alavez que incrementa el servicio y la satisfaccin de sus clientes. De acuerdo con Vandervelden, "con una mejor transparencia en la informacin, podramos reajustar de mejor rnar'eta...1a colocacin de nuestros productos que tuvieran una alta dernanda en los mercados... y reducir e1 inventario,,.
Fuentes: Katheryn Potterf, "Ready to Ro11", profit Magazne, 26 de rnayo; ran Rowley, ,,No Ttaffic Ahead for Tbyota", Business Week, 6 de febrero de 2006, y ,,T?iumphs & Ttip-Ups in 2004,, , Baselne Magazine,20 de diciembrc de 2004.
rf'royota ha prosperado en un entorno all-amente competitivo porque ha creado I un conjunto de procesos de negocios y sistemas de informacin sincronizados con mucha precisin que favorecen de manera simultnea7a ag1lidad,7a eftciencia y 7a calidad. La empresa puede responder instantneam errte a 1os clientes y a los cambios del mercado conforme se presentan, y fiabajar de rnanera estrecha con sus proveedores y minoristas. La experiencia de Toyota y de otras empresas que se describen en este libro 1e ayudar a descubrlr cmo hacer que su propio negocio sea ms competitivo, eficiente y rentable. La seccin con que cornienza e1 captulo resalta puntos importantes derivados de este caso y de este captulo. Como parte de su esfuerzo continuo de seguimiento dela calidad, la eficiencia y los costos, 1a administracin d.e Tbyota se percat d.e qaehabia una opoftunidad de atllizar los sistemas de informacln en 1a mejora del desempeo de 1os negocios. La tecnologa por s mism a no hubiera ofrecido una solucin. Toyota tuvo que revisar cuidadosamente sus procesos de negocios para apoyar un modelo de produccln de fabricactnbajo pedido que basara 1a produccin de vehculos en 1os pedidos reales de los clientes ms que e'n"adivinar" Ta dentanda de 1os clientes. IJnavez terminado, e1 software E-Business de Oracle result t1lparc coordinar el flujo de informacin entre 1os diversos sistemas internos de produccin, de pedidos y de facturacin de 1a empresa y con los sistemas de 1os distribuidores y los proveedores. A1 contribuir a qlfe Tbyota fabcara solamente 1os automviles pedidos por los clientes, su sistema de administracin de pedidos de vehculos reduce los costos de inventario, ya que la empresa y sus distribuidores no tienen q17e pagar por Ia fabricaci1n y aknacenarniento de vehculos que 1os clientes no desean. El sistema tambin incremenlala satisfaccin del cliente al. faclTitar a ste la cornpra exacta de1 modelo, r:narca y opciones que desea. La informacin del sistema ayud.a a|a adrninistracin a dar seguimiento a 1as tendencias y pronosticar 7a d,ernand.a y los requerimientos de produccin con ms exactitud.
Analiza las tendencias del mercado Da seguimiento a Ia calidad, la efiiencia y los costos
Redisea los procesos de toma de pedidos y de produccin
. .
lmplementa el software E-Business Suite de Oracle lntegra el software con los sistemas internos y los de terceros
captulo
Sistemas de informacin en ros negocios grobares actuares
ATENCIN
En este captulo se 1e muestran 1as funciones que desempean los sistemas y las tecnologas de informacin en las empresas. En la actualidad, todas las emprlsas, grandes y pequeas, locales y globales, urlTizan sistemas de informaci n para conseguir sus objetivos de negocios importantes, como la eficiencia operativa, buenas relaciones con clientes y proveed,ores, mejores tomas de decisione-s, y nuevos productos y servicios. Usted necesilar saber cmo :utlTizar los sistemas y tecnologas de informacin para ayudar a su empresa a resolver problemas y superar retos. r Si su rea son 1as finanzas o la contabilidad, usted requerirlos sistemas de informacin para resumir transaccione s, organizar datos y ieallzar anlisis finan-
o si su rea son los sistemas de informacin, usted rendr que colaborar con los gerentes y con otros profesionales de 1os negocios para desariollar y dar apoyo tcnico a nuevos sistemas que atiendan 1as necesidades del negocio. r si su rea es la manufactura, la prodrccin o la administracin de operaciones, usted requerir los sistemas de informaci n para planifrcar, pronosticar y supervisar la produccin y ios servicios. o si su rea son las ventas y el marketing, necesitar 1os sistemas de informacinparala creacin de valor de su marca, 1as promociones, el procesamiento de pedidos y e1 servicio al cliente.
Si su rea son los recursos humanos o ia administtacin, usted necesitar los sistemas de informacin para comunicarse con los empleados, mantener los registros de stos y coordinar las actividades laborales.
cieros.
El nol
DE Los srsTEMAs DE rNFoRMAcrN
EN LOS NEGOCIOS ACTUALES

os negocios ya no son como antes en ninguna pafie de 1a economa mundial. En el 2006, 1as empresas estadounidenses gastaron 1.g billones de d6-
lares en rtardware, software y equipo de terecomunicaciones para los sistemas de informacin. Adems, dedicaron otros 1.2 billones e drares en consultora y servicios de negocios y administrativos, grar parle de 1os cuales tienen que ver con el rediseo de 1as operaciones de negocios de las empresas para aprovechar estas nuevas tecnologas. La figura 1-1 muestra que entre 1980 y 2004 las inversiones de 1as empresas privadas en tecnologa de informacin consistente enrtatdware, software y equipo de comunicaciones, Lrecieron d.e 34 a50 por ciento dei capital total invertido. como gerentes, la mayoria de ustedes ttabajarn para empresas que urtlizan de manera intensiva sistemas de informacin y rcalzan grandes inversiones en tecnoTogia de informacin. Por supuesto, ustedes tendrnlue saber cmo invertir este dinero de 7a ms acertad,a. si eligen atinadaente, sus empresas pueden superar a sus 'nanera competidores. Por el contrario, si se equivocan, desperdiciarn capital valioso' Este libro tiene el objetivo de ayudarle atoma decisiones acertadas en relacin con la tecnologa de informacirry los sistemas de informacin.
LA MANERA EN qUE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTN TRANSFORMANDO LOS NEGOCIOS

Cada dia se pueden ver los resultados de1 enorme gasto en tecnologa y sistemas de informacin al observar lamanera en que la gente realizanegocios. Durante 2005 se abrieron ms cuentas de telfonos celulares que de lneas tJlefonicas tradicionales, T,blfonos celulares, BlackBerrys, computadoras porttiles, corteo electrnico,
Parte
llno
Organzacones, admnstracin y Ia empresa en red
FIGURA
I.I
G () e 'E
6) t
INVERSIN DE CAPITAL EN TECNOLOCN OE INFORMACIN
1200
looo
Ic
o
aoo
.o
'6
o
600
400
S" eE d e.
-f " d' d d
$.'
La inversin de capital en tecnologa de informacin, definida como hardware, software y equipo de
"". "".
*.s
comunicaciones, creci de 34 a 50% durante el periodo de 1980-2004.

Fuente: Con base en datos del Departamento de Comercio, la Oficina de Anlisis Econmicos y las Cuentas Nacionales de
lngresos y Productos de Estados Unidos, 2006.
conferencias en 1nea y teleconferencias internacionales por Internet se han vuelto en conjunto lrcrramienlas indispensables para los negocios. trn 2005, ms de 40 :rrli' 11ones de empresas lenianregistrados sitios en Internet. Cinco millones de estadounidenses compran algo diariarnente en Internet y offos 19 millones investigan a1gn producto. trn e1 2005, FedEx traslad cerca de 100 millones de paquetes en Estados Unidos, la rnayoria durante la noche, y United Parcel Service (UPS) traslad ms de 380 miliones de paquetes conforme las empresas buscaban detectar y responder a Ias rpidarnenle carnbantes demandas del cliente, reducir inventarios a los niveles ms bajos posibles y lograr altos niveles de eficiencia operaliva, especialmente en sus cadenas de suministro. La capacidad de respuesta de esta nueva economa "de FedEx" ha ilevado a muchos expertos a creer que ya se acab 7a era de 1as grandes recesiones y auges econmicos del tpico ciclo de negocios, y que ha sido reempTazada por contracciones y expansiones mucho ms pequeas, 1o mismo que por un fuerte crecimiento deTargo plazo. En los mercados de medios se ha dado un desplazamiento considerable. A medida que 1a lectura de peridicos va aTabaja, ms de 35 millones de personas reciben 1as noticias enlinea. En la actualidad, 32 millones de estadounidenses leen blogs y ocho millones escriben b1ogs, dando lugar a una explosin de nuevos escritores y nuevas formas de retroalimentacin de1 cliente que no existan hace cinco aos
E1 comercio electrnico y 1a publicidadpor Internet estn en auge: los ingresos por publicidad enTinea de Google sobrepasaron 1os 6,000 millones de dlares en 2005, en tanto que 1a publicidad por Internet contina creciendo a ms de 30 por ciento anual y en 2005 alcanz ingresos por ms de 11,000 millones. Nuevas leyes federales sobre seguridad y contabilidad, que obligan a muchas empresas arnaTlrte:net los mensajes de correo electrnico durante cinco aos, junto con 1as leyes laborales y de salud que obligan a las empresas a almacenar datos sobre exposicin de los empleados a sustancias qumicas hasta por 60 aos, estn propiciando e1 crecimiento de informacin digital estimada actualmente en 5 exabytes
[Pew, 2005).
anuales, equivalentes a 37,000 blbllotecas de1 Congreso de Estados Unidos.
Gaptulo
Sistemas de informacin en los negocios globales actuales
OPORTU NIDADES DE GLO BALIZACI N
-y de otras economas industrializadas avanzadas de Europa y Asia- depende de las importaciones y las exportaciones. El comercio exterior, tanto exportaciones como importaciones, reptesenta ms de 25 por ciento de los bienes y servicios que se producen en Estados Unidos, e incluso es mayor en pases como Japn y Alemania. El surgimiento de Internet como un verdadero sistema de comunicaciones internacional ha reducido drsticamente el costo de realizar operaciones a nivel munrlial. En Ia actuaTidad, los clientes pueden comprar en un mercado mundial, obteniendo informacin confiable sobre precios y calidad las 24 horas del d"a. Las empresas pueden conseguir extraordinarias reducciones de costos buscando proveedores de bajo costo y estableciendo plantas de produccin en otros pases. Las empresas de contenido digital que producen pelculas de Ho11'wood pueden vender ms millones de copias de pe1culas populares en DVD en 1os mercados extranjeros. Las empresas de servicios por Internet, como Google e eBay, pueden reproducir sus modelos de negocios y servicios en diversos pases sin necesidad de redisear sus costosas infraestructuras de sistemas de informacin. LA EMPRESA DIGITAL EMERGENTE
junto con el rediseo de la organizacin, de igual imporlancia, han creado las condiciones para el surgimiento de la empresa totalmente digital. Una empresa digital se puede definir con varias dimensiones, y es aquella en la que casi todas las relaciones significatiuas de negocios deTa otganizacin con clientes, proveedores y empleados se reallzany controlan por medios digiTodos 1os cambios que hemos descrito,
Un creciente porcentaje de la economa estadounidense
tales. Los procesos de negocios centrales se completan a travs de redes digitales que abarcan todala empresa o se ertlazan con mltiples organizaciones. Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientos lgicamente relacionados que las organizaciones desarrollan a travs del tiempo para produclr resultados de negocios especficos y alarnaneraparticuTar en la cual se otganizan y coordinan estas actividades. Desarrollar un nuevo producto, generar y completar un pedido, crear un plan de marketing y contratar a un empleado son ejemplos de procesos de negocios, y la rnanera en que las organizaciones reaTizan sus procesos de negocios puede constituir una fuente de fortaleza competitiva. (En el captulo 2 se encuentrarlrra explicacin detaTTadade los procesos de negocios). Los acnuos corytorauos claue -propiedad intelectual, competencias centrales y acttuos humanos y financieros- se manejan a travs de medios digitales. En una empresa digital cualquier pieza de informacin que se requiera pata apoyar las decisiones de negocios importantes est disponible en todo momento y cualquier lugar de la empresa.
Las empresas digitales perciben y responden a sus entornos con ms prontitud que las empresas tradicionales, 1o cual les da ms flexibilidadparc sobrevivir en tiempos turbulentos. Las enpresas digitales ofrecen oportunidades extraord,inarias para establecer :na organizacin y administracin global ms flexible. En las empresas digitales, tanto el desplazamiento temporel como e7 desplazamiento espacial son la norma. El desplazamiento temporal se refiere a que los negocios se realizan ininterrumpidamente, 1as 24 horas todos los das, en Tagat d.e en los tiempos limitados por "e7 da7abora7" de 9 a.m. a 5 p.m. El desplazamiento espacial significa que el trabajo se realiza en un taller global, al igaal que dentro de las fronteras nacionales. Eltrabajo se realiza fsicamente en cualquier lugar del mundo donde se haga mejor. Tbyota Motor Company, descrita en la seccin inicial de este captulo, ilustra algunas de estas caractersticas. El hecho de integrar electrnicamente 1os procesos de negocios centrales de la administracin de pedidos e inventario de vehculos ha hecho que esta empresa sea mucho rns gily adaplable a las demandas del cliente y a los cambios en su red de proveeddres y distribuidores. pocas empresas, como Cisco Systems y Del1 Computers, estn cerca de convertirse en empresas totalmente digitales utilizando Internet para conducir todos los aspectos de sus negocios. La
rnayoria de las dems empresas no son totalmente digitales, pero estn muy cerca de lograr una integracin digital con proveedores, clientes y empleados. La Sesin Interactiva sobre Organizaciones describe otro ejemplo. Accenture es una empresa g1oba1 de servicios de consultora y subcontratacin con ms de 129,000 empleados que atienden clientes de 48 pases. No cuenta con oficinas centrales operativas ni sucursales formales, y motiva a sus empleados a que trabajen en el sitio con sus clientes. Los gerentes uttltzan correo electrnico, telfonos, la Web y oas tecnologas de informacin para reizar virtualmente sus labores administrativas, con frecuencia mientras viajan. Cuando 1ea este caso, procure identificar los problemas que enflenta esta empresa,lamanera en que 1os sistemas de informacin 1e ayudan a resolverlos, y 1os aspectos administrativos, de organizacin y tecnologa que debe abordar.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMAGION

la actuaTidad? Por qt las empresas invierten tanto en sistemas y tecnologas de informacin? En Estados Unidos, ms de 24 millones de gerentes y 113 millones de trabajadores de lafuerza laboraT se apoyan en 1os sistemas de informacin parc realzar negocios. Los sistemas de informacin son esenciales para realizar negocios cotidianos en Estados Unidos y en la rnayora de 1os dems pases avarnados, as como paralograr objetivos estratgicos de negocios. No se puede irnaginar 1a existencia de sectores completos de 1a economa sin inversiones sustanciales en sistemas de informacin. Empresas de comercio electrnico como Arrtazon, eBay, Google e E*Ttade simplemente no existiran. Las aarales industrias de servicios -financieras, de seguros, de bienes races y de servicios personales como agencias de viajes, hospitales e instituciones educativas- no podrian operar sin sistemas de informacin. De rrra:neta similar, empresas minoristas como Wal-Mart y Sears y empresas manufactureras como General Motors y General Electric necesitan sistemas de informacinpara competir y prosperar. Tbl como las oficinas, telfonos, archiveros y eficientes edificios altos con elevadores constituyeron en el siglo veinte el fundamento de los negocios, la tecnologa de informacin constituye e1 fundamento de los negocios en e1 siglo xxr. Hay una creciente interdependencia entre 7a capacidad de una empresa patautilizar tecnologa de informacin y su capacidad para implementar estrategias corporativas y lograr metas corporativas (vea7a ftgara 7-2). Con frecuencia, lo que una empresa desee conseguir en cinco aos depende de 1o que sus sistemas sean capaces de hacer. Incretnenlat la parlicipacin de mercado, tornarse el productor con rns alta calidad o costos ms bajos, desarrollar nuevos productos e incrernentar 7a productividad de los empleados depende cadavez ms y ms de los tipos y calidad de 1os sistemas de informacin de la empresa. Cuanto ms comprenda esta relacin, ms valioso ser usted como gerente. Especficamente, las empresas invierten fuerte en sistemas de informacin para conseguir seis objetivos estratgicos de negocios: excelencia operativa; nuevos productos; servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores; toma de decisiones mejorada; venlaja competitiva, y supewivencia.
Qu hace tan esenciales a los sistemas de informacin en
Excelencia operativa
Las empresas buscan continuamente mejorar la eficiencia en sus operaciones para tener una rentabilidad rns alta. Los sistemas y 1as tecnologas de informacin son
algunas de las herramientas disponibles ms importantes para q:oe los gerentes consigan niveles de eficiencia y productividad ms altos en las operaciones empresariales, especialmente cuando se conjuntan con cambios en las prcticas de negocios y el comportamiento administrativo. Wal-Mart, e1 minorista ms grande deTpTaneta, ejemplifica el poder de 1os sistemas de informacin conjuntados con prcticas de negocios muy inteligentes y una adrninistracin que da apoyo para conseguir una eficiencia operativa de calidad mundial.
Captulo
r.*O.$'I{H'.trS**G
.VIRTtI
I L E N A C C E N TU R E
parecq para 1as conferencias telefonicas globales 1a hora ms adecuada es la 1 P.M. tlempo de Londres, que son 1as I PM. en Beijing, medianoche en Australia r 5 A.M. en Calilornia. Para 1os ejecutivos que viaian constantemente, las diferencias de horario agrandan e1 problema. Accenture subcontrata cerca de 82 por ciento de 1a tecnologa de informacin que emplea. Contrata a otras compaas para que manejen su red, centros de cmputo y cntro de asistencia a clientes, as como las tecnologas que utila en lugares especificos. Proveedores externos proporcionan 1a aslsteneia tcnica para 1as PCs y 1a tecnologia pararealzar conferencias de Accenture. Accentute tamlin subcontrata otras partes de su negocio, como la administracin de los viajes de sus empleados. Sus proveedores de viajes son capaces de dar seguimiento a 1os movimientos de sus empleados. Cuando un cllente importante en Copenhague pidi ver en persona al dlrector de operaciones de Accenture, Steve Rohleder, 1a empresa pudo Tocalizar a Rohleder tan pronto como su avin alerriz en Niza, Francia, en ruta de Nueva York a laIndia. Rohleder pudo cambiar sus planes y volar directamente a Copenhague. Sin embargo, algunos problemas requieren que 1os gerents y 1os empleados de Accenture "se renan en persona". Cuando Adrian Lajtha, quien vive en Londres y encalseza un grupo de servicios financieros de Accenture, se enter de que un equipo de proyecto en Estados Unidos se senta ntmado, improvis una visita al lugar donde ttabajaban y realiz una reunin de tres horas con e11os. E1 contacto personal es especialmente til cuando se deben abordar asuntos delicados de1 personal o cuando 1os empleados necesitan motivacin y estmu1os adicional"r po"n. dificiles. Para 1os ejecutivos "n virtuales de Accenture esto significa ms viajes y conferencias a todas horas. Por ejemplo, durante la 1tlma desaceleracin econmica, Lajtha sostuvo 280 reuniones en 18 meses con grupos de 1os 12,000 empleados que supersa. ,{' pesar de estos retos, Accenture confia en que 1a administracin virtual funciona. La empresa no tiene que sufragar 1os gastos operativos que implican unas oficinas centrales, 1os cuales seran mucho mayores que 1os gastos derivados de sus extensos viajes. Los gerentes ven muchos beneficios al invertir tiempo en 1os lugares donde se ubican sus clientes. Los gerentes que se renen con 1os empleados de menor j erarqaia que trabajan directamente con 1os clientes consiguen informacin que no obtendran si permanecieran en oficinas centtales. Y su presencia contribuye a fortalecer las relaciones con los clientes. Alrededor de 85 por ciento de 1as clen cllentas ms grandes de Accenture han sido sus clientes por 10 o ms aos.
Fuentes: Carol Hymowilz, .lF'ave Advice, Hill Tiavel", Wall Street loutnal,5 de junio de 2006; Rachel Rosmarin, ,Accenture CIO Frank Modr-uson", Forbes, ?-ejunio de 2006, y w\.w.accenture.com, a1 cual se accedi el 15 de junio de 2U06.
,.',.:, -cee 'ep:oou etnpr*sa glqlrallae cotu1tora en .,4dnfiglstracifl, *ervicios de tecnologa r subcoatratar ..ir,'.apn ms de.i?9,000 empleados en 48 paises. Se ': ... e*peei!1i4 en ayudar..a ernpresasr gobiernos a r4ejorar ' .,,sr} esmpeo.:Sureistemac de i.nfurmacin y prccesos .,.':,{e negocioc:g*trr diseados para que su$ consultores ,ope.dagr. trab4jaq vittualmente desde cualqirier lugar. ', I.,. cctttlr. no liene.oficinas centrales operat'vas ni , sucUrpAlb$ 1r..61]s.rSu director de finanzas radlca en ,. ,, $ilicoaVl} , eabforr:ia entant qu el de recursos ' ,. hu,a-nos,est'pn Chicgo:r el de-te.cnologa.se. encuen,,.,rt .,ea.Alemania. Los miles de sonsultores ri .'en'adriihistracin y tecnolorga de Accertltre estn r ,:,.cnstdntemerrte.en rnsvirnientq, n las ins-talaciones de . r,ilos cliehres, Uien tfqbe:arido temporalmente en cficir1- nap,guel ecrnpa alquila en ms de 100 lugares en
todo el mundo.
,Cundo se.conirata a urr nuevo consulto4 el sistema de Accenture configura automticamente una cuenta de .qotreo electrnico.} 1e d irsftueeiones acerca ds ,. dndetAd' recoger una crrrp11tdora,'portti1, Los rr . gererrtes se apoyan,principakiiente en el tetrfono ;,,',S'el.colre eiectrrlico para,ffanttrersc en contacto r cn.s1r.:pgrsonal, y.mdchos de ellas vi4Jan constantemente. , :l: , eada.dfa,:1os emplaad*s de,Accenture etran al sitio 11.,1{etr lnteino:.4e la.empresa, al cuai pueden acceder ;, desde gu.alqulef-$arre4p1 rnundo-Utilizaa este sistema ...'f;ata rqgtstri{ 4d.q estn trabajando y para acceder ..,1a1'correq-eleetinica; roesajes telefonicss y sus archi' . voq. El,eiiitema { pryite compartir documentos y 1 g1"gufletssrcon*us compaeros de Accenture y sosrener 1,,. vjde*coqfeenqias.euando reqlieren una interaccin cara a cara. Si un consultor o g"ienre est prximo a vrajar a Londres, Chicago o3e_{ling, tiaa ef si$tema para locatrizar ffir ogbleJe cpiq un escrirorio er! ese lgar. Los I ctrier'ltes:qe.tt1ima'[, telefonicamente a un gerente que r,," viv 6-n.Los Angelss.son enrutdos :automticarneRte a ',. $ondeSe,*gue,ntre trabajando el gerente en ese mo;' 1a16;r4u4 r1andt},st bn'vaias zonas con horarios ,.''ldiversb,$-pqi'.qalptionas geogrfl cas de, distancia. una persona utiliza el ,,,:. . Palalj.mp.iriit,.rr!,.4ocumento, -b iritrriii.d Accenture' para hacer,clic. ,:.,i sitio, S ',' eaet,pledonde.est trabajand en ese momento. Con ,, , estat.agqlqn.oe despliega una l.ista d oficinas. Fespus de elegir una oficina, el empleado selecciona un piso, ' :-'+q4 1 - g se abre uq plano del piso de1 edificio onda , eernue.str4il,toda$. 1a$ impresoras disponibles. Cuando .'..1 rin)l o- hace clic en una imprefor*, sta i.mprime : :- atlfofftieamente los documentos.del empleado. ,, ,.'' :.l"os trrf)leados nc pueden irrumpir en las oficinas de , rrs1*g.63leg6 prare*lizar reuniones informales.. Los par* .'.ficrp-ars'er1ru11 tro]roto especfico podrian estar trabajan{o d,esde diferentes lugares y zonas con horarios di,,-' versor. dg,.todo.e1, m.undo, por 1o que 1a programacin de r,. ccn&ie.Rclas,tej.efbnlcas podra,requerir que algunos . e ellcs.ce{iean un poco de su tiempo de descanso. .A,1
't,,-'
l0
Parte Uno 1rganizaciones, administraci6n y Ia empresa en red
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

7.
,
t
Cules son 1as venqjas de trabajar en un entorno Cu1es son las desventaias?
virtual como e1 de Accentrrle?
.L Entre
a1
sitio Web Accenture.com. En su pgina de
Le gustara trahajar el1 una empresa como Accentute? Por qu s o por qu no? Explique sL1 respuesta. Qu tipos de empresas se beneficiaran de operar virtualmente como Accenture? Tirdas las empresas podran oprar virtualmente como Accenture?
inicio, Accenfilre promete ayudar a sus clientes a conseguir un "a1to desempeo',. De acuerdo con Aecenture, crtto ayuda la tecnologa de informacin a cteat organtzaciones con un alto desempeo? Sugerencia: Haga clic en la palabra "Technology,' de lapgina de lnicio. O introduzca,,information technology' en e1 cuadro cle bsqueda de 1a pgina de iniclo y lea alguno de 1os articulos que enTazanTaTI
con las empresas de alto desempeo. Escriba varios prrafos sobre la definicin de Accenture de ttna organizacin de "alto desempeo" y el ro1 que tlenen los sistemas de informacior pata conseguir tales
organ izaciones.
2. Bueno, es hora de buscar un trabajo. Qu tipo c1e habilidades empresariales y en sistemas de informacin requiere Accentute de 1os recin graduados de las universidades? Sugerencia: Haga clic en 1a ficha Careers y revise 1as habilidades requeridas para 'Analistas de consultora" en Estados Unldos. Haga una lista de estas habilidades en un software de presentaciones electrnlco y expngala en su clase.
FIGURA I-2
LA INTERDEPENDENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Empresa
Existe una creciente interdependencia entre los sistemas de informacin de una empresa y sus capacidades empresariales. Los cambios de estrategia, las reglas y los procesos de negocios requieren cada vez ms cambios en hardware, software, bases de datos y telecomunicaciones. Con frecuencia, lo que la organizacin quisiera lograr depende de lo que sus sistemas le permitiran hacer.
En el 2005, wal-Mart alcanzj ms de 2s8,000 millones de dlares en ventas -casi 10 por ciento de las ventas a1 menudeo en Estados unidos-, en gran parte gracias a su
slstema Retaill-ink, el cual enlaza digitalmente a sus proveedores con cada una de las 5,289 tiendas que Wa1-Mart tiene en todo e1 mundo. Thn pronto como un cliente compra un artcu1o, e1 proveedor que supervisa dicho artculo sabe que tiene que enviar uno de 'reemplazo a1 estante. Wal-Mart es la tienda minorista ms eficiente de 1a industria, que logra ventas de ms de 28 dlares por pie caadtad.o, comparadas con 1as
*Ft..
Gaptulo
Sistemas de informacin en los negocios globales
actuales 1l
de su competidor ms cercano, Tbrget, que son de 23 dl,ares y con las de las dems empresas minoristas, que son menores a1,2 dlares por pie cuadrado.
Nuevos productos, servcos y modelos de negocos

Los sistemas y 1as tecnologas de informacin son las principales herramientas que permiten a las empresas crear nuevos productos y servicios, as como modelos de negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe 7a rnanera en que una empresaprodace, distribuye y vende un producto o servicio para crear riqueza. Por ejemplo, 1a industria musical actual es muy diferente de la que exista en e1 2000. Apple Inc. transform su viejo modelo de negocios de distribucin de msica en discos de vinilo, cintas y CDs en un modelo de distribucin 1egal enlineaflundamentado en su propia plalaforma de tecnologa iPod. Apple ha prosperado a partir de un flujo continuo de innovaciones de su iPod, que incluye el iPod original, el iPod nano, e1 servicio de msica iTirnes y el reproductor de video iPod. De rnane'ra similar, Netflix transform e1 negocio de renta de videos con un nuevo modelo de negocios por Internet que pone alrededor de 60,000 ttulos en DVD fcasi todos 1os ttulos existentes en DVD) a disposicin de millones de usuarios en Estados Unidos por medio del correo postal. En contraste, lrrra tienda de videos Blockbuster tradicional contiene alrededor de 1,200 ttulos (vea el caso de estudio
con que ltnaTiza el captulo 3).
Buenas relaciones con clientes y proveedores

Cuando una empres a'reaknenle conoce a sus clientes y los atiende bien, de Ia rnanera que a ellos les gusta, por 1o general, los clientes responden regresando y comprando ms. Esto incrementa 1os ingresos y las utilidades. Lo mismo ocurre con los proveedores: cuanto ms ocupa una empresa a sus proveedores, stos pueden ofrecer mejor los insumos vitales con 1o que se reducen los costos. Qu hacer paa conocer realmente a sus clientes, o proveedores, es un problema prirnordiaT paralas empresas con millones de clientes tradicionales y en lnea. El Mandarin Oriental de Manhattan y otros hoteles de primera lnea ejemplifican el uso de sistemas y tecnologas de informacin para lograr 1a buena relacin con el cliente. Estos hoteles utilizan computadoras para dar seguimiento a las preferencias de sus huspedes, como la temperatura que prefieren en 1a ltabilacin, Ia horapara registrarse, los nmeros telefnicos que narcan con ms frecuencia y los programas televisivos que ms ven, y tnacenan estos datos en un gran depsito de datos. Las habitac ones individuales de los hoteles esln enTazadas a una red por medio de un servidor central, de lal rnanera que se pueden inspeccionar o controlar rernotarnente. Cuando un cliente 77ega a uno de estos hoteles, el sistema carnbia automIicarnente 1as condiciones deTahabitacin, como disminuir la intensidad de las 1uces, ajustar la temperatura delahabitacin o seleccionar 1a msica apropiada,
El iPod, el iPod nano y el reproductor de video iPod de Apple son nuevos productos
populares que se basan en tecnologa de informacin que estn transformando las industrias de la msica y el entreten i m iento.
L2
con base en el perfii digital del cliente. Los hoteles tambin analizan 1os datos de sus clientes paraidentlficar a los mejores y desarrollar campaas de marketing personalizadas conbase en sus preferencias. JCPenney pone de manifiesto 1os beneficios de lograr buenas relaciones con 1os proveedores conbase en los sistemas de informacin. Cadavez qve aiguien aotnpra una camisa en una tienda de JCPenney en Estados Unidos, e1 registro de la venla aparece de inmediato en las computadoras de su proveedor en Hong Kong, TAL Apparel,Lld., un fabricante por contrato que produce unade cadaocf,to camisas que se venden en Estados Unidos. TAL procesa las cifras por medio de un modelo de cmputo de su invencin y en seguida decide cuntas camisas de reernplazo fabricar, en qu estilos, colores y ta11as. A continuacin, TAL enva 1as camlsas a cada tienda de JCPenney, evitando por completo 1os almacenes de 1os minoristas. En otras palabras, el inventario de camisas de JCPenney es cercano acerot aligual que el costo de almacenarlas.
Toma de decisiones mejorada

Muchos gerentes operan en un banco de niebla en relacin con la informacin, ya que nunca tienen la informacin correcta en el momento adecuado paratomar una decisin informada. Por el contrario, se apoya:n en pronsticos, buenos deseos y la suefte. El resultado es una sobreproduccin o una produccin insuficiente de bienes y servicios, asignacin incorrecta de recursos y pobres tiempos de respuesta. Estos resultados deficientes provocan el aumento de los costos y\aprdida de clientes. En los ltimos 10 aos 1os sistemas y 1as tecnologas de informacin han hecho posible que los gerentes utilicen datos de1 mercado en tiempo real al, momento de
tomar decisiones. Por ejemplo, Yerizorr Corporation, anta de las compaas regionales operadoras de Be11 ms grandes de Estados Unidos, ullTiza un tablero digital basado en 1a Web para ptoporcionar a 1os gerentes informacin precisa en tiempo real acerca de 1as quejas de los clientes, desempeo deTa red en cadalocaTidad alendida e interrupciones deTa energia o lneas elctricas daadas por :orra tormenta. Con esta inforrnacirt, los gerentes pueden asignar inmediatamente recursos de reparacin a 1as reas afectadas, informar a los usuarios aceica de los trabajos de reparacin y resIarar pronto el servicio.
Ventaja competitiva
operativa; nuevos productos, servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores, y toma de decisiones mejorada- es muy probable que Ttayan conseguido wnaventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competiEl tablero digital de Business 0bjects proporciona in-
Cuando 1as empresas logran uno o ms de estos objetivos de negocios -excelencia
formacin amplia y precisa para la toma de decisiones. El panorama grfico de los

indicadores impo rtantes del desempeo contribuye a que los gerentes localicen rpidamente las reas que requieren su atencin.
Captulo
13
petitiva. En una poca en que los precios de las pcs han estado cayendo 2s por ciento cada aflo, provocando prdidas ala rnayoria de 1os fabricantes, Dell computer ha mostrado una rentabilidad consistente durante sus 25 aos de vida. Aunque recientemente sus mrgenes de utilidad se han reducido conforme sus competidores
han mejorado sus propios procesos de negocios, Dell contina slendo el prouctor de PCs ms eficiente de1 mundo. Una buena patte dela eftciencia operatlva de De1l proviene de la "personaTizacin masiva", al rnantenerse cerca del cliente por medio de un modelo de captura de pedidos basado en la web que puede y "rr.u-blu, "-barcar una PC perconaTizada a cuaTqaiera de sus millones de clientes en tan s1o unos cuantos das, incluso durante 1a noche si el cliente la requiere con urgencia. Dell ha aprovechado su posicin de ltderczgo para introducir muchos nuevos ptoductos y servicios, especialmente a los clientes corporativos, como :unapginaweb personalizada de Dell para cuentas corporativas.
dores, cobrar menos por mejores productos y responder a clientes y proveedores en tiempo real, constituyen situaciones que se conjuntan para que consiga ventas y utilidades ms altas que sus competidores no podrn igualar. Tal vez ninguna otra compaa de Estados unidos ejemplifique mejor que Dell Computer todos estos atributos que conducen a 1a consecucin de una ventaja com-
Supervvenca
I-as empresas tambin invierten en sistemas y tecnologas de informacin porque son elementos necesarios para la realizacin de negocios. En ocasiones, cambios en la ildustria requieren estos "elementos necesarios". por ejempio, despus de que Citibank introdujo los primeros cajeros automticos en 1a regin de Nueva york en 7977 para atraer clientes gracias a mejores niveles de servicio, sus competidores se apresuralon a proporcionar cajeros automticos a sus clientes para mantenerse a la par de Citibank. En la actualidad, prcticamente todos 1os bancos de Estados Unidos tienen cajeros automticos en cada regin, enTazados a redes nacionales e internacionales de cajeros automticos, como la de CIRRUS. El servicio de cajeros autornticos a clientes bancarios minoristas es simplemente una necesidad para rnantener
presencia y sobrevivir en e1 negocio de 1a banca minorista. Hay muchos decretos y reglamentos federales y estatales que dictan la obligacin jurdica para las empresas y sus empleados de conservar registros, incluyeno los registros digitales. Por ejemplo, la I,ey de control de sustancias Tbxicas (rg76), que reglamenta 1a exposicin de ios trabajadores de Estados Unidos a ms de ZS,OOO qumicos txicos, requiere que las empresas conserven durante 30 aos los registros sobre 1a exposicin de sus empleados. La Ley sarbanes-oxl ey (2002), que fue emitida con el propsito de incrementar 1a responsabilidad de las compaas pblicas y sus auditores, requiere que 1as empresas de contabilidad ptbTica certifiiadas que auditan a las compaas pblicas conserven durante cinco aos los documentos y registros de la audiloria, incluyendo todos los correos electrnicos. Muchas otras partes de la legislacin federal y estatal sobre el cuidado de la salud, servicios financieros, ed:ucacn y proteccin delaprivacidad, imponen requisitos significativos sobre la conservacin y reporte dela informacin a las empresas de Estados Unidos. Las empresas recurren a los sistemas y tecnologas de inform acin para adquirir la capacidad de responder a estos requisitos.
PenspecrrvAs DE Los sIsrEMAs

INFORMACI
de informacin sin
Hasta aqu hemos ullTizado de rnanera informal los trminos sistemas y tecnologas definirlos. Tbcnologa de informacin (TI) consiste en todo el hardware y software que una empresa requiere para alcanzir ss objetivos de negocios. Esto incluye no slo computadoras, impresoras, asistentes digitales p".ro.ul". y, s, incluso iPods fdonde se les utlTiza con propsitos empresariales), sino la1bin software, como los sistemas operativos windows o Linux, el conjunto de programas
t4
de escritorio Microsoft Ofice y los varios miles de programas de cmputo que se pueden encontrar en cualquier empresa grande tipica. Los "sistemas de informacin" son ms complejos y se pueden entender mejor analizndolos tanto desde una perspectiva tecnolgica como de
wa
empresarial.
qU ES UN SISTEMA DE INFORMAGIN?
Un sistema de informacin se puede definir desde e1 punto de vista tcnico como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, aTrnacertan y distribuyen informacinpara apoyarla torna de decisiones y el control en una organizacin Adems, los sistemas de informacin tambin pueden ayudar a 1os gerentes y 1os trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos
complejos
y crear nuevos productos. Los sistemas de informacin contienen informacin acerca de las personas, lugares y cosas importantes dentro de 1a organizacin o del entorno en que se desenvuelve. Por informacin se entienden 1os datos que se han moldeado en una forma significaliva y :t17 pata los seres humanos. En contraste, 1os datos son secuencias de hechos enbruto que representan eventos que ocuffen en las otganizaciones o en el entorno fisico antes de ser organizados y ordenados er7:urraforrna que las personas puedan entender y ullTizar de rnanera efectiva. Un breve ejemplo que contraslala inforrnacin y 1os datos ilustra la diferencia entre ambos. Las cajas de los supermercados registran millones de piezas de datos, como 1os cdigos de barras que describen el producto. Dichos datos se pueden totaTizar y analzar para dar una informacin significativa como e1 total de botellas de detergente para astes vendidas en una tienda en particular, qa marcas de detergente para trastes se vendieron rns rpidamente en esa tienda o rea de ventas, o 7a cantidad total de esarnarca de detergenle para ffastes vendida en esa tienda o regin (vea 1a figura 1-3). Hay tres actividades en un sistema de informacin que producen la informacin que esas otganizaciones necesitan para tornar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son enIrada, procesamiento y salida (vea 1a figwa 1-4). La entrada aaplvta o recolecta datos
FIGURA
T.3
DATOS E INFORMAGIN
Datos
lnformacin
Los datos en bruto de la caja registradora de un supermercado se procesan y organizan para obtener informacin significativa, como la cantidad de unidades totales vendidas de detergente para trastes o los ingresos totales por la venta de detergente para trastes de una tienda o una zona de ventas especficas.
Gaptulo
Sistemas de informacin en los negocios globares
actuales 15
FICURA
1.4
FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN
ENTORN
Proveedores
\
1
ORGANIZACIOf,
Clientes
r
;
hfubs
Agencias reguladoras
llll]n]lsigema de
+
Accionistas
h*-::::::::=-==='::i:'i=t].:iii.:i-t=r:,1:-ir:-t:1:tl:i.:t'.:.-i.t::.i:T<rriilrr-,i!+*i=i!F,:i
informacin contiene informacin sobre una organizacin y su entorno. Tres actividades procesamiento y salida- producen la informacin que las organizaciones necesi-entrada, lan- La retroalimentacin es la salida devuelta a las personas 0 actividades adeculdas de la organizaoit para evaluar y refinar la entrada. Los participantes del entorno, como clientes, proveedore-s, comaccionistas y agencias reguladoras interactan con la organizacin y sus sistemas de ilnformacin.
ffidores,
en bruto tanto de \a organizacin como de su entorno externo. El procesarniento convierte esta entrada de datos en una forma significativa. La salida transfiere la informacin procesada a las personas que la usarn o a las actividades para las que se utilizar' Los sistemas de informacin tambin requieren retroalimentacin, que es la salida que se devuelve a1 personal correspondiente de la organizacinpara aSrudarle a evaluar o corregir la elapa de entrad.a. En el sistema de adrninistracin de pedidos de vehculos de TLryota, la entrada de datos enbruto consiste en los datos de un pedido del cliente, incluyendo el nmero de identificacin del distribuidoq e1 modelo, el color y las caractersticas opcionales de cada automvi1.pedido. Las computadoras de Tbyota almacenan ests d,atos y los procesan paralocalizar 1os modelos con 1as opciones especificadas por el cliente que estn en inventario o en produccin, envir 1os pedidos a 1os distribuidores nacionales, consolidar 1os pedidos y a continuacin transmitirlos a las fbricas. En seguida, los sistemas de produccin de Toyota indican a sus fbricas cuntos vehculos tienen que producir de cad,a modelo, color y paquete de opciones, cunto deben facturar pot cada vehculo y a dnde deben enviarlos. La s1ida consiste en las instrucciones de embarque, las facturas y los informes de produc_ cin. El sistema proporciona informacin significativa, como cules modelos, colores y opciones se venden en cules localidades, los modelos y colores ms populares, y cules distribuidores venden ms vehcu1os. Aunque 1os sistemas de informacin basados en computa dora utllizantecnologa de cmputo para procsar datos en bruto y obtener informacin significativa, hy una diferenciabien definida entre una computadora comn y un programa de cmputo por 1ufra parte, y un sistema de informacin por otra. Las computadoras electrnicas y los programas de software relacionados constituyen 1a base tcnica,las herra-
l6
mientas y rnateria ptirna, de 1os modernos sistemas de informacin. Las computadoras proveen el equipo para alrnacenar y procesar 1a informacin. Los programas de
cmputo, o software, son conjuntos de instrucciones funcionales que dirigen y controlan el procesamiento por computadora. Saber cmo funcionan las computadoras y 1os programas de cmputo es importante para disear soluciones a problemas de Ia organizacin, pero las computadoras son slo parte de un sistema de in-
formacin. Unabuena analogia es una casa. Las casas se construyen con martillos, clavos y rnade'ra, pero estos materiales no hacen vfla casa. La arqaitectara, eI diseo, el decorado, 7a jatdineria y todas 1as decisiones que conducen a1.a ueacin de estas caractersticas son parte dela casa y son cruciales para resolver e1 problema de colocar un techo sobre Ia cabeza de aiguien. Las computadoras y los programas son e1 marti11o, los clavos yTarnadera de los sistemas de informacinbasados en computadota, pero ellos solos no pueden producir 1a informacin que :una organizaci:n en parlicular necesita. Para comprender los sistemas de informacin se deben entender los problemas para los que estn diseados, sus elementos de arquitectura y diseo, as como 1os procesos de la organizacin que conducen a estas soluciones.
DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Para cornprender totalmente los sistemas de informacin, usted debe entender las dimensiones ms amplias relativas a organizacin, administraciln y tecnologa de informacin de los sistemas (vea la frgwta 1-5) y su potencial para dat soluciones a retos y problemas del entorno de negocios. Esta comprensin ms ampTia de los sistemas de inforrnacin, que abarca el entendimiento de las dimensiones administrativas, tcnicas y organizacionales de 1os sistemas, se denomina conocimiento de los sistemas de informacin. Este tipo de conocimiento incluye un enfoque tanto conductual como tcnico para e7 estudio de los sistemas de informacin. En contraste, el conocimiento de computacin se enfoca sobre todo en e1 conocimiento de 1a tecnologa de informacin. E1 campo de los sisternas de informacin gerencial (MIS) se encarga de proporcionar este conocimiento ms amplio de 1os sistemas de informacin. Los MIS abordan aspectos tanto conductuales como tcnicos relacionados con el desarrollo,
FIGURA
I.5
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN SON MS
qUE COMPUTADORAS
El uso eficiente de estos sistemas requiere entender los aspectos de organizacin, administracrn y tecnologa de informacin que les dan forma. Un sistema de informacin crea valor para la empresa al constituir una solucin de organizacin y administracin a los retos planteados por el entorno.
Gaptulo
L7
FIGURA 1.6
NIVELES DE UNA EMPRESA
Las organizaciones empresariales son estructuras jerarquas que consisten en tres niveles principales: alta direccin, gerencia intermedia y gerencia de operaciones. Los sistemas de informacin dan servicio a cada uno de estos niveles. Con frecuencia, los cientficos y los trabajadores del conocimiento
colaboran con la gerencia intermedia.
uso e impacto de los sistemas de informacin que utllizan los gerentes y 1os empleados de la empresa. A continuacin anaTizatemos cada una de las dimensiones de los sistemas de informacin: organizaciones, administracin y tecnologa de informacin.
0rganzaciones
Los sistemas de informacin forrnan parte integral de las otganizaciones. De hecho, algunas compaas como las empresas de investigacin de crdito no podran existir sin un sistema de informacin. Los elementos clave de :una organizacin son su gen-
te, estructura, procedimientos operativos, polticas y cultura. Aqu presentamos

ptu1os 2 y 3.
es-
tos componentes de 7as organizaciones y los describiremos con ms detalle en 1os ca-
Las organizaciones tienen una estructura compuesta de diferentes niveles y especialidades. Sus esffucturas reflejan :una clara divisin de1 trabajo. La autodad.y responsabilidad en una empresa se organizan como una jetarqta, o estructura de pirmide, de autoridad y responsabilidad ascendentes. Los niveles ms altos de la jetatquia estn conformados. por 1os empleados administrativos, profesionales y tcnicos, en tanto que 1os inferiores corresponden al personal operativo. La alta direccin toma las decisiones estratgicas ms importantes relacionadas con productos y servicios y garantiza el desempeo financiero de la empresa. La gerencia intermedia pone en prctica los programas y planes de 7a alta direccin y la gerencia de operaciones es responsable de supervisar las actividades cotidianas de la empresa. Los trabajadores del conocimiento, como ingenieros, cientficos o arquitectos, disean productos o servicios y crean nuevo conocimiento paraTa empresa, en tanto que los trabajadores de datos, como secretarias y oficinistas, colaboran con el lrabajo de oficina en todos los niveles de 7a ernpresa. Los fiabajadores de produccin o servicios son quienes en realidad elaboran el prod.ucto y proporcionan el servicio (vea la figura 1-6). Para realizar las diferentes funciones empresariales se contralan y capacitan expertos. Las principales funciones ernpresaaiales o tareas especiaTizadas que las organizaciones l1evan a cabo, son las ventas y marketing ,Ia rnanufactura y la produccin, las finanzas y la contabilidad, as como los recursos humanos (veala tabia 1-1).
18
TABLA
FUNCIN
I.1
PRINCIPALES FUNCIONES EMPRESARIALES

PROPSITO
'ffi
Manufactura y produccin
Fabricacin de productos y prestacin de servicios.
Recursos humanos
Reclutamiento, desanollo y mantenimiento de la fuerza laboral de la organizacin, as como los registros del personal.
$-Jl-lir'r
captu1o 2 proporciona ms detalles sobre estas funciones empresariales y 1as formas en que se apoyan en los sistemas de informacin. IJna organizacin coordina el tralsajo por medio de su jerarqua y sus procesos de negocios, definidos a1 principio de este captu1o. Larnayotia de 1os procesos de negocios de una otganizacin incluyen reglas formales que se han desarrollado con el paso de1 tiempo paralareaTtzacin de 1as tareas. trstas reglas sirven de gua a 1os empleados en una diversidad de procedimientos, desde la redaccin de una facttra hasta 1a respuesta a 1as quejas de1 cliente. Algunos de estos procesos de negocios se
E1
encuentran por escrito, pero otros constituyen prclrcas de trabajo informales no documentadas, como la obllgacin de regresar unallarnada telefonica a los compaeros de trabajo o a los clientes. Los sistemas de informacin automatizan muchos procesos de negocios. Por ejemplo,Iatrtanera como se 1e otorga crdito a un cliente o como se 1e hace una facturala suele determinar un sistema de informacin que incorpora un conjunto de procesos de negocios formales. Cada organizacin tiene una cultura partiatlar, o conjunto landarnenlal de supuestos, valores y formas deltacer 1as cosas, que ha sido aceptadaporlamayora de
sus integrantes. En laprclica, usted puede ver 1a cultura organizacional observando e1 entorno de su universidad. Algunos de los supuestos fundamentales de la vida
universitaria son que los profesores saben ms que 1os alumnos , qwe 7a razn por la cual 1os alumnos acuden a 1a universidad es para aprender y que 1as clases se impafton con base en un calendario regular. Partes delac;ttll:uradewnaorganizacin se pueden encontrar siempre incorporadas en sus sistemas de inforrnacin. Por ejemplo, 7a preocrpacin de UPS de anteponer el servic o a1 cliente es un aspecto de su cultura organizacional que se puede
encortrat en los sistemas de seguimiento de paqueleria dela cornpaia,Io que des-
cribiremos rns adeTanle en esta seccin. Los diversos niveles y especialidades de ana otganizacin crean intereses y puntos de vista diferentes. Con frecuenc a, estos puntos de vista entran en conflicto sobre 1a rnaTlera en que debe dirigirseTa cornpaiay cmo deben repartirse los recursos y 1as
compensaciones. El conflicto es 1a base de 1as polticas de una organzac1n Los sistemas de informacin surgen de este caldero de perspectivas distintas, conflictos, compromisos y acuerdos que son pafte natural de todas las organizaclones. En e1 caplalo 3 anaTizaremos con ms detalle estas caractersticas de 1as organizaciones y su papei en el desarrollo de los sistemas de informacin.
Administracn
trabajo de 7a adrninistracin es darle sentido a las diversas situaciones que enfrentanlas o'rganizaciones, tomar decisiones y formular pianes de accin para resolver problemas de la organizaci1n Los gerentes detectan los retos de negocios en e1 entorno, determinan la estrategia de Ia organizacin para responder a esos retos, y asignan los recursos humanos y financieros para oordinar e1 trabajo y aTcanzar e7 xito. Deben ejercer unTiderazgo responsable en todo momento. Los sistemas de informacin de negocios descritos en este libro reflejan 1as esperanzas, sueos y realidades de 1os gerentes de1 mundo real.
E1
Gaptulo
L9
Sin embargo, los gerentes deben hacer aTgo ms que slo administrar lo que ya existe. Tbmbin deben crear nuevos productos y serrricios e incluso volver a cteatTa organzacin devez en cuando. Unaparle esencial de la responsabilidad deTa adrninistracin es el trabajo ireativo impulsado por e1 nuevo conocimiento y la nueva informacin. La tecnologa de informacin puede desempear un ro1 preponderante para aytdar a 1os gerentes a disear y ofrecer nuevos productos y servicios y para redisear y carnbiar e1 rumbo de las organizaciones. En el captulo 3 se describen las actividades de la administracin y en el 12 se abotda en detalle la toma de decisiones por parte de la administracin-
Tecnologa
La tecnologia de informacin es una de las muchas herramientas que los gerentes utilizan para enfrentarse a1 cambio. El hardware de crnputo es e1 equipo fisico utilizado para realizar las actividades de entrada, procesamiento y salida de un sistema de informacin. Consta de 1o siguiente: varios dispositivos de enttada, salida y aknacenarniento, as como dispositivos de telecomunicaciones que enlazan estos
dispositivos. El sofrtware de cmputo consiste en instrucciones detalladas, programadas por anticipado, que controlan y coordinan los componentes deThardware de cmputo de un sistema de informacin. En el captulo 5 se describen con gran detalle las modernas plataformas de software y hardware que atllizan 1as empresas en 1a aclualidad. La tecnologa de administracin de datos consiste en e1 software que controlaTa organizacin de los datos en medios de aknacenamiento fisico. En e1 captulo 6 se puede enconar ms informacin sobre 1,a organzacin de datos y 1os mtodos
de acceso.
La tecnologia de conectividad de redes y telecomunicaciones, que consta tanto de los dispositivos fsicos como de1 hardware, enTaza 1as diversas piezas de hardware y transfiere 1os datos de un punto fisico a otro. Los equipos de cmputo y comunicaciones se pueden conectar en redes para cornpartir voz, datos, imgenes, sonido y video. IJnared enlaza dos o ms computadoraspata compartir datos o recursos, por ejemplo una impresora. Internet es la red ms grande y ulllizada del mundo. Es una "red de redes" global que emplea estndares universales (descritos en el captulo 7) parc conectar millones de redes diferentes con ms de 350 millones de computadoras en ms de 200 pases de todo el mundo. Internet ha dadoTugar a una nueva pLalaforna de tecnologa "universal" sobre 1a cual se pueden crear nuevos productos, sewicios, estrategias y modelos de negoc os. Esta misma plataforma de tecnologa tiene usos internos, pues proporciona la conectividad necesaria para enlazar diferentes sistemas y redes dentro de la empresa. Las redes corporativas internas que se basan en la tecnologa de Internet se denominan'intranets. Las redes privadas que se extienden a usuarios autorizados externos ala organizacin se llaman extranets, y las empresas emplean estas redes para coordinar sus actividades con otras empresas para teaTizar compras, colaborar en el diseo y otras labores entre organizaciones. Paralarnayoria de las empresas actuales, el uso de la tecnologa de Internet es tanto una necesidad empresarial como una ventaja competitiva. La World Wide Web es un servicio ofrecido por Internet que attliza estndares universales pata aknacenar, recuperar, dar formato y mostrar informacin en un formato de pgina en Internet. Las pginas Web contienen texto, grficos (irngenes), animaciones, sonido y video y estn enlazadas con ottas pginas Web. ,4.1 hacer clic en las palabras o botones resaltados de :unapgna Web, usted se puede vincu1ar con otras pginas relacionadas para encontrar informacin adicional y enlaces a otras partes de la Web. La Web puede servir como base para nuevos tipos de sistemas de informacin como el sistema de seguimiento de paquetes basado en Web de UPS que se describe en 1a siguiente Sesin Interactiva. Tbdas estas tecnologas, en conjunto con 1as personas necesarias para implementarlas y operarlas, representan recursos que se pueden compartir en toda la organi-
2g
UPS COMPITE GLOBALMENTE CON TECNOLOEN OE INFORMACIN

United Parcel Service (UPS) es la compaa ms grande de1 mundo en distribucin de paquetera por aire y tierra. Inici sus operaciones en 1907 en una pequea oficina. Jim Casey y Claude Ryan -dos adolescentes originarios de Seatile con dos bicicletas y un telfono- prometan "el mejor servicio y 1as tarilas ms ba.jas". UPS ha usado esa formula con xito durante cien
a
os.
Actualmente, UPS entrega ms de 14.1 millone s de paquetes y documentos cada da en Estados Unidos y en ms de 200 pases y territorios. La empresa ha sido capaz de mantener su liderazgo a pesar de ia intensa competencia de FedEx y Airbone Express a1 invertir fuertemerte en tecnologa de informacin avanzada. En 1os ltimos diez aos UpS ha gastado miles de millones de dlares en tecnologa y sistemas
para impulsar el servicio al cliente, y al mismo tiempo mantener bajos 1os costos y agllzar todas sus
racion es. Por medj.o de una computadora porttl1 llamada Dispositivo de Adquisicin de Informacin de Entrega (DIAD, por sus siglas en ingls), 1os conductores de UpS capturan automticamente ias firmas de los clientes junto con 1a informacin de recoleccin, entrega y 1a tarjeta de registro de horarios; a continuacin colocan e1 DIAD en un dispositivo de transmisin de informacin de1 vehcu1o, el cual est conectado alared de telefona celular. Entonces la informacin de seguimiento de1 paquete se transmite a la red de computadoras de UpS para su almacenamiento y procesamiento en las computadoras princi.pales de UpS en Mahwah, Nueva Jersey yAlpharetta, Georgia. Desde cualquier parte de1 mundo se puede tenet acceso a la infbrmacin ah
o pe
cotenida para comprobar qlle se realiz la entresa cliente o para responder a sus preguntas. A travs de su sistema avtomatizado de seguimiento de paquetes, UPS los puede supervisar duranfe el proceso de entrega. En diversos p!1ntos a 1o largo de la ruta del remitente a1 receptor, un lector de cigo de barras escanea la informacin de envo en 1a etiqueta de1 paqueie y a continuacin 1a envia a la computadora central. Los representantes cle servicio a clientes pueden veriflcar e1 estado de cualquier paquete desde computadoras de escritorio enlazad-as a 1as computadoras centrales y pueden contestar inmediatamente las preguntas de los clientes. Los clientes de UpS tambjn pueden acceder a esta inlormacin desde el sitio Web de 1a compaia utiTizando sus propias computadoras o dlspositivos inalmbricos como radiolocalizadores o tellonos celulares. Qulenquiera que enve un paquete puede acceder al sitlo \feb de UPS para rastrear paquetes, verificar rutas de entrega, calcular costos de envo, determinar tiempo
a1
de trnsito y programar la recoleccin. Las empresas pueden utlTizar e1 sitio Web para ord,enar envos y facturarlos a1 numero de cuenta de UPS de 7a compaia o a una tarjeta de crdito. Los datos recabados en e1 sitio Web de UPS se transmiten a su computadora central y luego de que han sido procesados se devuelven al cliente. UPS tanrbin proporciona herramientas que permiten a clientes como Cisco Systems incorporr funciones de UPS, como seguimiento y clculos de costos, en sus propios sitios Web con e1 propsito de que puedan rasttear envos sin visitar el sitio de UPS. La tecnologa de informacin ha ayudado a UpS a reinventarse y seguir creciendo, UPS implement un conjllnto de programas de softr,r'are personallzado que utiliza 1a investigacin de operaciones y tecnologa de mapas pata optimizat 7a carga y entrega de 1os paquetes. Puesto que UPS entrega 14 millones de pequeos paquetes cada dia,1a informacin resultante est reduciendo en ms de 100 miliones y medio de mil1as anuales 1a rlistancia que recorren los camiones repartidores. UPS est aprovechando sus dcadas de experiencia en el manejo de su propia red mundial de diitribucin pata encargarse de 1a logstica y administra cin de 7a cadena de suministro de otras empresas. Cre una divisin de Soluciones a7a Cadenacle Suministro c1e UpS que ofrece L1n paquete completo de servicos estandarizados a las compaas suscriptoras por una pequea parte de 1o que 1es costara establecer sus propios sistemas e infraestructura. Estos servicios incluven e1 diseo y administracin cle 1a cadena de suminist, envo de fletes, corretaje de aduanas, servicios postales, transportacin multimodal y servicios financieros adems c1e servicios de 1ogstica. Adidas America, con base en Portland, Oregon, es una de 1as muchas compaas que se benefician de estos servicios. La empresa lntroduce cada tres meses alrededor de 10,000 nLlevos artculos de vestir y 4,000 nuevos artcu1os de caTzado. Debe manejar pedidos de muchos miles de minoristas y muchos de eitos pedidos son urgencias que deben cumplirse en uno o dos das. La divisin de Soluciones a 1a Cadena de Suministro de UPS consolid en una moderna red equipada con sistemas automatizados de inventarios y cumplimiento de pedidos 1o que previamente haba sido manejado por m1tip1es proveedores de 1ogstica de tercero"s. ,A.1 encargar a UPS la coordinacin y manejo de su distribucin, Adidas America increment su ndice de pedidos correctos, lavoreci las entregas a tiempo y mejor su servicio al cliente.
Fuentes:'Adidas Goes lor the Golc1 in Custonrer Service,,, w\^/\{.ups. com, accesado e1 14 dejunio de 2006; United parcel Service, Rorord t"/PS, inviorno de 2006, y Dave Barnes, ,,Delivering Corporate Citi_ zerrship", Opttmize, septtembre de 2005.
Captulo
2L
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Ct1es son
las:entradas, procesamiento y salidas de1
sister,na db seglrimiento de paqqetes de UpE?
Explore e1 sitio Web de UPS (wwwups.com) y responda las sigulentes preguntas:
Q* teonolcgas utiliza UPS? Cmo se relacionan eetas teeno,log4s con 1a estrategia de negocios de
U PS?
1. 1{lu tipos
de informacin y servicios ofrece e1 sitio
Web para individuos, pequeas y grandes empresas?
3. O: pro'lrlemas
resuelven los sistemas de j.nfarmacin.derU?S? {lu pasara si estos sistemas no stu* yieran dispanibtes?
Haga una lista de estos servicios y redacte varios prrafos que describan cada uno de el1os, como e1 UPS Tlade Direct o el Automated Shipment Processing. Explique cmo se podran beneficlar usted o su empresa de este servicio.
2. Explique en qu forma el sitio Web avuda a UpS a

lograr algunos o todos los objetivos estrateicos de negocios que describimos a1 inicio de1 captu1o. Cu1 sera el impacto en los negocios de UPS si no contara con esre sitio Web?
Por medio de una computadora
porttil llamada Dispositivo de Adquisicin de lnformacin

de Entrega (DIAD), los conductores de UPS capturan automtica-
mente las firmas de los clientes junto con la informacin de recoleccin, entrega, y la tarjeta de registro de horarios. Los sistemas de informacin de UPS utilizan estos datos para rastrear los paquetes durantes su transportacrn.
zacin y constituyen
empresa. La
manera que cuente con e1 conjunto de servicios tecnolgicos que necesite para eI trabajo que desee cumplir con los sistemas de informacin. En los captulos 5 a B se anahza cada uno de los principales componentes tecnolgicos d.e infraestru ctura de tecnologa de inforrnacin y se muestra cmo funciorrarr en conjunto para crearla pTataforrna de tecnologa que requiereTa otganizacin. La Sesin Interactiva sobre Tecnologa describe algunas de 1as tecnologas comunes que se utllizan en los sistemas de informacin basados en computad.ora aclaales. UPS invierte fuertemente en tecnologa de sistemas de informa cin parahacer ms eficiente su negocio y ms orientado a1 cliente. IJlllizaun conjunto de tecnologas de informacin que incluye sistemas de escaneo de cdigos de barras, redes inaltnbr ic as, grande s computadoras mainframe, co mputado ras po rttil e s, Internet
y operr cuidadosamente su infraestructa'ra de tecnologa de informacin de ta1
construir sus sistemas de informacin especficos. Cada organizacin debe disear
1a infraestructura de tecnologa de informacin (Tr) de 1a TI proporciona la base, o platafonna, sobre 7a cuar la empresa puede
22
y muchos componentes diferentes de software para dar seguimiento a los paquetes, calcalar tarifas, mantener cuentas de clientes y rnanejar la logstica. Identifiquemos ahora 1os elementos organizacin, administracin y tecnologa en el sistema de seguimiento de paquetes de UPS que acabarnos de describir. El elemento organizacin flja el sistema de seguimiento de paquetes en 1as funciones de ventas y produccin de UPS (e1 principal producto de UPS es un servicio: 1a entrega de paquetes). Especifica 1os procedimientos requeridos para identificar paquetes con informacin tanto del remitente como de1 destinatario, registro en el inventario, seguimiento de 1os paquetes en ruta y 7a elaboracin de informes sobre el estatus del paquete para 1os clientes y los representantes de servicio a clientes
de UPS.
El sistema tambin debe proporcionar informacin para satisfacer las necesidades de los gerentes y 1os trabajadores. Los conductores de UPS requieren capacilacin en 1os procedimientos de recoleccin y entrega de paquetes, y cmo :utilizar el sistema de seguimiento de paquetes de modo que puedan rrabalar de rnanera eficiente y efectiva. Los clientes de UPS podrian necesitar a1gn tipo de capacilaci6n para utiTizat e1 software interno del seguimiento de paquetes de UPS o el sitio
Web de UPS. La administracin de UPS es responsable de vigilar los niveles de servicio y costos, as como promover la estrategia de 1a compafa relativa a cornbinar costos-bajos con un servicio insuperable. La administracin decidi :ul:fizar 7a aatomattzacin para tncrementar la facllidad del envo de paquetes por intermedio de UPS y verificar el estatus de 7a enlrega reduciendo, po tanto, 1os costos de entrega e incrementando los ingresos por ventas.
La tecnologa qloe respalda este sistema consiste en computadoras porttiles, lectores de cdigos de barras, redes de comunicaciones polr cable e inalmbricas, computadoras de escritorio,Ta computadora central de UPS, tecnologa de alrnacenamiento para 1os datos relacionados con 1a entrega de paquetes, el software del seguimiento de paquetes en UPS y software para acceder a Internet. El resultado es una solucin de sistemas de informacin para e1 reto de 1a empresa de proveer un alto nivel de servicio a precios bajos para hacer frente a la crecienle
competencia.
. NO ES SLO TECNOLOGA: UNA PERSPECTIVA

EMPRESARIAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMAGION
Los administradores y las empresas invierten en sistemas y tecnologa de informacin porque reditan un valor econmico reaT ala empresa. La decisin de construir o mantener un sistema de informacin se fundamenta enla certeza de que los rendimientos de esta inversin sern superiores a los de invertir en edificios, mquinas . u otros activos. Estos rendimientos superiores se expresarn como incrementos de ' productividad, de ingresos (1o cual eTeiar el valor de mercado de las acciones de 1a empresa), o quiz un mejor posicionamiento estratgico a largo plazo de la empresa en mercados especficos (o cual redtluar ingresos mayores en e1 futuro). Podemos ver que desde una perspectiva empresarial, un sistema de informacin constituye un importante instrumento para crear vaTor paraTa empresa. Los sistemas de informacin permiten a la empresa incrernenlar sus ingresos o reducir sus costos a1 proporcionar informacin que ayuda a los gerentes a tomar mejores decisiones o que mejoraTareaTizacin de 1os procesos de negocios. Por ejemplo, el sisterna de informacin para analizar los datos de 1a caja registradora del supermercado ilustrado enla frgura 1-3 puede incrementar 1a rentabilidad de la empresa al aytdat a 1os gerentes a tomar mejores decisiones acerca de qu productos surtir y promover en los supermercados minoristas y, en consecuencia, nerernerrtar eTvalor de negocios. Cada empresa cuenta con una cadena de valor de la informacin, como se muestra enla frgarc 7-7 , enTa cual se adquieren sistemticamente datos en bruto y luego
Gaptulo
Sistemas de informacin en los negocios globales
actuales 23
FIGURA
I.7
CADENA DE VALOR DE LA INFORMACIN DE UNA EMPRESA
Procesos de negocios
^mppm ffiffi
suministro
empresa
almacenamiento de datos
y
Recoleccin Transfor-
Distribucin
macin en los sistemas de la empresa
\tDtt
Planeacin Coordinacin Control
Modelado y toma de decisiones
Actividades de procesamiento de la
informacin
Activdades administrativas
Valor de negocios
Desde una perspectiva empresarial, los sistemas de informacin forman parte de una serie de actividades de aumen-
to de valor para adqurrir, transformar y distribuir informacin que los gerentes pueden utilizar para optimizar la toma de decisiones, mejorar el desempeo organizacional y, a fin de cuentas, incrementar la rentabilidad de la empresa.
stos se transforman a travs de varias etapas que aaden valor a 1a informacin. El valor de un sistema de informacinpara una empresa, as como 1a decisin de invertir en cualquier nuevo sistema de informacin, 1o determina en grar- parte el grado en que el sistema conducir a la empresa a mejores decisiones administrativas, procesos de negocios ms eficientes y una rentabilidad ms alta. Aunque existen otras tazorres para construir sistemas de informacin, su principal finalidad es contribuir al valor corporativo. La perspectiva empresarialhace nfasis enla naturaTeza organizacional y administrativa de los sistemas de informacin. Un sistema de informacin representa una solucin organizacional y administtaliva,basadaen tecnologa de informacin, para un reto o problema pTanteado por e1 entorno. TLdos los captulos de este libro corniettzan con unbreve caso de estudio que ilustra este concepto. La seccin a1 inicio de cada captulo ilustra Tarelacin entre.un reto de negocios y 1as decisiones administrativas y organizacionales resultantes para uIlTizar la TI como solucin para ese reto. Usted puede atlTizar esta seccin como punto de pafiid,apara analizar caaTquier problema de sistemas de informacin que enfrente. Repase 1a seccin con que inicia el captulo, la cuaT refleja esta definicin ampliada de un sistema de informacin. La seccin muestra 7a rnanera en que e1 sistema de administracin de pedidos de vehcu1os de Tbyota resuelve e1 reto de negocios presentado por la fuerte competencia y 1as rpidamente cambiantes preferencias del consumidor. E1 sistema crea valor para Tbyota alltacr.;r ms efectivos y eficientes sus procesos deTevanlamiento de pedidos y de produccin. La seccin tarnbin muestra Iarnanera en que los elementos de administracin, tecnologa y organizacin funcionan en conjunto para crear e7 sistema.
24
FIGURA 1.8
VARIACIN DE LOS RENDIMIENTOS DE LA INVERSIN

EN TECNOLOCN OE INFORMACIN
Produciividad (relativa al promedio de Ia industria)
Capital accionario en Tl (relativo al promedio de la industria) Aunque en promedio las inversiones en tecnologa de informacin producen rendimientos mucho mayores que los derivados de otras inversiones, hay una variacin considerable entre las empresas.
Fuente:Erik Bryniolfsson y Lorin M. Hitt, "Beyond Computation: lnformation Technology, Organizational Transformation and Business Performance" , Journal of Economic perspectives 14, no. 4 (otoo del 2000).
ACTMS
C0M PLEM ENTARIOS: GAPITAL ORGANIZACIONAL Y EL MODELO CORREGTO DE NEGOCIOS
E1 conocimiento de 1as dimensiones organizacionales y administrativas de 1os sistemas de informacin puede ayudarnos a comprender por qu algunas empresas obtienen mejores resultados que otras de sus sistemas de informacin. Los estudios de los rendimientos de la inversin en tecnolog a de infownacln muestran que existe unavariacin considerable en los rendimientos que reciben las empresas (vea figura 1-8). Algunas empresas invierten una cantidad considerable y reciben a.na canltdadtarnbin considerable (cuadrante 2); olras invierten una cantid.ad similar y reciben pocos rendimientos [cuadrante 4). y otras invierten poco y reciben mucho (cuadrante 1), en tanto que otras invierten poco y reciben poco (uadrante 3). Esto sugiere que por s misma la inversin en tecnologa de informcin no gaianttza buenos rendimientos. Cul es 1a explicacin de esta variacin entre 1as empresas? Algunas empresas se equivocan aI adoptar e1 modelo correcto de negocios que se ajuste a 1a nueva tecnologa, o intentan conservar un viejo modelo de negocioi condenado al fracaso por 1a nueva tecnologa. por ejemplo, las empresas diiqueras se rehusaron a cambiar su viejo modelo de negocios, el cual basab la distribucin en 1as tiendas fsicas de venta de discos, y dejaron de lado un nuevo modelo de distribucin enlinea. En consecuencia, 1as ventas legales de msica enlineano las dominan las empresas disqueras sino Apple computer, una empresa tecnolgica. En otro ejemplo, Blockbuster ha invertido millones en nuevas tecnologas y sitios de Internet pata competir con Netflix, e1 lder en rentade videos por correo. Sin embatgo, Blockbuster se ha negado a aband.onar su modelo de negocios de distribucin fisica y conserva miles de tiendas en todo Estados Unidos. L cotizacin de Ias acciones de Blockbuster se ha reducido junto con sus ganancias, en tanto que Netflix sigue estabieciendo rcords de ingresos. En el caso de estudio con que lermina el captu1o 3 puede encontrar ms inlormacin de Netflix y los modelos de negocios. Los activos complementarios son aquellos que se requieren para oblener valor de una inversin primordial (Tbece, 1988). por ejemplo, para obtener valor de 1os
Captulo
25
automviles se requieren inversiones complementarias considerables en autopistas, caminos, gasolineras, talleres de reparacin y una estructura legal normativa para establecer reglas y controlar a 1os conductores. Investigaciones recientes sobre inversiones de 1as empresas en tecnologa de informacin indican que las compaas que respaldan sus inversiones en tecnologa con inversiones en activos complementarios, como nuevos modelos de negocios, nuevos procesos de negocios, comportamiento administrativo, cultura organizaciona1 o capacitacin, obtienen rendimientos superiores, mientras que las compaas que no realizan correctamente estas inversiones complementarias reciben menos o ningn rendlmiento de sus inversiones en tecnolog a de tnforrnacin (Brynjolfsson, 2003; Brynjolfsson y Hitt, 2000; Davern y Kauffman, 2000; Laudon, 1974). Estas inversiones en organizacin y administracin tambin se conocen como capital organizacior:.al y administrativo. La tabla 1-2 enlista 1as principales inversiones complementarias que las empresas necesitantealizar para obtener valor de sus inversiones en tecnologia de inforrnacin. Algunas de estas inversiones tienen que ver con activos tangibles, como edificios, maqluinaria y herramientas. No obstante, e1 valor de las inversiones en tecnologa de informacin depende en gra:n rnedida de inversiones complementarias en administracin y organizacn. Las inversiones fundamentales complementarias en organizacin consisten en una cultura de apoyo a 1os negocios que valore la eficiencia y la efectividad, un modelo adecuado de negocios, procesos de negocios eficientes, descenlralizacin deTa auto'ridad, atribuciones parala toma de decisiones arnpliamenle distribuidas y un equipo slido de desarrollo de sistemas de informacin. Los activos complementarios administrativos bsicos son el respaldo firme de la aJta direccinpara el cambio, sistemas de incentivos que vigilen y retribuyan 1a innovacin individual, un nfasis en el trabajo en equipo y 1a colaboracin, programas de capacilacrn y una cultura administrativa que valore la flexibilidad y el conocimiento.
Las inversiones sociales importantes (no las realizadas por 1a empresa sino por la sociedad en su conjunto, otras empresas, gobiernos y por otros participantes clave
TABLA 1.2 ACTIVOS COMPLEMENTARIOS SOCIALES, ADMINISTRATIVOS Y

ORGANIZACIONALES REqUERIDOS PARA OPTIMIZAR LOS RENDIMIENTOS DERIVADOS DE LAS INVERSIONES EN TECNOLOGA DE INFORMACIN
Activos administrativos
Respaldo firme de la alta direccin para las inversiones y cambio de tecnologa.
.lncentivos para la innovacin en la administracin. Trabajo en equipo y entornos de trabajo colaborativos, Programas de capacitacin para mejorar las habilidades de toma de decisiones administrativas.
Cultura administrativa que valore la flexibilidad y la toma de decisiones basada en el conocimiento.
26

de1 mercado) son
Internet y 1a cultura de apoyo a Internet, sistemas educativos, redes y estndares de cmputo, regTarnenlaciones y leyes, as como la presencia de empesas de tecnologa y servicios. A 1o largo de todo el libro hacemos nfasis en un marco de anlisis que considera 1os activos de tecnologa, administracin y otganizacin y sus interacclones. Qui z eI lerna particuTar ms importante de1 1lbro, que se refleja en 1os casos de estudio v 1os ejercicios, es 1a necesidad de que 1os gerentes consideren 1as dimensiones ms amplias de organizacin y administracin de los sistemas de informactn para que puedan comprender 1os problemas actuales, as como obtener rendimientos sustanciales superiores a1 promedio de sus inversiones en tecnologa de informacin. Corno ver durante todo e1 1ibro, las empresas que asimilan estas dimensiones relacionadas de la inversin en TI son, en promedio , aharnenle recompensadas.
EnroquEs AcruALEs DE Los sIsrEMAs

DE INFORMACIN
estudi.o de 1os sistemas de informacin es un campo multidisciplinario. No predomina .;rnaleoria o perspectiva parficular. trn 1a figura 1-9 se muestran 1as principaies discipllnas que contribuyen con problemas, aspectos y soluciones relacionados con e1 estudio de 1os sistemas de informacin. En generaT, e1 campo se puede dividlr en enfoques tcnicos y conductuales. Los sistemas de i.nformacln son sisteE1
1oga fisica "dt)ta",
mas sociotcnicos. Aunque estn conformados por mquinas, dispositivos y tecnorequieren i.nversiones sustanciales en los aspectos social, organizactonal e intelectual paraltacerlos funcionar de mane'ra apropiada.
ENFOOUE TCNICO
1os slstemas de lnformacin pone de relieve los modelos basados en las matemticas para el estudio de los sistemas de informacin, as como 1a tecnologa fisica y 1as capacidades formales de estos sistemas. Las disciplinas que
El enfoque tcnico de
contribuyen a1 enfoque tcnico son: clencias de 1a computacin, ciencias de administracin, y la investigacin de operaciones.
FIGURA
1a
I-9
ENFOqUES ACTUALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Enfoques
tcnicos
Enfoques
conductuales
El estudio de los sistemas de informacin se relaciona con aspectos y conocimientos aportados por disciplinas tcnicas y conductuales.
Gaptulo
27
Las ciencias de 1a computacin tiene que ver con e1 establecimiento de teoras computacionales, mtodos de cmputo y mtodos de aknacenamiento y acceso eficiente a datos. Las ciencias de la adrninistracin destacan el desarrollo de modelos para toma de decisiones y prcticas administrativas. La investigacin de operaciones se enfoca en tcnicas rnatemlicas para oplirnizar parmetros seleccionados de organizaciones como transporte, control de inventarios y costos de transacciones.
ENFOSUE CONDUCTUAL
Una parte importante del campo de los sistemas de informacin se ocupa de aspectos conductuales que surgen durante el desarrollo y mantenimiento a Targo plazo de los sistemas de informacin. Aspectos como la integracin estratgica de 1a empresa, diseo, implementacin, uso y administracin no se pueden explorar con xito utilizando los modelos que se aplican en el enfoque tcnico. Otras disciplinas conductuales apottan mtodos y conceptos importantes. Por ejemplo, los soci1ogos estudian los sistemas de informacin atendiendo a7a rna:;.era en que los grupos y las organizaciones dan forma al desarrollo de 1os sistemas y cmo stos afeclan a los individuos, los grupos y 1as organizac ones. Los psiclogos, por su parte, 1os estudian interesados en cmo perciben y utiTizan la informacin formal las personas que toman 1as decisiones. Los economistas estudian 1os sistemas de informacin con e1 inters puesto en comprender la produccin de bienes digitales y 1a dinmica de los mercados digitales, as como en entender cmo cambian los sistemas de informacin las estructuras de control y de costos de la
empresa.
El enfoque conductual no ignora 1a tecnologa. De hecho, la tecnologa de los sistemas de informacin suele ser la que estimula un problema o aspecto conductual. Pero, por 1o general, este enfoque no se co:nce:nlra en las soluciones tcnicas. En vez de ello 1o ltace en los cambios de actitud, polticas administrativasy organizacionales y en el comportamiento.
ENFOQUE DE ESTE LIBRO: SISTEMAS SO CIOTEC NICOS

A lo largo del libro encontrar una rica historia con cuatro actores principales: proveedores de hardwarc y software flos tecnlogos); empresas que tealizan inversiones ybuscan obtener valor de la tecnologa; gerentes y empleados que ttatan de conseguir valor de negocios (y otras metas), y el contexto 1egal, social y cultural contemporneo (el entorno de 1a empresa). En conjunto, estos actores producen 1o que nosotros llamamos sistemas de informacin gerencial. E1 estudio de 1os sistemas de informacin gerencial (MIS) surgi enla dcada de l97O para enfocarse en e1 uso de los sistemas de informacin basados en computadora en 1as empresas y las instituciones gubernamentales (Laudon, 1974; Davis y Olson, 1985). Los MIS combinan el trabajo de las ciencias de la computacin, 1as ciencias dela admnistracin y la investigacin de operaciones con una orientacin prctica hacia e7 desarrollo de soluciones de sistemas a problemas de 1a vida real y la administracin de los recursos de la tecnologa de informacin. Thmbin se ocupa de 1os aspectos conductuales relacionados con e1 desarrollo, uso e impacto de 1os sistemas de informacin que, por 1o general, se analizan en 1os campos de la sociologa,la economa y la psicologa. Nuestra experiencia como acadmicos y profesionales nos l1eva a ereer que un solo enfoque no capta efectivamentelarealidad de 1os sistemas de informacin. Los asiertos y fallas de la informacinrara vez son de ndole tcnica o conductual. El mejor consejo que damos a los alumnos es que comprendan las perspectivas de todas las disciplinas. De hecho, el reto y 1o atrayente del campo de los sistemas de infiormacin es que requieren una valoracin y tolerancia de muchos enfoques difefentes.
28
FIGURA
I.TO
PERSPECTIVA SOCIOTCNICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
TECNOLOGA
En una perspectiva sociotcnica, el desempeo de un sistema se optimiza cuando tanto la tecnologa como la organizacin se alinean mutuamente hasta lograr una conjuncin satisfactoria.
desempeo ptimo d.e la organizacin se logra a7 optimizar en conjunto tanto 1os sistemas sociales como 1os tnicos qrr" ," ,ri_ zan en la produccin. La adopcin de una perspectiva sociotcnica de los sistemas ayudaa evitar un enfoque puramente tecnolgico para los sistemas de informacin. por ejemplo, el hecho de que el costo de la tecnologia de informacin est disminuyendo io1 rupidez y que su potencia se est incrementand.o no neces aria o fcilmente se traduce en un mejoramiento de la productivid,ad o en ms utilidades. Ei hecho de que una organizacin recin haya instalado un sistema de eTaboracin de informes financieros paia todaTa empresa no necesariamente significa que ser utilizado, de rnalrera efectiva. En la misma forma, el hecho de que una otganizacin t.aya implantado recientemente nuevos procedimientos y procesos d negocios no necesariamente significa que los empleados sern ms pioductivos uorrqrr" ,1o se realicen inversiones en nuevos sistemas de informacin que permitan lrcalizacin de estos ptocesos. En este libro hacemos nfasis en la necesidad, d,e optimizat el desempeo de los sistemas como un todo' Thnto los componentes tcnicos como los conductuales requieren atencin' Esto signific a que la tecnologa se debe cambiar y disear de tal manera que se ajuste a las necesidades individuales y organizacionales. En ocasiones 1a tecnologa se debe "desoptimizar,, para qve se cumpla dicho ajuste. por ejem_ plo, 1os usuarios de telfonos celulares adaplan esta tecnologa a sus necesidades personales y en contraparte los fabricantes Lor"url ajustar riid.amente la tecnologia para cumplir las expectativas de los usuarios (Lee, 2003; 3u*y", y A11en, 2003; Bautsch, 2001). Las otganizaciones y los individuos tambin deb ei carnbiar a travs de capacifacin, aprendizaje y cambio organizacional praneado patapermitir que Ia tecnologa funcione y tenga xito (Lamb y cols., 2004; orliko*rt i y Baroudi, 1991; orlikowski, 7992). La Figura 1-10 muestra este proceso de ajuste mutuo en un sistema sociotcnico.
e1
nica de sistemas. En esta visin,
La visin que adoptarnos en este libro se describe mejor como
visin sociotc-
Captulo
sistemas de informacin en los negocios globales actuales
29
MIS
1as
EN AccrN
Los proyectos de esta seccin le proporcionan experienciaprclica en el anlisis de necesidades de sistemas de informacin de una empresa con base en la comprensin de su negocio, ul:ilizando una base de datos para mejotar Ia toma de decisiones administrativas y software de Internet para incremenlarla eficiencia operativa.
informacin
Comprensn de los requermientos de los sstemas de
Conocimiento de software: Software de presentaciones. conocimientos de negocios: Anlisis administrativo y recomendaciones sobre
sistemas de informacin.
C6mo sabe que una empres a reaknente necesita sistemas de informacin y cu1es son 1os ms importantes? Cmo deberia la estructura o cultura de una empresa in-
m*ff*
que con frecuencia se emplea en competencias. Este caso aparece en todos los captulos con diferentes tareas relacionadas con e1 contenido del captu1o. En el sitio Web de este libro hay una descripcin completa de la empresa, incluyendo su estructura otganizacional, cultura, administracin y metas. Este caso contiene hojas de clcu1o y bases de datos que complementan la descripcin de 7a cornpafia. trn la parte inferior de esta pginahay un organigrama de 1a empresa qlue muestra su organizacin. La administracin de Dirt Bikes le ha pedido que prepare un anlisis administradvo de la empresa que 1e sirva a sla para evaluar su situacin actuaT y sus planes futuros. En 1a seccin Introduccin a Dirt Blkes (Introducon to Dirt Bikes) del sitio \{teb, repase la historia de 1a empresa, su organigrarna, sus productos y servicios, as como sus ventas y marketing. Despus ptepare un informe qae aborde las siguientes cuestiones:
fluir en la construccin y uso de sistemas de inforrnaciln? El caso de Dirt Bikes describe una empresa real que produce motocicletas paralodo terreno -una clase de motocicleta que se utiliza en cualquier tipo de terreno y
o Cu1es son las metas ' '

Qu productos sus productos?
y la cultura de
1a
empresa?
y servicios ofrece Dirt Bikes usA? cuntos tipos de productos y servicios estn a disposicin de los clientes? cmo vende Dirt Bikes
Cuntos empleados son gerentes, lrabajadores de produccin o trabajadores del conocimiento o de la informacin? Existen niveles de administracin?
o Qu tipos de sistemas r
y tecnologas de informacin seran ms importantes paravna empresa como Dirt Bikes? (opcional) Utilice software de presentaciones electrnicas para elaborar an resumen de su anlisis del desempeo de Dirt Bikes que entregar ala adrninistracin
0rganigrama de Dirt Bil<es USA
30
Mejora en la toma de decisiones: uso de bases de datos para analzar tendencas de ventas
Conocimiento de software: Elaboracin de consultas e informes de bases de datos. Conocimientos de negocios: Aniisis de tendencias de ventas. En este ejercicio podr aprende'r 7a rnanera en qtte 1os sistemas de informacin mejoranTa toma de decisiones administrativas. En Ttgat de adivinar o apoyarse en estimaciones y 1a experiencia, 1os gerentes actuales se apoyan en informacin alrnacenada enbases de datos. En este proyecto usted partft de datos de transacciones de ventas y ullTizar e1 software de base de datos Microsoft Access para desarrollar consultas e informes que ay-uden a 1os gerentes a tomar mejores dec siones acerca de Ia fijacin de precios de productos, promociones de ventas y suministo de lnventarios. En el sitio Web para el captu1o 1 de este libro encontrar una base de datos de ventas por tienda y regin (Store and Region Eales Database) desarrollada en Microsoft Access. trn la parte inferior de esta pgina se muestra una porcin de la base de datos. sta contiene datos de 1as ventas de equipo de cmputo semanales de las tiendas de varias regiones de ventas. Usted utilizar Access parantanejar los datos y transformarlos en lnformacin tll parc 1a empresa. La base de datos incluye campos para registrar el nmero de la tienda, su nmero de identificacin, regin de ventas, nmero de artcu1o, descripcin del artculo, precio unitario, unidades vendidas y el periodo semanal de ventas en que stas se
reaTizaron.
Desarrolle algunos informes y consultas pata q17e esta informacin sea ms ti1 de1 negocio. Los gerentes de ventas y produccin necesitan respuestas para 1as cuestiones siguientes:
parala operacin
r Qu productos se deben reabastecer? o Qu tiendas y regiones de ventas se beneficiarian

cional y marketing adicional?
con ana campa.a promo-
o En qu poca del ao se deben

do se deben ofrecer descuentos?
ofrecer ios productos a precios reales y cun-
Usted puede modificar fcilmente IaLabIa de labase de datos para adecuatla allipo de respuestas e informes que necesite. Imprima sus informes y los resultados de sus consultas.
Gaptulo
3l
Internet para presupuestar costos
Logro de la excelencia operativa: uso de software

de embarque
de
Conocimiento de software: Software basado en Internet. Conocimientos de negocios: Tbma de decisiones y administracin de costos orientados a la informacin.
Internet proporciona algunas herramientas maravillosas para abatir 1os costos empresariales, tanto debido a 1a potencia de 1as herramientas de software de Internet disponibles como por la competencia entre los fabricantes en un rnercado electrnico transparente. El resultado se da en forrna de costos ms bajos para 1as empresas que utllizan estos servicios. En este ejercicio ulilizar las mismas herramientas de software en lnea que las que usan 1as empresas para calcular y presupuestar sus costos de embarque. por medio de estas herramientas, usted e7egfu la "mejor,, empresa de transportes para su negocio. "Mejor" no necesariamente significa costo ms bajo sino que implica otros factores a considerar, como la caTendazacin, facilidad de uso y compatibilidad con el calendario de su empresa. Suponga que usted es el encargado de los embarques de una pequea emptesa que imprime, encuaderna y ernbarca libros populares para vn editor de nivel medio. Sus instalaciones de produccin se localizan en Albany, Nueva york (cdigo Bostal 12250). Los almacenes de sus clientes estn en Rye, Nueva york (10580); Irring, Tbxas (75015); Charlotte, Carolina del Norte (2820I); Sioux Falls, Dakota de1 srr (57117), y Ti-rstin, california (92680). La planta de produccinTabora 2s0 das pur ao. Por 1o general, sus libros se ernbarcan en dos tamaos de paquete:
c c
22.5 cm de altura por 33 cm de largo por 43 cm de anclto, y un peso de
2}kg.
25 crn de altrapor 15 cm de largo por 30.5 cm de ancho, y un peso de 5.5 kg.
En promedio, 1a empresa embarca diariamente aTrededor de cuatro cajas A y cerca de ocho cajas B a cada uno de 1os almacenes. cul es el mejor transportista para su empresa? conctese a Internet y compa-
r tres compaas, como Federal Express (www.fedex.com), UpS (wwwups. com) r el servicio Postai de Estados unidos (www.wsps.gov). No considere solamente los costos sino tambin aspectos como la velocidad de entrega, los calendarios 5r los puntos de recoleccin, Ia capacidad de seguimiento y la facilidad de navegasin del sitio web. Qu servicio seleccion? Explique 7a razn en una presentacin con diapositivas.
Moulo DE sEcurMIENTo
DEL ApRENDIZAJE
Qt tan mportante es la TI? Nicholas Carr, rrr editor de Haruqrd Business Reuiew, escribi en mayo del 2003 un artculo titulado "La TI no importa,, (IT doesnt matter). ste y algunos artculos subsecuentes con un lernapareiido dieion lugar aun ltenso debate acetca del potencial y el papel real de 1a tecnologa y 1os sistemas de iuformacin enTa cteacin de unaventaja de negocios estratgica. Si desea participrr en este debate y aprender ms, en el sitio Web del libro encontrat rn mdulo de seguimiento del aprendzaje (Learning Ttack) sobre este asunto. En la web tambin puede encontrar ms informacin sobre ei estado aclaaT de este debale. Haga "n bsqueda sobre "la TI no importa" (IT doesn't matter) y encontrar varias refutaciones, de las cuales una de las mejores es un artculo de Robert M. Metcalfe, inventor de 1a Ethernet, cuyo ttulo es "Por qu es importante la TI', (whg LT. Matffirs), MT Tbchnologg Reuiew, enero de 2004. En Internet se encuentra de rnanera rgratuita en Tbchnologyreview.com. La TI s es importante!
32
ReSumen
t.
Exptlique por qu en la actualidad los sistemas de informacin son esenciales para las empresas.
2.
Actualmente 1os sistemas de informacin son fundamentales para realizar negocios. En muchas industrias, la supervivencia e incluso 1a existencia son dificiles sln e1 uso extenso de tecnologa de informacin. Los sistemas de informacin se han hecho esenciales para ayadar a 7as organizaciones a operar en Llna economa globa1. Las organizaciones procuran hacerse ms competitivas y eficientes a1 transformarse a s mismas en empresas digitales, en 1as cuales prclicamente todos 1os procesos de negocios centrales y las relaciones con clientes, proveedores y empleados se rea\tzan por medios digitales. Las empresas actuales uttlizan sistemas de informacinparaaTcanzar seis objetivos principales: excelencia operativa; nuevos productos, servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores; toma de decisiones mejorada; venlaja competitiva, y supervivencia dia tras da.
Defina wn sistema de informacin desde une perq)ectiunr tnrnto tcnica como emptresarial. Desde una perspectiva lcnica, un sistema de informacin recopila, alrrtacena y distribuye informacin proveniente del entorno y 1as operaciones internas de una organizacin, con el fin de apoyar 1as funciones organizacionales y 1a toma de decisiones, 1a comunicacin, 1a coordinacin, e1 control, e1 anlisis y 1a visuaTizacin. Los slstemas de informacin transforman datos en bruto en informacin ti1 por medio de tres actividades bsicas: e ntrada, procesamiento y salida. Desde una perspectiva empresarial, un sistema de informacin proporciona una solucin a un problema o reto que enfrenta una empresa y redita un valor
econmico real a sta.
3.
Identifique y describa las tres dimensiones de los sistemas de infonnacin. Un sistema de informacin representa una combinacin de 1os elementos de administracin, organizacln y tecnologia. La dimensin de administracin de 1os sistemas de informacin implica Iiderazgo, estrategia y comportamiento administrativo. La dimensin de tecnologa consta de hardware de cmputo, software, tecnologia de adrninistracin de datos y
1a
tecnologa de conectividad de redes y telecomunicaciones
[incluyendo Internet). La dimensin de organizacin de los sistemas de informacin abarcala jerarquia, especialidades funcionales, procesos de negocios, cultura y grupos de inters poltico de Ia organizacin.
4.
Euale los actiuos complementarios que se requieren perct que la tecnologa de informacin proporcione ua-
lor auna empresd. Un sistema de informacin forma parle de una serie de actividades que agtegan valor para adquirir, transformar y distribuir informacin con e1 propsito de mejorar 7a lorta de decisiones, incrementar e1 desempeo organizacional y, a fin de cuentas, arfte:nIat la rentabilidad de Ia empresa. La tecnologa de informacin no puede ofrecer este valor si no se acornpafa de cambios enTa otgantzacin y la adminisftacin denominados activos complementarios. Estos ltimos incluyen nuevos modelos de negocios, nuevos procesos de negocios, una cultura organizacional de apoyo, incentivos parael apoyo e innovacin en 1a administracin, capacitacin y activos soclales como estndares, leyes y reglamentaciones, as como infraestructura de telecomunicaciones. Las empresas que realizan inversiones apropiadas en estos activos complementarios, tambin conocidos como capital organizacional y administrativo, reciben rendimientos superiores de sus inversiones en tecnologa de informacin.
5.
Identifiqwe y describa los enfoques contempordneos pdrct el estudio de los sistemas de informacin y clistinga la iliferencia entre conocimientos de computacin y conocimiento de sistemas cle informacin. El estudio de 1os sistemas de informacin se relaciona con aspectos y conocimientos aportados por disciplinas tcnicas y conductuales. Las disciplinas que contribuyen a1 enfoque tcnico son 1as ciencias de la computacin, las ciencias administrativas y 1a investigacin de operaciones. Las disciplinas que contribuyen a1 enfoque conductual son la psicologa, 1a sociologa y 1a economa. E1 conocimiento de sistemas de informacin requiere 1a comprensin de las dimensiones de organiza' cin y administracin de los sistemas de informacln, as como de 1as dimensiones tcnicas inciuidas en 1os conoclmientos de computacin. El conocimlento de sistemas de informacin se vale tanto de1 enfoque tcnico como del conductual para eI estudio de 1os sistemas de informacin. E1 campo de 1os MIS favorece e1 conocimiento de 1os sistemas de informacin al combinar todas estas discipllnas con una orientacin prctica hacia e1 desarrollo de soluciones de sistemas a problemas del,avida real y e1 manejo de 1os recursos de tecnologa de informacin.
Gaptulo
Trminos clave
"tcf/us complementarios, 24 .elta ilireccin, 77 Cqfal organizacional y adminis*auo, 25 hnocimientos de computacin, 76
(.anocimiento de los sistemas de informacin, 16 Cultura, 78

14 14 T9
futos,
nqnesa digital, 7
htrada,
ercnca
Mranets,
tncones emTtresarales, 1 7
de operaciones, 77
?*encia int e r m e dia, 1 7 Ilanduare de cmputo, 79 Informacin, 74 Infraestructura de tecnologa de informacin (TI), 21 Internet, 19 Intranets, T9
Preguntas de repaso l. Describa tres maneras en las que 1os sistemas de

informacin estn transformando los negocios. 2. Describa las cualidades de una empresa digital.
Por qu son tan s1idas 1as empresas digitales?
3. Enliste y describa seis razones por las cuales 1os sistemas de informacin son tan importantes para las empresas en
dades realiza?
Cu7 es
la actuaTidad.
4. Qu es un sistema de inform acin? eu activila diferencia entre datos e informaciln? . Qu es el conocimiento de 1os sistemas de inforrr'acin? En qu difiere de los conocimientos de
computacin? 7. Enliste
5.
y describa 1as dimensiones de organizacin, administracin y tecnologa de los sistemas de informacin.
!.0. Por qu algunas empresas obtienen mayor vaiol + de sus sistemas de informacin que otrs? aa-_eu .:i, ro1 desempean los activos complementaf ios y el. ; j!^1 j-i::''r! ^ ^capital organizacional y administrativo? _ 'l /ll. Explique la diferencia entre un enfoque . "orrdtl"tual y uno tcnico de los sistemas de inforrrracin en trminos de las preguntas hechas y 1as respuestas dadas. Qu disciplinas principales cil++ tribuyen a la comprensin de los sistemas de'n i,
..:::
,r l
: r
formaci6n?
Preguntas para debatir

1. Los sistemas de informacin son demasiado importantes para dejarTos en manos de especialistas de computacin. Est de acuerdo? por qu s o
Gaso en video
junto con preguntas que le
En el sitio Web del libro encontrar un caso en oi",..],:r que ilustra algunos de los conceptos de este captulo, .
aTrwdarn
I
por qu no?
a analizar el
caso.
'-,
2. Se ha dicho que el activo ms valioso de TLryota es'A la rna:nera de Toyota,,. Debata 1as implicaciones de esta frase para el ro1 que desempean los sistemas de informacin en esa empresa.
34
'
Trabajo en equpo: Anlisis de un sistema de negocos

En grupo con tres o cuatro compaeros de clase, busque en una revista de computacin o de negocios 1a descripcin de un sistema de informacin de una organizacin. Busque en la Web informacin relacionada con 1a empresa para conocerla ms a fondo y prepare una breve descripcin del negocio. Describa e1 sistema que haya elegido en trminos de sus enlradas, procesos y salidas, as como de sus caracterstlcas
,,,, ,, ,. . , r.,,
de organizacin, adrninstracin y tecnologa, y de la importancla de1 sistema paral.a empresa. De ser poslble, muestre en clase su anlisis por medio de un software de presentacln electrnica.
Captulo
Sistemas de informacin en los negocios globales aetuales
35
organ Stanley es una cmpresa g1oba1 de servicios financieros con ms de 600 oficinas en 30 pases y alrededcr de 53,000 empleados. Fue fundada en 1935 y cuenta con oficinas centrales en 1a ciurad de Nueva York. La empresa opera en cuatro e sme ntos : lnstitutional Se curitie s {Yalores Institu- -onales), Asset Management fAdministracin de -'.:ir.os), Retail Brokerage [Intermediacin al Menu::*-: . Discover Card (que ofrece servicios de dicha -:-eta). La elnpresa adquiri e1 negocio de Discover -ald como resultado de su fusin con e1 intermediario .- :r:enudeo Dean Witter Discover and Co. en 1997. La integracin de Morgan Stanley y Dean Wltter :, lugar a una divlsin en los aspectos digital, cultu:.- _, iilosfico extremadamente dificil de superar. -:-:r de los sectores de negocios que ms ha sufrido ;':'r este arreglo ha sldo Intermediacin al menudeo, ;:e maneja 610,000 millones de d1ares en activos : clienles. Intermediacin a1 menudeo ofrece servi-:as integrales de irrter:nediacin, inversln y finan-,rlos a inversionistas i.ndividuales en todo e1 mun;.:- con 9,526 represefltantes a nivel mundial en ms .: 500 establecimlentos a1 menudeo, lncluvenda 485 ::: Estados Unidos. ,1 pesar de 1a fusin, e1 grupo de Intermedlaci.n :- :::enudeo nunca fue aceptado como L1n socio igual :':: e1 resto de Morgan Stanley. Los antiguos emplea::-. Ce Dean Witter se han queiado de que se sienten :.:-:o extraos sin respeto despus de la fusin. E1 :e::l::rriento persiste y, en el mejor de 1os casos, mu,1.,s corredores de esta rea consideran poco estable
-<
real ni historiales de 1as transacciones. Al.qunos de 1os problemas de tecnologa de 1a empresa no se po' dan ocultar a los clientes, quienes se quejaban habitualmente del sitio Web destinado a e1los y de los informes fiscales de fin de ao poco detallados que reciban. Los meiores cottedoles comenzaron a desertar, 11evndose las cattetas de numerosos clientes importantes. Las ganancias provenientes de Intermedia* cin a1 menudeo en particular se desplomaron vertiginosament y los mrgenes se rezagaron respecto a 1os de 1as dems empresas de intermediacin. En esa poca dejaron 1a empresa cerca de 1,500 corredores. Bill Doyle, un anaiista de Forrester Research Inc., seal que en parte una de 1as causas de1 problema se deba a la falta de inversin en tecnologa.
Cuando
e1
mercado accioRario se desplom en el
2001, el director Philip Purcell confiaba en que 1a recuperacin del mercado se dara lentamente. Por tanto, enfoc su estrategia de negocios en maximizar las utilidades en lugar de generar ingresos. La implementacin de esta estrategi.a inclua una reduccin de costos. Cada una de 1as divisiones de Morgan Stan1ey recibi menos fondos para sus operaciones, se
eliminaron empleos y, obviamente, la inversin en tecnologa rio era primordial. Por supuesto, 1os c1culos de Purcell fueron errneos. E1 mercado se recuper en pocos aos y Morgan Stanley no tena 1a capacid"ad para competir en e1 negocio al menudeo. Mientras Morgan Stanley cuidaba sus mrgenes de
ganancia, Merrill Lynch inverta 1,000 millones de d1ares eri nrevos sistemas para sus corredores. La turbulencia en e1 santuario interno de1 liderazgo de Morgan Stanley tarnbin contribuy al infortunio de 1a empresa.
s: :abajo. ]fs an, Intermediacin al menudeo no se inteal resto de 1a empresa. Realizaba plataforma diferente a 1a de en una 'lperaciones -; :-.'isin de intermediacin institucional y los siste::-- de sus empleados no se integraron. Los sistemas r: i-:ermediacin a1 menudeo eran mucho ms anti-
adecuadamenle =i .:-<
::s
que 1os de 1as dems reas de la empresa. Los
::-rdores tenan que acudir a sus ofici.nas los fines ;: se:nana a imprimir resmenes de sus carteras an--:s ie reunitse con sus clientes, porque caba la posi:'-'ead de que
1os sistemas de cmputo obsoletos no
:::rcionaran durante las horas de trabajo normales. l:--';so en esos das inhbiles, 1as PCs de escritorio,
r_r;
'an laliar y 1as imptesoras se atascaban si las ---''Jaban ms de dos usuarios. Los cor-redores reali-
::
r:o haban sido actualieadas durante vados aos,
-3r sus labores sin contar con alguna aplicacin ::: ie s ofreciera cotj.zaciones de acciones en tiempo
Purcell tuvo enfrentamientos con inversionistas. ejecutivos y ex ejecutivos acerca de una gfan cantidad de asuntos, uno de los cuales fue 1a venta de la divisin de tarjetas de crdito Discover, Algunos inversioni.stas incluso queran que Purcell se deshiciera de toda 1a parte de Dean Witter. En marzo d,e1 2005, ocho ex ejecutivos acudieron ante e1 conseio de directares de Morgan Stanley para remover de su puesto a Purcell por la manera poco afortunada en qlle manei Discover e Intermediacin al menudeo. El consejo determin que 1o mejor para la arga:nizacin era mantener a Purcell en su puesto y desprenderse de sus d.ivisiones problemticas. El consejo tambin aprob 1a designacin que hizo Purcell de dos eiecutivos considerados leales a l y a1 consejo.
36
En protesta aTliderazgo de Purcell, dos destacados ejecutivos de la divisin de banca de inversiones renunciaron. A stas les siguieron orras separaciones. Los crticos de Purcell ahora tenan ms argumentos para su destitucin: adems de1 errtico manejo de 1as reas con problemas de la empresa, sus acciones arnenazaban el desempeo del rea fuerte de 1a mislr;.atlabanca de inversiones. Purcell termin por re-
nunciar en junio
de1 2005, ncapaz de
rebatir
1os
reclamos de que sus soluciones a 1os problemas eran

de poco peso en vez de drsticas y de largo alcance, y que sus decisiones lenianTaftnaTidadde proteger su puesto ms que de mejorar a 1a empresa. Fue sustituido por John Mack, un anterior presidente de Morgan Stanley, quienhabiadejado 1a empresa en el 2001 como resultarlo de una lucha de poder con
Purcell. Con el nllevo Tiderazgo, por fin Morgan Stanley ha comenzado a solucionar el probiema de tecnologia en su divisin de Intermediacin al menudeo, la cual fue renomtlrada como Giobal Wealth Management Group (Gmpo de Administraci1n de 1a Riqueza G1obal). La empresa contrat en octubre del 2005 a Eileen Murray como encargada de Operaciones Globa1es y Tbcnologa. E11a 1e reporta directamente a John Mack, con quien tiene un historial profesional muy cercano. Murray se ha compromerido a impulsar las inversiones de Morgan Stanley en tecnolog a paraTa dlvisin de Intermediacin a1 menudeo, expresando: "Esperamos reaTizar mejoras sustanciales" que "ayud.arn a nuestros asesores financleros a d,ar un me.jor servicio a nuestros clientes, y a stos tambin les ayr;.datn a manejar mejor sus relaciones con nosotros". Como prueba, el presupuesto de tecnologiay operaciones del 2006 pata el G1oba1 Wealth Management Group super 1os 500 millones de dlares. Mack tambin trajo a un nuevo jefe para e1 grupo. ste ahora se encuentra bajo el liderazgo de James Gorman, quien tealiz una transformacin exitosa
para7e1,a
en 1a divisin de intermediacin de
Merrill
Lynch.
Mack ha recibido algunas presiones para vend.er Ia divisin de Intermediactn a1 menudeo, algo que se
ha rehusado arealtzar. El piensa que contar con el negocio de Intermediacin a1 menudeo es una inversin para la empresa, porque adems de aportar ingresos provenientes de los inversionistas individuales, le da a Morgan Stanley un canal directo para vender sus propios productos delabanca de inversin. El objetivo de Mack es incrementar elrnargen de utilidad de Intermediacin al menudeo del Global Wealth Management Group, cuyos mrgenes van de1
11 a7 20 por ciento, 1o cual podriahacerlo lar renlab1e como los negocios de sus competidores.
dispuesto arealizat las inversiones necesarias. En e1 inlorme anual del 2005 de 1a empresa, Mack dijo: "Estamos comprometidos a enfrentar este rezago err 1as inversiones" y "vamoE a aelualizat nuestras plataformas de te cnologia y a ofrecer a nuestros asesores financieros y representantes de inversiones un paquete (kit) de herramientas tan competitivo como e1 de nuestros dems compaeros". Algunas de las estaciones de trabajo de los corredores ms abrumados han sido reemplazadas. Los nuevos sistemas estn mejor integrados con 1os sistemas principales, gracias a lo cual los corredores pueden controlar mejor 1as carteras de sus clientes. La empresa planea realizar ms me joras en esm rea con el propsito de que Ios corredores rengan acceso a1 mismo tiempo a todos 1os datos relevantes de sus clientes, incluyendo e1 historial de transacciones, historial de contacto y desempeo de 1a carteta. La consolidacin de todos estos a^spectos requerir varios aos de trabajo. La empresa tambin puso en rnarclna una nueva aplicacin de elaboracin de informes fiscales que cuadra automticamente las prdidas y 1as ganancias y permite a 1os usuarios descargar informacin del sitio Web de los clientes a programas populares de impuestos. Antes de esto, 1os clientes ler.an que lidiar con una confusa rnara.acle cifras para ca1.ca7ar 1as prdidas y ganancias en sus informes fiscales de fin de ao. En respuesta a las peticiones de sus clientes, Morgan Stanley program una actualizacin de su sitio Wbb para mayo de1 2006, rea de 1a empresa que el analista Doyle ca1ific como particularmente debi1. Los servicios en 1nea disponibles para los clientes de Morgan Stanley contaban con recnologa amertor aI 2000. Doyle considera la presencia en la Web como un reto principal porque Morgan Stanley se ha enfocado ms en sus clienres ms ricos que en los pequeos inversionistas. En e1 pasado, 1a empresa daba por hecho que los clientes ms ricos no tenian interes en los servicios en lnea porque ellos eran atendidos directamente por 1os corredores (en tanto que 1os inversi.onstas con carteras -"rlor". a tOO,OOO d1ares tenan que lidiar con 1os centros de servicio a clientes). La investigacin de Forrester demostr 1o contrario: 1os clientes ricos requieren ms participacin activa en el control de sus carteras y, por 1o tanto, desean ms herramienras y servicios en 1nea. Esros clientes prefieren acercarse a sus corredores con sus propias ideas. Corman, como encargado de lntermediacin al menudeo, no debe perder de visra la importancia de 1a tecnoioga en 1nea para su divisin.
Mack ha sealado tanto en pblico como en privado que algunos de 1os negocios de Morgan Stanley no han recibido 1a tecnologa que requieren, y 1 est
Mack y Gorman tambin deben tomar medidas para reparar el cisma que surgi despues de la lusin con Dean Witter. Mack ha estado lratando de inculcar la idea de una "cultura de una sola empresa". La empresa est procurando detener la prdia de 1os
Gaptuto
Sistemas de informacin en los negocics glabales actuales
3?
wred*es ms productivog. Lo$ aumentos de salar*reglas cuents de gastos no son suficientes. Los
er*presas pueden obtener mejores ganancias y 86etrer por ms tiempo sus trab4jos. No es slo e1 nlerna de que eus impresoras se atasquen, sino que se preguntan cunto Ios valora 1a empresa si no eet dispuesta a darles e1 respaldo necesario para que puedan realizat mejor sus labores. Para 1a primavera de1 ?006 se bservaron 1as prime_ rs seales de progreso. En junio del 2006, Morgan
Starrley gener ingresos netos de 1,96 millcnes de dhres durante el segundo trimestre. ,ta divisin de Inal menudeo apor6IST millones de dlalm en rtilidads ante$ de lmpuestos, la cifra ms alta desde el primer tl"imestre del Z5.
FRECUfIITAS DEL CAS0 DE E$TUDfil

1. Por qu Morgan Stanley realiz pocas inversiones en tecnologa?
as
nejores corredole$ siguen con la idea de que en
2. Por qu fr:e perjudicial pNaIa empresa la:fusinl

con Dean Witteer?
3. Por qu Dean Witter y la divisin de Intermediacin al metudeo eran un bUen puntopara incrementar el gasto en sistemas de informacin? (Revise los seis objetivos estratgicos da1os sistcrnsl de informacin descritos en la seccin 1.1). 4. Si usted fuera James Gorman, el nuevo encargado del Global Wealth Management Group, en qu
Miacin
kntes: Edward Con6, .[4organ Stanley: T]ding Sideways',, *Rstnrn on,Noninrrestment'y ,'Follow the Monel, CIO Insiglllt, 4 ds alrrn de1 2006; ,,Morgan Stanley's Mack Attack, , Basilr:ss Wsek, S dejunio del 2006; George Stein y Gregcry Crescl, 'to1organ Sranley Soars as Mack Delives in 2nd eparter {Update2J,, Elioomberg.com, 21 de jnio de1 2006, y wwl4.mrganstaaley,com, accedido el 21 dejunio del 2006.
sistemas de informacin invertirar, Foi qu? Considera que 1os planes de Morgan Stn1ejpar un sstema de informacin a clientes integrado son 1o* adecuados? [Sugerencia: piense en los servicios que a usted le gustara recibir de su banquero o de su corredor de bolsa.]
5. Adems de los auevos sistemas, qu cambios en adminstracin y organizacion se requieren para recuperar e1 crecimiento de 1os ingresos y las utilidades en e1 Global \/balth Management Group?

1.-Libro SIG (Cap.1)

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1.-Libro SIG (Cap.1)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sistemas de

Edmundo Marroqun Ttrvar

ngel Alejandro LpezReyes

Carlos Gustavo Flix Waldbott de Bassenheim

r:ii:ffieffi-m.:ffi ,1. ir,iH,ii.'iirliii;irLiii

Identificar y describir informacin.

Activos complementarios: capital organizactonal y modelo correcto de negocios

1os enfoques contemporneos para eI estudio de los sistemas de infor-

BN'OQUES ACTUALES DE LOS SIS"EMAS DB IFORMAClN EnFoque tcnico

Enfoque conductual trnfoque de este libro: sistemas sociotcnicos

rnacin y distinguir la diferencla entre conocimientos de compulacin y de sistemas de informacln.

MlS BNACCT/ Comprensin de

pedido junto con los de sus de-

Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red

Redisea los procesos de toma de pedidos y de produccin

Sistemas de informacin en ros negocios grobares actuares

DE Los srsTEMAs DE rNFoRMAcrN

EN LOS NEGOCIOS ACTUALES

LA MANERA EN qUE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTN TRANSFORMANDO LOS NEGOCIOS

Organzacones, admnstracin y Ia empresa en red

INVERSIN DE CAPITAL EN TECNOLOCN OE INFORMACIN

La inversin de capital en tecnologa de informacin, definida como hardware, software y equipo de

comunicaciones, creci de 34 a 50% durante el periodo de 1980-2004.

lngresos y Productos de Estados Unidos, 2006.

anuales, equivalentes a 37,000 blbllotecas de1 Congreso de Estados Unidos.

Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

OPORTU NIDADES DE GLO BALIZACI N

Un creciente porcentaje de la economa estadounidense

Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMAGION

Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

Parte Uno 1rganizaciones, administraci6n y Ia empresa en red

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

virtual como e1 de Accentrrle?

sitio Web Accenture.com. En su pgina de

LA INTERDEPENDENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Sistemas de informacin en los negocios globales

Nuevos productos, servcos y modelos de negocos

con que ltnaTiza el captulo 3).

Buenas relaciones con clientes y proveedores

Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red

Toma de decisiones mejorada

Cuando 1as empresas logran uno o ms de estos objetivos de negocios -excelencia

formacin amplia y precisa para la toma de decisiones. El panorama grfico de los

Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

PenspecrrvAs DE Los sIsrEMAs

Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red

Sistemas de informacin en los negocios globares

FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red

DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN SON MS

Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

NIVELES DE UNA EMPRESA

colaboran con la gerencia intermedia.

te, estructura, procedimientos operativos, polticas y cultura. Aqu presentamos

Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red

PRINCIPALES FUNCIONES EMPRESARIALES

Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

Parte Uno 0rganizaciones, administracin y la empresa en red

UPS COMPITE GLOBALMENTE CON TECNOLOEN OE INFORMACIN

Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

las:entradas, procesamiento y salidas de1